Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Annette Fredrich, Bengt Behrend

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1 Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Annette Fredrich, Bengt Behrend 1. Ausgangslage Der Erfolg von Veränderungsprozessen in Unternehmen unterliegt vielfältigen Einflussfaktoren, die in ihrer Wechselwirkung nur bedingt analysierbar und steuerbar sind. (Systemische) Prozessberater 1 begleiten mehr oder weniger theoriegeleitet das Veränderungsgeschehen solcher Prozesse. Die zugrunde liegenden Hypothesen fließen ein in die Prozessarchitektur und begleitende Maßnahmen. Vorhandene Change-Modelle können die Komplexität derartiger Prozesse jedoch immer nur bedingt abbilden. Selbst wenn scheinbar alle Bedingungen eines theoretischen Modells in der Praxis gewährleistet wären (was wohl eher einer Utopie entspricht), ist der Erfolg deshalb noch lange nicht sicher. Außerdem gibt es keine verbindlichen Messgrößen, woran der Erfolg eines Veränderungsprozesses gemessen wird. (Externe) Prozessberaterinnen legen evtl. andere Kriterien an als die Unternehmensleitung. Und selbst wenn diese Kriterien als Grad der Zielerreichung gemeinsam definiert und verabschiedet wurden, sind oft bei groß angelegten Veränderungsprozessen noch geheime Ziele mit im Spiel, die für den Verlauf und die Bewertung des Erfolges eine erhebliche Bedeutung haben können. Wir gehen von der Hypothese aus, dass Veränderungswissen, neben einem soliden, theoretischen Fundament in erster Linie Erfahrungswissen ist je mehr Veränderungsprozesse eine Beraterin begleitet hat, um so sicherer wird sie sich in folgenden Projekten bewegen. Dieses Wissen bleibt z.t. intuitives Bauchwissen, wenn die Erfahrungen nicht systematisch evaluiert und die gewonnenen Erkenntnisse quasi experimentell in den nächsten Veränderungsprozess gezielt eingesteuert werden. In dem von uns durchgeführten alubia-workshop gingen wir u.a. der Frage nach, wie diese Erfahrungen in der Praxis systematisch evaluiert werden und mit welchem Erfolg. Uns interessierte weiterhin, nach welchen theoretischen Modellen neben klassischen Projektmanagementtechniken Prozessbegleiterinnen die Steuerung von Projekten und deren Evaluation vornehmen. Dabei legten wir unsere Erfahrungen zugrunde, dass einige Modelle sich sowohl zur Steuerung als auch zur Evaluation von Projekten eignen, wie z.b. die 8 Schritte der Transformation von Kotter (1996) Um welche Veränderungen geht es hier? Wenn wir hier und im Rahmen des Workshops von Veränderungsprozessen sprechen, dann ist uns bewusst, dass damit zunächst ein definitorisch unscharfes Feld einer Vielzahl durchaus unterschiedlicher Vorhaben auf der Unternehmensebene beschrieben wird. Um die Bandbreite aufzuzeigen geben wir 2 Beispiele: 1 Wir verwenden im Text abwechselnd die weibliche und männliche Form. Es sind aber jeweils Personen beiden Geschlechts gemeint. 1

2 Die Optimierung eines Produktionsprozesses Die Fusion zweier Unternehmen bzw. eine grundlegende und umfassende Umstrukturierung eines Unternehmens Und schließlich stellt sich eine weitere Frage, die sowohl für Steuerung und Evaluation zu differenzierter Betrachtung Anlass gibt: Ist als Veränderungsprozess der komplexe Vorgang einer Umstrukturierung eines Unternehmens (oder die Fusion zweier) mit der Summe aller organisatorischen, wirtschaftlichen, finanziellen, personellen, ggf. technischen Maßnahmen und der damit verbundenen Veränderungen auf der menschlichen Verhaltensebene gemeint? Oder werden als Veränderungsprozesse im Sinne des Change Management- Begriffs auch schon kleinere Teilprojekte verstanden, die einen Teil der Aktivitäten erfassen, der sich primär auf die Verhaltensebene bezieht? Steuerung und Evaluation im Sinne von Messen einer Veränderung sind bei rein quantitativen Aktivitäten (wie z.b. der Optimierung von Produktionsprozessen) kein großes Problem. Schwierig wird es erst dann, wenn man die Akzeptanz der Mitarbeiter im Produktionsablauf als einen wichtigen Erfolgsfaktor einbezieht. Gemäß unserem Verständnis von Organisationsentwicklung ist gerade diese Akzeptanz ein entscheidender Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Veränderungsprozesses. 2. Der Workshop Der zweitägige Workshop Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess sollte dazu dienen, das theoretische Wissen der Beraterinnen und die Erfahrungen aus Veränderungsprozessen strukturiert zu bündeln und zu evaluieren. Der Workshop fand im Rahmen eines wissenschaftlichen Projektes statt, wurde aber bewusst als eine Maßnahme von Praktikern für Praktiker gestaltet,. Die inhaltlichen Ergebnisse können daher nicht als wissenschaftlich fundiert gewertet werden und erheben auch keinen Anspruch darauf. Da die anwesenden Praktiker aber einen hohen Profit zurückgemeldet haben, hat unser Workshop-Konzept im Sinne der wissenschaftlichen Zielsetzung: Lernen von Beratern entscheidende Impulse gegeben. Diese werden im Folgenden erläutert, wobei wir in unseren Auswertungen auf statistische Analysen verzichten und bei einer qualitativen Beschreibung der Ergebnisse bleiben..der Erfolg des Workshops ist den Teilnehmerinnen zu verdanken, die durch ihr Interesse am Thema und die Offenheit, eigene Erfahrungen einzubringen, den Austausch erst möglich gemacht haben. Wir bedanken uns ausdrücklich bei allen Teilnehmern und Teilnehmerinnen 2 des Projektes. Wir, die Gesellschafter des Hamburger BeraterContors sind seit mehr als 12 Jahren in der Unternehmens- und Personalberatung als externe Berater in großen und mittleren Unternehmen unterschiedlicher Branche (Industrie, IT, Energie, Banken, Versicherungen, Medien, öffentliche Institutionen) tätig. Zusätzlich verfügen wir über eigene Erfahrungen aus unternehmensinternen Veränderungsprozessen, die in Projekt- oder Führungsfunktionen begleitet wurden. Branchen unabhängig ist die Begleitung unterschiedlichster Veränderungsprozesse ein Schwerpunkt unserer Beratung. Bei Verän- 2 Anhang 1: Teilnehmerliste 2

