OnlineBlatt. Change in Non-Profit-Organisationen. malık. management zentrum st.gallen consulting & education

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "OnlineBlatt. Change in Non-Profit-Organisationen. malık. management zentrum st.gallen consulting & education"

Transkript

1 malık management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Transformationsresistenz»,«Beamten-Mikado»,«mangelnde Effizienz» sind die aktuellen Schlagworte, wenn es um den Wandel in öffentlichen Verwaltungen und anderen NPOs geht. Ganz unberechtigt sind diese kritischen Worte nicht. Allerdings zeigen zunehmend mehr dieser Organisationen die notwendige Flexibilität und Bewegung, um sich den aktuellen Herausforderungen zu stellen. Die wirksame Begleitung des Change fordert Professionalität und das Rüstzeug wirksamer Führung. Wirksame Führung im Rahmen von Veränderungsprozessen ist mittlerweile auch in den öffentlichen Verwaltungen zu einer conditio sine qua non herangewachsen. Führung deshalb, da Non-Profit-Organisationen 1 sich einem neuen Wettbewerb gegenüber sehen und an einer langfristigen Lebensfähigkeit ausrichten müssen. 2 Die Zeiten sind vorbei, in denen die Verwaltungen auf Monopolen thronten und sich über Führungsstrukturen und Mitarbeitermotivation keine grossen Gedanken machen mussten. Die vielzitierte Beamtenmentalität oder lange Schlangen in Behörden gehören zwar noch nicht der Vergangenheit an, aber nunmehr werden Beamte ad personam verantwortlich gemacht nach dem Motto: «Geh mit der Zeit, sonst gehst Du mit der Zeit!». Die Zeichen der Zeit zu erkennen, heisst nicht nur Organisationen 1 Siehe dazu das OnlineBlatt 9/04 «Management in Non-Profit-Organisationen Missverständnisse und Orientierungspunkte» von Dr. Roman Stöger und Klaus Rosino. 2 Non-Profit-Organisationen folgen damit den Schritten, die von den Profit-Organisationen schon vor Jahren in massivem Ausmass getätigt wurden. Es ist vor allem die Geschwindigkeit des wirtschaftlichen und technologischen Umfeldes, welches die Organisationen vor enorme Herausforderungen stellt. Die Märkte werden rapide dereguliert, und unablässige Unternehmensfusionen und -zukäufe belasten die betroffenen Organisationen mit radikalen kulturellen und strukturellen Veränderungen, «die die Lernfähigkeit der Menschen übersteigen und den Einzelnen wie die Organisationen überfordern»; siehe hierzu Carpa; Verborgene Zusammenhänge; S.134. «Things are changing around here, Hem. Maybe we need to change and do things differently. Why should we change? Hem asked. We re littlepeople. We re special. This sort of thing should not happen to us. Or if it does, we should at least get some benefits.» (aus Who Moved My Cheese? von Spencer Johnson) 1

2 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen und Unternehmungen wirksamer zu gestalten, sondern die Führung als wesentlichen Stellhebel für Wirksamkeit innerhalb dieser Organisationen zu sehen und sie bei Veränderungsprozessen in den Mittelpunkt zu stellen. Wandel als Herausforderung In einer Zeit zunehmenden Wettbewerbs und steigender Kostenstrukturen besteht die Notwendigkeit des Wandels nicht nur für Unternehmen, sondern auch so manch einer Verwaltungsorganisation. Adaptiert man nicht an veränderte äussere Rahmenbedingungen, wird eine steigende Unproduktivität in den Verwaltungen und ein weiterer Abbau des Personals die Folge sein. Ein Wandel muss aber nicht zwangsläufig radikal verlaufen, sondern wird in den meisten Fällen über «weiche» Kanäle «Ein Wandel muss nicht zwangsläufig radikal verlaufen, sondern wird vielfach über weiche Kanäle gesteuert.» gesteuert, das heisst, gewisse Ressorts werden zusammengeführt statt komplett aufgelöst und Mitarbeiter nicht entlassen, sondern neuen Aufgabenfeldern zugewiesen. Den Stellenabbau für die Realisierung des vielzitierten «schlanken Staates» ganz auszuschliessen, wäre Illusion. 3 Dieser Prozess ist jedoch nicht einfach. Man kann ein Paradoxon beobachten, welches die Verantwortlichen in Organisationen beim Verändern zu lähmen scheint: statt veränderte Organisationen wirksam zu steuern, müssen sie sich mit den unliebsamen Nebenwirkungen ihrer Transformationsbemühungen auseinandersetzen. Capra meint den Grund dafür in einer Doppelnatur menschlicher Organisationen entdeckt zu haben: einerseits seien sie soziale Institutionen, die bestimmten Zwecken dienten, andererseits seien sie Gemeinschaften von Menschen, die miteinander agierten, um Beziehungen aufzubauen. Siehe Capra; Verborgene Zusammenhänge; S.135. plizit und vor allem effektiv. Was Not tut, ist eine tiefgreifende Re-Orientierung des Denkens. 3 Zu diesem Zweck ist in einem ersten Schritt die Rückkehr zu einem kompromisslosen Realismus in der Beurteilung der Lage der öffentlichen Verwaltungen und ihrem Umfeld notwendig. Die Lagebeurteilung muss sachlich und nüchtern ausgerichtet und das darauf gestützte Handeln jedoch trotzdem von Optimismus getragen sein. Man braucht zweitens eine gründliche, kritische und für Führungskräfte obligatorische Befassung mit der Funktionsweise und den Gesetzmässigkeiten komplexer Systeme. 4 Die Unart der Verwendung von bedeutungsschwangeren Worthülsen, die verbale Undurchschaubarkeiten an die Stelle klaren Denkens setzen, verhindert erfolgreiche Problemlösungen. Schliesslich ist drittens eine neue und gründliche Befassung mit den Massstäben, denen gute Führung zu genügen hat, hervorzuheben. Die Bereitschaft, Wunderrezepte auszuprobieren und leere Phrasen als Leitideen für die Führung zu akzeptieren, hat ein dramatisches Ausmass angenommen. Dabei bleiben die wirklich entscheidenden Massstäbe guter Führung völlig auf der Strecke: nämlich Leistung, Effektivität, echte Menschlichkeit und vor allem die Frage nach der Verantwortlichkeit von Führungskräften. Schon Bismarck beklagte sich über die «Scheu vor der Verantwortung» als die «Krankheit unserer Zeit.» Hieran hat sich wohl nicht soviel geändert es besteht immer noch akuter Handlungsbedarf. Alle diese Voraussetzungen sind notwendig, um sich effektiv und effizient den Herausforderungen sich verändernder Rahmenbedingungen zu stellen. Nur wenn es 2 Nichtsdestoweniger ist der Wandel als Herausforderung anzunehmen. Und zwar exmalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

