Change Management: Die Rolle von Human Resources in Restrukturierungsprozessen am Beispiel von ausgewählten Medienunternehmen

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1 Change Management: Die Rolle von Human Resources in Restrukturierungsprozessen am Beispiel von ausgewählten Medienunternehmen Einzel Bachelor-Thesis Zürcher Fachhochschule HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich eingereicht bei: Ernst Stauffer, lic. oec. publ. vorgelegt von: Christine Bodmer Studiengruppe: FH BBA-GMP06 Adresse: Häuslerweg 6, 8800 Thalwil Thalwil, 26. Februar 2010

2 Executive Summary Change Management entwickelte sich in den Neunzigerjahren aus der Organisationsentwicklung. Der Begriff Change Management hat sich heute umgangssprachlich für alles durchgesetzt, was an Veränderungsprozessen in Unternehmen ansteht. Change Management bezeichnet allerdings nicht das gewählte Konzept von Veränderungsbestrebungen. Schwerpunktmässig beinhaltet es jedoch häufig Restrukturierungen, Geschäftsoptimierung und ähnliches. Die Restrukturierung versteht sich als Veränderung von Prozessen, Systemen und Strukturen und als Folge eines tiefgreifenden Wandels. Bei ihr stehen vor allem harte Faktoren wie Umsatzsteigerung oder Kosteneinsparung im Vordergrund. Der Begriff Business Reengineering wurde ebenfalls in den Neunzigerjahren öffentlich gemacht. Sein Ziel ist es, mittels fundamentalen Anpassungen im Geschäftsmodell eine Optimierung in grösserem Ausmass herbeizuführen. Dabei wurde festgestellt, dass grössere Veränderungen in fast neun von zehn Fällen scheitern. Ein Grund dafür ist das zu geringe Einbeziehen der Betroffenen des Wandels, was zu grossen Widerständen führt und die optimale Umsetzung häufig missraten lässt. Doppler und Lauterburg, selbstständige Organisations- und Managementberater und spezialisiert auf die Begleitung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in Unternehmen sowie Kotter, Experte in Change Management, haben in diesem Zusammenhang in von ihnen herausgegebenen Büchern dargestellt, wie Change Management erfolgreich durchgeführt werden kann. Sie gehen dabei von wichtigen Stufen und Schritten in der Vorgehensweise aus, welche zu berücksichtigen sind. Ein Change Manager als Berater, Begleiter und Unterstützer von Veränderungsbestrebungen in Unternehmen muss bestimmte Voraussetzungen erfüllen, um für diese Aufgabe qualifiziert zu sein. Change Management-Instrumente sind gezielt und in entsprechender Kombination einzusetzen, um den Wandel adäquat vollziehen zu können. Häufig wird Change Management mit Human Resources in Verbindung gebracht. Das Human Resources Management erfüllt je nach Ausgestaltung unterschiedliche Funktionen in Unternehmen. Ulrich, Top Educator in Human Resources, beschreibt in einem seiner Bücher Human Resources und seine Aktionsfelder über vier Funktionen: HR als Strategischer Partner, als Administrativer Experte, als Mitarbeiterförderer und als Veränderungsagent (Change Agent). Human Resources als Change Agent hat ebenfalls ähnlich wie dargestellt in den Konzepten von Doppler und Lauterburg sowie Kotter Schritte zu berücksichtigen, wie Wandel erfolgreich begleitet und unterstützt werden kann. Als Basis dieser Schritte werden grundsätzliche Voraussetzungen wie Strategisches Human Resources, Human Resources-Strategie und Human Resources-Organisation beschrieben. I

3 Die zu berücksichtigenden Schritte und Stufen von Doppler und Lauterburg, Kotter und Ulrich sind sich sehr ähnlich. Für Human Resources lassen sich daraus jeweils pro Schritt respektive Stufe konkrete Aufgaben in Veränderungsprozessen ableiten. Diese Aufgaben gehen von der Erarbeitung einer Human Resources-Strategie, der engen und frühen Zusammenarbeit mit dem Top Management über die Kommunikation, die Planung von Massnahmen, Beratung und Begleitung der Mitarbeiter bis zur Umsetzung und Nachhaltigkeitsprüfung. Die effektiven Aufgaben und die Rolle von Human Resources in den untersuchten Medienunternehmen sind variierend. Entsprechend sind die GAP-Analysen der Vergleich zwischen den effektiven Aufgaben und den auf der Basis der Theorie erarbeiteten, konkreten Aufgaben für Human Resources ungleich ausgefallen: Das Human Resources Management übernimmt in gewissen Punkten eine sehr aktive Rolle bei Restrukturierungsprozessen; in anderen Punkten ist dessen Beitrag weniger stark ausgeprägt. Mit der in der Untersuchung erhaltenen Erkenntnis sowie weiteren Erkenntnissen und Empfehlungen der Human Resources-Leitungen der Medienunternehmen, sind für einen optimalen Einbezug von Human Resources bei Restrukturierungsprozessen folgende Bedingungen gegeben: - Die Mitarbeiter gelten als strategischer Erfolgsfaktor - Das Human Resources Management gilt als strategischer Erfolgsfaktor - Das Human Resources Management setzt sich entsprechend in Aktion Sodann kann Human Resources die konkreten Aufgaben wahrnehmen und wird zum starken Partner bei Restrukturierungsprozessen. Das Handling der weichen Faktoren wie Mitarbeiter, Unternehmenskultur und anderes bleibt eine der grössten Herausforderungen bei Change Management-Prozessen. Oft verhindern fehlende Ressourcen an Zeit und Geld eine adäquate Planung und Durchführung von Veränderungsmassnahmen. Doch auch unter Zeitdruck und bei nötigen Sparmassnahmen können entsprechend angepasste Vorgehensweisen verfolgt werden. Die Investition in weiche Faktoren wird sich mittel- bis langfristig auszahlen, denn deren Berücksichtigung steigert die Motivation, die Leistungsfähigkeit und somit die Produktivität der Mitarbeiter. Und letztlich haben Investitionen in weiche Faktoren auch Einfluss auf das Employer-Branding, das heisst die interne oder externe Wahrnehmung von Unternehmen als attraktiver oder weniger attraktiver Arbeitgeber. II

4 Inhaltsverzeichnis Executive Summary... I Inhaltsverzeichnis... III Ehrenwörtliche Erklärung... VI Vorwort... VII Glossar... VIII 1 Einleitung Ausgangslage Zielsetzungen und inhaltliche Abgrenzung Methodische Vorgehensweise Change Management Entstehung des Begriffs Von der Organisationsentwicklung zu Change Management Konzepte von Veränderungsprozessen Restrukturierung als ein Konzept von Veränderungsprozessen Erfolgreiches Change Management Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens Der Acht-Stufen-Prozess des Wandels Qualifikationen des Change Managers Change Management-Instrumente Human Resources Management Klassische Aufgaben des Human Resources Managements Wandelnde Rahmenbedingungen des Human Resources Managements Zukunftsorientiertes Human Resources Management Change Management und Human Resources Management vereint Human Resources als Change Agent 1: Voraussetzungen und Funktion Voraussetzungen innerhalb Human Resources Funktion von Human Resources als Beschleuniger, Unterstützer und Entwerfer von Vorgehensweisen Human Resources als Change Agent 2: Konkrete Aufgaben...35 III

5 5 Change Management in ausgewählten Medienunternehmen Einleitung Die Medienbranche und ihre Charakteristik Die Medienbranche in der Finanz- und Wirtschaftskrise Überleitung in den empirischen Teil Neue Zürcher Zeitung AG Das Unternehmen Human Resources Management Die Rolle von Human Resources im Restrukturierungsprozess AZ Medien Das Unternehmen Human Resources Management Die Rolle von Human Resources im Restrukturierungsprozess Basler Zeitung Medien Das Unternehmen Human Resources Management Die Rolle von Human Resources im Restrukturierungsprozess Tamedia Das Unternehmen Human Resources Management Die Rolle von Human Resources im Restrukturierungsprozess GAP-Analysen Die Rolle von Human Resources in Restrukturierungsprozessen in Theorie und Praxis GAP-Analyse Fragen- und Antwortpaket A GAP-Analyse Fragen- und Antwortpaket B GAP-Analyse Fragen- und Antwortpaket C GAP-Analyse Fragen- und Antwortpaket D GAP-Analyse Fragen- und Antwortpaket E GAP-Analyse Fragen- und Antwortpaket F GAP-Analyse Fragen- und Antwortpaket G Zusammenfassende Erkenntnis Optimaler Einbezug des Human Resources Managements bei Restrukturierungsprozessen Erkenntnisse und Empfehlungen aus der Praxis Bedingungen für einen optimalen Einbezug von Human Resources IV

6 8 Schlussfolgerung Anhang Quellenverzeichnis Literatur Internet Broschüren, Geschäftsberichte Interviews Nicht veröffentlichte Quellen Übrige Verzeichnisse Abkürzungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis V

7 Ehrenwörtliche Erklärung Ich bestätige hiermit, dass die vorliegende Bachelor-Thesis selbstständig durch die Verfasserin und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde, die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden und diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde. Thalwil, 26. Februar 2010 Christine Bodmer VI

8 Vorwort Sparmassnahmen, Restrukturierungen, Stellenabbau. Nicht nur die zurzeit herrschende Wirtschaftslage, auch der generell stetige Leistungs- und Kostendruck zwingt Unternehmen, sich dem laufend ändernden Wettbewerb anzunehmen, um überleben zu können. Unter anderen war in den letzten zwölf Monaten die Medienbranche im Zusammenhang mit Sparmassnahmen oft in der Tagespresse erwähnt. Wie managen Medienunternehmen Restrukturierungsmassnahmen? Und welche Rolle hat deren Human Resources Management bei solchen Veränderungsbestrebungen? Diese und andere Fragestellungen veranlassten mich, das Thema der vorliegenden Diplomarbeit zu bearbeiten. Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit werden nach einer Einführung Change Management- Konzepte für ein erfolgreiches Change Management sowie Human Resources generell und dessen klassische Ausgestaltung vorgestellt. Im Anschluss werden die vorgestellten Change- Konzepte und Human Resources vereint; unter anderem sind dort erarbeitete, konkrete Aufgaben für Human Resources dargestellt. Im zweiten, empirischen Teil wird aufgezeigt, ob und wie die konkreten Aufgaben für Human Resources bei ausgewählten Medienunternehmen Anwendung finden. Die Ergebnisse sind einerseits pro Unternehmen und im Anschluss daran für den direkten Vergleich in Abweichungs-Analysen (GAP-Analysen) dargestellt. Unter Berücksichtigung der Ergebnisse, der GAP-Analysen, der dabei erhaltenen Erkenntnis sowie weiteren Erkenntnissen und Empfehlungen aus der Praxis werden zum Schluss die Bedingungen für einen optimalen Einbezug von Human Resources bei Restrukturierungsprozessen aufgeführt. Die letzten sechs Monate waren eine interessante und lehrreiche Zeit. Sie forderte einerseits eine sehr intensive Auseinandersetzung mit dem Thema, andererseits auch eine genauso präzise Planung und Durchführung bis hin zum letzten Punkt dieser Arbeit. Es war spannend, mich mit dem Thema und mit diesem Lernprozess auseinander zu setzen. An dieser Stelle danke ich ganz herzlich und insbesondere Felix Peter (Neue Zürcher Zeitung AG), Herbert Flühmann (AZ Medien), Claudia Wahlen (Basler Zeitung Medien) und Jacqueline Wüthrich (Tamedia) für die interessanten Interviews und dem damit ermöglichten Einblick in ihre Arbeit. Ebenfalls danke ich meinem Referenten Ernst Stauffer, der mich begleitete und mit wertvollen Ratschlägen zur Seite stand. Mein Dank gilt nicht weniger meiner Familie, die mir grossen Beistand leistete. Und schliesslich danke ich meinen Studienkollegen für den fruchtbaren Austausch sowie allen weiteren Personen, die in irgendeiner Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Der Einfachheit halber und zur besseren Verständlichkeit wurde in dieser Arbeit für die generelle Bezeichnung von Personen die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten in gleicher Weise auch für die weibliche Form. Ich wünsche der Leserschaft eine interessante Lektüre. Die Verfasserin Thalwil, 26. Februar 2010 VII

9 Glossar Begriff aggregiert Change Agent Change Manager Employer-Branding GAP-Analyse Harte Faktoren High Performer lessons learnt redundant Stakeholder Task-Force top-down Weiche Faktoren Bedeutung zusammengefasst, zusammengeführt Veränderungsagent als Berater, Begleiter, Unterstützer von Unternehmen in Veränderungsprozessen. Im Unterschied zum Change Manager übernimmt der Change Agent im Wandel meist einen gewissen Teil in der Beratung und Begleitung. Veränderungsmanager als Berater, Begleiter, Unterstützer von Unternehmen in Veränderungsprozessen. Im Unterschied zum Change Agent übernimmt der Change Manager im Wandel grundsätzlich die Gesamtverantwortung in der Beratung und Begleitung. Identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Abweichungs-Analyse. Stellt die erwarteten Prognosewerte bei Fortführung der bisherigen Strategie den geplanten Soll-Werten (Zielwerten) gegenüber. Hier: Zeigt die Abweichungen zwischen den empirischen Ergebnissen und der Theorie auf. Harte Faktoren sind Einflussgrössen auf den Erfolg eines Unternehmens, welche objektiv quantifizierbar und buchhalterisch erfassbar sind (Umsatz, Gewinn, Kostenaufwand und andere). Mitarbeiter mit einer überdurchschnittlichen Leistung. Gemachte Erfahrungen oder gezogene Lehren aus einer Handlung. doppelspurig, überzählig, nicht benötigt Person oder Gruppe, die betroffen ist von den Aktivitäten eines Unternehmens (Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre et cetera). Einberufene Arbeitsgruppe, die ein spezifisches, im Kontext hoch aktuelles, meist auch risikobehaftetes Thema bearbeitet. Weg von Informationen oder Vorgängen von oben (Unternehmensleitung) nach unten (Mitarbeiter). Weiche Faktoren sind Einflussgrössen auf den Erfolg eines Unternehmens, welche nicht objektiv quantifizierbar und buchhalterisch erfassbar sind (Mitarbeiter, Klima, Unternehmenskultur und andere). VIII

10 1 Einleitung Im Folgenden werden die Ausgangslage, die Zielsetzungen und die inhaltliche Abgrenzung sowie die methodische Vorgehensweise dieser Arbeit vorgestellt. 1.1 Ausgangslage Die Finanz- und Wirtschaftskrise war und ist teilweise noch immer für viele Wirtschaftsteilnehmer in einer Form spürbar. Gewisse Unternehmen sind weniger hart, andere wiederum stärker von deren Auswirkungen betroffen. Das führt dazu, dass einige Unternehmen gezwungen sind, ihre Strategie und ihre Geschäftsfelder zu überdenken, Strukturen und Prozesse effizienter zu gestalten und teilweise sogar ganze Produkte zu streichen. Der Wandel scheint aber nicht nur wegen der Finanz- und Wirtschaftskrise, sondern in den letzten Jahren generell die einzige Konstante zu sein. Veränderungen, die dadurch laufend nötig werden, haben in Unternehmen auch immer Einfluss auf die kleinste Einheit: den Mitarbeiter. Gerade in tiefgreifenden Veränderungsprozessen ist es wichtig, Mitarbeiter möglichst frühzeitig mit ein zu beziehen und zu begleiten, da die Massnahmen oft auch schwerwiegende Konsequenzen für sie haben können. Die Frage stellt sich nun, wie sich Medienunternehmen solchen Herausforderungen annehmen. Die Medienbranche, die als sehr dynamisch wahrgenommen wird, sich rasch dem Markt anpasst und gegebenenfalls entsprechend rasch Veränderungen umsetzen muss. Diese Beobachtung gab Anlass, entsprechenden Fragestellungen nachzugehen, welche in der vorliegenden Arbeit bearbeitet werden. 1

11 1.2 Zielsetzungen und inhaltliche Abgrenzung Ein Hauptziel der vorliegenden Diplomarbeit besteht darin, darzustellen, welche Rolle Human Resources in Restrukturierungsprozessen in ausgewählten Medienunternehmen spielt und sodann die Rolle und die wahrgenommenen Aufgaben mit dem aus der Theorie gewonnenen Wissen zu Change Management-Prozessen zu vergleichen. Des Weiteren soll als zweites Schwerpunktziel mit den Untersuchungs-Ergebnissen eruiert werden, welche Bedingungen gegeben sein müssen, damit Human Resources optimal bei Restrukturierungsprozessen mit einbezogen werden kann. Zur Erreichung dieser Ziele werden folgende Fragestellungen aufgegriffen und bearbeitet: Wie sollten Change Management-Prozesse gemäss Theorie angegangen und durchgeführt werden? Welche Aufgaben und welche Rolle könnte Human Resources abgeleitet aus der Theorie bei Restrukturierungsprozessen wahrnehmen? Wie ist das Human Resources Management in den ausgewählten Medienunternehmen in der Führungsstruktur eingebettet und welche Funktionen erfüllt es? Wie wurde ein ausgesuchter Restrukturierungsprozess unter Berücksichtigung der Aufgaben und Rolle von Human Resources in den ausgewählten Medienunternehmen durchgeführt? Hat dabei das Human Resources Management der einzelnen Medienunternehmen die aus der Theorie abgeleiteten Aufgaben wahrgenommen? Unterscheiden sich die Aufgaben und die Rolle der einzelnen Human Resources Managements der Medienunternehmen? Welche Bedingungen müssen gegeben sein, um Human Resources mit den Erkenntnissen aus der Praxis optimal bei Restrukturierungsprozessen mit einbeziehen zu können? Die Analyse bei den Medienunternehmen beschränkt sich auf die Aufgaben respektive die Rolle von Human Resources bei Restrukturierungsprozessen. So ist vor allem bei der Betrachtung der GAP-Analysen wichtig zu erkennen, dass nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Bewertungen bei der Analyse aller oder anderer Aufgaben im Restrukturierungsprozess bei den entsprechenden Medienunternehmen analog ausfallen würden. Andere Formen von Change Management-Prozessen sowie weitere Begrifflichkeiten und Aspekte des Change Managements werden wo möglich und nützlich teilweise aufgeführt; sie werden jedoch nicht im Detail erläutert. Bei den konkreten Aufgaben für Human Resources und den Bedingungen zum optimalen Einbezug von Human Resources bei Restrukturierungsprozessen handelt es sich um Empfehlungen. Diese Empfehlungen basieren auf den Informationen aus den theoretischen Ausführungen, auf den empirischen Analysen der Human Resources Managements sowie den Erkenntnissen daraus. Sie können nicht als allgemeingültig betrachtet werden. 2

12 1.3 Methodische Vorgehensweise Der erste Teil der vorliegenden Arbeit (Kapitel 2 bis 4.1) bezieht sich auf Literatur zu den Themen Change Management generell, Change Management-Instrumente, Human Resources Management und Human Resources als Change Agent. Die Literaturrecherche dazu fand in den Institutsbibliotheken der Universität Zürich und im Internet statt. In Kapitel 4.2 wurden anhand der theoretischen Ausführungen konkrete Aufgaben zum optimalen Einbezug von Human Resources bei Restrukturierungsprozessen erarbeitet respektive abgeleitet. Daraus folgten die Fragen zur anschliessenden Untersuchung der Aufgaben und der Rolle von Human Resources bei Restrukturierungsprozessen bei den ausgewählten Medienunternehmen. Gleichzeitig zur Theorierecherche und -bearbeitung wurden Kontakte zu Medienunternehmen aufgebaut. Vier von fünf angefragten Medienunternehmen haben sich bereit erklärt, für ein ausführliches Interview zur Verfügung zu stehen. Dies waren die Medienunternehmen Neue Zürcher Zeitung AG, AZ Medien, Basler Zeitung Medien und Tamedia. Im zweiten, empirischen Teil der vorliegenden Arbeit (Kapitel 5) wurde sodann mittels qualitativer Erhebung anhand von vier teilstrukturierten Interviews mit der jeweiligen Human Resources-Leitung der Bezug zur Praxis herbeigeführt und die Aufgaben und die Rolle von Human Resources analysiert. Neben den Interviews konnten im Rahmen der Treffen sowie mittels Konsultation von Geschäftsberichten, Unternehmensbroschüren und der Recherche auf den Firmen-Homepages weitere Informationen zu den Unternehmen und zu dessen Human Resources Management in Erfahrung gebracht werden. Im Anschluss an die Interviews wurden die Resultate der einzelnen Unternehmen mit Bezug zur Theorie in GAP-Analysen aufgeführt und beurteilt (Kapitel 6). Die Bedingungen zum optimalen Einbezug von Human Resources bei Restrukturierungsprozessen wurden anhand der Erkenntnisse und Empfehlungen aus der Praxis unter Kapitel 7 erarbeitet. 3

