Change Coaching in Großunternehmen Kritischer Erfolgsfaktor für Veränderungsprojekte

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1 Change Coaching in Großunternehmen Kritischer Erfolgsfaktor für Veränderungsprojekte Sandra Harbert- Unterschütz, CHANGEinside, München In Ausgabe 3/06 dieser Zeitschrift wurde über die Rolle und Aufgaben von Coaching im Change Management oder kurz Change Coaching berichtet (siehe Harbert, 2006). Die These war, dass Unternehmen zukünftig vermehrt die Veränderungsfähigkeit ihrer Organisation mit einem systematischen, langfristig angelegten Coaching- Konzept unterstützen werden. Aus heutiger Sicht kann diese These bestätigt werden: Ein Blick in die Praxis zeigt, dass Change Coaching in der Zwischenzeit an vielen Stellen gelebte Praxis ist. Die Mehrheit der DAX- 30 Unternehmen sowie Firmen vergleichbarer Größe setzen Change Coaching gezielt ein, um Veränderungsprozesse von Anfang an auf professionelle Beine zu stellen oder festgefahrene Projekte wieder in ruhiges Fahrwasser zu bringen. Der folgende Artikel gibt daher eine kurze Bestandsaufnahme zum Change Coaching in Großunternehmen und beschreibt kritische Erfolgsfaktoren. WAS IST CHANGE COACHING? Typischerweise ist das Verständnis über die Begriffsdefinition und das Aufgabenspektrum von Change Coaching im Umfeld von DAX- 30- Unternehmen sehr heterogen: selten wird der Begriff Change Coaching explizit verwendet, häufiger hört man von Projekt- Coaches oder Projekt- Paten. Die Verantwortung für Change Coaching ist gleichermaßen unterschiedlich geregelt und in der Organisationsentwicklung bis hin zur internen Unternehmensberatung angesiedelt. Trotz aller Unterschiede zeigen aktuelle Entwicklungen jedoch eine Tendenz zur Vereinheitlichung mit expliziten Coaching- Angeboten und Etablierung von Qualitätsstandards. Der Leiter des Change Management Bereiches eines führenden Technologiekonzerns beschreibt die Entwicklung seines Bereiches als logische Reaktion auf bislang nicht immer von Erfolg gekrönte Veränderungsprojekte: Oft hätten kleine, aber wesentliche Korrekturen im richtigen Moment das Steuer noch herumreißen können. Unser Bereich will daher genau solche Adjustierungen adressieren: Veränderungsprozesse bleiben in der Hand der Geschäftsverantwortlichen, werden aber nach Bedarf mit erforderlicher Change Management Expertise unterstützt. Dieses Beispiel spricht eine der wesentlichen Eigenschaften eines Change Coaches an: das Verständnis der Projektbegleitung als reiner Coach ohne eigene Führungs- oder Projektleitungsrolle. Das allgemeine Coaching- Verständnis (siehe z.b. DBVC, 2010) wird dabei bewusst ergänzt um fachlichen Rat im Bereich Change Management. Change Coaching im Business- Kontext kann daher zusammenfassend beschrieben werden als Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen, die Veränderungsprozesse führen und steuern. Zielsetzung ist die Sicherung und Steigerung des Veränderungserfolgs. Im Idealfall lernt der Coachee, eigenständig ein Veränderungsprogramm aufzubauen und im Falle von Schwierigkeiten selbst effektive Lösungen zu finden. 1

2 ERFOLGSFAKTOREN IM CHANGE COACHING Bei genauerer Untersuchung der zahlreichen Praxislösungen wird schnell deutlich, dass die Etablierung von Change Coaching nicht immer ein sofortiger Erfolg ist. Oftmals ist der Bereich Change Coaching eher organisch gewachsen und hat im Laufe der Jahre an Professionalität gewonnen. Es zeigt sich jedoch, dass einige Unternehmen deutlich erfolgreicher und auch schneller in der Implementierung sind. Dieser Erfolg lässt sich auf drei wesentliche Punkte zurückführen, die im Folgenden näher erläutert werden (Abbildung 1). Abbildung 1: Erfolgsfaktoren im Change Coaching Erfolgsfaktor 1: Generieren von Nachfrage und Akzeptanz für Change Coaching Nicht in allen Unternehmen wird überhaupt die Notwendigkeit gesehen, das Thema Change Management explizit zu bearbeiten und/oder ein entsprechendes Coaching für die betroffenen Führungskräfte anzubieten. Schwierigkeiten in der Umsetzung werden meist unterschätzt und konkrete, greifbare Themen bekommen Vorrang vor weichen, nicht unmittelbar greifbaren Change Management Aktivitäten. Die Leiterin einer internen Unternehmensberatung verweist auf unglückliche historische Erfahrungen mit Change Management: Unausgereifte Change Begleitungen in der Vergangenheit haben das Gefühl vermittelt, dass die Bearbeitung von Veränderungen weder in konkrete Aktivitäten zu fassen ist, noch messbare Ergebnisse bringt. In vielen Unternehmen ist der Begriff Change Management, Change Agent oder gar Change Coaching dadurch negativ belegt. Hinzu kommt, dass diese Thematik tief in die Ureigenschaften der Führung eingreift und daher von vielen Führungskräften zunächst kritisch gesehen wird. Aus diesem Grund ist eine dedizierte Strategie zur Generierung von Nachfrage und Akzeptanz für Change Coaching angebracht. Oben genannter Technologie- Konzern beispielsweise, positioniert das Thema Change Management proaktiv in internen Programmen zur Führungskräfteentwicklung und empfiehlt dabei auch explizit das 2