3 OnlineBlatt gelingt, die Voraussetzungen zu erfüllen, kann der angedachte Wandel innerhalb einer Verwaltung Früchte tragen. Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt., Associate Partner am Malik Management Zentrum St.Gallen. Wandel als Neuausrichtung Der angestrebte Veränderungsprozess wird stark von der Wahrnehmung verschiedener Veränderungsnotwendigkeiten beeinflusst werden, d.h. von der Art und der Intensität des empfundenen Leidensdrucks, sei er nun extern oder intern lokalisiert. Die Wahrnehmung von Veränderungsnotwendigkeiten wird entscheidend von der Problemsicht auf die eigene Organisation geprägt. Dies führt in der Praxis zu dem häufig beobachtbaren Phänomen, dass lediglich oberflächliche Korrekturen auf der ersten, allenfalls der zweiten Hierarchieebene vorgenommen werden, obwohl eine grundsätzliche Neuorientierung der gesamten Verwaltung nötig wäre. Für eine solche Neuausrichtung braucht es aber auch tiefgreifende strukturelle und kulturelle Konsequenzen. Derzeit ist ein struktureller Wandel in den Verwaltungen zu beobachten, der sich durch eine Betonung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zum Kunden auszeichnet. In der Zukunft wird es vor allem darum gehen, die Autonomie beispielsweise kundennaher Bereiche zu erhöhen. In Bezug auf die Organisationskultur werden erweiterte Handlungsspielräume und dezentralisierte Verantwortungsstrukturen auf individueller Ebene Energien freisetzen, denen durch neue 4 Doch offenbar ist es genau jene, welche die wahre Ursache für ein tiefes Unbehagen bei leitenden Angestellten darstellt. Es scheint dies, wie auch das Tempo von Entwicklungen in der das Geschäft einer Organisation beeinflussenden Umwelt, mit ein Grund dafür zu sein, dass das Thema des Umgangs mit Veränderungen immer stärker in den Vordergrund von Weiterbildung und Beratung bei Führungskräften rückt. Vgl. hierzu auch Capra, Fritjof: Verborgene Zusammenhänge; Scherz-Verlag: Bern/ München/Wien, 2002; S.134 ff. kulturelle Elemente Orientierung geboten werden sollte. Benchmarking in der Verwaltung Sind das vielleicht Gründe dafür, dass die öffentliche Verwaltung an einem Scheideweg steht? Über Verwaltungsreformen wird schon seit einiger Zeit geredet und in einigen Ländern sogar umgesetzt (beispielsweise sehr erfolgreich im schweizerischen Luzern oder in Berlin). So entdecken die Verwaltungen den Wettbewerb für sich. Und dass dieser sehr stark mit einer engen Kundenverbundenheit einhergehen muss. Ein Anspruch, der in den Augen vieler eher einem Widerspruch gleicht. Ein Stichwort, das in diesem Zusammenhang immer wieder fällt, ist «Benchmarking» frei übersetzt: der Vergleich der eigenen Unternehmung, einzelnen Bereichen oder auch Funktionen mit den Branchenbesten am Markt. Im Benchmarking wird also eine Wettbewerbssituation simuliert. Dadurch können Defizite eruiert und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Von besonderem Nutzen erweist sich ein solcher Schritt in den Bereichen, die nicht den Marktmechanismen unterworfen sind zum Beispiel in Stadtverwaltungen. Nun werden sich öffentliche Verwaltungen per se nicht immer mit der freien Wirtschaft messen können, fehlt ihnen schliesslich zumeist der direkte Konkurrent. Anders bei der verwaltungseigenen Gebäudereinigung der Stadt Zürich. Die Kantonshauptstadt untersuchte erstmals, wie sie im Vergleich zu Privatbetrieben arbeitet. Nicht sehr billig, wie sich bei der Gebäudereinigung herausstellte Stunmalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 3

4 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Die Verwaltungen entdecken ihre Verbundenheit mit dem Kunden.» den benötigten die Putzfrauen der Stadt pro Jahr, um das Verwaltungshauptgebäude sauber zu halten. Im Zuge einer auch hier stattfindenden Verwaltungsreform beauftragte man eine Unternehmensberatung herauszufinden, welche Verbesserungen anzustreben wären. Das Benchmarking bestätigte den Verdacht: Die städtische Gebäudereinigung arbeitete ineffizient und massiv zu teuer. Die Untersuchung hat ergeben, dass die Gebäudereinigung der Stadt Zürich mit weniger Personal mehr leisten muss. So hofft die Stadt Zürich, dass mit der Umsetzung ihrer Verwaltungsreform und der Implementierung einer neuen Arbeitsorganisation sich einiges in Richtung Wettbewerb und Effizienz bewegt. Diesem vermeintlichen Lösungsansatz steht jedoch das Schweizer Personalrecht im Weg, welches besagt, dass das Reinigungspersonal in diesem Fall einen Kündigungsschutz wie auch das Anrecht auf eine Teilpension geniessen. Auch hier zeigt sich wieder einmal der Antagonismus zwischen Gesetzen und Veränderungen in seiner ganzen Deutlichkeit. Und doch ist die Stadtverwaltung Zürich gefordert, ihre Strategie zügig zu überdenken. Und hier handelt es sich um eine interne Dienstleistung, die den Wettbewerb fördert. Von viel grösserer Tragweite wäre, wenn die Gebäudereinigung bzw. eine Verwaltung ihre Leistungen gegenüber Dritten, dem externen Kunden verkaufen muss. Entwicklungen dieser Art sind schon oftmals angestossen worden, doch relativ schnell wieder verebbt. Effektivität und Effizienz Basierend auf den Erkenntnissen aus dem strategischen Management, verfolgt New Public Management (NPM) das Ziel einer Übernahme effektiver und effizienter Arbeits-, Führungs- und Organisationsmethoden das Interesse des Bürgers dabei in den Mittelpunkt stellend. Die Verwaltungen und deren Strukturen sollen wettbewerbsfähiger und kundenverbundener ausgerichtet werden. Das Ziel ist ein dezentraler, leistungsfähiger und wettbewerbsorientierter Staat in Analogie zu einem gut geführten und profitablen Wirtschaftsunternehmen. Aber warum, könnte man fragen, ist das auf einmal so wichtig? Was hat sich verändert? Inwiefern steht die öffentliche Verwaltung an einem Scheideweg? Scheideweg wohin? Viel hat sich verändert. Denn anstelle von radikalen und unlogischen Sparversuchen nach der Rasenmäher-Methode, wie beispielsweise Budgets generell um eine bestimmte Prozentzahl zu kürzen, geht das NPM daran, das Bürgerbegehren nach einem vermehrten kundenorientierten Service und die Forderungen nach einem Ausweg aus der «organisierten Unverantwortlichkeit» ernst zu nehmen und ein fundiertes Lösungskonzept zu bieten. Nicht zuletzt sind auch die Unternehmen verstärkt an einer effizienten und unbürokratischen Verwaltung interessiert, um die Standortbedingungen, vor allem in Hochlohnländern, zu verbessern. Aber ein solcher Prozess der Veränderungen läuft nicht ohne Reibungsverluste ab. Probleme liegen in der Natur der Sache und so heisst es auch im Management: Störungen haben Vorrang. Grundsätzlich bei Realisierung von Neuem also bei Veränderungen kommen heftige Ressentiments und Widerstände auf. Und nicht allein wegen der Verabschiedung des Gewohnten. Vielmehr werden mit dem neuen Ansatz eigene Interessen tangiert. Darüber hinaus fühlen sich viele Verwaltungseinheiten schlichtweg durch die lang- 4 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

