OnlineBlatt. Change in Non-Profit-Organisationen. malık. management zentrum st.gallen consulting & education

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "OnlineBlatt. Change in Non-Profit-Organisationen. malık. management zentrum st.gallen consulting & education"

Transkript

1 malık management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Transformationsresistenz»,«Beamten-Mikado»,«mangelnde Effizienz» sind die aktuellen Schlagworte, wenn es um den Wandel in öffentlichen Verwaltungen und anderen NPOs geht. Ganz unberechtigt sind diese kritischen Worte nicht. Allerdings zeigen zunehmend mehr dieser Organisationen die notwendige Flexibilität und Bewegung, um sich den aktuellen Herausforderungen zu stellen. Die wirksame Begleitung des Change fordert Professionalität und das Rüstzeug wirksamer Führung. Wirksame Führung im Rahmen von Veränderungsprozessen ist mittlerweile auch in den öffentlichen Verwaltungen zu einer conditio sine qua non herangewachsen. Führung deshalb, da Non-Profit-Organisationen 1 sich einem neuen Wettbewerb gegenüber sehen und an einer langfristigen Lebensfähigkeit ausrichten müssen. 2 Die Zeiten sind vorbei, in denen die Verwaltungen auf Monopolen thronten und sich über Führungsstrukturen und Mitarbeitermotivation keine grossen Gedanken machen mussten. Die vielzitierte Beamtenmentalität oder lange Schlangen in Behörden gehören zwar noch nicht der Vergangenheit an, aber nunmehr werden Beamte ad personam verantwortlich gemacht nach dem Motto: «Geh mit der Zeit, sonst gehst Du mit der Zeit!». Die Zeichen der Zeit zu erkennen, heisst nicht nur Organisationen 1 Siehe dazu das OnlineBlatt 9/04 «Management in Non-Profit-Organisationen Missverständnisse und Orientierungspunkte» von Dr. Roman Stöger und Klaus Rosino. 2 Non-Profit-Organisationen folgen damit den Schritten, die von den Profit-Organisationen schon vor Jahren in massivem Ausmass getätigt wurden. Es ist vor allem die Geschwindigkeit des wirtschaftlichen und technologischen Umfeldes, welches die Organisationen vor enorme Herausforderungen stellt. Die Märkte werden rapide dereguliert, und unablässige Unternehmensfusionen und -zukäufe belasten die betroffenen Organisationen mit radikalen kulturellen und strukturellen Veränderungen, «die die Lernfähigkeit der Menschen übersteigen und den Einzelnen wie die Organisationen überfordern»; siehe hierzu Carpa; Verborgene Zusammenhänge; S.134. «Things are changing around here, Hem. Maybe we need to change and do things differently. Why should we change? Hem asked. We re littlepeople. We re special. This sort of thing should not happen to us. Or if it does, we should at least get some benefits.» (aus Who Moved My Cheese? von Spencer Johnson) 1