13 2 Change Management In den folgenden Ausführungen wird Change Management und sein Ursprung erläutert. Im Anschluss daran folgt die Erklärung des Begriffs Restrukturierung als ein Konzept von Veränderungsprozessen. Die erfolgreiche Planung und Umsetzung von Change Management wird sodann in den nachfolgenden Abschnitten vorgestellt. 2.1 Entstehung des Begriffs Ursprünglich entwickelte sich Mitte der Siebzigerjahre der Begriff Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist eine Form der Unternehmensentwicklung, die bei der Analyse von Unternehmensprozessen und den daraus abgeleiteten Entwicklungsprozessen nicht nur Strukturen und deren Wirtschaftlichkeit, sondern im gleichen Masse auch die Bedürfnisse der Führungskräfte und der Mitarbeiter als direkt Betroffene berücksichtigt. 1 Der bei der Organisationsentwicklung verfolgte Ansatz lässt sich durch drei Hauptelemente beschreiben: - Es handelt sich um einen längerfristigen, ganzheitlichen Entwicklungsprozess - Die Betroffenen sind gleichzeitig Beteiligte (Mit-Entwickler) - Es gilt das Prinzip Hilfe zur Selbsthilfe 2 Die Organisationsentwicklung verfolgt das Ziel, das Streben nach Gewinn und die soziale Verantwortung eines Unternehmens auf natürliche Weise in Einklang zu bringen. Das Erreichen dieses Ziels gelang in der Praxis allerdings nicht immer, jedoch häufig. Die Szene der Organisationsentwicklung zog aber auch viele Vertreter an, die primär humanistische Ziele verfolgten und die Meinung vertraten, die Produktivität würde sich von alleine einstellen, wenn es den Mitarbeitern einfach gut geht. 3 1 Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 89/90 3 Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S.90 4

14 2.2 Von der Organisationsentwicklung zu Change Management In den Neunzigerjahren veränderte sich die wirtschaftliche und auch die gesellschaftliche Lage rasant: Der Wettbewerb wurde stärker, die Ressourcen knapper, die Geschäfte richteten sich immer stärker auch global aus. Unternehmen fusionierten und alte traditionsreiche Unternehmen verschwanden teilweise ganz von der Bildfläche. Diese Veränderungen verursachten, dass die Lebensdauer von Unternehmen insgesamt drastisch abnahm. Auch das soziale Klima in der Wirtschaft wurde harscher. Ein wichtiger Treiber dieser Veränderung ist die Innovation der Informationstechnologie. Des Weiteren sind auch die immer stärkere Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen sowie kürzere Produktlebenszyklen Elemente dieser Veränderung. Die Zukunft wird nicht weniger davon betroffen sein: schärfer werdender Wettbewerb und Innovationsdruck beschleunigen diese Prozesse weiterhin. 4 Angesichts dieser veränderten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lage, die Schnelllebigkeit und Dynamik im Vordergrund hat, mussten Wege gesucht werden, um Veränderungsprozesse effizienter zu gestalten und anzukurbeln. Auf der Basis der Organisationsentwicklung werden die teilweise offenen Entwicklungsprozesse nun in gezielte Veränderungsprozesse umgewandelt, überschaubar und klar strukturiert. Zweitens wird die Orientierung nicht nur auf den Prozess der Veränderung, sondern auf das zu erzielende Ergebnis fokussiert. Drittens wird viel stärker als bisher auch das Umfeld des Unternehmens (Wettbewerb, Märkte, Politik und Gesellschaft) als Einflussgrösse auf Chancen und Risiken eines Unternehmens berücksichtigt. Viertens werden die betroffenen Mitarbeiter darauf eingestimmt, dass Veränderungen auch negative Seiten haben, die Ängste, Unsicherheit und Unbehagen hervorrufen. Und fünftens soll Selbstverantwortung als Ergänzung zu Hilfe zur Selbsthilfe ein wichtiger Teil des Change Managements sein. 5 Change Management hat den Begriff Organisationsentwicklung stark verdrängt. Der Anspruch des Change Managements liegt darin, den Wandel aktiv voranzutreiben. Es impliziert Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und Nachhaltigkeit. Change Management als Überbegriff kann situativ unterschiedliche Konzepte von Veränderungsprozessen verfolgen. 6 4 Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 90/91 5 Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 93/94 6 Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 96/97 5

15 Veränderungsbedarf 2.3 Konzepte von Veränderungsprozessen Wie im vorigen Abschnitt erläutert gibt es verschiedene Konzepte, Veränderungsbestrebungen anzugehen. Die folgende Abbildung veranschaulicht die wesentlichsten Konzepte. sehr hoch Reengineering, Sanierung/Krise Strategisches Redesign, Ganzheitliches Change Management Organisationsentwicklung Kaizen, KVP, Lean Management Lernende Organisation gering Veränderungsbereitschaft Abbildung 1: Die fünf wesentlichsten Konzepttrends 7 sehr hoch Ursachen und Gründe, die zu Veränderungsprozessen führen, spiegeln sich in der Wahl des Konzepts. Die Wahl des Konzepts wiederum birgt sodann auch unterschiedliche Herausforderungen. Change Management ist meist kurz- bis mittelfristig angelegt. Der Begriff hat sich heute umgangssprachlich für alles durchgesetzt, was an Veränderungen in Unternehmen ansteht. Zu erwähnen ist hier jedoch, dass der Begriff Change Management nicht für das gewählte Konzept eingesetzt werden kann. Schwerpunkte des Change Managements sind jedoch Restrukturierungen, Auslagerungen, Sanierungen, Kostensenkungsprogramme und/oder Geschäftsoptimierung. Faktoren für nachhaltigen Erfolg setzen entsprechendes Leadership und Prozessorientierung voraus. 8 Im Folgenden wird auf das Konzept Restrukturierung näher eingegangen. 7 Quelle: Kraus Georg / Becker-Kolle Christel / Fischer Thomas 2006, S Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S

16 2.4 Restrukturierung als ein Konzept von Veränderungsprozessen Restrukturierung, in der Abbildung 1 unter den Begriffen Reengineering, Sanierung/Krise einzuordnen, ist bei Unternehmen der wichtigste Anlass für Veränderungen. Die eingangs erwähnte verkürzte Lebensdauer vieler Faktoren eines Unternehmens macht Restrukturierungen immer wieder notwendig. 9 Die Restrukturierung versteht sich als Veränderung von Prozessen, Systemen und Strukturen und als Folge eines tiefgreifenden Wandels. 10 Ziele im Vordergrund sind Kosten zu optimieren, Zeit einzusparen sowie die Qualität und den Service zu verbessern. 11 Das Reengineering-Konzept ist top-down angeordnet. In seiner Vorgehensweise stehen vor allem harte Faktoren im Mittelpunkt, der Mensch spielt dabei eine eher untergeordnete Rolle. In einem ersten Schritt wird die Ausgangslage des zu verändernden Bereiches analysiert und daraus die entsprechenden operativen (und gegebenenfalls strategischen) Ziele festgelegt. Im zweiten Schritt werden Prozessanalysen durchgeführt, um anschliessend die zu verbessernden Prozesse zu optimieren respektive neu zu designen. In diesem Schritt geht es vor vor allem darum, betriebliche Abläufe auf die veränderten Herausforderungen auszurichten. Dazu gehören beispielsweise die Verlagerung von Entscheiden und von Verantwortung auf Prozessverantwortliche, das Vereinigen von Funktionen, das Vermeiden von redundanten Schnittstellen und anderes. 12 Die entsprechenden Massnahmen bedürfen nach ihrer Umsetzung eines professionellen Controllings, um deren Wirksamkeit zu überprüfen. Je nach Ergebnissen sind weitere Anpassungen vorzunehmen. 13 Der Begriff Business Reengineering als Radikalkur für Unternehmen wurde 1993 von den Gründern dieser Managementtheorie Michael Hammer und James Champy erstmals öffentlich gemacht. Ziel des Business Reengineering ist es, eine Optimierung in grösserem Ausmass herbeizuführen. Dabei werden fundamentale Anpassungen im Geschäftsmodell vollzogen, um sich auf den Markt auszurichten. 14 Hammer und Champy haben selbst eingesehen, dass grössere Restrukturierungen in fast neun von zehn Fällen misslingen. Dafür werden zwei Gründe verantwortlich gemacht: - Die komplette Umgestaltung eines Unternehmens unter Berücksichtigung von rein harten Faktoren stellt kein gutes Erfolgsmodell dar. Häufig sind komplexe Zusammenhänge in einem Unternehmen nicht 1:1 abbildbar. Da nicht jeder Geschäftsvorfall voraussehbar ist, können auch nicht alle Normen für dessen Gelingen geplant werden. - Die Betroffenen, nämlich die Mitarbeiter, werden nicht oder nur am Rande mit einbezogen. Das führt zu grossen Widerständen und lässt die erfolgreiche Umsetzung und Nachhaltigkeit in der Realität oft missraten Vgl. Classen Martin 2008, S Vgl. Krüger Wilfried 2006, S Vgl. Hammer Michael / Champy James 1994, S Vgl. Kraus Georg / Becker-Kolle Christel / Fischer Thomas 2006, S Vgl. Kraus Georg / Becker-Kolle Christel / Fischer Thomas 2006, S Vgl. Kraus Georg / Becker-Kolle Christel / Fischer Thomas 2006, S Vgl. Kraus Georg / Becker-Kolle Christel / Fischer Thomas 2006, S. 24 7

17 Abbildung 1 veranschaulicht diese Erkenntnis. Daraus ist ersichtlich, dass der Veränderungsbedarf bei Reengineering, Sanierung/Krise sehr hoch, die Veränderungsbereitschaft jedoch sehr gering ist. 8

18 2.5 Erfolgreiches Change Management In der Literatur finden sich verschiedene Vorgehensweisen, damit Change Management erfolgreich umgesetzt werden kann. In den folgenden Ausführungen werden zwei Konzepte vorgestellt. Im Anschluss daran werden die Qualifikationen eines Change Managers erläutert sowie Change Management-Instrumente vorgestellt Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, seit vielen Jahren selbstständige Organisations- und Managementberater und spezialisiert auf die Begleitung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in Unternehmen, nennen in ihrem Buch Change Management (2008) sechs Schlüsselfaktoren des erfolgreichen Vorgehens beim Wandel. 1. Energie wecken und Vertrauen schaffen Wie unter 2.4 dargestellt, ist das Nichtbeachten der Betroffenen, sie zu überrumpeln oder ihnen ein pfannenfertiges Menü zu servieren, einer der Faktoren des Misslingens. Es ist daher von grosser Bedeutung, Betroffene vorzeitig mit ein zu beziehen, sie über die Vorhaben zu informieren und sich so mit ihnen und ihrer Ausgangslage zu befassen. Die betroffenen Mitarbeiter sind Individuen, unterschiedlich nahe am Thema und haben unterschiedliche Meinungen und Ansichten, wie man Veränderungen angehen sollte. Es muss also unter Berücksichtigung des Individuums ein grundsätzliches Problembewusstsein geschaffen werden, damit überhaupt eine prinzipielle Bereitschaft entsteht, sich mit den anstehenden Veränderungsvorhaben auseinanderzusetzen. Einzelne, individuelle Aspekte können mit den Betroffenen auch separat und in Ruhe angeschaut werden. Vom Bewusstsein des Problems hängt letztlich auch die Höhe der Motivation ab, mit der sich die Betroffenen an der Umsetzung engagieren Denken in Prozessen statt in Strukturen Laufende Anpassungen sind die Regel, wenn Unternehmen sich an den immer schneller ändernden Bedürfnissen der Märkte orientieren möchten. Je flexibler die interne Organisation ausgestaltet ist, desto einfacher sind die laufenden Anpassungen durchzusetzen. Doch viele Unternehmen haben träge Organisationsstrukturen, die sich nur langsam verändern lassen, da klare und geregelte Abläufe deren Charakter prägen. Selten gibt es Organisationen, die dem Grundsatz Structure follows Function Folge leisten und nicht von längerfristigen Strukturen ausgehen. Das Denken in Prozessen bedeutet deshalb, das ursprüngliche Manager-Bild loszulassen und sich zum Chaos-Piloten zu entwickeln, der im dynamischen System die vorhandenen Kräfte erkennt und umlenkt, statt sie zu zerstören. Die Herausforderung, sich diesem dynamischen Denk- und Handlungsansatz zu stellen, ist für alle gegeben, welche in turbulenten Zeiten erfolgreich führen wollen Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 115/ Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 118/119 9

19 3. Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten Jedes Unternehmen wird beeinflusst von den auf sich wirkenden Faktoren. Das sind Märkte, Kunden, Wettbewerb, gesetzliche Bestimmungen, Wirtschaftslage et cetera. Diese Faktoren bestimmen massgeblich über Erfolg oder Misserfolg. Das Unternehmen muss daher diese Faktoren berücksichtigen, beobachten und sie in seine Entscheidungen mit einbeziehen, um überleben zu können Vernetzung durch Kommunikation Die Unternehmen verfügen über viele Informationen, die sie benötigen, um erfolgreich überleben zu können. Doch häufig sind diese Informationen nicht sichtbar und zugänglich, da sie von Funktionsträgern oder ganzen Bereichen geheim gehalten werden. Diese Informationen werden daher nicht abgerufen und gelangen folglich auch nicht zur Verarbeitung. Es ist deshalb eine unabdingbare Managementaufgabe, die interne Vernetzung im Unternehmen zu fördern und durch Kommunikation sicherzustellen. Das Unternehmen muss also zum lernenden System herbeigeführt werden, denn nicht einzelne, isolierte Informationen sind gefragt, sondern Kommunikation im Dialog. Das bedeutet, dass Leadership nicht vom Schreibtisch aus passiert. Es muss mit den Mitarbeitern kommuniziert werden, die Mitarbeiter müssen angehört werden und es muss in sie hinein gefühlt werden. Dadurch können Zweifel und Widerstände abgebaut oder ganz verhindert werden und Vertrauen entstehen, was wiederum ermöglicht, die Problemstellung zu verdeutlichen. Je anfälliger die Themen und je stärker die Interessen der Betroffenen in Gefahr sind, desto mehr Zeit und Geduld muss eingesetzt werden, um sie an Veränderungen heranzuführen Von aussen nach innen organisieren Zwei Erkenntnisse sind nun als verbindende Elemente zu betrachten: Ein Unternehmen ist nur im Zusammenspiel seiner relevanten Umwelten zu definieren und die Struktur soll sich an den Bedürfnissen und der Funktion orientieren nicht umgekehrt. 20 Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre sind in diesem Sinn die Stakeholder des Unternehmens. Wünschenswert wäre eine ausgeglichene Berücksichtigung ihrer Ansprüche. In der Realität ist dies jedoch nicht immer möglich. Es stellt sich daher die Frage, welche Gruppe prioritär berücksichtigt werden soll und welche Konsequenzen dies für das Unternehmen bedeutet. Den Bedürfnissen der Mitarbeiter Vorzug zu geben würde bedeuten, von innen nach aussen zu organisieren. In einer Zeit der starken Beeinflussung von aussen ist diese Variante sehr riskant. Den Bedürfnissen der Aktionäre Vorzug zu geben kann bedeuten, das Unternehmen aufzuteilen, zu fusionieren oder es eventuell ganz zu schliessen. Kunden und Mitarbeiter würden sehr gering berücksichtigt. Diese Variante kann sehr rasch an die Substanz gehen. Den Bedürfnissen der Kunden Vorzug zu geben bedeutet, das Unternehmen von aussen nach innen zu organisieren, da die Strategien, Ziele und operativen Massnahmen alleine auf den Markt und die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Es bedeutet auch, dass alles, was sich den Schritten der Prozesskette zur Erlangung eines produktiven Mehrwertes in den Weg stellt, bekämpft werden muss. Diese Variante vernachlässigt kurzfristig immer wieder die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Aktionäre. Die Sicherung der Existenz des Unternehmens als langfristiges Interesse aller bleibt jedoch gewahrt Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 121/ Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 123/124 10

20 6. Lernen sicherstellen Es stellen sich nun die Fragen, ob Unternehmen nicht dann optimal funktionieren, wenn sie versuchen, mit möglichst wenig Energieaufwand auszukommen und ob das Streben nach Gleichmässigkeit oder Ruhe und Bedürfnisbefriedigung nicht einem Naturgesetz entspricht. Und wie viel Unsicherheit ein Mensch mit dem Grundbedürfnis nach Sicherheit und Geborgenheit überhaupt aushalten kann. Die natürliche Tendenz zur Bequemlichkeit und zur Einnistung an Ort und Stelle macht notwendig, einen grossen Aufwand zu betreiben, um den in einem Unternehmen aus diesem Grund entstehenden Hindernissen entgegenzuwirken und sie erfolgreich umzugestalten. 22 Folgende Ansätze können diese natürliche Tendenz konkret umgestalten: - Auch soziale Systeme benötigen hin und wieder Inspektionen und Wartungen, um sie langfristig leistungsfähig zu erhalten. Das Management ist daher gefordert, Strategie, daraus abgeleitete Massnahmen, Strukturen und Kommunikation in regelmässigen Abständen zu überprüfen, ob sie den gegenwärtigen Anforderungen entsprechen. - Die Tendenz der Einnistung resultiert darin, dass in der Hektik des Alltags gerade diese Überprüfungen nicht gemacht werden. Es gilt daher ab sofort, dass nichts mehr unbefristet Gültigkeit hat. Es soll bei der Einführung von Regelungen gleich zu Beginn festgelegt werden, wann sie automatisch ausser Kraft treten, sofern sie nicht vorher einer Prüfung unterzogen wurden. Die gängige Praxis wird also auf den Kopf gestellt. - Ein aufzubauendes Frühwarnsystem, das ausgestaltet ist durch eine laufende Auswertung von Informationen von der Kommunikation über Marktbeobachtung und -befragung, Kunden und Mitarbeitern kann in jeder Dimension den aktuellen Stand erfassen und die Entwicklung feststellen, was ein allfällig notwendiges Eingreifen rechtzeitig zulässt. - Eine ähnliche Form wäre die Bildung einer Task-Force mit Personen des Unternehmens, welche mit analytischen Fähigkeiten ausgestattet sind und für das Sichtbarmachen und Verändern von Missständen im Unternehmen beauftragt werden. Die Task-Force hat zur Aufgabe, in den verschiedenen Dimensionen Informationen zu erhalten und auszuwerten, die für die Entwicklung des Unternehmens von Wichtigkeit sind. Es gehört auch dazu, das Management kritisch zu hinterfragen und auf Schwachstellen aufmerksam zu machen. Dazu bedarf es neben analytischen Fähigkeiten auch eine Portion Unbefangenheit und Kühnheit. Damit die Task-Force diesen Auftrag erfolgreich ausführen kann, muss sie direkt der Unternehmensleitung unterstellt sein. - Eine weitere Möglichkeit, viele Informationen und Meinungstrends zu erhalten, wäre die Durchführung von mehreren Workshops mit Mitarbeitern in grösseren Gruppen und in wechselnder Zusammensetzung. Diese lebendige Form der Informationssammlung setzt eine hierfür entsprechende Unternehmenskultur voraus oder erfahrene Personen als Moderatoren Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S. 124/125 11

21 2.5.2 Der Acht-Stufen-Prozess des Wandels John P. Kotter, Professor an der Harvard Business School in den USA und Experte in Change Management, nennt in seinem Buch Leading Change (1997) einen Prozess über acht Stufen, welcher den Wandel zum Erfolg führt. Diese acht Stufen resultieren aus acht grundsätzlichen Fehlern von Unternehmen, die den Wandel scheitern lassen. Sie sind in der folgenden Tabelle aufgeführt: Fehler 1. Es wird zu viel Selbstherrlichkeit geduldet 2. Die Bildung einer ausreichend schlagkräftigen Führungskoalition misslingt 3. Die Kraft der Vision unterschätzen 4. Mangelnde Kommunikation der Vision mit einem Faktor von 10 (oder 100 oder sogar 1000) 5. Hindernisse zuzulassen, die die neue Vision blockieren 6. Die Unfähigkeit, kurzfristige Siege zu planen 7. Zu früh den Sieg erklären 8. Das Versäumnis, Veränderungen fest in der Unternehmenskultur zu verankern Nötige Schritte 1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen 2. Die Führungskoalition aufbauen 3. Vision und Strategien entwickeln 4. Die Vision des Wandels kommunizieren 5. Empowerment auf breiter Basis 6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern Tabelle 1: Die acht Fehler und daraus abgeleitet die acht Stufen zum erfolgreichen Wandel 24 Fehler 1: Es wird zu viel Selbstherrlichkeit geduldet Der grösste Fehler beim Wandel besteht darin, dass Menschen, die Veränderungen vorantreiben möchten, ihren Managementkollegen und den Mitarbeitern gar nicht oder zu wenig Verständnis über die Dringlichkeit des Vorhabens übermitteln. Solange die Selbstherrlichkeit zu gross ist, werden Veränderungen nie erfolgreich sein. 25 Nötiger Schritt 1: Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen Den Markt und die Wettbewerbsrealitäten untersuchen, ( ) Krisen, potenzielle Krisen und grundsätzliche Chancen erkennen und diskutieren. 26 Alle Führungskräfte und der grösste Teil der Mitarbeiter müssen überzeugt sein, dass profunder Wandel absolut notwendig ist Quelle: Eigene Aufbereitung in Anlehnung an Kotter John P Vgl. Kotter John P. 1997, S Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S