5 OnlineBlatt jährige Abgabe von Verantwortung überfordert, und der Gedanke an vermehrte Effizienz schürt in vielen Köpfen die Angst vor Personalabbau. Um diesen Aufgaben gewachsen zu sein, müssen die den Prozess der Transformation tragenden Personen das Veränderungsmanagement in Form wirksamer Führung verinnerlicht haben. Die Brücke, welche man nun aber von verkrusteten Strukturen zu einem neuen Verwaltungsmanagement schlägt eine Brücke der Entzauberung der staatlichen Institutionen sozusagen basiert jetzt auf einem Fundament gut implementierten Führungsverhaltens. Die Steuerung wird jetzt auf den Einsatz von Mitteln und den daraus resultierenden Leistungen und deren Wirkungen verlagert. Es zwingt somit Politik und Verwaltung, eine rationale Diskussion der Staatsaufgaben anhand operationalisierbarer Ziele aufzunehmen. Solche Massnahmen umfassen Leistung, Flexibilität, Kultur, Kosten, Dezentralisierung, Transparenz und insbesondere die wirksame Führung. «Eine totale Lenkbarkeit gibt es nicht.» Die Berliner Verwaltung beispielsweise will sich immer weiter zu einer beschleunigten Behörde reformieren, die sogar so weit geht, ihre Mitarbeiter als «Blitz-Beamte» zu bezeichnen. Doch es kommt nicht immer auf die Effizienz an, sondern vielmehr auf die Effektivität. Es macht wohl wenig Sinn, möglichst schnell an einem Ort A zu erscheinen, wenn es eigentlich richtig gewesen wäre Ort B zu erreichen. Dass heisst, man muss sich immer erst die Frage nach der Richtigkeit der Aufgabe beantworten, be- 5 Vergleiche zum Thema Effektivität im Management findet sich bei Drucker, Peter F.: The Effective Executive; HarperCollins: New York, vor man sich der Frage nach der richtigen Ausführung dieser Aufgabe widmet. 5 Auch für eine wirksame Führung in Veränderungsprozessen ist diese Aussage von grundlegender Bedeutung. Bei allen Reformmassnahmen, auf welchem Level sie sich auch immer abspielen mögen, muss aber auch gleichzeitig ein gewisser «Mut zur Unvollkommenheit» aufgebracht werden. Eine totale Lenkbarkeit gibt es nicht und Planung so gut sie auch konzipiert ist ersetzt in den Köpfen vieler letztlich auch nur den Zufall durch den Irrtum. Das heisst, Fehler werden in Kauf genommen, wenn das gesteckte Ziel noch erreicht werden kann. Nur darf ein solches Commitment nie zu einem nach aussen getragenen Dogma werden. Wie eine Kultur des Umgangs mit Fehlern gelebt werden kann, zeigt wiederum die Berliner Senatsverwaltung für Inneres: Ihre Projektgruppe «Verwaltungsreform» hat ein Leitbild entwickelt und sich im Rahmen ihrer Aufgaben das Ziel gesetzt, zu agieren statt zu reagieren. Darunter fällt unter anderem, Schwachstellen und Hindernisse bei der Umsetzung des Verwaltungsreformprozesses zu identifizieren und gemeinsam mit den Betroffenen Lösungsvorschläge zu entwickeln. So will die Projektgruppe die Reform «auf allen Ebenen als Ganzes begreifen und das neue Führungs- und Steuerungsmodell erlebbar gestalten». Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung Die Erfüllung diverser Grundfunktionen wie für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu kommunizieren, die Leistung zu beurteilen sowie Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln garantiert noch kein gutes Management. Sie sind notwendig, aber nicht hinreichend. Entscheidend ist vor allem die Effektivität von Führungskräften. Und diese Wirksamkeit richtet sich immer malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 5

6 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen an den Resultaten aus. Stimmen diese mit den richtigen und wichtigen Erwartungen überein, ist ein wesentlicher Bestandteil wirksamer Führung gelebt. Und gerade in Veränderungsprozessen, seien sie in der Verwaltung oder in Unternehmen, bei denen der Abschied vom Gewohnten und das Was aber macht die Effektivität die Wirksamkeit einer Führungskraft wirklich aus? Ganz allgemein betrachtet, lässt sich der Beruf der Führungskraft als einer der Komplexitätsbewältigung charakterisieren. 6 Man sieht sich täglich mit unvorhergesehenen Terminen, anspruchsvollen Kunden, Ziel-/Zeitmanagement Konstruktives Denken Konzentration auf Wesentliches Resultate Vertrauen Abb.1: Die Grundsätze wirksamer Führung nach F. Malik Beitrag Persönliche Stärken Betreten von Neuland zu zuweilen existentiellen Ängsten und Widerständen führt, ist das Handwerkszeug wirksamen Führens und dem damit einhergehenden Verhalten für die Schaffung von Akzeptanz, Profilierungsmöglichkeit und Integration des Neuen unablässig und wichtig. Man denke nur an die aktuell stattfindenden Megafusionen. War vor Jahren noch Diversifizierung Mode, so sind es heute die Zusammenschlüsse. Viele Fusionen von heute sind daher die Problemfälle von morgen. Der marktwirtschaftliche Wettbewerb ist eben ein Entdeckungsverfahren. Manager sind dabei die Pfadfinder auf dem Weg in die Zukunft, oft ins Ungewisse mit allen menschlichen Schwächen. Unternehmerisches Handeln ist denn auch die Methode von Versuch, möglichem Irrtum und Korrektur. Und so kann an kaum einer anderen Stelle Führung auf ihre Wirksamkeit hin so genau und gut geprüft werden. akuten Problemen, plötzlich auftretenden Chancen und ähnlichem mehr konfrontiert. All das gilt es, unter einen Hut zu bringen. 6 Vgl. hierzu Fredmund Malik, Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, 17. Auflage, DVA: München/Stuttgart Unternehmungen bzw. Organisationen leistungsfähig zu machen, Resultate zu bewirken, einen Beitrag nach aussen zu erbringen das sind die entscheidenden Funktionen von Führungskräften und jeder, der das ernsthaft versucht, weiss wie viele Hindernisse einem dabei im Wege stehen können. Resultate, insbesondere die richtigen Resultate, erzielt nur jene Führungskraft, die Klarheit über ihren persönlichen Beitrag hat, den sie im Rahmen der Gesamtziele ihrer Organisation leisten muss. Sie kann aber nur dann einen entscheidenden Beimalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 1/2005

7 OnlineBlatt trag leisten, wenn sie ihre Stärken kennt und darauf aufzubauen versteht. Klarheit über den Beitrag führt zur Konzentration auf die richtigen Prioritäten. Dies wiederum ist eines der wichtigsten Steuerungselemente für die sinnvolle Nutzung der zur Verfügung stehenden Zeit. Dabei ist ein positives und konstruktives Denken dringend erforderlich, um sich selbst immer den Schub zu entsprechender Leistungsbereitschaft (Selbstmotivation) geben zu können. Von diesen Grundsätzen muss sich jede Führungskraft, in welcher Branche und in welchem Funktionsbereich sie auch immer arbeitet, bei der Erfüllung der Aufgaben und dem Einsatz der dazugehörigen, unterstützenden Werkzeuge leiten lassen (vergleiche hierzu Abbildung 1). Zu den Aufgaben einer wirksamen Führungskraft zählen: Für Ziele sorgen; Organisieren; Entscheiden; Kontrollieren, Messen, Beurteilen; Menschen fördern und entwickeln. Für Ziele sorgen Ohne Ziele gibt es kein Management, auch wenn es von Zeit zu Zeit immer wieder in Mode kommt, das zu bestreiten. Die Aufgabe als solche besteht darin, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele formuliert werden, an denen man sich orientiert. Und zwar klare und präzise. Organisieren Führungskräfte müssen ihre Bereiche selbst organisieren, das heisst, die Strukturen und die Prozesse. Es ist ihre Aufgabe, für eine vernünftige, funktionierende Organisation zu sorgen und sie tragen die Verantwortung dafür. Das ist eine unabdingbare Aufgabe der Führung. Entscheiden Wer entscheidet, ist eine Führungskraft ganz unabhängig von Rang und Status. Das Entscheiden ist zwar nicht die einzige Management-Aufgabe, wie das gelegentlich behauptet wird; aber doch eine kritische. Durch eine Entscheidung wird eine Lösung «auf den Punkt gebracht» und deren Implementierung angestossen. Kontrollieren, Messen, Beurteilen Kontrollieren gilt oft als Vertrauensentzug und wenig modern. Dem können wir am Malik Management Zentrum St.Gallen nichts abgewinnen. Kontrollieren gehört zu den elementaren Aufgaben der Führung. Man hat jedoch die Wahl zwischen verschiedenen Arten der Kontrolle. Einerseits kann Kontrolle motivationszerstörend im Sinne von Willkür ausgeübt erfolgen, andererseits aber auch kollegial, so dass das Engagement in keiner Weise in Mitleidenschaft gezogen wird. Die Notwendigkeit von Kontrolle als solcher, sollte jedoch nicht zur Disposition stehen. Grundlagen der Kontrolle sind Messen und Beurteilen. Wo immer man in der Lage ist zu messen, sollte man das tun. Da dies nicht immer möglich ist, gehören daher das Urteilen und Beurteilen zur Aufgabe der Kontrolle mit hinzu. Menschen fördern und entwickeln Schliesslich stellt sich der Führungskraft die Aufgabe, Menschen zu entwickeln und zu fördern. Gemeint sind ausdrücklich «Menschen» und nicht nur «Mitarbeiter». Alle Management-Aufgaben sind wichtig, aber die Förderung von Menschen muss vielleicht doch die oberste Priorität haben nicht zuletzt deshalb, weil die meisten Führungskräfte sich mit dieser Aufgabe schwerer tun, als mit den anderen. Förderung und Entwicklung von Menschen sind aber nicht identisch mit Motivation. Vielmehr heisst es, Stärken von Menschen zu nutzen malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 7