3 derungsprojekten in den letzten Jahren wurde der methodischen Evaluation der Prozesse zunehmend stärkere Bedeutung eingeräumt. Hierbei verwendete Methoden und gewonnene Erkenntnisse flossen in die Workshopgestaltung ein. Insbesondere haben wir das von uns entwickelte ChangeController-Konzept im Vergleich mit anderen Steuerungsmodellen zur Diskussion gestellt Zielsetzungen des Workshops Die Ergebnisse des Workshops sollen Antworten auf eine Reihe von Fragestellungen erlauben, die im Kasten wiedergegeben sind. 1.Wie findet Lernen von Beratern im Veränderungsprozess für Veränderungsprozesse statt? 2.Wie wird der Erfolg eines Veränderungsprozesses definiert/ gemessen? 3.Welche theoretischen Modelle gibt es, um Veränderungsprozesse zu steuern und zu evaluieren. 4.Welchen Nutzen haben diese Modelle für die praktische Beratungsarbeit? 5.Wie fließen diese Erfahrungen in neue Veränderungsprozesse ein? 2.2. Konzept und Vorgehen Der Workshop wurde mit 13 internen und externen Prozessberatern durchgeführt, die bereits mehrfach Veränderungsprozesse begleitet haben und somit über ein ausreichendes Erfahrungswissen verfügten. Tabelle 3.1.1: Die Zusammensetzung der Teilnehmergruppe Funktion Teilnehmer Anzahl Veränderungsprozesse intern/extern X Σ interne/r Berater/in extern/r Berater/in Sowohl als auch

4 Im Ergebnis verfügten 11 der Teilnehmer über Erfahrungen aus einer größeren Anzahl von Veränderungsprojekten. Die Teilnehmer sollten bereit sein, eigenes Wissen und eigene Praxisprojekte als Beispiele in den Workshop einzubringen. Hierbei verwendete bzw. im Hintergrund bekannte theoretischen Modelle wurden in der Vorbereitung auf den Workshop von den Teilnehmern abgefragt und sollten nach einem vorgegebenen Muster zur Präsentation im Workshop aufbereitet werden. Der Workshop war als moderierter und strukturierter, kollegialer Erfahrungsaustausch angelegt, um unmittelbaren Lernnutzen aus dem Wissen anderer Kollegen und der strukturierten Reflektion eigener Projekte zu ziehen. Gerade diese Möglichkeit steht insbesondere Einzelberaterinnen oft nur sehr begrenzt zur Verfügung. Zu Beginn des Workshops wurde den Teilnehmern ein Fragebogen ausgeteilt, der Information über die bisherigen Erfahrungen in der Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen liefern sollte. Erhoben wurden dabei folgende Faktoren (siehe Kasten): Anzahl der begleiteten Veränderungsprozesse (siehe Tabelle 3.1.1) Verantwortlichkeit der Teilnehmerinnen in diesen Prozessen Erfahrungen bzgl. eingesetzter Steuerungsmethoden in erfolgreichen und weniger erfolgreichen Projekten Erfahrungen bzgl. der Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren in erfolgreichen und weniger erfolgreichen Projekten Erfahrungen hinsichtlich der Evaluation erfolgreicher und weniger erfolgreicher Projekte Persönliche Lernerfahrungen aus erfolgreichen und weniger erfolgreichen Projekten Im Workshop selber wurden die im Kasten unten beschriebenen Themenschwerpunkte bearbeitet: Typologie von Veränderungsprozessen Kriterien für die Erfolgsmessung in Veränderungsprozessen Präsentation von Modellen zur Steuerung und Evaluation von Veränderungsprozessen Evaluation der Modelle bzgl. ihrer Nützlichkeit/ Anwendbarkeit in konkreten Praxisfällen Handlungsanleitungen für Prozessberater Zum Schluss des Workshops wurde neben der üblichen Feedbackrunde ein Fragebogen ausgeteilt, der den praktischen Nutzen des Workshops als Lernfeld für Berater erfassen sollte. 4