22 Fehler 2: Die Bildung einer ausreichend schlagkräftigen Führungskoalition misslingt Tiefgreifende Veränderungen bedürfen der Befürwortung des Top Managements. Das Fehlen einer starken Führungskoalition kann den Wandel zum Misslingen führen. Auch wenn die Selbstherrlichkeit der Manager relativ klein ist, wird die Notwendigkeit eines schlagfertigen Führungsteams häufig unterschätzt. Ein Team, welches sich auch mit starkem Leadership aus der obersten Reihe auszeichnet, ist fähig, die oft grossen Trägheitspotenziale in einem Unternehmen zu überwinden. 28 Nötiger Schritt 2: Die Führungskoalition aufbauen Eine Gruppe zusammenstellen, die genug Kompetenz besitzt, um den Wandel herbeizuführen, ( ) die Gruppe zur Teamarbeit motivieren. 29 Die bewusste Auswahl der richtigen Personen ist der erste Schritt: Personen mit Autorität (wichtigste Führungskräfte), Leadership- Fertigkeiten (Fähigkeit, den Veränderungsprozess zu lenken und voranzutreiben), Sachkenntnis (Erfahrung und Disziplin) und Glaubwürdigkeit (Reputation innerhalb des Unternehmens). 30 Um langfristig erfolgreichen Wandel herbeizuführen, sind Management und Leadership gleichmässig gefragt. Durch ein gutes Verhältnis von Management und Leadership können die Erfolgsfaktoren berücksichtigt und potenzielle Hürden in Veränderungsprozessen geschafft werden. Human Resources dürfte folglich eine Schlüsselrolle spielen in der Bereitstellung guter Führungskräfte, des Managers und Leaders in einer Person. Tabelle 2 auf der nächsten Seite zeigt und vergleicht Management- und Leadership-Aufgaben während eines Veränderungsprozesses. 28 Vgl. Kotter John P. 1997, S Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S

23 Management Leadership Planung und Budgetierung: Festlegung der genauen Schritte und Zeitpläne, um die erforderlichen Ergebnisse zu erzielen; daran anschliessend Allokation der dafür notwendigen Ressourcen. Richtungsvorgabe: Entwicklung einer weit in die Zukunft hineinreichenden Vision und von Strategien, die die nötigen Veränderungen für die Durchsetzung dieser Vision bewirken. Organisation und Personal: Festlegung einer Struktur zur Erreichung der Planziele, entsprechende Personalauswahl, Delegation von Verantwortung und Autorität für die Durchsetzung dieses Plans, Aufstellung von Richtlinien und Verfahren als Führungshilfen für die Mitarbeiter und die Entwicklung von Methoden oder Systemen zur Überprüfung der Durchführung. Menschen zum Konsens führen: Die neue Richtung in Worten und Taten gegenüber all denjenigen kommunizieren, deren Kooperation gebraucht wird und die Bildung von Teams und Koalitionen so lenken, dass die Vision und die Strategien verstanden und deren Gültigkeit akzeptiert ist. Controlling und Problemlösung: Überprüfung der Ergebnisse, Feststellen von Planabweichungen, dann Planung und Organisationsarbeit, um diese Probleme zu beseitigen. Motivieren und begeistern: Menschen in die Lage versetzen, wichtige politische, bürokratische und zwischenmenschliche Schranken abzubauen und gegen zufriedenstellende, aber oft unerfüllte menschliche Grundbedürfnisse einzutauschen. Bewirkt ein bestimmtes Mass an Kalkulierbarkeit und Ordnung und hat das Potenzial, konsequent die kurzfristigen Ergebnisse hervorzubringen, die von unterschiedlichen Beteiligten erwartet werden (beispielsweise bei Kunden: exakte Termintreue; bei Aktionären: strikte Budgeteinhaltung). Erzeugt Wandel, oft in einem dramatischen Ausmass, und hat das Potenzial, ausserordentlich sinnvolle Veränderungen zu bewirken (zum Beispiel neue kundenfreundliche Produkte, neue Arbeitsbedingungen, die eine Firma wettbewerbsfähiger machen). Tabelle 2: Management und Leadership im Wandel Quelle: Kotter John P. 1997, S

24 Leadership + Die Erfüllung von Management- und Leadership-Aufgaben während Veränderungsprozessen haben folgende Auswirkungen auf den Wandel: ++ Transformationsbestrebungen sind eine gewisse Zeit erfolgreich, scheitern dann aber, nachdem kurzfristige Ergebnisse fraglich werden. Alle wirklich erfolgreichen Veränderungsbestrebungen kombinieren kompetentes Leadership mit kompetentem Management. 0 Die Veränderungsbestrebungen führen zu nichts. + Management Kurzfristige Ergebnisse sind möglich, insbesondere durch Kostensenkungen oder Fusionen und Akquisitionen, aber wirkliche Transformationsprogramme stecken bereits von Anfang an in Schwierigkeiten und tiefgreifender, langfristiger Wandel wird selten erzielt. ++ Abbildung 2: Auswirkungen von Management und Leadership auf den Wandel 32 Fehler 3: Die Kraft der Vision unterschätzen Dringlichkeit und eine starke Führungskoalition sind notwendig, aber noch lange nicht ausreichend. Es braucht eine vernünftige Vision als Schlüsselrolle des Wandels. Denn ohne eine entsprechende Vision können Veränderungsbestrebungen als verwirrende oder unverständliche Projekte wahrgenommen werden, die kein klares Ziel haben. Eine Vision der Veränderung sollte sich in fünf Minuten oder weniger beschreiben lassen können und eine Reaktion erhalten, die Verständnis und Interesse anzeigt. 33 Nötiger Schritt 3: Vision und Strategien entwickeln Eine Vision schaffen, die für die Veränderungsbestrebung richtungsweisend ist, ( ) Strategien entwickeln, die diese Vision umsetzen. 34 Die Vision des Wandels muss ein Bild vermitteln, wie die Zukunft aussieht. Die Vision muss auch die langfristigen Interessen der Stakeholder berücksichtigen, sie muss deutlich sein, realistische und erreichbare Ziele beinhalten und schliesslich muss sie flexibel sowie einfach und verständlich kommunizierbar sein Quelle: Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S

25 Fehler 4: Mangelnde Kommunikation der Vision mit einem Faktor von 10 (oder 100 oder sogar 1000) Veränderungsbestrebungen sind häufig unmöglich, wenn die betroffenen Mitarbeiter nicht bereit sind, sie auch mit kurzfristigen Einbussen mitzutragen. Das bedeutet, dass ein erfolgreicher Wandel schwierig wird, wenn den Mitarbeitern keine oder zu wenig glaubwürdige Kommunikation entgegengebracht wird. Die verbale Kommunikation muss die gleiche Botschaft übermitteln wie die Kommunikation im Verhalten oder in Taten. 36 Nötiger Schritt 4: Die Vision des Wandels kommunizieren Jedes nur mögliche Element dazu nutzen, die neue Vision und ihre Strategien zu kommunizieren, ( ) das Rollenverhalten der Führungskoalition entspricht den Erwartungen der Beschäftigten. 37 Kommunikation an die Betroffenen mit einfachen, klaren Worten und wiederholend wahrnehmen und einen Dialog zulassen. 38 Fehler 5: Hindernisse zuzulassen, die die neue Vision blockieren Eine tiefgreifende Veränderung erfordert das Engagement der Mitarbeiter. Häufig blockieren Mitarbeiter die Veränderungsbestrebungen. Sie sind zwar grundsätzlich mit der neuen Vision einverstanden, sehen jedoch zu grosse Hindernisse für die Umsetzung. Manchmal sitzt die Blockade in den Köpfen der Mitarbeiter, was ein Umdenken nötig macht; manchmal sind es aber auch reale Hindernisse, wie zum Beispiel Organisationsstrukturen. Ein einziger Blockierer, der es vermeidet, sich mit diesen Herausforderungen auseinanderzusetzen, kann unter Umständen eine ganze Veränderungsbestrebung zum Stoppen bringen. 39 Nötiger Schritt 5: Empowerment auf breiter Basis Hindernisse beseitigen, ( ) Systeme oder Strukturen verändern, die die Vision des Wandels zersetzen, ( ) zu Risikobereitschaft und ungewöhnlichen Ideen, Aktivitäten und Handlungen ermutigen. 40 Strukturen so anpassen, dass sie der Vision des Wandels entsprechen, Betroffene wo notwendig schulen (Fach-, Methoden-, Selbstkompetenz, Leadership et cetera) und vorhandene Informations- und Personalsysteme auf die Vision des Wandels abstimmen. 41 Fehler 6: Die Unfähigkeit, kurzfristige Siege zu planen Tiefgreifende Veränderungen beanspruchen Zeit. Es müssen also kurzfristige Ziele festgesetzt werden, die verhindern, den Bezug zur Zeit zu verlieren und die den Mitarbeitern aufzeigen, dass der Weg die erwarteten Ergebnisse hervorruft. Bei Veränderungsmassnahmen, die misslingen, fehlen meistens eindeutige Ziele, die innert einer kurzen Frist zu erreichen sind. 42 Nötiger Schritt 6: Kurzfristige Ziele ins Auge fassen Sichtbare Leistungsverbesserungen oder Erfolge planen, ( ) diese Erfolge hervorheben, ( ) die Menschen deutlich anerkennen und auszeichnen, welche die Erfolge ermöglichten. 43 Kurzfristige Erfolge sichern die Unterstützung der Unternehmensleitung, unterstützen die 36 Vgl. Kotter John P. 1997, S. 21/22 37 Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S Kotter John P. 1997, S

26 Feinabstimmung der Vision und der Strategie des Wandels, motivieren die Betroffenen zur Weiterverfolgung der gesteckten Ziele und erzeugen neue Impulse, diese Ziele auch zu erreichen. 44 Fehler 7: Zu früh den Sieg zu erklären Die Aufgabe tiefgreifender Veränderungsbestrebungen ist nicht mit der ersten grösseren Leistungsoptimierung getan. Veränderungen müssen tief in der Kultur verankert sein, um neue Ansätze stabil werden zu lassen. Dies dauert bei einem Unternehmen drei bis zehn Jahre. Sind diese Ansätze nicht tief in der Kultur verankert, sind sie möglicherweise sogar Anlässe für Rückschritte. 45 Nötiger Schritt 7: Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten Die wachsende Glaubwürdigkeit dazu nutzen, alle Systeme, Strukturen und Verfahren zu verändern, die nicht zusammenpassen und der Transformationsvision entsprechen, ( ) Menschen einstellen, befördern und entwickeln, die die Vision des Wandels umsetzen können, ( ) den Prozess mit neuen Projekten, Themen und Veränderungsimpulsen immer wiederbeleben. 46 Fehler 8: Das Versäumnis, Veränderungen fest in der Unternehmenskultur zu verankern Veränderungen greifen langfristig nur dann, wenn sie alle Teile des Unternehmens mit einschliessen. Den Wandel in der Unternehmenskultur zu verankern bedarf eines bewussten Versuchs, den Mitarbeitern aufzuzeigen, wie deren Verhaltensänderungen zur Leistungsverbesserung beigetragen haben. Es bedarf auch, den neuen Managementansatz der nächsten Generation an Führungskräften aufzuzeigen, damit die Veränderung nachhaltig Wirkung zeigen kann. Kulturelle Fragen und Probleme, soziale Normen und Werte spielen eine entscheidende Rolle in der Nachhaltigkeit von Veränderungen. 47 Nötiger Schritt 8: Neue Ansätze in der Kultur verankern Leistungsoptimierung durch kunden- und produktivitätsorientiertes Verhalten, stärkeres und besseres Leadership und effizienteres Management bewirken, ( ) die Beziehung zwischen neuem Verhalten und Unternehmenserfolg herausstellen, ( ) Massnahmen entwickeln, die Führungsentwicklung und -nachfolge sicherstellen. 48 Ein kultureller Wandel, also ein Wandel von Normen und gemeinsamen Werten, tritt meist am Schluss eines Veränderungsprozesses ein und braucht Zeit. Meist setzt sich eine neue Kultur nur dann durch, wenn sich die Veränderungen im Vergleich zu vorher als erfolgreich herausstellen. Und manchmal kann der kulturelle Wandel nur dann stattfinden, wenn gewisse Schlüsselfiguren im Unternehmen ausgetauscht werden Vgl. Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S

27 Befände sich die Funktionsweise der Wirtschaft in einer langsameren und von weniger Konkurrenzdruck betroffenen Welt, wäre keiner dieser acht Fehler von grösserer Bedeutung. Das heutige Problem liegt darin, dass nicht die Stabilität, sondern der Wandel die Norm darstellt. 50 Erfolgreicher Wandel durchläuft alle acht Stufen in der Reihenfolge, wie sie dargestellt sind. Obschon teilweise in mehreren Stufen gleichzeitig gehandelt wird, bedeutet das Auslassen einzelner Schritte oder das zu rasche Vordringen in nächste Stufen meistens Schwierigkeiten. 51 In den folgenden Abschnitten werden die nötigen Kompetenzen eines Change Managers aufgezeigt. 50 Vgl. Kotter John P. 1997, S Vgl. Kotter John P. 1997, S

28 2.5.3 Qualifikationen des Change Managers Viele Kompetenzen sind bei einem Change Manager wünschenswert; in der Praxis aber lässt sich das Idealbild meist nur annähernd erreichen. 52 Wichtig dabei ist zu verstehen, dass ein Change Manager nicht die Funktion der in den vorigen Abschnitten erwähnten Führungskoalition / des Führungsteams ersetzen kann. Drei wesentliche Kompetenzen sowie weitere Kompetenzbereiche des Change Managers sind nachfolgend dargestellt: Der Change Manager b) kann Change Management a) kennt das Business / Projekt c) ist eine Persönlichkeit d) besitzt viele Kompetenzen - General Management Basics - Gremienfähigkeit - Weitblick - Soziale Kompetenzen / Empathie - Teamfähigkeit - Berater Basics - Coaching Basics - Umsetzungsfähigkeit / Ergebnisorientierung - Führungserfahrung - Selbstbegrenzung Abbildung 3: Kompetenzen des Change Managers 53 a) Der Change Manager kennt das Business / Projekt Ganz wesentlich ist, dass der Change Manager das entsprechende Unternehmen im Allgemeinen und das Change-Projekt im Besonderen kennen muss. Mit einem gewissen Detaillierungsgrad und einem starken Interesse muss er von Beginn weg die Strategie und deren Inhaltsdimensionen verstehen. Es ist jedoch nicht zwingend notwendig, dass er das Business selbst beherrscht Vgl. Classen Martin 2008, S Quelle: Classen Martin 2008, S Vgl. Classen Martin 2008, S

29 Des Weiteren sollte der Change Manager die Verfassung und Aussichten des Unternehmens und der einzelnen betroffenen Unternehmensbereiche verstehen, denn die Gestaltung des Wandels ist davon abhängig. Um diese Befindlichkeiten zu kennen ist es notwendig, wachsam und aufmerksam zu sein und sich im Unternehmen zu vernetzen, damit entsprechende Signale aufgenommen werden können. Der Change Manager muss seine Präsenz im Unternehmens- und Change-Projektgeschehen haben. Als guter Berater wird er nicht stets in seinem Büro anzutreffen, sondern häufig unterwegs sein und den Finger zu jeder Zeit am Puls des Projektes 55 haben. 56 b) Der Change Manager kann Change Management Der Change Manager muss, und das ist selbsterklärend, sein eigenes Metier kennen und beherrschen. Change Management gehört zu den wenigen Fachgebieten, in denen es keine einschlägige Kompetenzliste gibt. Obwohl es einige mehr oder weniger bekannte Ausbildungen gibt, ist Change Manager oder Change Management keine geschützte (Berufs-) Bezeichnung. Schlussendlich zählt der Erfolg des Wandels. Der Change Manager kann nur dann überzeugen, wenn er nicht nur über Change Management-Instrumente spricht, sondern sie auch erfolgreich einsetzt. Für einzelne Aufgabenschritte in der Anwendung von Change Management-Instrumenten kann der Change Manager natürlich Spezialisten einbeziehen. 57 c) Der Change Manager ist eine Persönlichkeit Die dritte Schlüsselqualifikation ist eine entsprechende Persönlichkeit. Der Change Manager muss etwas bewegen wollen, hartnäckig sein, muss mehrdimensional und ausgeglichen sein und dabei an das Unternehmen, die Kunden und Aktionäre, aber auch an die Führungskräfte und Mitarbeiter denken. Der Change Manager bewegt sich auf einem schmalen Grat der unterschiedlichsten Interessen, Anliegen und Wünsche der Betroffenen. Dieses Spannungsfeld, auch nicht jedermanns Freund zu sein, erträgt der Change Manager. Er verkörpert die Schnittstelle zwischen dem Veränderungsprojekt und dem Rest der Organisation und ist neutral, weder auf der einen noch auf der anderen Seite. Der Change Manager muss auf Augenhöhe mit den Gesamtverantwortlichen des Wandels stehen. Seine Vorstellungen muss er konsequent, überzeugend, aber nicht rechthaberisch durchsetzen können und seine Position beziehen. Dafür benötigt er Ansehen, welches er durch mehrjährige Erfahrung und die dabei gemachten Erfolge auf diesem Gebiet erntet Classen Martin 2008, S Vgl. Classen Martin 2008, S. 198/ Vgl. Classen Martin 2008, S. 199/ Vgl. Classen Martin 2008, S. 200/201 20

30 d) Der Change Manager besitzt viele Kompetenzen Es gibt noch zahlreiche weitere Kompetenzbereiche, welche wünschenswert sind: - General Management Basics: Betriebs- und finanzwirtschaftliche Kenntnisse, strategisches und informationstechnisches Fachwissen - Gremienfähigkeit: Fähigkeiten in konzeptioneller Arbeit, analytisch-logischer Sachverstand, gute Präsentations- und Moderationstechnik - Weitblick: Erfahrung und Gespür für den Zeitpunkt bestimmter Ereignisse - Soziale Kompetenzen / Empathie: Einfühlungsvermögen, Fingerspitzengefühl im Umgang mit Menschen und die Fähigkeit, Einstellungen und Verhalten von Menschen in positiver Weise zu beeinflussen - Teamfähigkeit: Fähigkeit, täglich in den unterschiedlichsten Interaktionsbeziehungen zu funktionieren sowie Kontakte und ein Gleichgewicht in den Austauschbeziehungen pflegen - Berater Basics: Die Rolle als Berater und nicht als Entscheider einnehmen - Coaching Basics: Enger und vertraulicher Kontakt zur Unternehmensleitung impliziert ein Coaching derer in Form einer individuellen Unterstützung in beruflichen und teilweise auch in privaten Angelegenheiten - Umsetzungsfähigkeit / Ergebnisorientierung: Von der Idee über die Planung zur Lieferung von konkreten, sichtbaren Resultaten kommen - Führungserfahrung: Vertrautheit mit Führungsthemen und den dabei auftauchenden Führungsfragen - Selbstbegrenzung: Anstossen, Beleuchten, Aufzeigen, Vorbereiten, Aufbereiten, Nachbereiten - nicht aber auch noch alleine Vordenken, Mitdenken und Nachdenken - das sind Aufgaben der Führungskräfte und diese sind nicht delegierbar 59 Welche Instrumente das Führungsteam und/oder der Change Manager als Wegleiter, Begleiter und Unterstützer des Wandels einsetzen können, ist in den nachfolgenden Abschnitten aufgeführt Change Management-Instrumente Für die Umsetzung eines Veränderungsprozesses bedarf es zum jeweils passenden Zeitpunkt der Einsetzung geeigneter Instrumente. Im Laufe der Zeit und Entwicklung von Change Management hat sich unterdessen eine Riesenmenge von verfügbaren Instrumenten angesammelt. 60 Abbildung 4 auf der nächsten Seite zeigt eine grobe Übersicht verschiedener (nicht abschliessend aufgeführter) Instrumente. In der Darstellung wird beim eingesetzten Instrument zwischen Adressat und Vorgehensweise unterschieden (eher über weiche oder harte Faktoren) Vgl. Classen Martin 2008, S Vgl. Classen Martin 2008, S. 243/ Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S

31 Weiche Faktoren Harte Faktoren Individuen Vermittlung von Wissen Persönliches Coaching und Laufbahnberatung Training sozialer Fertigkeiten wie Gesprächsführung Sensitivity-Training wie Transaktionsanalyse MA-Beurteilungs/ -auswahlverfahren wie Assessment Center Salär-, Arbeitszeitmodelle Funktions-/ Arbeitsplatzanalyse & -strukturierung Stellenbeschreibungen Leistungsanreizsysteme Zielvereinbarung & -kontrolle Personalentwicklungskonzepte Soziale Ab-/ Ausstiegsmodelle Gruppen Teaminspektion Soziogramm Teamstrukturen wie teilautonome Gruppen Teamentwicklung Projektorganisation Teamcoaching Qualitätszirkel Konfrontationstreffen Profit-Center- Organisation Unternehmen / Bereiche Corporate Identity Corporate Culture Organisations-/ Bereichsdiagnose Organisations-/ Bereichsentwicklung Total Quality Management MA-Hearings/ -Workshops Aufbau-/ Ablaufreorganisation Lean Management Prozessorientierte Leitbildentwicklung Unternehmen und Umwelt Mitarbeiterbefragung Strategie-Bildung, -Kommunikation & -Controlling Verbindliches Leitbild Kundenbefragungen Kundenbeirat Werbekonzept Öffentlichkeitsarbeit Standardisierender Konkurrenzvergleich Abbildung 4: Change Management-Instrumente, -Methoden und -Verfahren Quelle: Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S