8 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen Management von Bekanntem Management von Neuem A u f g a b e n Organisieren Entscheiden Kontrollieren Messen Beurteilen Abb. 2: Das «Rad wirksamer Führung» nach F. Malik Für Ziele sorgen Sitzungen Reports Schriftliche Kommunikation W Control Job Design & Assignment e r Grundsätze wirksamer Führung K ommu nikation Persönliche Arbeitsmethodik k z e Budgetierung u Budget und g e Fördern von Menschen Systematische Müllabfuhr Leistungsbewertung malik-mzsg und ihre Schwächen bedeutungslos zu machen und zwar nicht dadurch, dass man diese beseitigt (was ohnehin nur selten gelingt), sondern dadurch, dass man Menschen dort einsetzt, wo ihre Schwächen keine Rolle spielen. Letztlich meint man oft noch Information und Kommunikation als Aufgaben definieren zu können, sie aber viel besser verstanden werden, wenn man sie nicht als Aufgaben ansieht, sondern als Medium, mittels welchem die Aufgaben erfüllt werden 7. Wenn diese Management-Aufgaben gewissenhaft, mit Sorgfalt und kompetent erfüllt werden, braucht man sich keine Sorgen mehr um die Motivation der Leute zu machen zumindest gilt das für eine ausreichend grosse Zahl von Menschen. Eine wirksame Führungskraft muss sich nicht nur Aufgaben annehmen, sondern diese auch mit entsprechenden Werkzeugen umsetzen. Da sind zu nennen: Persönliche Arbeitsmethodik; Job Design und Schlüsselbereiche; Leistungsbeurteilung; Sitzung; «Systematische Müllabfuhr». 7 Wie wichtig ein solches Verständnis ist, zeigt sich nicht zuletzt in den immer wieder angemahnten qualitativ schlechten Mitarbeitergesprächen am Jahresende mit Ziel einer fairen Beurteilung der gesetzten Ziele und der individuell erbrachten Leistung. In vielen zeigt sich, dass die Mitarbeitergespräche oftmals das genaue Gegenteil von dem erreichen, für das sie gedacht sind. Sensibler Umgang mit Kommunikation ist ein erfolgswirksamer Stellhebel für richtiges und gutes Management in Organisationen und kann nicht genügend kritisch unter die Lupe genommen werden. Siehe hierzu «Eben doch keine leichte Übung»; Handelsblatt vom (Karriere & Management, Seite 6). 8 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

9 OnlineBlatt Persönliche Arbeitsmethodik Nichts ist so typisch für wirksame Menschen, wie eine durchdachte Arbeitsmethodik und nichts ist gleichzeitig zu Beginn der beruflichen Tätigkeit so sehr von Zufälligkeiten geprägt. Das beste Wissen und die höchsten Begabungen liegen brach, wenn sie nicht durch eine methodische Arbeitsweise in Ergebnisse transformiert werden können. Das muss allerdings nicht heissen, dass alle effektiven Menschen dieselbe Arbeitsmethodik hätten. Sie arbeiten im Gegenteil oft grundverschieden; aber alle methodisch und mit System. Job Design und Schlüsselbereiche In einer Organisation übernehmen Menschen Stellen und Funktionen. Das gilt völlig unabhängig vom Typ der Organisation. Ob flache oder steile Hierarchien, ob funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation es gibt immer Stellen und Funktionen es gibt immer Jobs. Diese müssen gestaltet werden; ihre Architektur und ihre Logik müssen stimmen. In der Verwaltung tut man sich noch schwer, von rein funktional ausgerichteten Denkschemata Abschied zu nehmen und stattdessen die Stelle situativ, flexibel und zielorientiert an die Stärken der Mitarbeiter anzupassen. Dieser Zustand ist eine der wichtigsten Quellen für Mangel an Leistung und Produktivität; und er ist einer der häufigsten Gründe für Demotivation. Leistungsbeurteilung Als Führungskraft muss man Menschen zu Leistung befähigen. Somit muss man Leistung auch beurteilen. Nicht um absolute Objektivität zu erreichen was ohnehin nicht möglich ist sondern um grobe Willkür auszuschliessen. Das kann wie im Übrigen alle hier genannten Werkzeuge sehr einfach sein. In jedem Fall aber sollte man die Leistungsbeurteilung gerecht gestalten und nach dem Motto verfahren: «Beurteile nicht, wie einer ist, sondern was er erreicht». Sitzung Fast alle Führungskräfte egal in welcher Form der Organisation verbringen einen enormen Zeitanteil in Sitzungen der verschiedensten Art. Auch wenn man die Maxime beherzigt, die Zeit für Sitzungen zu halbieren, bleibt immer noch ein stark ins Gewicht fallender Zeitanteil übrig. Man muss daher im eigenen Interesse, in dem anderer Sitzungsteilnehmer und dem Interesse des Unternehmens alles daran setzen, dass Sitzungen produktiv und effizient sind, im Sinne der Ergebnisorientierung. Die Schlüssel dazu sind Vorbereitung, Durchführung und Nacharbeit. «Systematische Müllabfuhr» Jeder Organismus hat Verfahren für die systematische Entsorgung von Abfallstoffen, Schlacken und Giften. Sie benötigen einen kontinuierlichen und von innen kommenden Prozess der systematischen Revitalisierung und Selbsterneuerung. Dasselbe brauchen Organisationen wie auch Führungskräfte. Dazu genügt ein einfaches Werkzeug, das wir als «systematische Müllabfuhr» bezeichnen. Sie stellt eine der wichtigsten und einfachsten Methoden dar, um Organisationen jung, schlank und vital zu erhalten und heisst denn auch: stop doing the wrong things! also die Müllabfuhr zugunsten der Wirksamkeit. Es gilt sich von Dingen zu trennen, die einen nicht nach vorne bringen. Zusammenfassend finden sich diese Aufgaben und Werkzeuge rund um die Grundsätze wirksamer Führung versammelt (vergleiche Abbildung 2). Eine Unterscheidung zwischen Management von Bekanntem und Management von Neuem ist bei der Anwendung dieser Elemente von Bedeutung. malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 9