5 3. Inhaltliche Ergebnisse Die im Folgenden referierten Ergebnisse ergeben sich aus der Auswertung der Teilnehmerfragebögen einerseits und den im Workshop erarbeiteten Themen andererseits Anwendung und Nutzen von Steuerungsmethoden in der Praxis Wir befragten die Teilnehmerinnen wie die Projektsteuerung in erfolgreichen und weniger erfolgreichen Veränderungsprojekten durchgeführt wurde und welchen Nutzen bzw. Beitrag die angewendeten Formen der Projektsteuerung für den Projekterfolg hatten. Mehrfachnennungen waren möglich. Projektsteuerung erfolgte über: erfolgreiches Projekt Systematische Meilensteinsitzungen 12 weniger erfolgreiches Projekt 10 8 Sonstiges: Kontinuierliche Feedbackschleifen Definierte Steuerungsmethoden/ Controlling-Instrumente.. 8 Konsequentes Projektmanagement Abb : Vergleich von 13 erfolgreichen mit 13 weniger erfolgreichen Veränderungsprojekten Einsatz der eingesetzten Steuerungsmethoden Die Ergebnisse geben vor allem zwei interessante Hinweise. (1) Es wird insbesondere bei erfolgreichen Projekten kontinuierlichen Feedbackschleifen zur Steuerung ein hoher Erfolgsanteil beigemessen. Dies lässt darauf schließen, dass das Lernen im Prozess und die Möglichkeit zu Kurskorrekturen etc. bewusst als erfolgsbegründende Faktoren erkannt und eingeplant werden. (2) Definierte Steuerungsmethoden oder 5

6 Controlling-Instrumente wurden nur in zwei erfolgreichen Veränderungsprojekten überhaupt angewendet. Dies deutet darauf hin, dass der Erfolgsanteil solcher Steuerungsmethoden bislang nicht erkannt wurde bzw. zu unrecht gering eingeschätzt wurde. Aus unserer Sicht ein eklatanter Mangel. Bei den erfolgreichen Veränderungsprojekten wurden als sonstige Steuerungsmethoden Kickoff-Kickout Veranstaltungen, Selbstreflexion und individuelles Coaching sowie Resonanzgruppen angegeben. Dagegen zeichneten sich die sonstigen Steuerungsmethoden in den weniger erfolgreichen Projekten dadurch aus, dass sie eher zufällig und unregelmäßig eingesetzt wurden. Der Nutzen des Einsatzes der genannten Steuerungsmethoden wurde von fast allen Teilnehmern positiv bewertet Theoretische Modelle zur Steuerung und Evaluation von Veränderungsprozessen Die betrachteten Modelle zur Steuerung und Evaluation Es gibt in der Literatur zahlreiche Untersuchungen über die Mechanismen von Veränderungsprozessen in Organisationen, aus denen Empfehlungen für die Steuerung und Evaluation abgeleitet werden. Obwohl diese Verfahren den anwesenden Teilnehmerinnen weitgehend bekannt waren und z.t. als theoretisches, handlungsleitendes Modell in die Beratungsarbeit implizit einfließen, wurden sie nicht explizit als praktische Steuerungsmodelle genutzt. In unserer Vorab-Befragung waren zwar alle Teilnehmerinnen bereit, einen Praxisfall im Workshop zu präsentieren, es gab aber kaum Rückmeldungen über praktikable und praktizierte Steuerungs- und Evaluationsverfahren. Dies warf die Frage auf, ob die beschriebenen Modelle überhaupt praxistauglich sind. Um dieser Frage nachzugehen, wurden den Teilnehmern 4 unterschiedliche Modelle präsentiert, mit denen wir vom Hamburger BeraterContor in unserer Beratungsarbeit bei der Begleitung von Veränderungsprozessen Erfahrungen gemacht haben. Im Workshop hatten die Teilnehmerinnen dann Gelegenheit, diese Modelle auf einige der mitgebrachten Praxisfälle anzuwenden und anschließend zu bewerten, welchen Nutzen diese Modelle haben könnten. Bei den präsentierten Modellen handelt es sich um Die 8 Schritte der Transformation (John P. Kotter) (5) Die logischen Ebenen der Veränderung (Robert Dilts) (2) Die 5 Disziplinen der lernenden Organisation (Peter M. Senge) (6) ChangeController (Hamburger BeraterContor) Es mag auffallen, dass die ersten drei Modelle alle bereits älter sind. Unsere Recherchen in der neueren Fachliteratur, z.b. bei Heitger und Doujak (2002) (4) haben jedoch ergeben, dass auch deren Konzepte letztlich auf eines oder mehrere der oben erwähnten Grundlagen zurück zu führen sind. Wir haben uns deshalb bewusst auf die Ausgangsmodelle konzentriert. 6