32 In der Betrachtung von Bekanntheitsgrad, Auswahl und Einsatz sowie Wirksamkeit von Change Management-Instrumenten wird im Folgenden eine Studie von 2008 von Capgemini Consulting, ein weltweit führender Dienstleister für Management- und IT-Beratung, Technologie und Outsourcing, zum Thema Change Management beigezogen. Die Studie basiert auf einer Befragung von 122 Führungskräften aus Gross- und Mittelunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. 63 Ein untersuchter Teilbereich war Instrumente des Change Managements. Dabei wurden fünf Fragen zu insgesamt 53 Change Management-Instrumenten gestellt. 64 In den folgenden Abschnitten wird eine von den fünf Fragen aufgegriffen mit dem Ziel, jene Instrumente vorzustellen, welche weniger bekannt oder ganz unbekannt sind. Die 53 Instrumente, zu denen die Fragen gestellt wurden, sind in alphabetischer Reihenfolge aufgeführt: - Analoge Intervention - Mitarbeiter-Mobilisierung - Anreizsysteme/Motivation - Open Space - Assessment Center/Audits - Organisationsentwicklung - Balanced Scorecard - Personalentwicklung - Befragungen - Projektbeurteilung - Change Agent - Projektmanagement - Change Controlling - Projektmarketing - Change Impact-Analyse - Qualitätszirkel - Change Readiness Assessment - Resistance Radar - Change Story - Retention Management - Coaching - Rollen-/Auftragsklärung - Führungsgrundsätze - Stakeholder Management - Information Fair/Roadshow - Storytelling - Interviews - Systemische Aufstellung - Kommunikation Intranet - Teambuilding-Aktivitäten - Kommunikation persönlich - Training/Schulung - Kommunikation Print-Medien - Train-the-Trainer für Führungskräfte - Kompetenzmanagement - Transformations-Fahrplan - Konfliktmanagement - Umfeld-/Statusanalyse - Konsequenzmanagement/Sanktionen - Unternehmenstheater - Kräftefeldanalyse - Veranstaltungen/Events - Kreativitätstechniken - Visionsentwicklung - Kulturanalyse - Wissensmanagement - Kulturforen - Workshops - Kulturmanagement - World Cafe - Lernende Organisation - Zukunftskonferenz 65 - Lernlandkarten 63 Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 8/9, Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 27, Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 29,

33 Der Instrumente-Katalog soll einen Überblick über den möglichen Einsatz von Instrumenten in Change Management-Prozessen verschaffen. Er ist selbstverständlich nicht abschliessend. Folgende Frage, welche unter anderen den Führungskräften gestellt wurde, wird nun aufgegriffen: Ist Ihnen dieses Instrument unbekannt? 66 Mehr als zwei Drittel der befragten Führungskräfte kennen zwei Drittel der 53 aufgeführten Instrumente. Als überwiegend bekannt (mit einem Bekanntheitsgrad über 90 Prozent) wurden folgende Instrumente in der Reihenfolge ihrer Darstellung genannt: 1. Training/Schulung 5. Anreizsysteme/Motivation 1. Personalentwicklung 5. Coaching 1. Workshops 5. Organisationsentwicklung 1. Kommunikation persönlich 5. Teambuilding-Aktivitäten 2. Kommunikation Intranet 5. Visionsentwicklung 2. Projektmanagement 6. Assessment Center/Audits 3. Befragungen 6. Kommunikation Print-Medien 3. Führungsgrundsätze 6. Interviews 4. Konfliktmanagement 7. Train-the-Trainer für Führungskräfte 4. Veranstaltungen/Events 7. Mitarbeiter-Mobilisierung 67 Die geläufigsten Instrumente entsprechen gleichzeitig auch den am meisten eingesetzten Instrumenten. Sie werden daher nicht im Detail erläutert und sollen lediglich eine Übersicht über eher naheliegende Instrumente geben, die in Veränderungsprozessen eingesetzt werden könnten. Unbekannt oder sehr vielen unbekannt ist eine Anzahl von eher spezifischen, jedoch durchaus wirkungsvollen Instrumenten. Ebenfalls in der Reihenfolge ihrer Darstellung wurden als solche genannt: 1. Resistance Radar 7. Kulturforen 2. Analoge Intervention 8. Storytelling 3. Lernlandkarten 9. Kräftefeldanalyse 4. Change Readiness Assessment 9. Systemische Aufstellung 5. Change Impact-Analyse 10. Unternehmenstheater 6. World Cafe 11. Kulturmanagement 68 Aufgrund der aufgeführten, am meisten unbekannten Instrumente sowie unter Berücksichtigung der unter und aufgezeigten Schwierigkeiten bei der Umsetzung eines tiefgreifenden Wandels werden vier von diesen Instrumenten vorgestellt. 66 Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 27, Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 29, Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 28,

34 Resistance Radar (Widerstands-Radar) Der Resistance Radar bestimmt in quantitativer Art in Form einer Kennzahl die Widerstände in Veränderungsprozessen. Diese werden mit einem Fragebogen erhoben, welcher systematisch die Widerstände eines Wandels erfasst und zwischen harten und weichen Faktoren unterscheidet. Die Fragetechnik ist entweder selbstreflexiv oder hypothetisch. Ein Widerstandsbild stellt die Auswertung (genannt Total Resistance Radar Map) sowie eine aggregierte Kennzahl (genannt Average Resistance Factor) über die Befragten dar. Mittels Workshop werden die Resultate weiter analysiert und entsprechende Massnahmen abgeleitet. 69 World Cafe (Austausch, Vernetzung) Beim World Cafe steht der Austausch im Vordergrund. Mit dem Austausch in einer inszenierten Cafe-Atmosphäre soll das Ziel erreicht werden, unterschiedliche Meinungen zu Themen möglichst kreativ und offen zu besprechen und dabei neue Sichtweisen zu generieren. Dieser Prozess wird in Phasen unterteilt. So finden Gruppendiskussionen statt, deren Resultate anschliessend im Plenum vorgestellt und neue Fragen zur weiteren Bearbeitung aufgegriffen werden. Die Gruppen sind jeweils für die Bearbeitung einer Fragestellung oder für eine bestimmte Zeit in derselben Zusammensetzung. Nach Ablauf stellt der Gastgeber seinen neuen Gästen die bisherigen Ergebnisse kurz vor. Die Gruppe beginnt dann an einer neuen Fragestellung respektive mit den bisherigen Ergebnissen weiter zu arbeiten. Zu beachten dabei ist, dass die erarbeiteten Resultate in der Nachbearbeitung erneut aufgegriffen werden und für die Teilnehmer auch im Alltag sichtbar behandelt werden. 70 Storytelling (Wissenstransfer, Kommunikation) Das Storytelling ist eine Methode des Erzählens, mit der Wissen verdeckt oder explizit weitergegeben wird. Ziel ist es, die Zuhörer zu einer vorher bestimmten und erwünschten Schlussfolgerung oder Handlung zu bringen. Treffende Erzählungen als Teil der Change Management-Kommunikation eignen sich, um die Vision des Wandels bei den Betroffenen wirksamer zu verankern. Die Zuhörer müssen die Geschichte miterleben, in sie mit einbezogen werden, damit sie nicht reine Zuhörer bleiben. Das ist ein wichtiger Grundsatz des Storytelling. 71 Change Impact-Analyse (Wirksamkeitsprüfung) Bei der Change Impact-Analyse handelt es sich um eine Methode, welche mittels strukturierten Ansatzes die Wirksamkeit einer Veränderung analysiert, sie weiter verfolgt und gegebenenfalls optimiert. So werden die Veränderungen innerhalb von definierten Grössen auf einer Skala nach dem Ausmass ihrer Wirksamkeit eingestuft. Auf der Basis der Resultate werden Empfehlungen zur Verbesserung und gegebenenfalls weitere Massnahmen abgeleitet. Der Einsatz erfolgt meist zu Beginn von Veränderungsbestrebungen Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 30, Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 30, Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 31, Vgl. Classen Martin / von Kyaw Felicitas 2008, Capgemini Consulting, Change Management-Studie, in: S. 30,

35 Das isolierte Einsetzen eines einzelnen Instrumentes hat nicht die Stärke, das ganze Unternehmen oder einen ganzen Bereich zu verändern und weiter zu entwickeln. In komplexen Veränderungsprozessen ist eine bewusste Kombination unterschiedlicher Instrumente zu wählen. Es ist dabei nicht nur das Was, sondern vor allem auch das Wie massgebend, welches sich unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur ableiten lässt. Wichtig dabei ist eine sorgfältige Planung, sodass die mit den Instrumenten verbundenen Massnahmen sowohl inhaltlich als auch zeitlich aufeinander abgestimmt sind und so ihre volle Wirkung erzielen. 73 Die Auswahl der möglichen Instrumente liegt im Ermessen des Top Managements, des Führungsteams und sofern vorhanden eines Change Managers unter Berücksichtigung der zu bewältigenden Herausforderung. So können je nach Situation gewisse Instrumente letztendlich zweckdienlicher erscheinen als andere. 74 Je stärker sich die Mitarbeiter in ihren Erwartungen, Wertevorstellungen und Qualifikationen unterscheiden, ( ) desto mehr lohnt es sich, sich mit den einzelnen Individuen zu beschäftigen, ihre persönlichen Voraussetzungen und Erwartungen zu kennen und diesen mit massgeschneiderten Massnahmen gerecht zu werden. 75 In der Wirtschaftswelt zählen noch immer vielmehr die harten Faktoren. Es zeigt sich jedoch gleichzeitig, dass auch weiche Faktoren zunehmend wichtig sind. Vor allem dann, wenn nachhaltiger und langfristiger Erfolg zählt Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S Vgl. Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, S Vgl. Kraus Georg / Becker-Kolle Christel / Fischer Thomas 2006, S

36 3 Human Resources Management Um die mögliche Rolle von Human Resources bei Restrukturierungsprozessen feststellen und verstehen zu können, wird in den folgenden Ausführungen das Human Resources Management mit seinen klassischen Aufgaben sowie den ändernden Rahmenbedingungen dargestellt. Die Erläuterung über das zukunftsorientierte Human Resources Management folgt im Anschluss daran. 3.1 Klassische Aufgaben des Human Resources Managements Das Human Resources Management (Personalmanagement, Personalabteilung) stellt ( ) die Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instrumente dar, die das Verhalten der Führungskräfte und der Mitarbeiter prägen. 77 Dazu entwickeln HR-Fachpersonen unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie in den Bereichen Personalgewinnung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Personalhonorierung 78 entsprechende Konzepte und setzen diese ein. Die Ausgestaltung der einzelnen Konzepte kann in der Komplexität und Professionalität je nach Grösse des Unternehmens und der Professionalität des Human Resources Managements unterschiedlich sein. 3.2 Wandelnde Rahmenbedingungen des Human Resources Managements Die sich rasch ändernden Faktoren der Wirtschaftswelt haben auch Einfluss auf die Anforderungen und Rahmenbedingungen des Human Resources Managements: Wandel in der Wirtschaft - internationaler - wettbewerbsstärker - virtueller Rahmenbedingungen des HR-Managements Wandel in den Werthaltungen - sinnerfüllter - spassiger - freier - weiblicher - qualifizierter - älter Wandel im Arbeitsmarkt - anspruchsvoller - schneller - kurzlebiger Wandel in der Technologie Abbildung 5: Rahmenbedingungen des Human Resources Managements 79 Diese Anforderungen verlangen eine neue Qualität des Denkens und Handelns im Personalmanagement. Viel stärker als bisher werden ein prozessorientiertes Vorgehen und ein entsprechendes Rollenverständnis, das diesen dynamischen Aspekten Rechnung trägt, gefordert. Die zumeist statischen, überwiegend vom rationalen Denken geprägten Personal- 77 Hilb Martin 2007, S Hilb Martin 2007, S Quelle: Hilb Martin 2007, S

37 konzeptionen vermögen den dynamischen Ansprüchen der sich rasch verändernden Umwelt nicht mehr hinreichend gerecht zu werden Zukunftsorientiertes Human Resources Management Die Funktion der HR-Fachpersonen ist bereits oder entwickelt sich entweder zu einer professionellen, effizienten, dienstleistungs- und serviceorientierten Funktion mit Schwerpunkt auf die administrativen Personalprozesse oder zur Gestaltungsfunktion, welche zum Unternehmenswert beiträgt und am Faktor Mitarbeiter-Ressourcen ansetzt. Die HR-Funktion in mittelgrossen Unternehmen hat sich in der Vergangenheit praktisch ausnahmslos auf die administrativen Prozesse konzentriert. Diese wurden je nach dem mit kleineren Personalentwicklungsaufgaben ergänzt. In Grossunternehmen hingegen ist die Ausgestaltung der HR- Funktion und deren Bedeutung abhängig von den strategischen Geschäftsfeldern, der Branche und der Region sowie den Erfolgsfaktoren ihrer Geschäfte. 81 Mit zunehmender Komplexität der Rahmenbedingungen steigt grundsätzlich die Bedeutung von Human Resources. In der Praxis zeigen sich in allen Branchen Vorreiter hochentwickelter, ebenso von der Entwicklung und Bedeutung her reduzierte, weniger starke Human Resources Managements. Dies kann an der Aktualität der Personalprozesse und der eingesetzten -instrumente sowie an der Akzeptanz im Top Management, des Einbezugs in bedeutsame Unternehmensprojekte und der Gewinnungs- und Bindungsfähigkeit von sogenannten High Performers erkannt werden. 82 Die Gründe für derartige Unterschiede in den Unternehmen, was die Positionierung des Human Resources Managements betrifft, liegen im Selbstverständnis und in der Qualität der Führungskräfte im Human Resources Management und im Top Management. Weniger liegen die Ursachen am Kostenaufwand oder an der Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal. 83 Dave Ulrich, Professor an der Business School der Universität von Michigan in den USA und vom Magazin Business Week als Top Educator in Human Resources ernannt, führt in seinem Buch Human Resources Champions (1997) vier Funktionen des Human Resources Managements auf. Er ist der Ansicht, dass Human Resources in allen dieser Bereiche agieren muss. Und zwar, Human Resources als: - Strategic Partner (Strategischer Partner) - Administrative Expert (Administrativer Experte) - Employee Champion (Mitarbeiterförderer) - Change Agent (Veränderungsagent) 84 Im folgenden Kapitel 4 wird auf die Funktion von Human Resources als Change Agent im Detail eingegangen. 80 Oertig Marcel 1993, zitiert in: Hilb Martin 2007, S Vgl. Jochmann Walter 2001, S Vgl. Jochmann Walter 2001, S Vgl. Jochmann Walter 2001, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S

38 4 Change Management und Human Resources Management vereint Change Management wird häufig eng mit Human Resources in Verbindung gebracht. Modernes Human Resources Management sollte im Wesentlichen einen prozessualen und inhaltlichen Beitrag bei Veränderungsprozessen in Unternehmen leisten. Die Gestaltung des Wandels ist heutzutage eher noch eine Nebensächlichkeit im Aufgabenkatalog des Human Resources Managements und es stehen nach wie vor die klassischen Aufgaben im Vordergrund. Change Management gilt aber als Thema mit Potenzial für das Human Resources Management. 85 Was könnten die in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellten Konzepte und Vorgehensweisen für erfolgreiches Change Management, die Qualifikationen eines Change Managers und dabei die sich ändernden Rahmenbedingungen des Human Resources Managements nun für dessen Aufgaben und Rolle in Veränderungsprozessen bedeuten, wenn es aktiv beteiligt ist? In den folgenden Abschnitten wird auf diese Frage eingegangen. 4.1 Human Resources als Change Agent 1: Voraussetzungen und Funktion Wie soeben erläutert führt Ulrich in seinem Buch unter anderem die Funktion Human Resources als Change Agent auf. Zur Definition dieser geht er grundsätzlich von drei verschiedenen, möglichen Veränderungsprozessen aus: Von Wandel im Unternehmertum, von Wandel in Unternehmensprozessen und von kulturellem Wandel. 86 Human Resources als Change Agent bildet die notwendigen Fähigkeiten, um alle Formen von Wandel bewältigen zu können. Das Bekenntnis der Mitarbeiter, Wandel anzugehen, ist vielfach gegeben. Doch in der Praxis sind häufig Umsetzungsschwierigkeiten vorhanden. 87 Ulrich beschreibt die Wirkungsfelder von Human Resources wie folgt: Successful HR change agents replace resistance with resolve, planning with results and fear of change with excitement about its possibilities. 88 Mit einer umsichtigen Unterstützung von Human Resources haben viele Unternehmen alle Möglichkeiten des Wandels erfolgreich umgesetzt. 89 Aufgrund der Themenwahl Change Management Restrukturierungsprozesse wird in den folgenden Ausführungen lediglich auf die ersten beiden Formen des Wandels (Veränderungen im Unternehmertum und in Unternehmensprozessen) eingegangen. 85 Vgl. Classen Martin 2008, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S Ulrich Dave 1997, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S

39 Um Unternehmen im Wandel zu unterstützen, sind Manager und das Human Resources Management gefordert, sowohl Theorie als auch Praxis zu beherrschen. Human Resources spielt eine entscheidende Rolle als Change Agent, wenn es folgende Punkte berücksichtigt: - Voraussetzungen vorerst innerhalb Human Resources und dessen Funktionen schaffen und Anpassungen innerhalb des Human Resources Managements vornehmen, um die Veränderungsprozesse des Unternehmens begleiten zu können sowie - die Funktion als Beschleuniger und Unterstützer des Wandels sowie als Entwerfer von Vorgehensweisen beim Wandel wahrnehmen und zusammen mit den Führungskräften die Piloten-Checkliste für die Umsetzung der Veränderung nutzen. 90 Die Voraussetzungen und die Funktion von Human Resources werden in den nächsten Abschnitten im Detail erläutert Voraussetzungen innerhalb Human Resources Um die Funktion als Change Agent wahrnehmen und als Partner der Führungskräfte agieren zu können, sind HR-Fachpersonen also gefordert, sich vorerst innerhalb ihrer Funktion und ihres Aufgabengebiets für entsprechende HR-Prinzipien einzusetzen. Das heisst, die Human Resources-Funkionen unter Berücksichtigung der strategischen Gesichtspunkte auszugestalten und dabei eine entsprechende HR-Organisation zu errichten, um diese Strategie umsetzen zu können. Um dies zu erreichen, sind drei Aspekte des Funktionsverständnisses von Human Resources zu beachten: Strategisches HR, HR-Strategie und HR-Organisation. 91 Strategisches Human Resources Das Human Resources Management muss strategisches Human Resources betreiben. Das bedeutet, Unternehmensstrategien in Ressourcen und Ressourcen in Aktivitäten umwandeln. Strategisches Human Resources hilft, Zusicherungen der strategischen Entscheide einzuhalten, diese wiederum helfen Unternehmen, erfolgreiche Beziehungen mit Mitarbeitern, Kunden und Aktionären zu fördern. 92 Human Resources-Strategie Das Human Resources Management muss eine Human Resources-Strategie entwickeln. Eine Vision, eine Mission, eine Haltung, welche den HR-Fachpersonen die Richtung weist sowie aufzeigt und verständlich macht, welche Absicht und welcher Zweck verfolgt wird. 93 Human Resources-Organisation Das Human Resources Management muss zur Stärkung der HR-Funktion eine Human Resources-Organisation aufstellen, welche auf der Human Resources-Strategie basiert. Das bedeutet, die HR-Organisation, -Funktionen und deren Aufgaben zu analysieren und im Anschluss daran notwendige Verbesserungen (Rekrutierung, Schulung, Organisation, Dienstleistungen et cetera) vorzunehmen Vgl. Ulrich Dave 1997, S. 187/ Vgl. Ulrich Dave 1997, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S

40 Diese drei Dimensionen sind in Tabelle 3 dargestellt. Strategic HR HR Strategy HR Organization Purpose Translating business strategies first into organizational capabilities and then into HR practices Building a strategy, organization and action plan focused on making the HR function or department more effective Crafting, designing and improving an HR function to deliver HR services Owner Line managers HR executives HR executives Business results through use of HR practices Effectiveness and efficiency of the HR practices Effectiveness and efficiency of HR function Audience Managers who use HR practices for business results HR professionals who design and deliver HR practices HR professionals who work in HR function Employees who are affected by HR practices Line managers who use HR practices Customers who receive the benefits of effecttive organizations Investors who reap the rewards of organization capabilities Roles Line manager as owner Line manager as investor Line manager as investor HR professional as facilitator HR professional as creator HR executive as leader Tabelle 3: Die drei Dimensionen Strategisches HR, HR-Strategie, HR-Organisation und deren Zweck 95 Wenn HR-Fachpersonen sich für diese HR-Prinzipien einsetzen und sie berücksichtigen, werden sie innerhalb des Unternehmens mehr Glaubwürdigkeit erreichen. Gleichzeitig wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, sich als erfolgreiche Partner zu etablieren Quelle: Ulrich Dave 1997, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S

41 4.1.2 Funktion von Human Resources als Beschleuniger, Unterstützer und Entwerfer von Vorgehensweisen Bei Wandel im Unternehmertum und bei Wandel in Unternehmensprozessen definiert Ulrich für Human Resources als Beschleuniger, Unterstützer und Entwerfer von Vorgehensweisen vier Schritte, die zu berücksichtigen sind: Schritt 1: Identifizieren von Erfolgsfaktoren zur Bildung von Fähigkeiten für den Wandel 1/7 Sicherstellen, dass sich alle Betroffenen über die Notwendigkeit des Wandels bewusst sind 2/7 Einen Verantwortlichen haben, der den Wandel leitet und vorantreibt 3/7 Entwickeln einer Vision, welche die gewünschten Ergebnisse aufzeigt 4/7 Verbindlichkeiten bei Schlüssel-Akteuren schaffen und diese einbeziehen, um den Wandel zu bewältigen 5/7 Einsetzen von Management- und Human Resources-Instrumenten (Rekrutierung, Anerkennung, Weiterbildungen et cetera), um Strukturen und Systeme erfolgreich in die veränderte Organisation zu überführen 6/7 Überwachen der Fortschritte mit der Festlegung von Meilensteinen und messbaren Zielen 7/7 Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) 97 Diese Erfolgsfaktoren erinnern stark an den Acht-Stufen-Prozess des Wandels von Kotter, vorgestellt unter HR-Fachpersonen müssen mit diesen Erfolgsfaktoren ein Change-Modell erarbeiten und in Aktion setzen. Dieses verbessert die Qualität und gestaltet die Umsetzung der Restrukturierung effizienter. 98 Auf der folgenden Seite ist ein solches Change-Modell zur Veranschaulichung abgebildet. 97 Vgl. Ulrich Dave 1997, S. 158/ Vgl. Ulrich Dave 1997, S