10 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Die Veränderungen in Organisationen lösen bei den Beteiligten immer Unsicherheiten aus.» Umgang mit Widerständen Nun läuft aber ein Veränderungsprozess innerhalb von öffentlichen Verwaltungen nicht zwangsläufig «lautlos» ab. 8 Vor allem im Bereich der Human Resources ist in Folge vehementer Restrukturierungsmassnahmen damit zu rechnen, dass man mit Widerständen konfrontiert wird. Um so mehr, als nach dem Beschluss zur Veränderung die Umsetzung zügig greifen muss. Das heisst, immer dann, wenn Veränderungen in Organisationen unausweichlich sind, werden bei den Beteiligten Hoffnungen und Befürchtungen, Ambitionen und Ängste, immer aber Unsicherheiten ausgelöst. In welcher Form sich diese Verunsicherung schliesslich manifestiert, hängt in entscheidendem Masse davon ab, in welcher Rolle diese risikoreiche Situation erlebt wird. Überträgt man die Gedanken des deutschen Soziologen und Systemtheoretikers Niklas Luhmann auf Veränderungsprozesse in Organisationen, wird klar, dass man als Entscheider eher auf die Chancen der Veränderung schauen wird. Hingegen wird ein betroffener Nicht-Entscheider aufgrund mangelnder Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten diesen Umbruch als Zumutung und damit als gefährlich erleben. Nichtsdestoweniger reagieren Mitarbeiter wie Führungskräfte in solchen Situationen in der Regel wenn Veränderungen anstehen über die sie eventuell noch nicht in Gänze informiert wurden erst einmal mit zurückhaltendem Widerstand. Diese Regung ist im Arbeitsbereich ein ganz all- 8 Zu der Art und Weise der Bekämpfung von Widerständen verschiedenster Art in organisationalen Veränderungsprozessen siehe Kotter, John P.: The Heart of Change; Harvard Business School Press: Boston, 2002; Seite tägliches Phänomen und eine normale Begleiterscheinung eines jeden Entwicklungsprozesses. Von Widerstand sprechen wir immer dann, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Massnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, «logisch» oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, Gruppen oder der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stossen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. 9 Die Ursachen für Widerstand sind im Grunde naheliegend und lassen sich stark vereinfacht in drei Kategorien unterteilen: 1. Der/ Die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Massnahme nicht verstanden. 2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt. 9 Dass sich Menschen Veränderungen widersetzen ist nicht neu. In Wirklichkeit widersetzen sich die Menschen aber nicht den Veränderungen an sich sie sträuben sich in der Regel nur dagegen, dass sie ihnen auferlegt oder sogar aufgezwungen werden. Individuen und eben auch ihre Gemeinschaften sind lebendig einerseits stabil, dann aber auch wieder Veränderungen und Entwicklungen seitens der Umwelt unterworfen. Nur unterscheiden sich ihre natürlichen Veränderungsprozesse erheblich von den organisatorischen «Umstrukturierungen», die in der Regel von «oben» angeordnet werden. Dass heisst, um das Problem der organisatorischen Veränderung zu lösen, muss erst der natürliche Transformationsprozess, der allen lebenden Systemen eigen ist, verstanden sein. Nach dem systemischen Verständnis des Lebens erschaffen lebende Systeme sich ständig selbst, indem sie ihre Komponenten umwandeln oder ersetzen. Insofern kann sich die Organisationstheorie von der Systemtheorie, der Kybernetik und der Biowissenschaft einiges abschauen, um gewisse Funktions- und Verhaltensweisen zu erklären. Vgl. hierzu auch Beer, Stafford; Brain of the Firm; John Wiley & Sons: New York, 1972; speziell Teil 3 und malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

11 OnlineBlatt 3. Die Betroffenen haben verstanden, und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht «mitgehen», weil sie sich von den vorgesehenen Massnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen. Gerade der letzte Punkt ist bei Restrukturierungsmassnahmen häufig der Fall, jedoch in seiner Brisanz entschärfbar. Entscheider können und müssen hier den aufkommenden Widerstand unbedingt als eine Herausforderung sehen! «Change» als notwendige Massnahme zur Erhaltung der Lebensfähigkeit Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung sind also wenngleich sie auf den ersten Blick unbequem erscheinen in erster Linie eine Aufforderung zu noch effizienterer und effektiverer (Team)Arbeit und zu weiterhin grösstem Engagement, will man den Erfolg seiner Einrichtung überzeugend unterstützen. Immer wieder sind deshalb die Vertreter der Verwaltungsdirektionen aufgefordert, den Grundsatz «wem man was sagt, der vergisst es; wem man was zeigt, der behält es; und wen man involviert, der versteht es» anzuwenden und somit das Mitarbeiterpotenzial stärkengerecht einzusetzen. Literatur Beer, Stafford: Brain of the Firm; John Wiley & Sons: New York, 1972 Capra, Fritjof: Verborgene Zusammenhänge; Scherz Verlag: Bern/München/Wien; 2002 Drucker, Peter F.: The Effective Executive; HarperCollins: New York, 2002 (1967) Hermle, Frank und Löhmer, Andreas: «Wirksame Führung in Veränderungsprozessen»; in: V.O.P., 12/ 2000; Seiten Johnson, Spencer: Who Moved My Cheese?; G. P. Putnam s Sons: New York, 1998 Kotter, John P.: The Heart of Change; Harvard Business School Press: Boston, 2002 Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben; 17. Auflage, DVA: Stuttgart/München, 2005 Reppesgaard, Lars:«Eben doch keine leichte Übung»; Handelsblatt vom ; S. 6 (Karriere & Management) Senge, Peter et al.: The Dance of Change; Nicholas Brealey: London, 1999 Spalink, Heiner (Hrsg.): Werkzeuge für das Changemanagement; FAZ-Verlag: Frankfurt, 1998 Beherrschen die Verwaltungen das Führen nicht nur in bzw. während der Veränderungsprozesse, sondern können sie die Instrumentarien und Verhaltensweisen auch darüber hinaus erfolgreich implementiert halten, so steht die öffentliche Verwaltung sehr wohl an einem Scheideweg und zwar mit einem gewaltigen Schritt hin zu einer effektiven und effizienten (und damit letztlich auch kostensparenden) Organisation/ Unternehmung staatlicher Natur. malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/

12 Kontakt Malik Management Zentrum St.Gallen Consulting & Education st.gallen zürich. wien. london Dr. Andreas Löhmer Rittmeyerstrasse 13 CH-9014 St.Gallen Tel (0) Fax 0041-(0) Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit 170 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management- Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management? 12

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung 1. Vorstellung des Referenten 2. Wandel weshalb? 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung 4. Rollen im OE-Prozess 5. Ablauf eines OE-Prozesses 6. OE-Entwicklungsstruktur 7. Widerstand in OE-Prozessen

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Nutzen Sie Ihre Mitarbeiterpotenziale erfolgswirksam! Investieren Sie in Ihren stärksten Wert: Ihre Mitarbeiter! M+M Management + Marketing Consulting

Mehr

OnlineBlatt. Kleine Marktanteile sind kein Todesurteil. malık. management zentrum st.gallen consulting & education

OnlineBlatt. Kleine Marktanteile sind kein Todesurteil. malık. management zentrum st.gallen consulting & education malık management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Studienergebnisse: Private Banking Kleine Marktanteile sind kein Todesurteil Banken

Mehr

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation

Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation 70 Teil I Konzepte zum Wissensmanagement: Von der Information zum Wissen Kapitel 5 Mit Wissensmanagement zur lernenden Organisation Die lernende Organisation als Ziel des Wissensmanagements: mit Wissensmanagement

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Leitbild der Bertelsmann Stiftung. Für eine zukunftsfähige Gesellschaft. BertelsmannStiftung

Leitbild der Bertelsmann Stiftung. Für eine zukunftsfähige Gesellschaft. BertelsmannStiftung Leitbild der Bertelsmann Stiftung Für eine zukunftsfähige Gesellschaft BertelsmannStiftung Mission Statement Leitbild der Bertelsmann Stiftung Vorwort Die Bertelsmann Stiftung engagiert sich in der Tradition

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

tun. ist unser Zeichen.

tun. ist unser Zeichen. Das Leitbild der DiakonieVerband Brackwede Gesellschaft für Kirche und Diakonie mbh (im Folgenden Diakonie genannt) will Orientierung geben, Profil zeigen, Wege in die Zukunft weisen. Wir in der Diakonie

Mehr

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend.