3 Coaching Angebot. Mehrere weitere DAX- 30 Unternehmen bieten darüber hinaus Qualifizierungen zum Thema Change Management an. Hierbei sind insbesondere Programme erfolgreich, die über eine längerfristige Begleitung die Brücke zwischen Wissensvermittlung und Praxis schlagen. Sogenannte Pflichtbesetzungen, nach dem Motto alle Change Projekte müssen ab sofort mit einem Change Coach besetzt werden sind allerdings oft nicht fruchtbar. Überzeugender sind dagegen Empfehlungen im Führungskreis, die durch ein hochrangiges Management- Mitglied ausgesprochen werden oder auch Empfehlungen von Kollegen, die in ihrer Projektarbeit erfolgreich waren. Eine flankierende Maßnahme zur Positionierung von Change Coaching kann auch durch die organisatorische Aufhängung und Bezeichnung einer entsprechenden Einheit erreicht werden. Während bei traditioneller Aufhängung in den Bereichen HR, Weiterentwicklung oder Organisationsentwicklung droht, dass das Angebot in der breiten Masse untergeht, empfiehlt sich beispielsweise eine Ausgliederung in Academies oder einen dedizierten Bereich im Inhouse- Consulting. Ein neu eingeführtes Change Management- Team einer großen Versicherung konnte sich beispielsweise durch eine dezentrale Aufhängung der Change Coaches in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen und ein aktives Marketing erfolgreicher Change- Projekte innerhalb nur eines Jahres bis zur Vollauslastung etablieren. Erfolgsfaktor 2: Überzeugen als kompetenter Sparringspartner Ist der Kontakt geschaffen, gilt es für den Coach im Gegensatz zum klassischen Coaching nicht nur zu beweisen, dass er ein guter Coach ist, sondern er muss auch relevante Erfahrungen im Bereich Change Management mitbringen. Diese Erfahrung lässt sich nicht durch ein Studium einschlägiger Literatur (z.b. Kotter, 1996 oder Heath, 2010) generieren, sondern ist vielmehr das Ergebnis langjähriger Praxiserfahrung. Eine Bereichsleiterin eines Logistikunternehmens hebt die Bedeutung eines erfahrenen und kompetenten Change Coaches hervor: Ich erwartet von einem Coach insbesondere die Ergänzung meiner Geschäfts- und Projektexpertise durch Erfahrung in komplexen Rollouts verschiedener anderer Projekte sowie das Know- How in schwierigen Change Situationen zu agieren und sogenannte Fettnäpfchen zu vermeiden. Dieser kritische Erfolgsfaktor hat daher auch Konsequenzen für das Recruiting und die Auswahl interner und externer Change Coaches. Eine abgeschlossene Coachingausbildung, verbunden mit mehrjähriger praktischer Erfahrung in der Leitung von Veränderungsprojekten gilt typischerweise als Mindestvoraussetzung. Allerdings sind diese Voraussetzungen nicht einfach zu erfüllen, berichtet die Leiterin der Change Management Einheit eines Chemie- Unternehmens, die in ihrer aktuellen Recruiting Kampagne derzeit genau dieses Profil sucht. Viele Change Management Bereiche arbeiten aus diesem Grund mit einem kleinen Stamm an internen Coaches, der im Bedarfsfall durch Zugriff auf ein externes Coach- Netzwerk erweitert wird. Externe Coaches werden dabei nicht nur zum Ausgleich von Kapazitätsengpässen eingesetzt, sondern insbesondere auch dann, wenn eine neutrale, außenstehende Perspektive hilfreicher ist als geschäftsspezifisches Wissen. 3