2 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen und Unternehmungen wirksamer zu gestalten, sondern die Führung als wesentlichen Stellhebel für Wirksamkeit innerhalb dieser Organisationen zu sehen und sie bei Veränderungsprozessen in den Mittelpunkt zu stellen. Wandel als Herausforderung In einer Zeit zunehmenden Wettbewerbs und steigender Kostenstrukturen besteht die Notwendigkeit des Wandels nicht nur für Unternehmen, sondern auch so manch einer Verwaltungsorganisation. Adaptiert man nicht an veränderte äussere Rahmenbedingungen, wird eine steigende Unproduktivität in den Verwaltungen und ein weiterer Abbau des Personals die Folge sein. Ein Wandel muss aber nicht zwangsläufig radikal verlaufen, sondern wird in den meisten Fällen über «weiche» Kanäle «Ein Wandel muss nicht zwangsläufig radikal verlaufen, sondern wird vielfach über weiche Kanäle gesteuert.» gesteuert, das heisst, gewisse Ressorts werden zusammengeführt statt komplett aufgelöst und Mitarbeiter nicht entlassen, sondern neuen Aufgabenfeldern zugewiesen. Den Stellenabbau für die Realisierung des vielzitierten «schlanken Staates» ganz auszuschliessen, wäre Illusion. 3 Dieser Prozess ist jedoch nicht einfach. Man kann ein Paradoxon beobachten, welches die Verantwortlichen in Organisationen beim Verändern zu lähmen scheint: statt veränderte Organisationen wirksam zu steuern, müssen sie sich mit den unliebsamen Nebenwirkungen ihrer Transformationsbemühungen auseinandersetzen. Capra meint den Grund dafür in einer Doppelnatur menschlicher Organisationen entdeckt zu haben: einerseits seien sie soziale Institutionen, die bestimmten Zwecken dienten, andererseits seien sie Gemeinschaften von Menschen, die miteinander agierten, um Beziehungen aufzubauen. Siehe Capra; Verborgene Zusammenhänge; S.135. plizit und vor allem effektiv. Was Not tut, ist eine tiefgreifende Re-Orientierung des Denkens. 3 Zu diesem Zweck ist in einem ersten Schritt die Rückkehr zu einem kompromisslosen Realismus in der Beurteilung der Lage der öffentlichen Verwaltungen und ihrem Umfeld notwendig. Die Lagebeurteilung muss sachlich und nüchtern ausgerichtet und das darauf gestützte Handeln jedoch trotzdem von Optimismus getragen sein. Man braucht zweitens eine gründliche, kritische und für Führungskräfte obligatorische Befassung mit der Funktionsweise und den Gesetzmässigkeiten komplexer Systeme. 4 Die Unart der Verwendung von bedeutungsschwangeren Worthülsen, die verbale Undurchschaubarkeiten an die Stelle klaren Denkens setzen, verhindert erfolgreiche Problemlösungen. Schliesslich ist drittens eine neue und gründliche Befassung mit den Massstäben, denen gute Führung zu genügen hat, hervorzuheben. Die Bereitschaft, Wunderrezepte auszuprobieren und leere Phrasen als Leitideen für die Führung zu akzeptieren, hat ein dramatisches Ausmass angenommen. Dabei bleiben die wirklich entscheidenden Massstäbe guter Führung völlig auf der Strecke: nämlich Leistung, Effektivität, echte Menschlichkeit und vor allem die Frage nach der Verantwortlichkeit von Führungskräften. Schon Bismarck beklagte sich über die «Scheu vor der Verantwortung» als die «Krankheit unserer Zeit.» Hieran hat sich wohl nicht soviel geändert es besteht immer noch akuter Handlungsbedarf. Alle diese Voraussetzungen sind notwendig, um sich effektiv und effizient den Herausforderungen sich verändernder Rahmenbedingungen zu stellen. Nur wenn es 2 Nichtsdestoweniger ist der Wandel als Herausforderung anzunehmen. Und zwar exmalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