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend. DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH Sensibel. Effizient. Vorausblickend. Die Schwäbisch Hall Facility Management GmbH ist der Komplett-Anbieter für alle Gewerke und Dienstleistungen

Mehr

Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich

Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich » Führung als Erfolgsfaktor» Herausforderungen» Führungskompetenzen» Führung STÄRKEN Führen Fordern Fördern Gewusst wie: So meistern Sie Ihre Führungsaufgaben erfolgreich Gute Mitarbeiterführung als Erfolgsfaktor

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

Arbeit als Quelle des Unternehmenserfolges Anforderungen an ein modernes Management

Arbeit als Quelle des Unternehmenserfolges Anforderungen an ein modernes Management Arbeit als Quelle des Unternehmenserfolges Anforderungen an ein modernes Management Richtiges und gutes Management Dortmunder Dialog 50 Dortmund, 11. Oktober 2007 Rolf Friedrich Partner und Geschäftsleitung

Mehr

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011

Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren. DQS-Kundentage 2011 Jeder muss selbst die Veränderung sein, die er bei anderen sehen möchte. Herausforderungen und Veränderungen aktiv gestalten Die weichen Faktoren sind die harten Erfolgsfaktoren DQS-Kundentage Herausforderungen

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Mehr Schubkraft für Ihren Vertrieb.

Mehr Schubkraft für Ihren Vertrieb. Mehr Schubkraft für Ihren Vertrieb. Der Umsatz stagniert? Ihr Vertrieb ist im Leerlauf? Effizient sind nur die anderen? Es fehlt der entscheidende Kick nach vorn? ON Consulting berät seit vielen Jahren

Mehr

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung

Mehr

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kerstin Stangl 0010455 1 Allgemeines über KVP 1.1 Was ist KVP? KVP hat seinen Ursprung in der japanischen KAIZEN Philosophie (KAIZEN, d.h. ändern zum Guten). KAIZEN

Mehr

Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl

Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Die Ideen der Persönlichen Zukunftsplanung stammen aus Nordamerika. Dort werden Zukunftsplanungen schon

Mehr

Das Handwerkszeug. Teil I

Das Handwerkszeug. Teil I Teil I Das Handwerkszeug Beratung in der IT 3 Beratung ist ein häufig gebrauchter und manchmal auch missbrauchter Begriff in der IT. Wir versuchen in diesem Einstieg etwas Licht und Klarheit in diese Begriffswelt

Mehr

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Change Management Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Definition Change Management ist ein Sammelbegriff für Strategien und Techniken, mit denen man Veränderungsprozesse so begleitet, dass sich

Mehr

contoprima Unternehmenssteuerung Risikomanagement

contoprima Unternehmenssteuerung Risikomanagement contoprima Unternehmenssteuerung Risikomanagement Unsere Leitidee Zahlen bilden eine wichtige Grundlage für die Unternehmenssteuerung. Und Steuerung ist der Weg zum Erfolg. Das ist unsere Überzeugung.

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

IT IM FOCUS. bes-systemhaus.de

IT IM FOCUS. bes-systemhaus.de IT IM FOCUS. bes-systemhaus.de POTENZIALE AUFZEIGEN. VERANTWORTUNGSVOLL HANDELN. Die Zukunft beginnt hier und jetzt. Unsere moderne Geschäftswelt befindet sich in einem steten Wandel. Kaum etwas hat sich

Mehr

Unterstützung für Organisationen in Veränderungsprozessen. Navigieren im Nebel Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung

Unterstützung für Organisationen in Veränderungsprozessen. Navigieren im Nebel Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung Unterstützung für Organisationen in Veränderungsprozessen Navigieren im Nebel Führungsaufgabe(n) in Zeiten des Umbruchs und der Veränderung 1 Veränderung versus Transition Meist bereitet nicht die Veränderung

Mehr

Die Bestseller des Management- Vordenkers

Die Bestseller des Management- Vordenkers Dürfen auf keinem Manager-Schreibtisch fehlen: Die Bestseller des Management- Vordenkers DAS BESTE VON FREDMUND MALIK Wirksam und erfolgreich zu sein dieses Ziel haben viele. ist es. Und sein Wissen gibt

Mehr

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung Seite 1 von 6 recherchiert von: in der Datenbank Bayern-Recht am 08.08.2007 Vorschrift Normgeber: Staatsregierung Aktenzeichen: BI1-1551-20-22-5 Erlassdatum: 02.07.2007 Fassung vom: 02.07.2007 Gültig ab:

Mehr

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur

Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Integrierte Managementsysteme Die neue ISO 9001:2015 Neue Struktur Inhalt Neue Struktur... 1 Die neue ISO 9001:2015... 1 Aktuelle Status der ISO 9001... 3 Änderungen zu erwarten... 3 Ziele der neuen ISO

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

Innerer Kündigung begegnen

Innerer Kündigung begegnen Organisationsberatung Seminare Coaching Innerer Kündigung begegnen Ziel : Inhalt : Mitarbeiter, die nur noch das Nötigste tun und keinerlei Engagement für die Arbeit und die Kollegen zeigen, stellen für

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

Quality on track. Strategie und Leitbild

Quality on track. Strategie und Leitbild Quality on track. Strategie und Leitbild Unsere Mitarbeitenden arbeiten nicht einfach, sie leben den Güterverkehr. Wozu Personalpolitik? Nicht einfach nur arbeiten Die Personalpolitik nimmt Bezug auf die

Mehr

Konfliktmanagement - erforderlich in der (neuen) Organisationsentwicklung!

Konfliktmanagement - erforderlich in der (neuen) Organisationsentwicklung! Konfliktmanagement - erforderlich in der (neuen) Organisationsentwicklung! von Dr. Wafi Al-Baghdadi und Th. Hanke 1 Themenorientierung Die aktuelle schwierige Wirtschaftslage zwingt viele Unternehmen zum

Mehr

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil!

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Einleitung: Laut unserer Erfahrung gibt es doch diverse unagile SCRUM-Teams in freier Wildbahn. Denn SCRUM ist zwar eine tolle Sache, macht aber nicht zwangsläufig

Mehr

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung _ Der Hernstein Management Report ist eine regelmäßig durchgeführte Studie des Hernstein Instituts zu aktuellen Trends im Bereich Führung, Organisations- und Personalentwicklung in österreichischen, deutschen

Mehr

OnlineBlatt. malık management zentrum st.gallen. Evolutionäre Optimierung des F&E-Programms. Informationen. über richtiges und gutes Management

OnlineBlatt. malık management zentrum st.gallen. Evolutionäre Optimierung des F&E-Programms. Informationen. über richtiges und gutes Management malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen Dr. Paul Ablay Evolutionäre Optimierung des F&E-Programms über richtiges und gutes Management Der Übergang von der strategischen Innovationsplanung

Mehr

Vertriebssignale. living performance

Vertriebssignale. living performance Vertriebssignale Vertriebsmitarbeiter haben 2009 den Kampf ums Geschäft an vorderster Front geführt. Im Herbst befragte Krauthammer zusammen mit der Groupe ESC Clermont Graduate School of Management Vertriebsmitarbeiter

Mehr

Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden

Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden Was versteht man in der Schulgemeinde Volketswil darunter Wie machen es andere? Ablauf Mein Hintergrund Schulpräsidentin seit 1.1.2000

Mehr

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit Falkenstein, September 2012 Asklepios Führungsgrundsätze Gemeinsam für Gesundheit Asklepios Führungsgrundsätze Falkenstein, September 2012 01 Präambel 02 Ziel- und Ergebnisorientierung 03 Dezentralität

Mehr

Umgang mit Veränderung das Neue wagen!

Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen

Mehr

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden-

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Von Menschen für Menschen in Schleswig-

Von Menschen für Menschen in Schleswig- Von Menschen für Menschen in Schleswig- Holstein Strategiepapier 2020 der Landes-Arbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtsverbände Schleswig-Holstein e.v. Visionen und Ziele Wir haben Überzeugungen! Wir

Mehr

Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle.

Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle. Zukunft gestalten. Public Management ein weites Feld für die Beratung. Umso wichtiger, dass Sie genau wissen, was wir für Ihren Erfolg tun können. Geht es Ihnen darum, Ihre strategische Ausrichtung und

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING angebote LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Seite 1 LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Lösungsfokussiertes Coaching aktiviert Ihre Ressourcen und ist für Sie als Führungskraft die effektivste Maßnahme, wenn Sie Ihre

Mehr

Managementsymposium München, 6. Dezember 2005. Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte

Managementsymposium München, 6. Dezember 2005. Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Managementsymposium München, 6. Dezember 2005 Low Performer - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Dr. Benjamin Künzli Schweizerische Nationalbank CH-8022 Zürich benjamin.kuenzli@snb.ch

Mehr

Unser Verständnis von Mitarbeiterführung

Unser Verständnis von Mitarbeiterführung Themenseminar für Führungskräfte Darum geht es in unseren Seminaren und Trainings-Workshops für Führungskräfte: Führungskräfte schaffen Bedingungen, in denen sie selbst und ihre Mitarbeiter sich wohlfühlen,

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT.

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Arbeits- und Organisationspsychologie mit Schwerpunkt Interkulturelle Wirtschaftspsychologie FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Modul II: Befragungsinstrumente Prof. Dr. KARSTENMÜLLER Das Management

Mehr

Primar- und Sekundarschulbehörde. Die Texte in Handschrift schrieb Tamara Stäuble, 4. Klasse Gerda Stolz, Schulzentrum Seetal

Primar- und Sekundarschulbehörde. Die Texte in Handschrift schrieb Tamara Stäuble, 4. Klasse Gerda Stolz, Schulzentrum Seetal Unser Leitbild hält fest, wohin sich die Schule Kreuzlingen in Zukunft bewegen will. Es ist Teil einer aktiven Zukunftsplanung, mit der die Schulgemeinde in einem Zehn-Punkte-Programm die langfristige

Mehr

QB 2 Arbeitshilfe Bedarfserschließung LQW / Januar 2007

QB 2 Arbeitshilfe Bedarfserschließung LQW / Januar 2007 QB 2 Arbeitshilfe Bedarfserschließung LQW / Januar 2007 Definition aus dem LQW-Leitfaden für die Praxis Bedarfserschließung meint die Anwendung geeigneter Instrumente zu systematischen Marktbeobachtungen

Mehr

Ihr Partner für BI - Fragen

Ihr Partner für BI - Fragen Ihr Partner für BI - Fragen BUSINESS INTELLIGENCE LÖSUNG FINANZINFORMATIONSSYSTEMT FÜR FL-GEMEINDEN basierend auf dem Harmonisierten Rechnungsmodell (HRMn) MITARO Business Solutions AG + Widengasse 8 +

Mehr

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann?

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt die Potenziale Ihrer Mitarbeiter erkennen, nutzen und fördern ein Beitrag von Rainer Billmaier Personalentwicklung ist alles andere als ein Kostenfaktor

Mehr

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben.

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Inhaber Klaus-Dieter Kirstein erwarb als Führungskraft der Bundeswehr besondere Kenntnisse im Projekt- und Organisationsmanagement sowie der Weiterbildung

Mehr

Brauchbare KPIs müssen sich aus Business- Anforderungen ableiten!

Brauchbare KPIs müssen sich aus Business- Anforderungen ableiten! Jetzt drucken Exagon Consulting deckt typische Kennzahlen-Sünden im IT Service Management auf Brauchbare KPIs müssen sich aus Business- Anforderungen ableiten! 12.01.2011 Redakteur: Andreas Donner Nach

Mehr

«Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen

«Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen «Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen Intro Lösungsorientiertes Personal Coaching Einsatzmöglichkeiten Wahlmöglichkeiten Voraussetzungen für ein Coaching Zeit

Mehr

Wir verbinden soziales Engagement mit unternehmerischer Innovation.

Wir verbinden soziales Engagement mit unternehmerischer Innovation. Sehr geehrte Damen und Herren Der Schweizerische Arbeitnehmer- und Arbeitslosenverband 50Plus () wurde als gesamtschweizerisch agierender Dachverband am 25. November 2013 von erfahrenen Fachkräften zusammen

Mehr

Das Leitbild des ADAC. Unser Selbstverständnis und die Grundlagen unseres Handelns.

Das Leitbild des ADAC. Unser Selbstverständnis und die Grundlagen unseres Handelns. Das Leitbild des ADAC. Unser Selbstverständnis und die Grundlagen unseres Handelns. Das Leitbild des ADAC. Warum brauchen wir ein Leitbild? Wir stehen seit jeher für Hilfe, Rat und Schutz in allen Fragen

Mehr

Compliance. Grundsätze guter Unternehmensführung der Servicegesellschaft mbh für Mitglieder der IG Metall

Compliance. Grundsätze guter Unternehmensführung der Servicegesellschaft mbh für Mitglieder der IG Metall Compliance Grundsätze guter Unternehmensführung der Servicegesellschaft mbh für Mitglieder der IG Metall Inhaltsverzeichnis WAS BEDEUTET COMPLIANCE FÜR UNS? 2 UNSERE UNTERNEHMENSSTRATEGIE 2 WERTE UND PERSÖNLICHE

Mehr

Teamentwicklung und Projektmanagement

Teamentwicklung und Projektmanagement Veränderungen durchführen Produktinformation Teamentwicklung und Projektmanagement Instrumente für effiziente Veränderungsprozesse JKL CHANGE CONSULTING 01/07 Die JKL Change Consulting ist eine Unternehmensberatung,

Mehr

Malik Management Excellence. Unser Wissen für Ihren Erfolg! TÜV SÜD Management Service GmbH

Malik Management Excellence. Unser Wissen für Ihren Erfolg! TÜV SÜD Management Service GmbH Malik Management Excellence Unser Wissen für Ihren Erfolg! TÜV SÜD Management Service GmbH Malik Management Excellence Unser Ziel Ihr Mehrwert Mit der Malik Management Excellence Methodik und der Erfahrung

Mehr

20 1 Die Entscheidung: Wieso? Weshalb? Vor allem aber Wie?

20 1 Die Entscheidung: Wieso? Weshalb? Vor allem aber Wie? 20 1 Die Entscheidung: Wieso? Weshalb? Vor allem aber Wie? Ich kann mir Dinge sehr gut merken, die ich höre oder lese. In Prüfungssituationen blühe ich erst richtig auf und Prüfungsangst war für mich schon

Mehr

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch-

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Die Zukunft von Unternehmen entscheidet sich auf den Personalmärkten. Die Erfolgsfaktoren lauten: Mitarbeiter gewinnen motivieren binden Prof. Dr. Ralf Mertens

Mehr

CaseStudy Führungskräfte stärken Machen Sie Ihre Führungskräfte und Führungsnachwuchs fit für den Alltag - mit dem Management Development Program Das Management Development Program Wie kann man die Ressourcen

Mehr

Sabotage in Scrum. dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen. Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007

Sabotage in Scrum. dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen. Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007 Sabotage in Scrum dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007 1 Überblick Sabotage? Wer kann sabotieren? Was kann sabotiert werden? Wieviel

Mehr

Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit

Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit Corporate Branding Erfolg durch Werte und Glaubwürdigkeit Redaktioneller Beitrag von CEO Tobias Bartenbach im GWA-Jahrbuch Healthcare-Kommunikation 2014 www.bartenbach.de Corporate Branding Erfolg durch