42 Key Success Factors for Change Creating a shared need (why do it) Sicherstellen, dass sich alle Betroffenen über die Notwendigkeit des Wandels bewusst sind Leading change (who is responsible) Einen Verantwortlichen haben, der den Wandel leitet und vorantreibt Shaping a vision (what will it look like when we are done) Entwickeln einer Vision, welche die gewünschten Ergebnisse aufzeigt Mobilizing commitment (who else needs to be involved) Verbindlichkeiten bei Schlüsselakteuren schaffen und diese einbeziehen, um den Wandel zu bewältigen Modifying systems an structures (how will it be institutionalized) Einsetzen von Management- und HR- Instrumenten, um Strukturen und Systeme erfolgreich in die veränderte Organisation zu überführen Monitoring progress (how will it be measured) Überwachen der Fortschritte mit der Festlegung von Meilensteinen und messbaren Zielen Making it last (how will it get started and last) Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Questions to Assess and Accomplish the Key Success Factors for Change Do employees see the reason for the change? understand why the change is important? see how it will help them and/or the business in the short- and long-term? Do we have a leader who owns and champions the change? publicly commits to making it happen? will garner the resources necessary to sustain it? who will put the personal time and attention needed to follow through? Do employees see the outcomes of the change in behavioral terms (that is, in terms of what they will do differently as a result of the change)? get excited about the results of accomplishing the change? understand how the change will benefit customers and other stakeholders? Do the sponsors of the change recognize who else needs to be committed to the change to make it happen? know how to build a coalition of support for the change? have the ability to enlist support of key individuals in the organization? have the ability to build a responsibility matrix to make the change happen? Do the sponsors of the change understand how to link the change to other HR systems, for example, staffing, training, apraisal, rewards, structure, communication, and so on? recognize the systems implications of the change? Do the sponsors of the change have a means of measuring the success of the change? plan to benchmark progress on both the results of the change and the process of implementing the change? Do the sponsors of the change recognize the first steps in getting started? have a short- and long-term plan to keep attention focused on the change? have a plan to adapting the change over time? Tabelle 4: Change-Modell Quelle: Ulrich Dave 1997, S

43 Schritt 2: Festlegen der Bereiche, auf welche diese Erfolgsfaktoren angewendet werden müssen Die Erfolgsfaktoren im Change-Modell müssen als eine Art Piloten-Checkliste bei jedem Schritt des Wandels geprüft werden. Während jeder Erfolgsfaktor bei allen Schritten der Veränderung durchleuchtet wird, steigt die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Wandels umso stärker. HR-Fachpersonen als Change Agents vollziehen den Wandel nicht, sondern sie müssen befähigt sein sicherzustellen, dass die Veränderung vollzogen wird. Mit den entsprechenden Erfolgsfaktoren sind sie befähigt, Teams bei der Entwicklung der für den Wandel notwendigen Fähigkeiten anzuleiten und zu unterstützen. 100 Schritt 3: Identifizieren der Massnahmen zur Optimierung der einzelnen Erfolgsfaktoren HR-Fachpersonen können helfen, die Massnahmen zu erkennen, welche die Leistung und Wirkung der einzelnen Erfolgsfaktoren verbessern. Ein häufiger Fehler von Human Resources als Change Agent ist zu glauben, für jegliche Aktivitäten im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen verantwortlich zu sein und diese zu managen. Die Aufgabe von Human Resources besteht vielmehr aus einer Anleitung und Begleitung, welche die richtige Wahl der Massnahmen zur Optimierung der Erfolgsfaktoren bewirkt. Wichtiger ist daher das Bewusstsein über was gemacht werden kann, um den Wandel erfolgreich zu betreiben, als alles zu wissen, was über erfolgreichen Wandel bekannt ist. 101 Schritt 4: Erfolgsfaktoren als wiederholender Prozess Die Erfolgsfaktoren sind bei jeder Aktivität und nicht nur bei gewissen Massnahmen zu berücksichtigen. HR-Fachpersonen als Change Agents erkennen, dass die Umsetzung des Wandels mit einer periodischen Überprüfung der Einhaltung der Erfolgsfaktoren in Bewegung bleibt Vgl. Ulrich Dave 1997, S Vgl. Ulrich Dave 1997, S. 165/ Vgl. Ulrich Dave 1997, S

44 4.2 Human Resources als Change Agent 2: Konkrete Aufgaben In den vorangegangen Abschnitten wurde durch die Erläuterungen von Ulrich geklärt, wie sich Human Resources in Veränderungsprozessen verhalten soll und welche Funktionen es einzunehmen hat, um den Wandel erfolgreich begleiten zu können. Bei der Betrachtung aller drei Konzepte für ein erfolgreiches Change Management, also jenes von Doppler und Lauterburg, jenes von Kotter und jenes von Ulrich, wird deutlich, dass sie sich in der Ausgestaltung und den zu berücksichtigenden Faktoren sehr ähnlich sind. Dies lässt eine Gegenüberstellung der einzelnen Schritte respektive Stufen zu. So sind alle drei Konzepte, die beiden eher allgemeinen von Doppler und Lauterburg und Kotter sowie das HR-spezifische von Ulrich, auf den nächsten drei Seiten in einer Tabelle so dargestellt, wie deren Schritte und Stufen ähnlich bedeutend sind. Dabei sind mit deren Berücksichtigung bei den jeweiligen einzelnen Schritten / Stufen konkrete Aufgaben für Human Resources zum optimalen Einbezug bei Restrukturierungsprozessen erarbeitet respektive abgeleitet worden. Diese Aufgaben befinden sich in der Spalte Konkrete, mögliche Aufgaben für Human Resources. Sie werden später zur Untersuchung beigezogen (mehr dazu in Kapitel 5). Die Buchstaben A bis G in der Spalte Fragen- und Antwortpakete dienen als Referenz, ebenfalls für das Kapitel 5. Deren Bedeutung wird dort im Detail erläutert. 35

45 Fragen-/Antwortpaket Über gesamte Dauer: Schritte 2, 3 und 4 beachten Überprüfen, ob Schlüsselfaktoren Change Management nach Doppler/Lauterburg Stufen Change Management nach Kotter HR als Change Agent nach Ulrich Konkrete, mögliche Aufgaben für Human Resources A B C Voraussetzung: Strategisches HR, HR- Strategie und HR- Organisation 1. Energie wecken und Vertrauen schaffen 2. Denken in Prozessen statt in Strukturen Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen Schritt 1 (1/7): - Sicherstellen, dass sich alle Betroffenen über die Notwendigkeit des Wandels bewusst sind Auf der Basis der Unternehmensstrategie HR-Strategie ausarbeiten. Deren Aktualität regelmässig prüfen, Anpassungen vornehmen und diese in der HR-Organisation abbilden respektive notwendige Ressourcen zur Umsetzung der Strategie sicherstellen. HR als Koordinator/Kommunikator, Begleiter, Unterstützer und Berater: In enger Zusammenarbeit mit dem Top Management möglichst vorzeitig erste Informationsveranstaltungen organisieren und durchführen. Dabei die Betroffenen eingehend informieren/abholen, Gründe stark und einleuchtend darlegen und Verbindlichkeit schaffen. Den Betroffenen Chancen und Gefahren aufzeigen, Dialog zulassen und auf mögliche Fragen vorbereitet sein. Je nach Intensität und Auswirkungen individuelle Gespräche suchen (Vorausgehend ist entsprechende Ablauforganisation) HR als Koordinator, Begleiter, Förderer, Entwickler: Veränderungsbereitschaft in den Systemen/Strukturen stärken mittels Begleitung, Schulung der Führungskräfte bezüglich Führen und Arbeiten in dynamischem Umfeld (Führungskraft als Manager und Leader). 2. Die Führungskoalition aufbauen Schritt 1 (2/7): - Einen Verantwortlichen haben, der den Wandel leitet und vorantreibt HR als Berater, Coach, Personalbeschaffer, Entwickler: Beratung des Top Managements betreffend Zusammensetzung des Führungsteams (unter Berücksichtigung der Kompetenzen eines Change Managers). Gegebenenfalls Rekrutierung und/oder Schulung. Unterstützung des Führungsteams bei Fragen im Bereich Leadership. Fortsetzung siehe nächste Seite 36

46 F-/A- Paket Erfolgsfaktoren von Schritt 1 berücksichtigt und eingehalten werden, entspr. D E Schlüsselfaktoren Change Management 3. Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten 4. Vernetzung durch Kommunikation 5. Von aussen nach innen organisieren Stufen Change Management 3. Vision und Strategien entwickeln 4. Die Vision des Wandels kommunizieren 5. Empowerment auf breiter Basis HR als Change Agent Schritt 1 (3/7): - Entwickeln einer Vision, welche die gewünschten Ergebnisse aufzeigt Schritt 1 (4/7): - Verbindlichkeiten bei Schlüssel- Akteuren schaffen und diese einbeziehen, um den Wandel zu bewältigen Schritt 1 (5/7): - Einsetzen von Management- und HR-Instrumenten, um Strukturen und Systeme erfolgreich in die veränderte Organisation zu überführen Konkrete, mögliche Aufgaben für Human Resources Ausgehend von Vision und Strategie des Wandels: HR als Strategischer Partner: Enge und frühzeitige Zusammenarbeit mit dem Top Management/Führungsteam, um strategisches HR zu betreiben, HR-Strategie entsprechend auf Vision und Strategie des Wandels ausrichten, Ableiten von Voraussetzungen für HR-Organisation und damit für die vom Wandel Betroffenen. HR als Personalbeschaffer, Berater, Entwickler: Planen der Massnahmen (Rekrutierung, Schulung, Freisetzung et cetera). HR als Koordinator, Vernetzer, Förderer, Entwickler, Überwacher: Alle (in irgendeiner Art) Betroffenen in geeigneter Weise (Veranstaltungen, Workshops et cetera) über Vision und regelmässig über den Stand der Umsetzung informieren, damit Betroffene den Anschluss nicht verlieren. Dadurch Vernetzung untereinander, das heisst mit Top Management, Führungsteam und Führungskräften fördern, um Zugehörigkeit zu stärken, Glaubwürdigkeit zu schaffen und somit allfällige Widerstände abzubauen. HR als Umsetzer, Berater, Coach, Begleiter, Förderer, Entwickler: Gegebenenfalls Personalinformationssysteme erneuern. Schulung und Unterstützung der Führungskräfte im Bereich Leadership mit dem Ziel, sich selbst und die Betroffenen an die neue, veränderte Organisationsstruktur heranzuführen. Begleitung der allenfalls freizusetzenden Mitarbeiter mit entsprechender Unterstützung (Beratung Outplacement, Sozialplan et cetera). Starke Berücksichtigung auch der verbleibenden Mitarbeiter (Begleitung, Schulung, individuelle Gespräche, weiteres). Unterstützend sind weitere Instrumente zur Förderung der Leistungsbereitschaft, der Vertrauensbildung / Motivation. Fortsetzung siehe nächste Seite 37

47 F-/A- Paket Massnahmen umgesetzt werden und somit Wandel vollzogen wird. F G Schlüsselfaktoren Change Management Stufen Change Management Kurzfristige Ziele ins Auge fassen Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten 6. Lernen sicherstellen 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern HR als Change Agent Schritt 1 (6/7): - Überwachen der Fortschritte mit der Festlegung von Meilensteinen und messbaren Zielen Schritt 1 (7/7): - Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Schritt 1 (7/7): - Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Tabelle 5: Konkrete Aufgaben für Human Resources in Veränderungsprozessen Konkrete, mögliche Aufgaben für Human Resources 103 Quelle: Eigene Aufbereitung in Anlehnung an Doppler Klaus / Lauterburg Christoph 2008, Kotter John P und Ulrich Dave 1997 HR als Überwacher, Förderer, Koordinator: Geplante und umgesetzte Massnahmen laufend mit dem Führungsteam überprüfen. Erreichen von Meilensteinen und Teilzielen in einer Form anerkennen (Anerkennungs-Programme, Küren eines Mitarbeiters des Monats, Betriebsfeste et cetera) und qualifizieren (Personalbeurteilung). Wichtig dabei: Top Management in einer Form einbinden, für Betroffene sichtbar machen. HR als Evaluator, Berater, Koordinator/Kommunikator, Förderer, Entwickler: In Zusammenarbeit mit dem Führungsteam/Top Management Umsetzung des Wandels auf deren Wirksamkeit überprüfen. Nicht nur harte (Personalaufwand), sondern auch weiche Faktoren (Mitarbeiter) berücksichtigen. Mögliche Verbesserungsmassnahmen ableiten, die den Veränderungsprozess weiterhin unterstützen (Mitarbeiter-Umfrage, Beförderungen, Stellenwechsel, Supervision, Team-Gespräche et cetera). Dabei stetiger Kontakt und Austausch zwischen HR und Führungskräften sicherstellen. HR als Strategischer Partner, Begleiter, Entwickler, Koordinator/Organisator: Neue Struktur im strategischen HR berücksichtigen, auf HR-Strategie adaptieren. Könnte bedeuten: Konzepte der Personalgewinnung, -entwicklung und -beurteilung überprüfen, anpassen und entsprechende Konsequenzen ableiten (veränderte Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter, Training Leadership, Förderung Spezialisten Know-how und Sicherstellen der Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeiter). Damit einhergehend Planen und Wahrnehmen von entsprechenden Aufgaben und somit Anpassen der HR-Organisation. Kulturveränderungsprozesse mit gemeinsamen Anlässen, Workshops, Fachgruppenbildung, Wissensmanagement et cetera anstossen.

48 5 Change Management in ausgewählten Medienunternehmen In den folgenden Ausführungen sind nach einer Einleitung in die Medienwelt die empirischen Ergebnisse dargestellt, welche in den Medienunternehmen Neue Zürcher Zeitung AG, AZ Medien, Basler Zeitung Medien und Tamedia erhoben wurden. 5.1 Einleitung Die Medien haben eine starke Präsenz und ein ebensolches Gewicht in der Weltwirtschaft. Die andauernde Finanz- und Wirtschaftskrise hat einen grossen Einfluss auf die Branche, was die Auszüge von Artikeln aus Nachrichtenportalen unter darlegen. Einen groben Eindruck der Charakteristik und Dynamik der Medienbranche aus der Sicht der interviewten Personen zeigen die folgenden Abschnitte Die Medienbranche und ihre Charakteristik Im Rahmen der Interviews bei den vier Medienunternehmen wurden die Human Resources- Leitungen gefragt, wie sie die Medienbranche charakterisieren und wie sie sich aus ihrer Sicht von anderen Branchen unterscheidet: - Die Kultur innerhalb der Medienbranche ist geprägt von Dynamik und wenig Teamarbeit im Bereich der Journalisten. Die Unternehmenskultur als solche ist aber nicht aussergewöhnlich dynamisch, denn im Vergleich zu anderen Medienunternehmen ist die Neue Zürcher Zeitung AG eher zurückhaltend mit neuen Produkten Die Medienbranche zeichnet sich aus durch einen stetigen Wandel, sehr schnelle Geschäftsprozesse und eine hohe Personalfluktuation, bedingt durch laufende Umstrukturierungen und häufige Personalwechsel der Journalisten und Moderatoren. Eine mittelbis langfristige Geschäftsstrategie ist daher schwierig. Zudem ist der Stellenwert der Personalentwicklung im Vergleich eher gering Es gibt verschiedene Kulturen innerhalb des gleichen Unternehmens (Redaktion, Verlag, technischer Bereich). Diese Bereiche mit unterschiedlichen Bereichskulturen sind wiederum mit unterschiedlichen Strukturen und Abläufen ausgestattet. Dieser Umstand macht es gerade bei Restrukturierungsprozessen schwierig, einheitliche Vorgehensweisen zu finden Es hat innerhalb des Unternehmens verschiedene Kulturen; jeder Teilbereich und jedes Produkt lebt eine eigene Kultur. Des Weiteren ist die Branche äusserst schnelllebig und es werden rascher Entscheide gefällt als in anderen Branchen Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wüthrich Jacqueline, Tamedia, Interview vom

49 Zusammenfassend kann also aus Sicht der interviewten Personen gesagt werden, dass folgende Merkmale die Medienbranche respektive Medienunternehmen charakterisieren: - Stetiger Wandel aufgrund schnelllebiger Produkte - Dadurch rasche Geschäftsprozesse und häufig zu fällende Entscheide - Keine einheitliche Unternehmenskultur, sondern mehrere, unterschiedliche Bereichsoder Produkt -Kulturen Die Medienbranche in der Finanz- und Wirtschaftskrise Folgende Auszüge aus der Tagespresse wiederspiegeln die Situation der Medienbranche in der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009. Die Medienbranche steht nach einhelliger Meinung vor einer Rezession. Wie scharf die Krise ausfallen wird, ist derzeit schwer abzuschätzen. ( ) Die Branche wird in den kommenden Monaten die Zurückhaltung der Werbewirtschaft zu spüren bekommen. ( ) Es ist enorm schwierig vorauszusagen, wie weit die Talfahrt geht und wie lange sie dauert. 108 Schwarzer Tag für die Schweizer Medienbranche. Nachdem am Dienstagmorgen die PubliGroupe den Abbau von 250 Stellen bekannt gab, folgten am Nachmittag auch schlechte Nachrichten aus dem Hause NZZ. In einer Mitteilung wurden Massnahmen zur Kostensenkung angekündigt, von denen sämtliche Bereiche betroffen seien. Dabei werde es auch zu einem Stellenabbau kommen. Die Unternehmensleitung der NZZ AG hat als Folge rückläufiger Erträge im Inserate- und Stellenmarkt und der stark nach unten korrigierten Konjunkturprognosen 2009 beschlossen, ein umfassendes Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramm einzuleiten. 109 Die AZ Medien Gruppe (Aargauer Zeitung) baut bis Ende Jahr insgesamt 65 Stellen ab. Betroffen sind vor allem die Verwaltung und die Redaktionen. Rund 45 Mitarbeiter werden entlassen. Begründet wird der Abbau mit dem schlechten Geschäftsverlauf. 110 Die Basler Zeitung streicht 22 Stellen. Acht Angestellte werden entlassen, wie das Unternehmen mitteilte. Ein Sozialplan liegt vor. Gestrichen wird ab Ende Februar 2009 der Mitte 2007 eingeführte samstägliche Wochenend-Bund. 111 Tamedia führt die Tageszeitung Der Bund weiter. Der Tages-Anzeiger baut derweil 57 Redaktionsstellen ab, rund einen Viertel der Belegschaft. Beim Der Bund müssen sich 22 Mitarbeiter einen neuen Job suchen Tagesanzeiger (online), Finanzkrise trifft Medien mit voller Wucht ( ), o.v., in: voller-wucht/story/ , persoenlich.com, Wegen Finanzkrise Stellenabbau angekündigt ( ), o.v., in: wirtschaft.ch, AZ Medien baut 65 Stellen ab 45 Entlassungen ( ), o.v., in: Tagblatt (online), Basler Zeitung streicht 22 Stellen ( ), o.v., in:http://www.tagblatt.ch/ aktuell/schweiz/tb-in/-baslerzeitung-streicht-22-stellen;art143, , Minuten Online, Bund lebt weiter - Tagi streicht 57 Stellen ( ), o.v., in:

50 5.1.3 Überleitung in den empirischen Teil In den Ausführungen unter 5.2 bis 5.5 werden die Medienunternehmen und die Untersuchungs-Ergebnisse vorgestellt. Dabei werden jeweils eingangs die Unternehmensgeschichte, Zahlen und Fakten und die Ausgestaltung und Funktionen des Human Resources Managements erläutert. Darauffolgend sind die Gesamtergebnisse der Untersuchung zur Rolle von Human Resources in Restrukturierungsprozessen abgebildet. Zur Überprüfung der Rolle von Human Resources in Restrukturierungsprozessen wurde die interviewte Person (Human Resources-Leitung) nach einer beispielhaften Restrukturierung, der Ausgangslage und den Konsequenzen gefragt. Für die Eruierung der effektiven Aufgaben und der Rolle von Human Resources wurden Fragen erarbeitet. Diese Fragen basieren auf den, respektive berücksichtigen die Schritte / Stufen sowie die dazugehörigen konkreten Aufgaben für Human Resources aus Tabelle 5. Sie wurden im Anschluss an die Schilderung des Restrukturierungsprozesses gestellt. Die entsprechenden Fragen und die erhaltenen Antworten wurden jeweils pro Schritt / Stufe des Veränderungsprozesses, gemäss den vorgestellten Konzepten, in Fragen- und Antwortpakete A bis G aufgeteilt. Die einzelnen Fragen- und Antwortpakete A und G geben also den Hinweis, auf welchen Schritt / welche Stufe und welche konkreten Aufgaben für Human Resources sie sich in Tabelle 5 beziehen. 41