4 Ein Unternehmen im Versicherungsbereich reagiert auf die Ressourcenknappheit aktuell mit dem Aufbau von Projektmanagement- und Coaching Kompetenz eigener Projekt- Experten. Ziel ist insbesondere, den Coaches ein gemeinsames Methodenset an die Hand zu geben für ein einheitliches und strukturiertes Aufsetzen und Begleiten von Veränderungsprojekten. Die praxisbezogene Qualifizierung ist hierbei an den Phasen und kritischen Entscheidungssituationen in Veränderungsprojekten orientiert. Modul für Modul werden dabei die wichtigsten Methoden- Kenntnisse aufgebaut sowie in den dazwischenliegenden Praxis- Phasen an eigenen Coaching- Situationen angewandt (Abbildung 2). Abbildung 2: Exemplarisches Qualifizierungsprogramm für Change Coaches Erfolgsfaktor 3: Integrieren in die Projektorganisation durch zeitliche und methodische Flexibilität Projekte im Kontext großer Veränderungsvorhaben sind häufig komplex und der Ablauf ist schwer vorhersehbar. Dies erfordert besondere Flexibilität des Change Coaches. Die Leiterin einer internen Unternehmensberatung vergleicht Change Coaching daher mit der Tätigkeit eines Arztes: Es ist nie vorhersehbar, wo und zu welchem Zeitpunkt welche Unterstützung benötigt wird. Besonders hoher Unterstützungsbedarf besteht oft in der Anfangsphase, wo gemeinsam Ziel und Vorgehen definiert wird. In der anschließenden Phase werden die definierten Arbeitspakete typischerweise von den Geschäftsbereichen selbständig weitergetrieben, so dass die Unterstützungsintensität sinkt und der Coach nach Bedarf alle 1-2 Wochen für einzelne Stunden dazugerufen wird. Spätestens wenn die Maßnahmenpakete Form annehmen, sollte der Coach wieder stärker zur Seite stehen und die Steigerung von Akzeptanz und Umsetzbarkeit der Maßnahmen unterstützen. Bei aller Flexibilität ist allerdings auch auf ein gewisses Mindestmaß an Interaktion zu achten. Ein Coach, der einige Wochen die Projektentwicklung aus dem Auge verliert, muss im Zweifel mit viel Aufwand wieder auf den aktuellen Stand gebracht werden. Best 4

5 Practice ist ein wöchentliches Update im Idealfall persönlich, notfalls als schriftliche Information. Auch das Vorgehen selbst erfordert ein hohes Maß an Flexibilität. Jede Situation ist anders und erfordert vom Coach einen großen Werkzeugkasten auf den situationsspezifisch zugegriffen wird. Standardprozesse werden von Geschäftsbereichen meist als unangebracht und lähmend bewertet. Viele traditionelle Organisationsentwicklungs- Abteilungen haben aus kritischem Feedback der Vergangenheit gelernt und gehen zunehmend pragmatisch vor. Eine Beratungseinheit im Logistikbereich bestand beispielsweise vor einigen Jahren noch auf einer Standard- Analysephase vor jedem Einsatz. Heute wurde das Vorgehen weitgehend flexibilisiert, so dass auch auf Basis weniger Informationen kurzfristig hypothesenbasiert unterstützt wird. Darüber hinaus stellen auch Kostengesichtspunkte die Methodenflexibilität auf den Prüfstand. So bietet der Coaching- Bereich eines Chemie- Konzerns seit dem vergangenen Krisen- Jahr auch Telefoncoachings an, um reisekostenneutral zu beraten. Ob zeitlich oder methodisch Integration ist das Zauberwort eines guten Change Coaches. Hierzu gehört auch, so früh wie möglich im Prozess integriert zu sein. *** Vorangehend beschriebene Erfolgsfaktoren geben eine gute Leitlinie für die Weiterentwicklung von Change Coaching Einheiten. Mit professionell aufgebauten Beratungskonzepten und unter Beteiligung qualifizierter, interner und/oder externer Coaches können Unternehmen einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen und langfristigen Verankerung von Veränderungsvorhaben leisten. Im Idealfall wird Change Coaching so wahrgenommen, wie ein Bereichsleiter eines Technologiekonzerns beschreibt: Wir sind dankbar, dass jemand das bislang als fuzzy empfundene Thema Change einmal sauber strukturiert und heruntergebrochen hat auf klare Prozesse und Erfolgsfaktoren. Zusammenfassung: Die Autorin beschreibt die aktuelle Praxis von Change Coaching in DAX- 30 und vergleichbaren Unternehmen. Drei kritische Erfolgsfaktoren geben Orientierung, Change Coaching professionell zu gestalten und damit Veränderungsprojekte langfristig zum Erfolg zu führen. Schlüsselbegriffe: Coaching, Veränderungsmanagement, Change Coaching Abstract: Change Coaching in large companies key success factors for change projects The author describes current practices of Change Coaching in DAX- 30 companies and enterprises of comparable size. Three critical success factors provide orientation about how to professionally establish Change Coaching and how to lead change projects to long- term success. Key words: Coaching, Change Management, Change Coaching 5

6 Literatur Deutscher Bundesverband Coaching e.v. (DBVC). (2010). Leitlinien und Empfehlungen für die Entwicklung von Coaching als Profession (3., erw. Aufl.). Osnabrück: DBVC Geschäftsstelle. Harbert, S. (2006). Rolle und Aufgaben von Coaching im Veränderungsmanagement bei McKinsey. Organisationsberatung, Supervision, Coaching 13 (3), Heath, C., Heath, D. (2010). Switch. How to change things when change is hard. New York: Broadway books. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business School Press. Sandra Harbert-Unterschütz, Dipl.- Psych., Coaching- Ausbildung (DPA), war von Projektleiterin und Change Management Expertin bei McKinsey&Company. Seit 2010 ist sie Geschäftsführerin von CHANGEinside mit Arbeitsschwerpunkt Change Coaching und Aufbau von Beratungs- Teams. Anschrift: CHANGEinside, Adalbertstr. 6, München. E- Mail: Erschienen in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching. (2011) Finale Version verfügbar unter 6

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