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR AUSGABE 01-4 OKTOBER 2007 > Wider aller Zweifel ein Plädoyer für die Beschäftigung mit Unternehmenskultur

sechsseiten FÜHRUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR AUSGABE 01-4 OKTOBER 2007 > Wider aller Zweifel ein Plädoyer für die Beschäftigung mit Unternehmenskultur sechsseiten FÜHRUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR AUSGABE 01-4 OKTOBER 2007 > Wider aller Zweifel ein Plädoyer für die Beschäftigung mit Unternehmenskultur sechsseiten FÜHRUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR AUSGABE 01-4

Mehr

MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG

MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG Nachfolgend finden Sie verschiedene Auszüge aus unserem Fragebogenkatalog für das Umfragemodul. Der Fragebogenkatalog deckt dabei die verschiedensten Themenbereiche

Mehr

Praktikumsbericht. von Katrin Albert Praktikum von 1. August 2005 bis zum 28. Februar 2006

Praktikumsbericht. von Katrin Albert Praktikum von 1. August 2005 bis zum 28. Februar 2006 Praktikumsbericht von Katrin Albert Praktikum von 1. August 2005 bis zum 28. Februar 2006 Nach sieben Monaten Praktikum ist es Zeit kurz zurück zu blicken. Der folgende Bericht soll daher Antwort auf vier

Mehr

Power. Erfolg & Seite 1

Power. Erfolg & Seite 1 Mehr Power Erfolg & Seite 1 Vorwort TELSAMAX ist eine moderne Unternehmensberatung in der Nähe von Frankfurt am Main. Durch die Zusammenarbeit mit uns, nutzen Sie unsere Kernkompetenzen in den Bereichen

Mehr

SMS CONSULTING Wir für Sie

SMS CONSULTING Wir für Sie Integriertes Performance Management Führung Mitarbeiter Vergütung Organisation SMS CONSULTING Wir für Sie Mit unserem integrierten Performance Management System verhelfen wir Ihrem Unternehmen zu nachhaltigen

Mehr

.. für Ihre Business-Lösung

.. für Ihre Business-Lösung .. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,

Mehr

Leitbild. Verwaltungsgemeinschaft Tangerhütte-Land

Leitbild. Verwaltungsgemeinschaft Tangerhütte-Land Leitbild Verwaltungsgemeinschaft Tangerhütte-Land Präambel Die fortschreitende Entwicklung der Gesellschaft und die Einführung des neuen Steuerungsmodells stellen für die Politik und Verwaltung unserer

Mehr

Lehrgänge für Führungskräfte

Lehrgänge für Führungskräfte Lehrgänge für Führungskräfte Veränderung ist ein Prozess... Professioneller Umgang mit Konflikten Die Führungskraft als Coach Effektives Führen von Teams Change Communication Unsere Lehrgänge sind so konzipiert,

Mehr

Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG

Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG INHALT Nachhaltige Prozessbegleitung Zielgruppe Ziele der Prozessbegleitung Ansatz Aus und Weiterbildung

Mehr

der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei

der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei einer um am sind noch wie einem über einen so zum war haben nur oder

Mehr

1. Unternehmensberatung: Was ist das? Berufsbild des Unternehmensberaters

1. Unternehmensberatung: Was ist das? Berufsbild des Unternehmensberaters 1. Unternehmensberatung: Was ist das? Berufsbild des Unternehmensberaters 2. Die Ethik der Beratung 3. Geschäftsgründung 4. Talent und Persönlichkeit 5. Professionalität und Kompetenz 6. Branchenausblick

Mehr

Systemisches Veränderungsmanagement. Schwerpunkt: Beratung und Führung in Veränderungsprozessen. in Kooperation mit

Systemisches Veränderungsmanagement. Schwerpunkt: Beratung und Führung in Veränderungsprozessen. in Kooperation mit Systemisches Veränderungsmanagement Schwerpunkt: Beratung und Führung in Veränderungsprozessen in Kooperation mit Systemisches Veränderungsmanagement Schwerpunkt: Beratung und Führung in Veränderungsprozessen

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Arbeitsergebnisse entstehen im Unternehmen als Folge eines Zusammenspiels

Mehr

Ganzheitliches Change Management als Wegbegleiter für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von E-Government

Ganzheitliches Change Management als Wegbegleiter für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von E-Government Ganzheitliches Change Management als Wegbegleiter für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von E-Government MMag. Claudia Bachkönig & Dipl.-Ing. Thomas Janisch e-goverment Konferenz 2007 25. Mai 2007

Mehr

So optimieren Sie Ihren Produktmix (PMO)

So optimieren Sie Ihren Produktmix (PMO) Management Briefing So optimieren Sie Ihren Produktmix (PMO) Bringen Sie Ihren PMO-Prozess mit diesen praktischen Tipps auf Touren PRODUKTIONSPLANUNG UND -STEUERUNG Produktmixoptimierung (PMO) scheint

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Wir wollen führend sein in allem was wir tun.

Wir wollen führend sein in allem was wir tun. Unser Leitbild Wir wollen führend sein in allem was wir tun. Vorwort Wir wollen eines der weltweit besten Unternehmen für Spezialchemie sein. Die Stärkung unserer Unternehmenskultur und unsere gemeinsamen

Mehr

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt!

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Ausgangslage Das Formulieren einer erfolgversprechenden Strategie gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Geschäftsleitung einer Firma. Die

Mehr

Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?

Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden

Mehr

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Das Ausbildungs- und Entwicklungsprogramm zur erfolgreichen Mitarbeiterführung 2013/2014 1 Beschreibung des Programms ist ein Ausbildungs- und Entwicklungs-

Mehr

CDC Management. Coaching. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Coaching. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Coaching In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com im CDC-Porzess Change Diagnostic Coaching In Modul Change analysieren wir die aktuelle Situation und geben Empfehlungen für die Umsetzung

Mehr

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Wir lösen gemeinsame Aufgaben der Krankenversicherer Wir erfüllen einen öffentlichen Auftrag Bestimmte Aufgaben können nur gemeinsam bewältigt werden. Dafür sieht das

Mehr

Leibniz. (G.W.F. Hegel)

Leibniz. (G.W.F. Hegel) Leibniz 3. Der einzige Gedanke den die Philosophie mitbringt, ist aber der einfache Gedanke der Vernunft, dass die Vernunft die Welt beherrsche, dass es also auch in der Weltgeschichte vernünftig zugegangen

Mehr

Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen

Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen Interview mit Frau Dr. Pia Heußner vom Mai 2012 Krebs und Partnerschaft Bedürfnisse (an)erkennen Die Diagnose Krebs ist für jede Partnerschaft eine große Herausforderung. Wie hält das Paar die Belastung

Mehr

Exkurs: Herausforderung Führung im Krankenhaus

Exkurs: Herausforderung Führung im Krankenhaus Fredmund Malik Malik, St. Gallen Nur jene Krankenhäuser werden langfristig überleben, die der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Krankenhausmarktes gewachsen sind. Entscheidend für die Zukunftsfähigkeit

Mehr

Kundenorientierung und Service im Krankenhaus

Kundenorientierung und Service im Krankenhaus Kundenorientierung und Service im Krankenhaus FRA OK/A Jutta Auge September 2006 1 Das Krankenhaus im Wandel Die Notwendigkeit, Prozesse, Strukturen und tradiertes Verhalten auf den Prüfstand zu stellen,

Mehr

Wie sollte ein Manager coachen?

Wie sollte ein Manager coachen? COACHING Als Führungskraft sind Sie da um mit Menschen mit vielen verschiedenen Fähigkeiten zu arbeiten, und Ihre Rolle als Coach ist eine solche Funktion. Coaching ist eine Gelegenheit um zur Entwicklung

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

STEPHAN REICHENBACH Coaching Training Beratung

STEPHAN REICHENBACH Coaching Training Beratung STEPHAN REICHENBACH Coaching Training Beratung Change Management Führungskräfteentwicklung Coaching Während meiner langjährigen Tätigkeit in der Finanzbranche und in vielfältigen Projekten habe ich die

Mehr