7 Wenn wir im Folgenden die Workshop-Ergebnisse zu den referierten Modellen darstellen, verzichten wir auf deren nähere Erläuterung und setzen sie als bekannt voraus. Eine theoretische Diskussion würde den Rahmen dieses Artikels sprengen Kotter: 8 Schritte der Transformation Kotter, Professor der Harvard Business School, hat Mitte der 90iger Jahre großangelegte Veränderungsprozesse in amerikanischen Unternehmen miteinander verglichen (1996). Dabei untersuchte er, welche Unterschiede zwischen den Prozessen bestanden, die im Sinne der vorher definierten Zielsetzung als erfolgreich bewertet wurden und solchen, die als weniger erfolgreich bewertet wurden. Daraus hat er 8 Kardinalfehler in der Transformation abgeleitet. Gemäß seiner Untersuchung scheiterten ca. 80% aller Veränderungsprozesse, weil sie die folgende Aspekte nicht ausreichend beachtet hatten. 1.Ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels schaffen 2.Die Richtungsweisenden Personen in einer Koalition vereinen 3.Eine Vision für das Unternehmen entwickeln 4.Die entwickelte Vision bekannt machen 5.Andere ermächtigen, gemäß dieser Vision zu handeln 6.Kurzfristige Erfolge sicherstellen 7.Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen 8.Die neuen Lösungswege fest verankern Das Modell wurde als Prozessleitfaden und Hintergrundraster von den Teilnehmerinnen unseres Workshops als sehr nützlich eingeschätzt, wenn die einzelnen Schritte operationalisiert werden. Eine wesentliche Erkenntnis war, dass es einer bewussten, unternehmensspezifischen Konkretisierung bedarf. Als Modell zur Nachbetrachtung und damit als Grundlage zur Evaluation eines Prozesses wurde Kotters Modell ebenfalls als gut einsetzbar angesehen. 7

8 R. Dilts: Die logischen Ebenen Der Veränderung Identität Werte, Grundannahmen Fähigkeiten Verhalten Umfeld Abb Robert Dilts: Die logischen Ebenen der Veränderung Dilts hat sein Modell aufbauend auf den Arbeiten Gregory Batesons (1972/1981) (1) zu den logischen Ebenen in der Systemtheorie entwickelt. Ursprünglich konzipiert für den Einsatz in persönlichen Veränderungsprozessen, hat Dilts das Modell später weiter entwickelt, um damit auch Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen zu steuern. Dieses Modell wurde recht kontrovers diskutiert. Zwar wurde es als gute Strukturierungshilfe zur Analyse von Problemen und zur Auswahl der Ebenen notwendiger Interventionen angesehen. Andererseits wurde angezweifelt, ob ein sehr altes und ursprünglich für die Arbeit mit Einzelpersonen bestimmtes Modell heute von Nutzen für Organisationsentwicklungsprozesse sein könnte. Nach Einschätzung der Teilnehmer eignet es sich nicht für die Prozesssteuerung und das Verständnis von Rollen und Mustern in Organisationen sowie für Interaktionen. Es stellt auch keine Grundlage für ein Evaluierungsinstrument dar. Wohl aber kann mit seiner Hilfe z.b. die Maßnahmenplanung und Transfersicherung nach Team- und Führungskräftetrainings gefördert werden. Aus der Testanwendung des Modells und der anschließenden Diskussion im Workshop ergab sich die Einschätzung, dass das Modell von Dilts zwar nicht allein, wohl aber in Kombination mit den 8 Schritten der Transformation von Kotter gut einsetzbar sei. 8