51 5.2 Neue Zürcher Zeitung AG Das Unternehmen Die Zürcher Zeitung ist erstmals 1780 erschienen. Sie ist eine der ältesten Tageszeitungen der Welt. Gegründet wurde sie von Salomon Gessner, einem zu dieser Zeit berühmten Zürcher Landschaftsmaler und Dichter. Die Zürcher Zeitung informierte seit Beginn zunächst zweimal pro Woche über das internationale Geschehen erhielt die Zeitung den Namen Neue Zürcher Zeitung und wurde neu dreimal wöchentlich herausgegeben wurde die AG für die Neue Zürcher Zeitung gegründet. Ab 1843 erschien die Zeitung einmal täglich, wobei im Verlaufe die Erscheinungsweise bis auf drei Ausgaben täglich gestiegen ist. Seit 1974 erscheint die NZZ wieder einmal täglich wurde die NZZ-Gruppe in die Bereiche Neue Zürcher Zeitung AG, Regionalzeitungen und Geschäftsdruck unter dem Holdingdach der AG für die Neue Zürcher Zeitung gegliedert. 114 Die Neue Zürcher Zeitung ist bekannt als umfassend informierende, liberale Zeitung mit langer Tradition. Als Qualitätszeitung mit starker regionaler Verankerung ist sie national und international verbreitet. Sie wendet sich an ein anspruchsvolles Publikum, das gehaltvolle Informationen und fundierte Berichte erwartet. Die NZZ wird deshalb auch von Führungskräften aus Politik, Wirtschaft und Kultur genutzt und geschätzt. 115 Die NZZ nimmt auf dem schweizerischen Medien- und Meinungsmarkt eine führende Stellung ein. Darüber hinaus steht die Neue Zürcher Zeitung AG auch für ein modernes Medienunternehmen mit namhaften Beteiligungen an weiteren Zeitungsverlagen (zum Beispiel St. Galler Tagblatt, Neue Luzerner Zeitung und andere) und Druckereien. Hier eine Aufzählung einiger Produkte des Unternehmens NZZ (nicht abschliessend): Neue Zürcher Zeitung (Schweizer und internationale Ausgabe) und die NZZ am Sonntag im Bereich Zeitungen, NZZ Folio, NZZ Campus, NZZ Fokus im Bereich Zeitschriften/Magazine, NZZ Format, NZZ Standpunkte im Bereich TV/Radio sowie nzzglobal.ch, ebalance.ch, se-magazin.ch im Bereich Online-Medien und NZZ Libro, NZZ Podium im Bereich Bücher/Kalender/Fachverlage. Die Gesamtauflage der Neuen Zürcher Zeitung im In- und Ausland betrug 2007 rund Exemplare Vgl. Neue Zürcher Zeitung AG, Broschüre NZZ Intelligente Vielfalt Vgl. Neue Zürcher Zeitung AG, Broschüre NZZ Intelligente Vielfalt Vgl. Neue Zürcher Zeitung AG, Broschüre NZZ Intelligente Vielfalt Vgl. Neue Zürcher Zeitung AG, Broschüre NZZ Intelligente Vielfalt

52 Die Führungsstruktur der NZZ AG (Stand ) zeigt sich wie folgt: VR-Präsident Verwaltungsrat CEO Albert P. Stäheli Finanzen / Controlling Jörg Schnyder Services/Druck Urs Schweizer Publizistik Markus Spillmann Verlage Zürich Daniel Hofer Medien Zentralschweiz Jürg Weber Medien Ostschweiz Hans-Peter Klauser Abbildung 6: Organigramm NZZ AG (Stand ) 117 Die NZZ AG weist folgende Kennzahlen aus: Betriebsertrag 2008: Millionen Franken Ergebnis 2008: 7.2 Millionen Franken Personalbestand : Vollzeitstellen Quelle: Organigramm NZZ AG (Stand ), internes Dokument 118 Vgl. Neue Zürcher Zeitung AG, Broschüre NZZ Intelligente Vielfalt

53 5.2.2 Human Resources Management Das Human Resources Management der NZZ AG ist dem Unternehmensbereich Finanzen / Controlling angefügt. Die Funktionen sind unterteilt in die Bereiche HR-Leitung und HR- Support, HR-Services, HR-Administration, Honorare, HR-Systeme und Ausbildung von Lernenden. Der Bereich HR-Services wird von zwei Bereichspersonalleitern geführt. Er umfasst Aufgaben von der Personalgewinnung bis zur -freisetzung. Ihnen unterstellt sind die Bereiche Honorare (Honorar-Buchhaltung) und die HR-Administration. Der HR-Support unterstützt den Leiter Personal und Dienste in verschiedenen Aufgaben und nimmt weitere Assistenz- und Spezialaufgaben wahr. HR-Systeme nimmt Aufgaben in den Bereichen HR- Reporting und -Controlling, Projektmanagement, Prozessunterstützung, Applikationssupport et cetera wahr. Der Bereich Ausbildung Lernende ist für die gesamte Ausbildung der Lernendenden verantwortlich. Dem Leiter Personal und Dienste sind zudem die Bereiche Telefon und Empfang, Liegenschaften und Dienste sowie die Personalverpflegung unterstellt. 119 Die Bereichspersonalleiter betreuen in jeweils verschiedenen Unternehmensbereichen respektive Abteilungen je zirka 350 Mitarbeiter. Separate Funktionen in den Bereichen Personalentwicklung, Change Management, Gesundheitsmanagement oder andere existieren nicht. Der Personalbestand im Human Resources Management beträgt (ohne Honorar- Buchhaltung) 7.7 Vollzeitstellen. 120 Das Organigramm des Human Resources Managements (Stand ) befindet sich nachfolgend. Zur besseren Überschaubarkeit wurden darin die separaten Bereiche Liegenschaften und Dienste sowie Personalverpflegung weggelassen. Felix Peter Leiter Personal & Dienste HR-Support HR-Services HR-Services HR-Systeme & Prozesse Ausbildung Lernende Teamleitung Honorare Saläre/ Administration Saläre/ Administration Saläre/ Administration Leitung Telefon & Empfang Lernende Honorare Team Telefon/Empfang Honorare Abbildung 7: Organigramm Human Resources NZZ AG (Stand ) Vgl. Organigramm Human Resources NZZ AG (Stand ), internes Dokument 120 Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Quelle: Organigramm Human Resources NZZ AG (Stand ), internes Dokument 44

54 5.2.3 Die Rolle von Human Resources im Restrukturierungsprozess Folgender Restrukturierungsprozess wurde von Felix Peter, Leiter Personal und Dienste beschrieben: Die technische Redaktion (Zeitungs-Layout) wurde in den Jahren 2005/2006 in die Redaktion eingegliedert. Die damals 80 Mitarbeiter der technischen Redaktion wurden auf 50 reduziert. Innerhalb eines Monates musste 30 Mitarbeitern gekündigt werden. Ziel der Restrukturierung war es, die technische Redaktion mehr einzubinden, um so die Prozesse zu optimieren, effektiver und effizienter zu gestalten und Synergien zu nutzen. Die ganze Umstrukturierung dauerte ein Jahr. 122 Im Folgenden sind die Resultate der Detailbefragung dargestellt. Fragen- und Antwortpaket A: Strategisches Human Resources, Human Resources-Strategie und Human Resources- Organisation Wie lautet die Human Resources-Strategie des Unternehmens? Eine HR-Strategie ist nicht explizit vorhanden. Es existiert ein internes Dokument, welches die Grundlagen und das Rollenverständnis der Personalarbeit innerhalb der NZZ aufzeigt. Die damit einhergehenden Aufgaben werden noch nicht alle wahrgenommen. Zum heutigen Zeitpunkt erfüllt Human Resources vor allem Aufgaben als Administrativer Experte und teilweise auch als Mitarbeiterförderer. Die Erfüllung von Aufgaben als Change Agent und Strategischer Partner werden mittelfristig angestrebt. 123 Fragen- und Antwortpaket B: 1. Energie wecken und Vertrauen schaffen / 1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen / Schritt 1 (1/7): Sicherstellen, dass sich alle Betroffenen über die Notwendigkeit des Wandels bewusst sind Wann und wie wurden die Mitarbeiter ein erstes Mal über die bevorstehende Veränderung in Kenntnis gesetzt? Es gab eine stufenweise Information durch den Bereichsleiter. Die Teamleiter waren relativ früh informiert; die Mitarbeiter wurden zum ersten Mal informiert, als erste Erkenntnisse über die Konsequenzen bekannt waren (nach sechs bis sieben Monaten). Vom Zeitpunkt der ersten Information der Mitarbeiter bis zu den Kündigungen der entsprechenden Mitarbeiter verstrich eine Zeit von zirka einem Monat. 124 Wurden dabei die Gründe und die Dringlichkeit der Restrukturierung erläutert? Ja, die Gründe wurden erläutert. Es wurde versucht, auch die Dringlichkeit aufzuzeigen. Faktisch gesehen haben es die meisten verstanden; emotional gesehen war es schwieriger, da es bisher noch keine Restrukturierungen gab, welche die Entlassung von 30 Mitarbeitern 122 Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom

55 nach sich zog. Viele waren überrascht, da die Meinung vertreten war, dass die NZZ doch keine Mitarbeiter entlässt. 125 Fragen- und Antwortpaket C: 2. Denken in Prozessen statt in Strukturen / 2. Die Führungskoalition aufbauen / Schritt 1 (2/7): Einen Verantwortlichen haben, der den Wandel leitet und vorantreibt Allgemeine Frage: Welches ist der bessere Chef: Der Manager oder der Leader? Weshalb? Eher der Leader, da gewisses Charisma vorhanden sein muss, um die Mitarbeiter entsprechend zu lenken. 126 Wer leitete den Restrukturierungsprozess als Gesamtverantwortlicher? Es wurde ein interner Mitarbeiter als Projektleiter festgesetzt, der für die Umsetzung der Restrukturierung verantwortlich war. Der Projektleiter hat sich vor allem um die neue Struktur und den Soll-Zustand gekümmert und nicht darum, wie der Prozess im Sinne des Change Managements begleitet und umgesetzt werden soll. Der Projektleiter war vor allem Träger des fachlichen Know-hows. Neben dem Projektleiter hatten die Unternehmensleitung, die Führungskräfte und Human Resources gewisse Aufgaben, die aber nicht genau definiert waren. 127 Wurde der Verantwortliche / das Team bewusst festgesetzt? Wie und wann? Der Projektleiter wurde zu Beginn vom Bereichsleiter alleine festgesetzt. 128 Hat der Leiter Personal und Dienste / Human Resources bei der Auswahl respektive Zusammenstellung des Verantwortlichen / des Teams mitgewirkt? Nein, der Projektleiter (und die weiteren Akteure) wurden ohne Mitwirkung von Human Resources bestimmt. 129 Gab es einen oder mehrere Change Manager? Falls ja, wer bekleidete diese Funktion und welchen Ausbildungs-/ Erfahrungsrucksack hatte er/hatten sie? Nein, es gab keine/n Change Manager Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom

56 Fragen- und Antwortpaket D: 3. Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten / 3. Vision und Strategien entwickeln / Schritt 1 (3/7): Entwickeln einer Vision, welche die gewünschten Ergebnisse aufzeigt 4. Vernetzung durch Kommunikation / 4. Die Vision des Wandels kommunizieren Schritt 1 (4/7): Verbindlichkeiten bei Schlüssel-Akteuren schaffen und diese einbeziehen, um den Wandel zu bewältigen Wann wurde der Leiter Personal und Dienste vom Top Management oder von den Verantwortlichen mit einbezogen? Der Leiter Personal und Dienste wurde frühzeitig informiert und zwar zu dem Zeitpunkt, als die Gedanken aufgekommen sind, dass sich in den erwähnten Bereichen etwas verbessern muss. 131 Wurden konkrete Erwartungen und Aufgaben an den Leiter Personal und Dienste respektive an Human Resources gestellt? Welche? Die Erwartung wurde gestellt, dass es den Mitarbeitern möglichst gut gehen soll. Konkrete Aufgaben wurden zu diesem Zeitpunkt nicht gestellt. 132 Welches waren sodann die Aufgaben und Beiträge des Leiters Personal und Dienste und von Human Resources generell? In erster Linie die Teilnahme an Sitzungen zum Projekt. Auch die Bereichspersonalleitung, welche den Bereich Redaktion betreute, war stark involviert. Die Aufgabe war hauptsächlich die Planung und Entscheide der Bereichsleiter in Bezug auf die Auswahl der entsprechenden Führungskräfte und Mitarbeiter in der neuen Struktur zu hinterfragen. Des Weiteren waren die Aufgaben des Leiters Personal und Dienste und des HR-Teams die Erstellung eines Sozialplanes und in diesem Zusammenhang die Planung, wann welche Schritte (zum Beispiel Kündigungen) erledigt werden mussten. 133 Wurden dabei (Change Management-) Instrumente eingesetzt? Falls ja, welche? Hauptsächlich individuelle Gespräche mit Mitarbeitern und Führungskräften sowie Schulungsprogramme. 134 War dann die Vision der Veränderung den Betroffenen bekannt? Die Gründe wurden kommuniziert, die Vision als entwicklungsweisende und motivierende Funktion zu diesem Zeitpunkt nicht. Sie wurde vor allem später bei den verbleibenden Mitarbeitern eingesetzt. 135 Wurde die Kommunikation über den weiteren Verlauf der Umsetzung der Restrukturierung sichergestellt? Wie? Nach der ersten Kommunikation gab es alle zwei Wochen einen Newsletter, der an alle Mitarbeiter verschickt wurde und es wurde alle vier Wochen eine Mitarbeiterveranstaltung durchgeführt, worin der Verlauf und die nächsten Schritte kommuniziert wurden Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom

57 Allgemeine Frage: Wie handhabt die NZZ AG generell die interne Kommunikation? Es gibt eine Hauszeitung und das Intranet mit Informationen. Des Weiteren dient das Personalrestaurant als Begegnungsort. 137 Allgemeine Frage: Werden Instrumente eingesetzt, um das Wir-Gefühl, die Identifikation zu stärken? Hierfür werden von Zeit zu Zeit Teamanlässe im kleineren Rahmen durchgeführt. 138 Fragen- und Antwortpaket E: 5. Von aussen nach innen organisieren / 5. Empowerment auf breiter Basis / Schritt 1 (5/7): Einsetzen von Management- und HR-Instrumenten, um Strukturen und Systeme erfolgreich in die veränderte Organisation zu überführen Wurden mit den betroffenen Mitarbeitern individuelle Gespräche geführt? Falls ja, wer hat diese geführt? Ja, der Leiter Personal und Dienste oder die entsprechende Bereichspersonalleitung zusammen mit den entsprechenden Führungskräften. 139 Was geschah mit den Mitarbeitern, welche die Stelle verloren haben (Unterstützung, Begleitung durch Human Resources)? Mit den Mitarbeitern wurden individuelle Gespräche geführt. Es wurde im Rahmen der Entlassungen ein Sozialplan erstellt, der ein Outplacement sowie eine Abgangsentschädigung (festgesetzt nach Alter und Dienstalter) beinhaltete. 140 Wie und durch wen wurden Mitarbeiter begleitet, die im Unternehmen verblieben (Begleitung, Schulung, durch Human Resources)? Die neu zusammengesetzte Mitarbeiterschaft wurde in der neuen Struktur während einer Mitarbeiterveranstaltung durch die Führungskräfte begrüsst. Es wurden ebenso regelmässig und pro Abteilung Informationssitzungen durchgeführt und dabei erläutert, wie die Vision der Veränderung aussieht, in welche Richtung die Veränderung gehen soll. Dabei war unter anderem das Ziel, die Teambildung zu stärken. Des Weiteren wurden Ausbildungsprogramme in Zusammenarbeit mit Human Resources lanciert. 141 Gab es Probleme mit den betroffenen Mitarbeitern? Ja, mit den Mitarbeitern, denen gekündigt werden musste. 142 Falls ja, welche Probleme und wie wurden diese gelöst? Es gab Ausfälle infolge Krankheit, einige Mitarbeiter waren verzweifelt. Zur Problemlösung wurden individuelle Gespräche mit den entsprechenden Mitarbeitern gesucht Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom

58 Falls nein, weshalb gab es wohl keine Probleme? Allgemeine Frage: Welche Unternehmenskultur herrscht in der NZZ AG (Stichwörter: Flexibilität, Dynamik, structure follows function )? Im Individuum (Redaktoren) ist die NZZ wohl dynamisch; organisatorisch gesehen aber ist sie eher statisch. Die Kultur war bis heute geprägt von Tradition und stark auf Qualität ausgerichtet. Das wird sich nicht ganzheitlich ändern, doch ist die NZZ Gruppe im Umbruch und es wird im Zuge der wirtschaftlichen Trends auch bei der NZZ Veränderungen in der Unternehmensführung geben. 145 Fragen- und Antwortpaket F: 6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / Schritt 1 (6/7): Überwachen der Fortschritte mit der Festlegung von Meilensteinen und messbaren Zielen 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten / Schritt 1 (7/7): Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Wurde das Erreichen von Teilzielen und der Abschluss des Restrukturierungsprozesses mit den Mitarbeitern gefeiert oder in einem anderen Rahmen behandelt (zum Beispiel Anerkennungsprogramme)? Nein, es gab nichts Formales wie Anlässe, Anerkennungen oder ähnliches. Es wurde jedoch unüblich viel informiert, um den Mitarbeitern Aufmerksamkeit zu schenken. 146 Wird/wurde der restrukturierte Bereich weiterhin auf eine nachhaltige Wirksamkeit überprüft? Nein, die Restrukturierung und deren Wirkung wurde nicht hinterfragt, daher wurde keine bewusste Nachhaltigkeitsprüfung in Erwägung gezogen. 147 Werden/wurden gegebenenfalls weitere Veränderungsmassnahmen abgeleitet (Schulung, Prozessoptimierung oder ähnliches)? Falls ja, welche Rolle spielt(e) dabei Human Resources? Falls nein, weshalb nicht? Es war sehr vieles neu, die Mitarbeiter und Führungskräfte waren müde von dieser anstrengenden Restrukturierung Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom

59 Fragen- und Antwortpaket G: 6. Lernen sicherstellen / 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern / Schritt 1 (7/7): Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Hat sich seit dieser Restrukturierung die Human Resources-Strategie verändert? Hat sich seit dieser Restrukturierung die Rekrutierungspolitik verändert oder wurde das Personalentwicklungskonzept angepasst? Ja, bis 2005/2006 gab es kein Performance Management. Nach dieser Restrukturierung wurde dies in allen Bereichen eingeführt, da es während der Restrukturierung äusserst schwierig war zu entscheiden, welche Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und welche entlassen werden sollen. Es waren keine Dokumentationen über deren bisherige Leistung vorhanden. Des Weiteren wurde auch die Ausbildungspolitik angepasst, mit der zukünftig sichergestellt werden wollte, dass die Mitarbeiter arbeitsmarktfähig bleiben. 151 Führt die NZZ AG von Zeit zu Zeit Mitarbeiter-Workshops durch oder werden andere Instrumente eingesetzt, um das intern vorhandene Wissen zu sichern, Netzwerke unter den Mitarbeitern zu bilden oder Synergien zu nutzen? Ausser dem Intranet werden keine Instrumente eingesetzt, mit Ausnahme des technischen Bereiches, wo es ein Prozessmanagement gibt. Ein Wissensmanagement ist nicht vorhanden Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom Vgl. Peter Felix, NZZ AG, Interview vom

60 5.3 AZ Medien Das Unternehmen 1847 entstand erstmals, unter dem Namen Aarauer Tagblatt, das Aargauer Tagblatt. Gegründet wurde es von Samuel Landolt fusionierte es mit dem Betrieb der Neuen Aargauer Zeitung und entwickelte sich zu einem grösseren Verlags- und Druckunternehmen. 153 Das Badener Tagblatt entstand erstmals 1836 unter dem Namen Aargauer Volkszeitung und wurde von Josef Zehnder herausgegeben. Josef Zehnder gründete 1848 die erste täglich erscheinende Zeitung auf dem Platz Baden, die Neue Eidgenössische Zeitung. Diese wurde 1870 in das Badener Tagblatt umbenannt. Nach seinem Tode übernahm sein Enkel Otto Wanner 1867 die Druckerei und den Verlag. Dieser wiederum übergab das Unternehmen 1938 seinen Söhnen Otto und Eugen Wanner. Unter der Leitung von Otto Wanner entwickelte sich das Badener Tagblatt zur lebendigen Regionalzeitung. Das Unternehmen, das seit 1836 in Familienbesitz steht, wurde in dritter Generation von Peter Wanner geführt. 154 Die AZ Medien AG entstand 1996 als Zusammenschluss der beiden Medienhäuser Aargauer Tagblatt AG und Badener Tagblatt AG. Die beiden Tageszeitungen Aargauer Tagblatt und Badener Tagblatt wurden seither unter der Leitung von Peter Wanner unter gemeinsamem Dach der Aargauer Zeitung geführt. Peter Wanner, CEO der AZ Medien übergab den Posten per an seinen Nachfolger Christoph Bauer. Die AZ Medien AG ist im Besitze von Beteiligungen an weiteren Unternehmen. 155 Die AZ Medien hat eine grosse Produktpalette in den Bereichen Zeitungen, Elektronische Medien, Bücher und Zeitschriften. Dazu gehören unter anderem die Mittelland Zeitung, die Aargauer Zeitung, die Basellandschaftliche Zeitung, die Limmattaler Zeitung, die Solothurner Zeitung, Sonntag AZ, Radio Argovia, Tele M1, a-z.ch, Fit for Life und Kochen (nicht abschliessend). 156 Die Aargauer Zeitung, die Basellandschaftliche Zeitung, die Limmattaler Zeitung, die Solothurner Zeitung, das Oltner Tagblatt sowie das Zofinger Tagblatt bilden zusammen das starke Kooperationsmodell der täglich erscheinenden Mittelland Zeitung. Die Mittelland Zeitung hat eine Auflage von 191'862 Exemplaren. Die Aargauer Zeitung ist im Verbund mit der Mittelland Zeitung die drittgrösste abonnierte Tageszeitung der Schweiz Vgl. AZ Medien, Chronik Die wichtigsten Meilensteine unseres Unternehmens, in: Vgl. AZ Medien, Chronik Die wichtigsten Meilensteine unseres Unternehmens, in: Vgl. AZ Medien, Chronik Die wichtigsten Meilensteine unseres Unternehmens, in: Vgl. AZ Medien, Broschüre Porträt der AZ Medien Vgl. AZ Medien, Produkte, in:

61 Die Führungsstruktur der AZ Medien (Stand ) zeigt sich wie folgt. VR-Präsident Verwaltungsrat Verleger Peter Wanner CEO Christoph Bauer Unternehmenskommunikation Eva Keller Aargauer Zeitung/Sonntag Christoph Marty Medien Nordwestschweiz Peter Buri Anzeiger/ Zeitschriften/Bücher Dietrich Berg Systeme & Services Rainer Sauser E-Medien Christoph Bauer Financial Services Vertrieb Roland Tschudi Abbildung 8: Organigramm AZ Medien (Stand ) 158 Die AZ Medien weisen folgende Kennzahlen aus: Betriebsertrag 2008: Millionen Franken Ergebnis 2008: 1.2 Millionen Franken 159 Personalbestand : Vollzeitstellen Quelle: Organigramm AZ Medien (Stand ), in archiv_medienmitteilungen/2009/ _organigramm.pdf, Vgl. AZ Medien, Geschäftsbericht 2008, S Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom

62 5.3.2 Human Resources Management Das Human Resources Management der AZ Medien ist dem Unternehmensbereich Systeme & Services angefügt. Es ist unterteilt in die Bereiche HR-Leitung, HR-Bereichsleitung, Personaladministration und Lohnadministration. Die Personal- und Lohnadministration sind den nach Betreuungsbereich entsprechenden Bereichspersonalleitern unterstellt. Die Funktionen der Bereichspersonalleiter umfassen Aufgaben von der Personalgewinnung bis zur -freisetzung. 161 Die Bereichspersonalleiter betreuen in jeweils verschiedenen Unternehmensbereichen respektive Abteilungen je 200 bis 300 Mitarbeiter. Separate Funktionen in den Bereichen Personalentwicklung, Change Management, Gesundheitsmanagement oder andere existieren nicht. Der Personalbestand im Human Resources Management beträgt 5.0 Vollzeitstellen. 162 Das Organigramm des Human Resources Managements (Stand ) befindet sich nachfolgend. Herbert Flühmann Leiter Personal AZ Medien Assistenz Lohnadministration HRM- Bereichsleitung HRM- Bereichsleitung Personaladministration Lohnadministration Personaladministration Abbildung 9: Organigramm Human Resources AZ Medien (Stand ) Vgl. Organigramm Human Resources AZ Medien (Stand ), internes Dokument 162 Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Quelle: Organigramm Human Resources AZ Medien (Stand ), internes Dokument 53

63 5.3.3 Die Rolle von Human Resources im Restrukturierungsprozess Folgender Restrukturierungsprozess wurde von Herbert Flühmann, Leiter Personal beschrieben: Mit der Übernahme der Vogt-Schild Holding (Solothurner Zeitung) Anfangs 2009 war geplant, Prozesse zu vereinfachen, die Produkte gleichzeitig in gleichem Umfang weiterzuführen und dabei Kosten einzusparen. Das bedeutete, dass gewisse Prozesse der Vogt-Schild in die bestehenden Systeme der AZ Medien zu integrieren waren. Rund 300 Mitarbeiter in den Bereichen Informatik, Finanzen, Human Resources und andere waren davon betroffen. Diese Prozessintegration verursachte einen Personalabbau von 30 Mitarbeitern. Der Veränderungsprozess wird gesamthaft rund ein Jahr dauern. (Zum Zeitpunkt des Interviews war er noch nicht abgeschlossen.) 164 Im Folgenden sind die Resultate der Detailbefragung dargestellt. Fragen- und Antwortpaket A: Strategisches Human Resources, Human Resources-Strategie und Human Resources- Organisation Wie lautet die Human Resources-Strategie des Unternehmens? Es existiert keine Human Resources-Strategie. Human Resources ist vor allem operativ in den Bereichen Personalbetreuung und -administration tätig. 165 Fragen- und Antwortpaket B: 1. Energie wecken und Vertrauen schaffen / 1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen / Schritt 1 (1/7): Sicherstellen, dass sich alle Betroffenen über die Notwendigkeit des Wandels bewusst sind Wann und wie wurden die Mitarbeiter ein erstes Mal über die bevorstehende Veränderung in Kenntnis gesetzt? Die Mitarbeiter wurden ein erstes Mal informiert, als die Übernahme offiziell war. Die Kommunikation erfolgte planmässig auf dem elektronischen Weg. In gewissen Bereichen wurde direkt informiert, da nicht alle die Information abrufen konnten. Nach der ersten Information wurde in allen Bereichen via Führungskräfte über weitere Details informiert. 166 Wurden dabei die Gründe und die Dringlichkeit der Restrukturierung erläutert? Ja Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom

64 Fragen- und Antwortpaket C: 2. Denken in Prozessen statt in Strukturen / 2. Die Führungskoalition aufbauen / Schritt 1 (2/7): Einen Verantwortlichen haben, der den Wandel leitet und vorantreibt Allgemeine Frage: Welches ist der bessere Chef: Der Manager oder der Leader? Weshalb? Der Leader, da der Leader gewisses Charisma hat, das sehr wichtig ist. 168 Wer leitete den Restrukturierungsprozess als Gesamtverantwortlicher? Ein Projektleiter (seinerzeit Chefredaktor der Aargauer Zeitung) war für die Umsetzung der Übernahme respektive die optimale Integration der Prozesse der Vogt-Schild in die bestehenden Systeme der AZ Medien verantwortlich. Im Weiteren waren auch andere Bereichsleiter und Human Resources im Projekt involviert. 169 Wurde der Verantwortliche / das Team bewusst festgesetzt? Wie und wann? Ja, durch den CEO der AZ Medien. Der Chefredaktor der Aargauer Zeitung ist heute CEO von Vogt-Schild, daher war auch er der Projektleiter. Die Mitarbeit der Bereichsleiter anderer Abteilungen war insofern notwendig, da sie in den entsprechenden Bereichen (Informatik, Finanzen, Human Resources) ebenfalls davon betroffen waren. 170 Hat der Leiter Personal / Human Resources bei der Auswahl respektive Zusammenstellung des Verantwortlichen / des Teams mitgewirkt? Nein. 171 Gab es einen oder mehrere Change Manager? Falls ja, wer bekleidete diese Funktion und welchen Ausbildungs-/ Erfahrungsrucksack hatte er/hatten sie? Nein. 172 Fragen- und Antwortpaket D: 3. Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten / 3. Vision und Strategien entwickeln / Schritt 1 (3/7): Entwickeln einer Vision, welche die gewünschten Ergebnisse aufzeigt 4. Vernetzung durch Kommunikation / 4. Die Vision des Wandels kommunizieren Schritt 1 (4/7): Verbindlichkeiten bei Schlüssel-Akteuren schaffen und diese einbeziehen, um den Wandel zu bewältigen Wann wurde der Leiter Personal vom Top Management oder von den Verantwortlichen mit einbezogen? Die Information, dass die Übernahme stattfindet, kam bereits einige Zeit vor Beginn des Veränderungsprozesses direkt vom CEO. Bei Beginn des Projektes kam dann der effektive Einbezug im Teilprojekt Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom

65 Wurden konkrete Erwartungen und Aufgaben an den Leiter Personal respektive an Human Resources gestellt? Welche? Die Erwartung war, dass die damit verbundenen Aufgaben sauber und rechtlich korrekt durchgeführt werden. Konkrete Aufgaben gab es zu diesem Zeitpunkt noch nicht; diese wurden dem Leiter Personal überlassen. 174 Welches waren sodann die Aufgaben und Beiträge des Leiters Personal und von Human Resources generell? Das Erarbeiten eines Sozialplans für die Mitarbeiter, die entlassen werden mussten. Im Zusammenhang mit der Integration gewisser Prozesse und dem Personalabbau waren viele Gespräche mit den Führungskräften und den Mitarbeitern zu führen und sodann entsprechende Massnahmen wie Kündigungen zu ergreifen. 175 Wurden dabei (Change Management-) Instrumente eingesetzt? Falls ja, welche? Ausser dem Sozialplan und den individuellen Gesprächen wurden keine konkreten Instrumente eingesetzt. 176 War dann die Vision der Veränderung den Betroffenen bekannt? Ja, sie wurde kommuniziert und war den Mitarbeitern bekannt. 177 Wurde die Kommunikation über den weiteren Verlauf der Umsetzung der Restrukturierung sichergestellt? Wie? Es folgten regelmässig Newsletter. Zu Beginn häufiger, im Laufe der Zeit wurden sie reduziert und dann eingestellt, als die Integration operativ zu laufen begann. 178 Allgemeine Frage: Wie handhabt die AZ Medien generell die interne Kommunikation? Es gibt das Intranet mit entsprechenden Mitteilungen. 179 Allgemeine Frage: Werden Instrumente eingesetzt, um das Wir-Gefühl, die Identifikation zu stärken? Das Wir-Gefühl wird mit jährlichen Mitarbeiterveranstaltungen gestärkt (beispielsweise Skitage, ein Auffahrtsturnier mit anschliessendem Mitarbeiterfest und anderes) Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom

66 Fragen- und Antwortpaket E: 5. Von aussen nach innen organisieren / 5. Empowerment auf breiter Basis / Schritt 1 (5/7): Einsetzen von Management- und HR-Instrumenten, um Strukturen und Systeme erfolgreich in die veränderte Organisation zu überführen Wurden mit den betroffenen Mitarbeitern individuelle Gespräche geführt? Falls ja, wer hat diese geführt? Ja, der Leiter Personal und andere Mitarbeiter von Human Resources sowie die entsprechenden Führungskräfte. 181 Was geschah mit den Mitarbeitern, welche die Stelle verloren haben (Unterstützung, Begleitung durch Human Resources)? Es gab einen Sozialplan (ohne Outplacement) und es wurden individuelle Gespräche geführt. 182 Wie und durch wen wurden Mitarbeiter begleitet, die im Unternehmen verblieben (Begleitung, Schulung, durch Human Resources)? Wo notwendig übernahmen die entsprechenden Führungskräfte diese Rolle. Human Resources übernahm nur dann eine Begleitrolle oder gab Unterstützung, wenn es bereits Probleme in gewissen Teams gab. 183 Gab es Probleme mit den betroffenen Mitarbeitern? Nein, nicht gross. 184 Falls ja, welche Probleme und wie wurden diese gelöst? Falls nein, weshalb gab es wohl keine Probleme? Aufgrund der Wirtschaftslage war den Mitarbeitern klar, dass man diesen Schritt tun musste. 186 Allgemeine Frage: Welche Unternehmenskultur herrscht in der AZ Medien (Stichwörter: Flexibilität, Dynamik, structure follows function )? In der Redaktion ist die Kultur sehr dynamisch. Wenn es einen neuen Chefredaktor gibt, dann kann alles schlagartig ändern. In anderen Bereichen aber ist die Kultur auch geprägt von Stetigkeit. Die Unternehmenskultur richtet sich vor allem nach der Redaktion Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom

67 Fragen- und Antwortpaket F: 6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / Schritt 1 (6/7): Überwachen der Fortschritte mit der Festlegung von Meilensteinen und messbaren Zielen 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten / Schritt 1 (7/7): Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Wurde das Erreichen von Teilzielen und der Abschluss des Restrukturierungsprozesses mit den Mitarbeitern gefeiert oder in einem anderen Rahmen behandelt (zum Beispiel Anerkennungsprogramme)? (Anmerkung der Verfasserin: Das Projekt war zum Zeitpunkt des Interviews noch nicht abgeschlossen.) Teilziele wurden nicht in einer Form gefeiert oder anerkannt. Es wird voraussichtlich einen kommunikativen Abschluss geben und die Projektbeteiligten werden zu einem Mittagessen eingeladen. Ein Fest oder ähnliches für die Mitarbeiter wird es keines geben. 188 Wird/wurde der restrukturierte Bereich weiterhin auf eine nachhaltige Wirksamkeit überprüft? Der Erfolg muss sich in den Zahlen niederschlagen. Eine andere Nachhaltigkeitsprüfung ist nicht vorgesehen, das heisst es werden harte und weniger weiche Faktoren berücksichtigt. 189 Werden/wurden gegebenenfalls weitere Veränderungsmassnahmen abgeleitet (Schulung, Prozessoptimierung oder ähnliches)? Falls ja, welche Rolle spielt(e) dabei Human Resources? Es ist möglich, dass weitere Veränderungsmassnahmen im Sinne der Kosteneinsparung und Prozessoptimierung folgen. Human Resources wird dabei die operative Tätigkeit wahrnehmen. 190 Falls nein, weshalb nicht? Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom

68 Fragen- und Antwortpaket G: 6. Lernen sicherstellen / 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern / Schritt 1 (7/7): Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Hat sich seit dieser Restrukturierung die Human Resources-Strategie verändert? Hat sich seit dieser Restrukturierung die Rekrutierungspolitik verändert oder wurde das Personalentwicklungskonzept angepasst? Nein. 193 Führt die AZ Medien von Zeit zu Zeit Mitarbeiter-Workshops durch oder werden andere Instrumente eingesetzt, um das intern vorhandene Wissen zu sichern, Netzwerke unter den Mitarbeitern zu bilden oder Synergien zu nutzen? Nein, ausser dem Intranet nicht. Wissensmanagement wird nicht betrieben. Ein ausgereiftes Prozessmanagement ist nicht vorhanden, es sind jedoch bei einzelnen Bereichsleitern gewisse Ansätze vorhanden, ein solches zu implementieren Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom Vgl. Flühmann Herbert, AZ Medien, Interview vom

69 5.4 Basler Zeitung Medien Das Unternehmen Die Basler Zeitung Medien können auf über 270 Jahre Geschichte zurückblicken erschien die Vorgängerin der späteren Basler Zeitung zum ersten Mal (seinerzeit Avis-Blatt) wurde das Avis-Blatt umbenannt in Basler Nachrichten. Mit dem Verleger Hugo Schwalbe und dem späteren Bundesrat Emil Frey als Inlandredaktor wurde das Unternehmen 1877 in National-Zeitung umfirmiert nahm Fritz Hagemann Einsitz in den Verwaltungsrat der National-Zeitung und wurde 1929 Aktionär (weitere Aktionäre: Jean Hegnauer (Publicitas), Robert Witzinger) wurde die Mehrheit am Baslerstab übernommen. Fritz Hagemann war 1951 Mehrheitsaktionär der National-Zeitung fusionierte die National- Zeitung als erste grosse Pressefusion der Schweiz mit den Basler Nachrichten. Es entstand die Basler Zeitung (BaZ). Der heutige Verwaltungsratspräsident Matthias Hagemann übernahm das Amt von seinem Vater Hans-Rudolf Hagemann 1997, welcher seit 1979 dieses Amt ausübte. Die Familie Hagemann ist nach wie vor Mehrheitsaktionärin. 195 Im Februar 2010 wurde bekannt, dass die Basler Zeitung Medien verkauft werden. Der Tessiner Financier Tito Tettamanti und Martin Wagner, Basler Medienanwalt werden sämtliche Anteile am Unternehmen übernehmen. Mit dieser Übernahme soll die Basler Zeitung als unabhängige Tageszeitung erhalten bleiben. 196 Verschiedene Unternehmen gehören zu den Basler Zeitung Medien, unter anderem die Birkhäuser+GBC AG und die Restaurationsbetriebe Basler Zeitung RBB. Des Weiteren sind die Basler Zeitung Medien im Besitze von Beteiligungen an verschiedenen Unternehmen wie beispielsweise an der Neuen Fricktaler Zeitung, der Presse TV und anderen. 197 Die bekanntesten Verlagsprodukte sind die Tageszeitung Basler Zeitung und der zweimal wöchentlich erscheinende Baslerstab als Gratiszeitung. 198 Die Basler Zeitung hat eine Auflage von Exemplaren (Stand ). 199 Die Gesamtauflage des Baslerstabs liegt bei Exemplaren (Stand ). 200 Die Führungsstruktur der Basler Zeitung Medien (Stand ) zeigt sich auf der nächsten Seite. 195 Vgl. Basler Zeitung Medien, Geschichte, in: Vgl. swissinfo.ch, Financier kauft Basler Zeitung ( ), o.v., in: 197 Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Basler Zeitung Medien, Fakten, in: Vgl. Basler Zeitung Medien, Factsheet Basler Zeitung 2009/2010, in: Vgl. Basler Zeitung Medien, Factsheet Baslerstab 2009/2010, in:

70 VR-Präsident Matthias Hagemann Verwaltungsrat CEO Beat Meyer Human Resources Claudia Wahlen Recht k.a. Kommunikation Manuel Staub Redaktionen Matthias Geering Medien Roland Steffen Produktion Beat Meyer Finanzen / Services Jürgen Hunscheidt Abbildung 10: Organigramm Basler Zeitung Medien (Stand ) 201 Die Unternehmensleitung besteht neben den im Organigramm genannten Personen Beat Meyer, Matthias Geering, Roland Steffen und Jürgen Hunscheidt aus Daniel Merkel (Geschäftsleiter der Birkhäuser+GBC AG). 202 Die Geschäftsleitung besteht aus Beat Meyer, Matthias Geering, Jürgen Hunscheidt, Roland Steffen, Claudia Wahlen, Manuel Staub sowie René Frei (Informatik) und Felix Bitterli (Key Accounting, Druckzentrum). 203 Die Basler Zeitung Medien weisen folgende Kennzahlen aus: Betriebsertrag 2008/2009: Millionen Franken Ergebnis 2008/2009*: 6.0 Millionen Franken 204 Personalbestand : Vollzeitstellen 205 * EBITDA 201 Quelle: Organigramm Basler Zeitung Medien (Stand ), internes Dokument 202 Vgl. Organigramm Basler Zeitung Medien (Stand ), internes Dokument 203 Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Basler Zeitung Medien, Kennzahlen, in: Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom

71 5.4.2 Human Resources Management Das Human Resources Management der Basler Zeitung Medien ist als Stabstelle direkt dem CEO unterstellt. Es ist unterteilt in die Bereiche HR-Leitung, HR-Bereichsleitung, Personaladministration und Lohnadministration. Die Personal- und Lohnadministration sind im Gegensatz zur NZZ und zu den AZ Medien zwei separate Bereiche, wobei alle Mitarbeiter innerhalb Human Resources der HR-Leitung unterstellt sind. Die Funktionen der Bereichspersonalleiter umfassen Aufgaben von der Personalgewinnung bis zur -freisetzung. 206 Die Bereichspersonalleiter betreuen in jeweils verschiedenen Unternehmensbereichen respektive Abteilungen 300 bis 400 Mitarbeiter. Separate Funktionen in den Bereichen Personalentwicklung, Change Management, Gesundheitsmanagement oder andere existieren nicht. Der Personalbestand im Human Resources Management beträgt 8.2 Vollzeitstellen. 207 Das Organigramm des Human Resources Managements (Stand ) befindet sich nachfolgend. Claudia Wahlen Leiterin Human Resources Personalbereichsverantwortung Personaladministration Lohnadministration Personalcontrolling Honorarabrechnung Abacus Superuser Abbildung 11: Organigramm Human Resources Basler Zeitung Medien (Stand ) Vgl. Organigramm Human Resources Basler Zeitung Medien (Stand ), internes Dokument 207 Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Quelle: Organigramm Human Resources Basler Zeitung Medien (Stand ), internes Dokument 62

72 5.4.3 Die Rolle von Human Resources im Restrukturierungsprozess Folgender Restrukturierungsprozess wurde von Claudia Wahlen, Leiterin Human Resources beschrieben: Die Tochterfirma Birkhäuser+GBC AG in Reinach beschäftigte von den rund 400 Mitarbeitern 70 in Basel im Stammhaus der Basler Zeitung im Teilbereich Akzidenz-Rollenoffset-Druck. Dieser Teilbereich war aufgrund der technischen Fortschritte im Druckgeschäft bereits längere Zeit unrentabel, sodass er quersubventioniert werden musste. Mit der technischen Entwicklung einhergehend sind die Aufträge stetig zurück gegangen. Im Zuge der Wirtschaftskrise konnte die Schliessung des Akzidenz-Rollenoffest-Druckbereiches 2009 nicht mehr verhindert werden. 58 der 70 Mitarbeiter mussten entlassen werden. Zwölf Mitarbeiter konnten am Hauptsitz der Birkhäuser+GBC AG in Reinach weiter beschäftigt werden. Der Prozess dauerte rund sechs Monate. 209 Anmerkung der Verfasserin: Im beschriebenen Projekt handelt es sich nicht um einen Veränderungsprozess, da ein Bereich der Basler Zeitung Medien geschlossen werden musste. Zur Analyse stand kein anderes Change-Projekt im Sinne einer Restrukturierung zur Verfügung. Das Projekt wurde dennoch und analog der anderen Medienunternehmen untersucht, da mit der Schliessung ein erheblicher Stellenabbau vorgenommen werden musste, wobei einige Mitarbeiter weiter beschäftigt werden konnten und da der Verfasserin Dank der Leiterin Human Resources einen umfassenden Einblick in die Vorgehensweise der Basler Zeitung Medien ermöglicht wurde. Im Folgenden sind die Resultate der Detailbefragung dargestellt. 209 Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom

73 Fragen- und Antwortpaket A: Strategisches Human Resources, Human Resources-Strategie und Human Resources- Organisation Wie lautet die Human Resources-Strategie des Unternehmens? Es gibt ein internes Dokument, welches in den Bereichen Personalgewinnung, -betreuung, -entwicklung, -beurteilung, -honorierung und -freisetzung Grundsätze der Human Resources- Strategie festhält. Folgende Bereiche sind darin aufgeführt: - Ganzheitliches Personalmanagement - Einsatz zur Erreichung der Unternehmensziele - Nachhaltigkeit und in hohem Mass unterstützend wirkend - Betreiben einer offenen und transparenten Personalpolitik, die das Schaffen von Vertrauen fördert - Bekenntnis zu einer schlanken Führungsstruktur mit definiertem Verantwortungsbereich und Kompetenzen - Einsetzen und zur Verfügung stellen von geeigneten Führungsinstrumenten - Leistungsorientierung und -honorierung bei überdurchschnittlichen Leistungen - Gut qualifizierte Mitarbeiter mit hoher Loyalität und Identifikation, um Erfolg zu sichern - Förderung von Leistungsträgern mittels jährlichen Qualifikationsgesprächen und Potenzialbeurteilung - Sicherung der systematischen, externen Weiterbildung - Zeitgemässe Anstellungsbedingungen 210 Aufgrund der aktuellen Wirtschaftslage hat die Personalentwicklung nicht Priorität. Das Dokument wurde 2005 erstellt und gilt als Leitlinie. Es sind noch nicht alle Teile daraus umgesetzt. 211 Fragen- und Antwortpaket B: 1. Energie wecken und Vertrauen schaffen / 1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen / Schritt 1 (1/7): Sicherstellen, dass sich alle Betroffenen über die Notwendigkeit des Wandels bewusst sind Wann und wie wurden die Mitarbeiter ein erstes Mal über die bevorstehende Veränderung in Kenntnis gesetzt? Die Geschäftsleitung der Birkhäuser+GBC AG informierte persönlich bei einer Informationsversammlung beim definitiven Entscheid zur Schliessung. Die Mitarbeiter waren bereits seit längerer Zeit informiert, dass der Bereich unrentabel war und nach Lösungen gesucht werden musste. Sie wussten auch, dass irgendwann etwas passiert, nur der Zeitpunkt und das Ausmass waren seinerzeit offen. 212 Wurden dabei die Gründe und die Dringlichkeit der Restrukturierung erläutert? Ja Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom

74 Fragen- und Antwortpaket C: 2. Denken in Prozessen statt in Strukturen / 2. Die Führungskoalition aufbauen / Schritt 1 (2/7): Einen Verantwortlichen haben, der den Wandel leitet und vorantreibt Allgemeine Frage: Welches ist der bessere Chef: Der Manager oder der Leader? Weshalb? Es braucht sowohl den Manager als auch den Leader. Der Leader ist in Restrukturierungen im Zusammenhang mit den Mitarbeitern mehr gefragt, da er sie abholen und individuell auf sie eingehen muss. Bei Verhandlungen, beispielsweise mit den Gewerkschaften, braucht es eher den Manager. 214 Wer leitete den Restrukturierungsprozess als Gesamtverantwortlicher? Verantwortlich war die Geschäftsleitung der Birkhäuser+GBC AG. Es gab kein offiziell ernannter Projektleiter, der operativ die Gesamtverantwortung trug. Es gab ein Team, das sich aufgrund der einzelnen Funktionen um die Umsetzung der Schliessung kümmerte: Der Geschäftsleiter der Birkhäuser+GBC AG, der Bereichsleiter Akzidenz-Rollenoffset-Druck und die Leiterin Human Resources der Basler Zeitung Medien. 215 Wurde der Verantwortliche / das Team bewusst festgesetzt? Wie und wann? Ja, durch die Geschäftsleitung der Birkhäuser+GBC AG zu Beginn. 216 Hat die Leiterin Human Resources / Human Resources bei der Auswahl respektive Zusammenstellung des Verantwortlichen / des Teams mitgewirkt? Ja. 217 Gab es einen oder mehrere Change Manager? Falls ja, wer bekleidete diese Funktion und welchen Ausbildungs-/ Erfahrungsrucksack hatte er/hatten sie? Nein, es gab keine Change Manager. Die Leiterin Human Resources versuchte, die Rolle des Change Agents zu übernehmen. 218 Fragen- und Antwortpaket D: 3. Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten / 3. Vision und Strategien entwickeln / Schritt 1 (3/7): Entwickeln einer Vision, welche die gewünschten Ergebnisse aufzeigt 4. Vernetzung durch Kommunikation / 4. Die Vision des Wandels kommunizieren Schritt 1 (4/7): Verbindlichkeiten bei Schlüssel-Akteuren schaffen und diese einbeziehen, um den Wandel zu bewältigen Wann wurde die Leiterin Human Resources vom Top Management oder von den Verantwortlichen mit einbezogen? Es wurde bereits in früheren Geschäftsleitungs-Sitzungen über die Situation diskutiert, da sich zeigte, dass der Bereich unrentabel ist. Die Leiterin Human Resources war daher seinerzeit bei den Überlegungen innerhalb der Geschäftsleitung involviert gewesen und vertrat die Anliegen des Personalmanagements Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom

75 Wurden konkrete Erwartungen und Aufgaben an die Leiterin Human Resources respektive an Human Resources gestellt? Welche? Es wurden keine konkreten Anforderungen gestellt oder Aufgaben aufgetragen. Die Erwartung war, dass alles zeitlich korrekt, sauber und gesetzlich richtig abgewickelt wird und keine Schwierigkeiten mit der Öffentlichkeit und dem Arbeitsamt entstehen. Die Leiterin Human Resources hat im Rahmen ihrer Einschätzung und Gewichtung der Situation die in der Folge aufgeführten Aufgaben wahrgenommen. 220 Welches waren sodann die Aufgaben und Beiträge der Leiterin Human Resources und von Human Resources generell? Die Erstellung des Terminplanes mit den Verantwortlichkeiten, die administrativen Vorbereitungsarbeiten und die Informationsschreiben an Behörden und Ämter waren Teil der Aufgaben der Leiterin Human Resources. Des Weiteren war sie stark engagiert in der Mitarbeiterbetreuung, der Teilnahme bei den Sozialplanverhandlungen und im Wahrnehmen einer Vermittlungsrolle. Zudem wurden externe Unterstützungsmassnahmen und Umschulungen für Mitarbeiter und der Standortwechsel eingeleitet sowie der Kontakt zu Behörden, Ämtern und Gewerkschaften laufend hergestellt. Die Kündigungsgespräche mit den Mitarbeitern wurden vom Bereichsleiter Akzidenz-Rollenoffset sowie der Leiterin Human Resources geführt. Die Bereichspersonalleitung der Birkhäuser+GBC AG unterstützte die Leiterin Human Resources in administrativer Hinsicht. 221 Wurden dabei (Change Management-) Instrumente eingesetzt? Falls ja, welche? Ja. Es wurden individuelle Gespräche geführt, eine betriebliche Sozialberatung einbezogen, ein Outplacement organisiert, Umschulungen und andere Unterstützung geboten. 222 War dann die Vision der Veränderung den Betroffenen bekannt? Insofern, dass der Bereich geschlossen werden musste, gab es keine Vision der Zukunft. Die Ziele, die mit der Schliessung erreicht werden wollten, waren jedoch bekannt. 223 Wurde die Kommunikation über den weiteren Verlauf der Umsetzung der Restrukturierung sichergestellt? Wie? Nach der Informationsversammlung war der weitere Kommunikationsverlauf nicht mehr geplant. Der Kommunikationsfluss wurde aber weiterhin und regelmässig über die Leiterin Human Resources und den Bereichsleiter Akzidenz-Rollenoffset-Druck mittels persönlichen Kontakten zu den Mitarbeitern sichergestellt. 224 Allgemeine Frage: Wie handhabt die Basler Zeitung Medien generell die interne Kommunikation? Es gibt das Intranet und es werden regelmässig Newsletters verschickt. Je nach Situation werden von Zeit zu Zeit auch Info-Veranstaltungen durchgeführt Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom

76 Allgemeine Frage: Werden Instrumente eingesetzt, um das Wir-Gefühl, die Identifikation zu stärken? Das Wir-Gefühl wird mit jährlich stattfindenden Weihnachtsessen und -apéros sowie Skiweekends gestärkt. (Es gibt zahlreiche Mitarbeiter, die bereits bis zu 40 Jahre bei den Basler Zeitung Medien arbeiten und eine starke Bindung zum Unternehmen haben.) 226 Fragen- und Antwortpaket E: 5. Von aussen nach innen organisieren / 5. Empowerment auf breiter Basis / Schritt 1 (5/7): Einsetzen von Management- und HR-Instrumenten, um Strukturen und Systeme erfolgreich in die veränderte Organisation zu überführen Wurden mit den betroffenen Mitarbeitern individuelle Gespräche geführt? Falls ja, wer hat diese geführt? Ja, die Leiterin Human Resources und der Bereichsleiter Akzidenz-Rollenoffset-Druck. 227 Was geschah mit den Mitarbeitern, welche die Stelle verloren haben (Unterstützung, Begleitung durch Human Resources)? Neben den individuellen Gesprächen, der Sozialberatung, dem Outplacement und dem Umschulungsangebot wurde Unterstützung in der Aufbereitung von Bewerbungsunterlagen und bei der Stellensuche geboten und je nach Situation wurden individuelle Lösungsangebote offeriert. 228 Wie und durch wen wurden Mitarbeiter begleitet, die im Unternehmen verblieben (Begleitung, Schulung, durch Human Resources)? Es wurden Umschulungen durchgeführt wo dies nötig war und durch Human Resources und die Führungskräfte individuelle Gespräche betreffend Übernahme von neuen Positionen geführt. Auch den verbliebenen Mitarbeitern stand eine betriebliche Sozialberatung zur Verfügung. 229 Gab es Probleme mit den betroffenen Mitarbeitern? Ja. 230 Falls ja, welche Probleme und wie wurden diese gelöst? Es gab von einigen Mitarbeitern Widerstände. Es wurde zum Beispiel geraucht, obwohl Rauchverbot war, es gab Dienst nach Vorschrift und rund 70% mehr Absenzen als sonst. Es gab auch Mitarbeiter, die verzweifelt waren. Die Mitarbeiter, welche weiter engagiert wurden, waren Beleidigungen ausgesetzt von den Mitarbeitern, die entlassen wurden. Es wurden Gespräche mit den Mitarbeitern geführt und die bereits erwähnte Sozialberatung engagiert, welche durch die betroffenen Mitarbeiter aufgesucht werden konnte. Diesen Widerständen hat man versucht, mit gesundem Menschenverstand entgegenzutreten, was hiess, sie nicht mit weiterem Druck zu verstärken Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom

77 Falls nein, weshalb gab es wohl keine Probleme? Allgemeine Frage: Welche Unternehmenskultur herrscht in den Basler Zeitung Medien (Stichwörter: Flexibilität, Dynamik, structure follows function )? Es existiert keine einheitliche Unternehmenskultur. In der Redaktion ist die Kultur dynamisch und geprägt von Individualismus. Die Kultur des Verlags ist geprägt von Kommerz und Leistungsorientierung und im technischen Bereich ist die Kultur eher geprägt von Tradition, Stetigkeit, Qualität. Es soll auch weiterhin in den verschiedenen Bereichen eine individuelle Kultur möglich sein. Wichtig sind aber einheitliche Abläufe, Prozesse und Führungsinstrumente. 233 Fragen- und Antwortpaket F: 6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / Schritt 1 (6/7): Überwachen der Fortschritte mit der Festlegung von Meilensteinen und messbaren Zielen 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten / Schritt 1 (7/7): Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Wurde das Erreichen von Teilzielen und der Abschluss des Restrukturierungsprozesses mit den Mitarbeitern gefeiert oder in einem anderen Rahmen behandelt (zum Beispiel Anerkennungsprogramme)? Nein, der Abschluss (hier die Verabschiedung der Mitarbeiter) hat in keinem offiziellen Rahmen stattgefunden. 234 Wird/wurde der restrukturierte Bereich weiterhin auf eine nachhaltige Wirksamkeit überprüft? Aufgrund der Zahlen hat man gesehen, dass der Bereich unrentabel war und der Entscheid zur Schliessung richtig war. Zudem konnten innerhalb Birkhäuser+GBC AG in Reinach offene Stellen durch (aufgrund der Schliessung) verfügbare Spezialisten mit entsprechendem Knowhow besetzt werden. 235 Werden/wurden gegebenenfalls weitere Veränderungsmassnahmen abgeleitet (Schulung, Prozessoptimierung oder ähnliches)? Falls ja, welche Rolle spielt(e) dabei Human Resources? Falls nein, weshalb nicht? Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom

78 Fragen- und Antwortpaket G: 6. Lernen sicherstellen / 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern / Schritt 1 (7/7): Sicherstellen der Nachhaltigkeit des Wandels (anhaltende Prüfung der Umsetzung und Verbindlichkeit) Hat sich seit dieser Restrukturierung die Human Resources-Strategie verändert? Nein, das Grundsatzpapier ist vorhanden und beinhaltet die wichtigen Bausteine. Sie werden laufend umgesetzt. 238 Hat sich seit dieser Restrukturierung die Rekrutierungspolitik verändert oder wurde das Personalentwicklungskonzept angepasst? Es wurde klar, dass der Personalentwicklung mehr Gewicht zugesprochen werden muss. Beispielsweise was die Arbeitsmarktfähigkeit, die Einsatz-Flexibilität der Mitarbeiter (Bedienen von mehreren Maschinen oder ähnliches) als auch die Schulung von Führungskräften betrifft. Das hat letztlich auch einen Einfluss auf die Personalrekrutierung, dass mehr darauf geachtet werden muss, welches Potenzial die Bewerber mitbringen, später neue, veränderte Aufgaben übernehmen zu können. Die Schliessung wird also einen Einfluss auf die Rekrutierungs- und Personalentwicklungspolitik haben. 239 Führt die Basler Zeitung Medien von Zeit zu Zeit Mitarbeiter-Workshops durch oder werden andere Instrumente eingesetzt, um das intern vorhandene Wissen zu sichern, Netzwerke unter den Mitarbeitern zu bilden oder Synergien zu nutzen? Ein Wissensmanagement ist nicht vorhanden. Es gibt das Intranet und regelmässige Austauschsitzungen in allen Bereichen und Stufen. Bei Projekten entstehen entsprechende Arbeitsgruppen und es gibt interne Schulungen, unter anderem im Bereich Leadership. Die fachliche Weiterentwicklung respektive Unterstützung der Mitarbeiter erfolgt auf ihre eigene Initiative, das heisst es existiert kein eigentliches Aus- und Weiterbildungskonzept Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom Vgl. Wahlen Claudia, Basler Zeitung Medien, Interview vom

79 5.5 Tamedia Das Unternehmen Die Tamedia wurde 1893 als Firma Wilhelm Girardet & Co. vom deutschen Zeitungsverleger Wilhelm Girardet und dem früheren NZZ-Redaktor Fritz Walz sowie Hugo Isenburg und Fritz Furrer (Teilhaber) gegründet. Sie nutzten die zu diesem Zeitpunkt neue soziostrukturelle Situation und den auf Liberalität pochenden Zeitgeist in der Stadt Zürich. Hugo Isenburg wurde erster Geschäftsführer in Zürich. Im März desselben Jahres erschien der erste Tages- Anzeiger wurde das Unternehmen mit der Übernahme des Postens als Geschäftsführer von Girardets Sohn Wilhelm jun. in Girardet, Walz & Co. umbenannt. Mit der Heirat der Tochter des Gründers Wilhelm Girardets, Berta Girardet, übernahm deren Ehemann Otto Coninx die Geschäftsführung in Zürich. In den vergangenen Jahren konnte Otto Coninx- Girardet allmählich die Aktien seines Schwiegervaters übernehmen. Mit ihm begann sich der Name Coninx für Generationen mit dem Tages-Anzeiger zu verbinden wurde das Unternehmen, seit 1912 eine Aktiengesellschaft, umbenannt in Tages- Anzeiger für Stadt und Kanton Zürich AG. Seinerzeit entstand auch die Schweizer Familie AG wurden die Söhne von Otto Coninx-Girardet, Otto Coninx-Wettstein und Werner Coninx, Mitglieder des Verwaltungsrates. Ein Jahr später trat Otto Coninx-Wettstein in den Betrieb ein. Die Auflage des Tages-Anzeigers stieg kontinuierlich an und erreichte 1950 rund Exemplare starb Otto Coninx-Girardet und sein Sohn Otto Coninx-Wettstein übernahm die Konzernleitung. Er wurde gleichzeitig Präsident und Delegierter des Verwaltungsrates traten Hans Heinrich Coninx (Sohn von Otto Coninx-Wettstein), Severin Coninx (Sohn von Werner Coninx) sowie Antje Ellermann (Tochter von Irmgard Ellermann-Coninx), alle aus der vierten Generation der Besitzerfamilie, als Juniormitglieder (ohne Stimmberechtigung) in den Verwaltungsrat ein erreichte die Auflage des Tages-Anzeigers rund Exemplare; es ist eines der erfolgreichsten Geschäftsjahre der Geschichte. Im selben Jahr trat Hans Heinrich Coninx als Assistent der Konzernleitung in das Unternehmen ein. Werner Coninx, noch immer Mitglied des Verwaltungsrates, verzichtete 1978 auf eine Wiederwahl. Sein Sohn Severin sowie Hans Heinrich wurden in den Verwaltungsrat gewählt. Gleichzeitig trat Otto Coninx-Wettstein nach 36 Jahren von der aktiven Geschäftsleitung zurück, blieb jedoch weiterhin Verwaltungsratspräsident wurde Hans Heinrich Coninx Vorsitzender der fünfköpfigen Geschäftsleitung trat Otto Coninx-Wettstein auch als Verwaltungsratspräsident zurück und Hans Heinrich Coninx übernahm das Amt. Mit dem stetigen Ausbau des Tages-Anzeigers und der Gründung von weiteren Titeln sowie dem Erwerb von Anteilen an anderen Unternehmen beschäftigte die 241 Vgl. Tamedia, Chronik, in: Vgl. Tamedia, Chronik, in: Vgl. Tamedia, Chronik, in:

80 Tages-Anzeiger für Stadt und Kanton Zürich AG 1987 rund Mitarbeiter sowie über Verträger wurde die Tages-Anzeiger für Stadt und Kanton Zürich AG umbenannt in TA-Media AG erhielt das Unternehmen den Namen Tamedia AG. Ein Unternehmen, das seine Produkte in den letzten Jahren von Zeitungen und Zeitschriften auch auf Radio, Fernsehen und Internet ausweitete. 246 Seit 2002 ist Martin Kall CEO von Tamedia trat Hans Heinrich Coninx aus seinen Funktionen zurück. Pietro Supino, Enkel von Werner Coninx und Vertreter der fünften Generation der Gründerfamilie, wurde zu seinem Nachfolger gewählt. Er gehörte bereits mehrere Jahre dem Verwaltungsrat der Tamedia an. 248 Die Tamedia gehört heute zu den führenden Medienunternehmen der Schweiz. Hier eine Aufzählung einiger bekannter Produkte: Tages-Anzeiger, 20 Minuten, SonntagsZeitung, Berner Zeitung, Der Bund, Annabelle, Schweizer Familie und Finanz und Wirtschaft im Bereich Print Medien (nicht abschliessend). TeleZüri, TeleBärn, Radio 24, homegate.ch, jobwinner.ch, piazza.ch, search.ch und andere im Bereich Elektronische Medien. 249 Der Tages-Anzeiger ist die grösste abonnierte Tageszeitung der Schweiz und die Gratiszeitung 20 Minuten die meistgelesene Tageszeitung der Schweiz Vgl. Tamedia, Chronik, in: Vgl. Tamedia, Chronik, in: Vgl. Tamedia, Chronik, in: Vgl. Tamedia, Chronik, in: Vgl. Tamedia, Chronik, in: Vgl. Tamedia, Produkteübersicht, in: Vgl. Tamedia, Produkte, Zeitungen, in:

81 Die Führungsstruktur der Tamedia (Stand ) zeigt sich wie folgt. VR-Präsident Pietro Supino Verwaltungsrat CEO Martin Kall Unternehmens- Kommunikation Christoph Zimmer Projektservices Roland Wittmann Personal- Management Jacqueline Wüthrich Espace Media Ueli Eckstein Medien ZH & Nordwestschweiz Rolf Bollmann Medien Schweiz Christoph Tonini Verlagsservice Andrea Schaffner Finanzen Sandro Macciacchini Abbildung 12: Organigramm Tamedia (Stand ) 251 Die Tamedia weist folgende Kennzahlen aus: Betriebsertrag 2008: Millionen Franken Ergebnis 2008: Millionen Franken Personalbestand : Vollzeitstellen Quelle: Organigramm Tamedia (Stand ), in: Vgl. Tamedia, Geschäftsbericht 2008, S. 1 72

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