9 Die Konkretisierung jeder der 8 Schritte kann auf jeder der logischen Ebenen erfolgen. So lassen sich beispielsweise bzgl. des Bewusstseins für die Dringlichkeit des Wandels (1. Schritt der Transformation nach Kotter) folgende Fragen stellen: Was muss im Umfeld verändert werden, damit dieses Bewusstsein entstehen kann? (z.b. Informationen über Soll- und Ist-Zahlen über Hauszeitung) Wer muss was konkret tun, damit das Bewusstsein entsteht? (z.b. jede Führungskraft setzt sich mit ihren Mitarbeitern auseinander) Welche Fähigkeiten werden benötigt, müssen geschaffen werden? (z.b. die Fähigkeit der Informationsbeschaffung und Verarbeitung) Welche Werte und Grundannahmen müssen verändert werden? (z.b. das alles so weitergehen kann wie bisher. Dass das Unternehmen keiner Gefährdung ausgesetzt ist...) Wie muss sich die Identität des Unternehmens/ des einzelnen Mitarbeiters verändern? (z.b. vom konservativen zum innovativen Unternehmen) Senge: 5 Disziplinen der lernenden Organisation Peter Senge, in den 90iger Jahren Leiter des Center for Organizational Learning an der Sloan School of Management des MIT, hat mit seinem Konzept der lernenden Organisation dem Verständnis von Organisationen und der Organisationsentwicklung entscheidende neue Impulse gegeben (Senge, 2003). Nach diesem Modell ist es für die schnelle Anpassungsfähigkeit und das Überleben von Unternehmen notwendig, dass kontinuierlich und aufeinander abgestimmt Lernen auf verschiedenen Ebenen eben den fünf Disziplinen stattfindet. Bei diesen 5 Disziplinen handelt es sich um Personal Mastery: Qualifikation der Individuen Mentale Modelle: Annahmen über die Wirklichkeit überprüfen (Landkarten der Realität) Gemeinsame Vision: Bilder von der angestrebten Zukunft gemeinsam entwickeln Team-Lernen: Synergie erzeugen Systemdenken: Systemische Zusammenhänge erkennen und gestalten Dieses Lernen wird kontinuierlich angestoßen und aufrechterhalten durch einen Feedback-Regelkreis aus Entscheiden, Handeln, Reflexion und Verbindung mit bzw. Deutung des Erlebten. Nach Einschätzung der Teilnehmer fokussiert dieses Modell eher auf die kontinuierliche Evolution der Organisation. Es wurde angezweifelt, ob es für zeitlich befristete Projekte einsetzbar sei. Weiterhin wurde kritisiert, dass dieses Modell zu stark nach innen gerichtet sei und externe Umfeldbedingungen nicht in ausreichendem Maße berücksichtige. Wegen seiner Komplexität sei es schwierig in Organisationen zu vermitteln. Sehr wohl aber sei es nützlich für die Projektdesignentwicklung bei Veränderungsprozessen und die Prozessreflexion im Beraterkreis. Auch Kulturveränderungsprozesse ließen sich mit diesem Modell gestalten Unser Beispiel für eine konkrete Anwendung konnte vom Nutzen der Anwendung dieses Modells überzeugen (ein Führungsnachwuchsförderprogramm wurde in den einzelnen Modulen gezielt an den 5 Disziplinen ausgerichtet, um ein Bewusstsein für die verschiedenen Veränderungsebenen zu schaffen und so einen Kulturwandel im Führungsverständnis zu implementieren.). 9

10 Auch bei dem Modell von Senge wurde eine matrixartige Verknüpfung mit anderen Modellen wie z.b. dem Change Controller als nützlich angesehen HBC: Change Controller Während den drei erstgenannten Modellen eher psychologische und philosophische Erkenntnisse zugrunde liegen, haben wir mit dem von uns entwickelten ChangController Konzept 3 bewusst ein praxisorientiertes Gegenmodell zur Diskussion gestellt, das eine kreative Kombination von Methoden aus dem Projektmanagement, der Problemlöse- und Entscheidungstechnik und dem klassischen Controlling auf der Grundlage der vorgenannten drei eher theoretischen Modelle darstellt. Im Einzelnen werden folgende Schritte durchgeführt (siehe Abb ): Der Veränderungsprozess wird in einzelne Prozessschritte und Phasen unterteilt und diese Schritte werden auf einer Zeitachse angeordnet. Dann werden die qualitativen Kriterien und Messfaktoren für die Zielerreichung ( Erfolgsfaktoren ) in jedem Prozessschritt definiert, um die Ziele zu operationalisieren. Es wird bewertet, wie wichtig diese Ziele für den Erfolg des Gesamtprozesses sind. Nach Beendigung des Prozessschrittes wird der Grad der Zielerreichung eingeschätzt und mit dem Gewicht multipliziert, um ein gewichtetes Ergebnis (Zielerreichungsgrad) zu erhalten. Bei gravierenden Soll-Ist-Abweichungen in den Erfolgsfaktoren werden diese beschrieben und mögliche Gründe diskutiert. Letztlich werden ggf. Nachsteuerungsmaßnahmen entwickelt und beschlossen. Aus Sicht der Workshopteilnehmer besticht das Verfahren durch die hohe Anschlussfähigkeit bei den überwiegend an Zahlen orientieren Unternehmen und Auftraggebern. Es führt zu einer hohen Transparenz, lebt durch kontinuierliche Feedbackschleifen und zwingt zur Zielpriorisierung. Die starke Detaillierung im Verfahren bedingt allerdings auch einen höheren zeitlichen Aufwand. Dies und. eine ggf zu hohe Konzentration auf pseudo-objektive Zahlen sahen die Workshopteilnehmer als mögliche Nachteile des Modells, durch die der Prozess evtl. aus den Augen verloren ginge. Die Operationalisierung der Ziele decke aber mögliche Zielkonflikte bereits in der Planung auf, mit denen dann konstruktiv umgegangen werden müsse. 3 siehe 10

11 Abb : Beispielraster zum Change-Controller 3.3. Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess Wir fragten die Teilnehmerinnen im Vorfeld des Workshops per Fragebogen, welche weiteren Faktoren neben einer strukturierten Projektsteuerung ihrer Meinung nach zum Erfolg bzw. Misserfolg eines Veränderungsprozesses beitrugen. Es sollte angegeben werden, welche Faktoren in erfolgreichen Projekten berücksichtigt, bzw. in weniger erfolgreichen Projekten nicht (ausreichend) berücksichtigt wurden. 11

12 Abb : Vergleich: Berücksichtigung weiterer Erfolgsfaktoren in 13 erfolgreichen und 13 weniger erfolgreichen Projekten Im Workshop wurden dann aus der Erfahrung der Berater heraus weitere Erfolgsfaktoren für einen Veränderungsprozess gesammelt. Die Diskussion verdeutlichte, dass Veränderungsprozesse immer neben offenen auch verdeckte und unbewusste Ziele haben. Erfolgsmessung im Sinne einer Überprüfung der Zielerreichung ist schon deshalb schwierig. Außerdem ist des durchaus üblich, dass sich der Zielfokus von Veränderungsprozessen im Laufe des Projektes noch verändert. Und obwohl sich alle Teilnehmer darin einig waren, dass klare Ziele notwendig für erfolgreiche Veränderungsprozesse sind, wurde doch der Nutzen und die Funktionalität unklarer Zielstellungen für unterschiedliche Stakeholder im Prozess nicht geleugnet. Folgende Erfolgsfaktoren und damit zugleich wichtige Steuerungsinstrumente wurden im einzelnen benannt: Klare, messbare Ziele und laufender Zielabgleich im Prozess Promotoren für die Veränderung an der Unternehmensspitze ein engagiertes Change-Team, dessen Mitglieder ggf. im Prozess auch wechseln sowie eine ausgewogene Zusammensetzung des Projektteams (interne und externe Beraterinnen/ Experten, Vertreter der Stakeholder- Gruppen, Bewahrer und Innovatoren etc...) Klare Entscheidungs-/ und Informationszyklen mit den Entscheidern Beteiligung von Mitarbeitern, Betroffenen, Stakeholdern, Arbeitnehmervertretern, um mögliche Widerstände aufzugreifen und konstruktiv zu nutzen 12

13 Intensive Kommunikation, die über ein Projektmarketing hinaus geht, und Berücksichtigung der Unternehmenskultur im Prozess Ausreichende Ressourcen Evaluation, Steuerung, Controlling: geplant und systematisch; Feedbackschleifen und Lernen aus Misserfolgen; Flexibilität im Prozess Probelauf und Pilotierung Als weiterhin hilfreich in Veränderungsprozessen wurden interne Rahmenbedingungen wie z.b. großer Handlungsdruck, Klarheit, dass das neue Vorgehen Standard wird, Disziplin und eine hohe intrinsische Motivation sowie Engagement benannt. Als Messkriterien für den Erfolg wurden einige Beispiele für inhaltliche Zielerreichung beschrieben, z.b. dass die Kernprozesse innerhalb eines bestimmten Zeitraumes definiert und dokumentiert waren, oder der Turnaround innerhalb eines Jahres geschafft wurde. 4. Lernen von Beratern im Veränderungsprozess Gemäß unserer Ausgangshypothese findet Lernen nur dort statt, wo Erfahrungen reflektiert und evaluiert werden. Wir fragten daher die Beraterinnen im Fragebogen, In welcher Form in ihren erfolgreichen und weniger erfolgreichen Veränderungsprozessen Evaluation stattgefunden hat und ob diese Erfahrungen in weitere Projekte eingeflossen sind. Weiterhin interessierte uns, was sie konkret in den Veränderungsprozessen, die sie begleitet haben, gelernt hätten. Erstaunlich ist das Ergebnis, dass es bei insgesamt 26 berichteten Prozessen nur in 4 Fällen eine systematische Projektevaluation mit dem Auftraggeber gab. Ansonsten wurden die erfolgreichen Projekte deutlich häufiger evaluiert als die weniger erfolgreichen. In unserem Teilnehmerkreis wurde in 13 von 26 Fällen die Chance der Supervision mit Kollegen genutzt. Insgesamt deutet dieses Ergebnis darauf hin, dass Erfahrungslernen in Projekten nur z.t. systematisch erfolgt und genutzt wird. 13

14 Wie wurden Projekte evaluiert? Sonstige systematische Evaluation persönliche Evaluation/Supervision erfolgreiche Projekte weniger erfolgreiche Projekte keine systematische Evaluation andere Form der Evaluation: Abb : Vergleich der Anzahl und Formen von Evaluation in erfolgreichen und weniger erfolgreichen Projekten Die beschriebenen inhaltlichen Lernergebnisse aus der Praxis decken sich weitgehend mit den erwähnten Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess. Beispielsweise wurden folgende Erkenntnisse benannt: Klare Ziel- und Auftragsklärung Konkrete Definition der Erfolgsfaktoren und Messkriterien Breite Partizipation, umfassende Kommunikation, Nutzendarstellung und Stützung der Projektträger für den Erfolg politische Strömungen intensiver beobachten und ggf. gegensteuern, Machtpromotoren sind der entscheidende Faktor Evaluation braucht Zeit und Ressourcen kontinuierliche Zielverfolgung und Zielabgleich Klares Prozessdesign 4.1. Fazit: Wie lernen Berater? Auch wenn Berater aufgrund ihrer intensiven theoretischen und praktischen Erfahrungen in Veränderungsprozessen professionell verschiedene Instrumente zur Prozesssteuerung verwenden ( siehe oben 4.1), so hat der kollegiale Erfahrungsaustausch uns 14

15 doch gezeigt, dass die eigene Reflexion über in der Praxis anwendbare Modelle zur Steuerung und Evaluation von Veränderungsprozessen zu kurz kommt. Insbesondere die Frage, wie theoretische Modelle in die Praxis übersetzt werden können scheint zu wenig reflektiert zu werden. Daraus ergibt sich das Problem, wie Auftraggeber in Veränderungsprozessen vom Einsatz bestimmter Maßnahmen überzeugt werden können. Es ist aus unserer Sicht nutzbringend, theoretische Modelle nicht nur implizit in den Prozess einzuführen, sondern sie mit einer praxisnahen und unternehmensspezifischen Operationalisierung gezielt zur Steuerung einzusetzen. Praxisorientierte Methoden wie z.b. der ChangeController, ermöglichen diese Übersetzungsarbeit. Die Ergebnisse unserer Untersuchung und der Rückmeldung der Workshopteilnehmer bestätigen diese Aussage. Am Ende des Workshops wurden die Teilnehmer mit einem Fragebogen gebeten, den Nutzen des Workshops einzuschätzen. Nutzenbewertung des Workshops (n = 13) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Evaluation fremder Veränderungsprojekte mit Kollegen Evaluation eigener Veränderungsprojekte mit Kollegen Informationen zu verschiedenen Steuerungsmodellen Evaluation von Steuerungsmodellen bzgl. Ihres praktischen Nut zens Kollegialer Erfahrungsaustausch generell sehr hoch hoch mittel gering kein Abb : Antworten auf die Frage: Wie bewerten Sie den Nutzen der verschiedenen Angebote dieses Workshops für Ihre tägliche Arbeit? Es wird deutlich, dass durchweg mehr als die Hälfte der Teilnehmerinnen den Workshop als nützlich für ihr Lernen eingeschätzt haben. Insbesondere wird die Möglichkeit des kollegialen Erfahrungsaustausches sehr positiv bewertet. Weiterhin baten wir die Teilnehmer zu benennen, welche Erkenntnisse sie aus dem Workshop in laufenden oder zukünftigen Veränderungsprozessen umsetzen wollten. Mehrfach wurde genannt, dass die Metamodelle und das Thema Systematisierung von Prozesssteuerung und Evaluation deutlicher ins Bewusstsein gerückt sind. Über die Hälfte der Teilnehmer nahmen sich vor, insbesondere Das ChangeController Konzept in der Praxis auszuprobieren. Dieses Ergebnis zeigt deutlich, dass es einen großen Bedarf gibt, die Wirksamkeit der eigenen Beratung mittels greifbarer Daten zu evaluieren und damit letztlich auch zu vertreten. 15

16 5. Zusammenfassung der Ergebnisse 5.1. Steuerungs- und Evaluationsmethoden Es wurde deutlich, dass vorhandene Modelle zur Steuerung und Evaluation von Veränderungsprozessen zwar zum Know-how von Prozessberatern gehören und als handlungsleitende theoretische Modelle in Einzelfällen Berücksichtigung finden, dass diese jedoch kaum systematisch genutzt werden. Die meisten prozessorientierten Modelle bedürfen einer Übersetzungsleistung durch die Anwenderinnen, um sinnvoll eingesetzt werden zu können. In der Praxis scheint Steuerung und Evaluation weniger instrumentell durchgeführt zu werden. Das hat naturgemäß auch damit zu tun, dass qualitative Ergebnisse von Veränderungsprozessen sich einer Messung im streng mathematischen bzw. betriebswirtschaftlichen Sinne entziehen. Im Prozess findet das Lernen oft in kontinuierlichen Feedbackschleifen statt. Zur Evaluation von Prozessen wird am häufigsten die Supervision mit Fachkollegen genannt. Generell wird die Notwendigkeit und der Nutzen systematischer Steuerungs- und Evaluationsmethoden nicht in Frage gestellt. Die vier von uns zur Diskussion gestellten Modelle wurden kontrovers diskutiert, keinem wurde jedoch generell der Nutzen abgesprochen. Während das Konzept der Lernenden Organisation von Senge kaum als direkt umsetzbar angesehen wurde, haben die Teilnehmerinnen kreativ mit den anderen Modellen experimentiert. Die 8 Schritte der Transformation (Kotter) und die Logischen Ebenen der Veränderung (Dilts) lassen sich aus Sicht der Teilnehmer gut miteinander in der Prozesssteuerung kombinieren. Das ChangeController Konzept vom Hamburger BeraterContor wurde wegen seiner Transparenz und Anschlussfähigkeit an die Zahlen-, Daten-, Faktensprache in Unternehmen als sehr positiv bewertet. Letztlich handelt es sich bei diesem Konzept lediglich um eine kreative Verknüpfung längst bekannter Verfahren aus anderen Methodenbereichen. Es ist zu überlegen, ob es nicht generell zu einer guten Beratungsleistung gehört, die bewährten theoretischen Kenntnisse und Modelle aus dem Change-Management so zu transponieren, dass sie für die operative Veränderungsarbeit nutzbar werden. Der Praxistest der Methoden und die anschließende Diskussion haben gezeigt, dass selbst erfahrene Prozessberater die ihnen bekannten Modelle oft nur eindimensional betrachten und ggf. implizit anwenden. Der kollegiale Austausch über unterschiedliche Erfahrungen mit Modellanwendungen hat zu neuen, kreativen Anregungen geführt. Die kombinierte Anwendung bekannter Modelle ist ein innovativer Beitrag zum Steuern von Veränderungsprozessen, der erst durch den intensiven Erfahrungsaustausch entstanden ist. 16

17 5.2. Erfolgsmessung im Veränderungsprozess Intensiv wurde in dem Workshop die Frage diskutiert, wie denn der Erfolg eines Veränderungsprozesses gemessen werden kann. Messbarkeit setzt voraus, dass Ziele klar und bewusst sind, offen definiert werden und für den Gesamtprozess feststehen, dass die Ziele objektiv beschrieben und im quantitativen Sinne bewertet werden können (was bei betriebswirtschaftlichen Veränderungen i.d.r. durch Soll-Ist-Vergleiche anhand von Daten und Kennzahlen erfolgt). Veränderungsprozesse, die verändertes Verhalten, Denken oder Einstellungen zum Ziel haben, sind nach diesen Anforderungen nicht bzw. nicht unmittelbar messbar. Weiterhin sind Ziele oft unklar, komplex, verdeckt oder auch unbewusst und können sich zudem noch im Laufe eines Prozesses verändern. Außerdem können die Ziele je nach Perspektive (unterschiedliche Stakeholder, interne und externe Prozessverantwortliche, Mitarbeiter und Unternehmensleitung...) unterschiedlich sein. Sie sind also subjektiv (Fredrich, 1996). Damit wird auch die Einschätzung der Zielerreichung eine subjektive sein, so dass die Messbarkeit des Erfolgs im doppelten Sinne subjektiv ist. Unternehmensleitungen wollen objektive, messbare, Ergebnisverbesserungen vorweisen. Nur was ich messen kann ist wahr ist die Maxime aus der wissenschaftlich faktenorientierten Ausbildung der Mehrzahl heute tätiger Manager. Sie brauchen Ziele, die ausreichend im Vorfeld definiert und operationalisiert sind, damit man am Ende auch objektiv bewerten kann, ob sie erreicht worden sind ( z.b. den Turnaround innerhalb eines Jahres geschafft ). Für diese Operationalisierung ist das ChangeControlling Konzept des Hamburger BeraterContors ein brauchbares Instrument. Einig waren sich alle Teilnehmer darin, dass es Gestaltungsfaktoren im Veränderungsprozess gibt, die den Erfolg unabhängig von den inhaltlichen Zielen fördern oder behindern können. Dazu gehörten z.b. eine angemessene Projektarchitektur, Beteiligung von Betroffenen, Machtpromotoren für den Prozess, um nur einige zu benennen Lernen von Beraterinnen Neben einem fundierten Wissen im Change Management scheint sich unsere Hypothese zu bestätigen, dass insbesondere in der Begleitung von Veränderungsprozessen die systematische Reflexion der eigenen Erfahrungen zum Lernen beiträgt. Während es nur selten zu einer Projektevaluation mit den Projektauftraggebern kommt, nutzen viele Berater die Möglichkeit der Intervision mit Kollegen. Jungen Beratern empfehlen unsere Teilnehmerinnen, sich zunächst mit erfahrenen Kollegen zusammen zu tun, um am Modell zu lernen. Ein strukturierter, moderierter Erfahrungsaustausch, wie sie der hier beschriebene Workshop darstellt, wird von den meisten als nützliche Lernplattform angesehen. In unserem Workshop zeichnete sich eine Tendenz ab, dass kollegiale Beratung von externen Beratern mehr genutzt wird als von internen Beratern. Jeder Change Manager sollte sich vielfältige interne und externe Reflexionsmöglichkeiten schaffen, um durch kontinuierliche Feedbackschleifen den Erfolg der Veränderungsprozesse und des eigenen Handelns sicher zu stellen. 17

18 6. Literaturverzeichnis (1) Bateson, G. (1981). Ökologie des Geistes. Anthropologische, psychologische, biologische und epistemologische Perspektiven. Frankfurt: Suhrkamp. (2) Dilts, R. (1990). Changing belief systems with NLP. Cupertino: Meta Publications. (3) Fredrich, A. (1996). Die Angst vor der Komplexität Anspruch und Wirklichkeit systemischer Organisationsentwicklung, Organisationsentwicklung 3, (4) Heitger, B. & Doujak, A. (2002).: harte schnitte, NEUES WACHSTUM, Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Changemanagement. Frankfurt/Wien: Ueberreuter. (5) Kotter, J. P. (1996).: Leading Change, New York: McGraw-Hill Book Company, Harvard Business School Press. (6) Senge, P. M. (2003). Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, (9. Aufl.) Stuttgart: Klett Cotta Verlag. 18

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