3 OnlineBlatt gelingt, die Voraussetzungen zu erfüllen, kann der angedachte Wandel innerhalb einer Verwaltung Früchte tragen. Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt., Associate Partner am Malik Management Zentrum St.Gallen. Wandel als Neuausrichtung Der angestrebte Veränderungsprozess wird stark von der Wahrnehmung verschiedener Veränderungsnotwendigkeiten beeinflusst werden, d.h. von der Art und der Intensität des empfundenen Leidensdrucks, sei er nun extern oder intern lokalisiert. Die Wahrnehmung von Veränderungsnotwendigkeiten wird entscheidend von der Problemsicht auf die eigene Organisation geprägt. Dies führt in der Praxis zu dem häufig beobachtbaren Phänomen, dass lediglich oberflächliche Korrekturen auf der ersten, allenfalls der zweiten Hierarchieebene vorgenommen werden, obwohl eine grundsätzliche Neuorientierung der gesamten Verwaltung nötig wäre. Für eine solche Neuausrichtung braucht es aber auch tiefgreifende strukturelle und kulturelle Konsequenzen. Derzeit ist ein struktureller Wandel in den Verwaltungen zu beobachten, der sich durch eine Betonung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zum Kunden auszeichnet. In der Zukunft wird es vor allem darum gehen, die Autonomie beispielsweise kundennaher Bereiche zu erhöhen. In Bezug auf die Organisationskultur werden erweiterte Handlungsspielräume und dezentralisierte Verantwortungsstrukturen auf individueller Ebene Energien freisetzen, denen durch neue 4 Doch offenbar ist es genau jene, welche die wahre Ursache für ein tiefes Unbehagen bei leitenden Angestellten darstellt. Es scheint dies, wie auch das Tempo von Entwicklungen in der das Geschäft einer Organisation beeinflussenden Umwelt, mit ein Grund dafür zu sein, dass das Thema des Umgangs mit Veränderungen immer stärker in den Vordergrund von Weiterbildung und Beratung bei Führungskräften rückt. Vgl. hierzu auch Capra, Fritjof: Verborgene Zusammenhänge; Scherz-Verlag: Bern/ München/Wien, 2002; S.134 ff. kulturelle Elemente Orientierung geboten werden sollte. Benchmarking in der Verwaltung Sind das vielleicht Gründe dafür, dass die öffentliche Verwaltung an einem Scheideweg steht? Über Verwaltungsreformen wird schon seit einiger Zeit geredet und in einigen Ländern sogar umgesetzt (beispielsweise sehr erfolgreich im schweizerischen Luzern oder in Berlin). So entdecken die Verwaltungen den Wettbewerb für sich. Und dass dieser sehr stark mit einer engen Kundenverbundenheit einhergehen muss. Ein Anspruch, der in den Augen vieler eher einem Widerspruch gleicht. Ein Stichwort, das in diesem Zusammenhang immer wieder fällt, ist «Benchmarking» frei übersetzt: der Vergleich der eigenen Unternehmung, einzelnen Bereichen oder auch Funktionen mit den Branchenbesten am Markt. Im Benchmarking wird also eine Wettbewerbssituation simuliert. Dadurch können Defizite eruiert und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Von besonderem Nutzen erweist sich ein solcher Schritt in den Bereichen, die nicht den Marktmechanismen unterworfen sind zum Beispiel in Stadtverwaltungen. Nun werden sich öffentliche Verwaltungen per se nicht immer mit der freien Wirtschaft messen können, fehlt ihnen schliesslich zumeist der direkte Konkurrent. Anders bei der verwaltungseigenen Gebäudereinigung der Stadt Zürich. Die Kantonshauptstadt untersuchte erstmals, wie sie im Vergleich zu Privatbetrieben arbeitet. Nicht sehr billig, wie sich bei der Gebäudereinigung herausstellte Stunmalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 3

4 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Die Verwaltungen entdecken ihre Verbundenheit mit dem Kunden.» den benötigten die Putzfrauen der Stadt pro Jahr, um das Verwaltungshauptgebäude sauber zu halten. Im Zuge einer auch hier stattfindenden Verwaltungsreform beauftragte man eine Unternehmensberatung herauszufinden, welche Verbesserungen anzustreben wären. Das Benchmarking bestätigte den Verdacht: Die städtische Gebäudereinigung arbeitete ineffizient und massiv zu teuer. Die Untersuchung hat ergeben, dass die Gebäudereinigung der Stadt Zürich mit weniger Personal mehr leisten muss. So hofft die Stadt Zürich, dass mit der Umsetzung ihrer Verwaltungsreform und der Implementierung einer neuen Arbeitsorganisation sich einiges in Richtung Wettbewerb und Effizienz bewegt. Diesem vermeintlichen Lösungsansatz steht jedoch das Schweizer Personalrecht im Weg, welches besagt, dass das Reinigungspersonal in diesem Fall einen Kündigungsschutz wie auch das Anrecht auf eine Teilpension geniessen. Auch hier zeigt sich wieder einmal der Antagonismus zwischen Gesetzen und Veränderungen in seiner ganzen Deutlichkeit. Und doch ist die Stadtverwaltung Zürich gefordert, ihre Strategie zügig zu überdenken. Und hier handelt es sich um eine interne Dienstleistung, die den Wettbewerb fördert. Von viel grösserer Tragweite wäre, wenn die Gebäudereinigung bzw. eine Verwaltung ihre Leistungen gegenüber Dritten, dem externen Kunden verkaufen muss. Entwicklungen dieser Art sind schon oftmals angestossen worden, doch relativ schnell wieder verebbt. Effektivität und Effizienz Basierend auf den Erkenntnissen aus dem strategischen Management, verfolgt New Public Management (NPM) das Ziel einer Übernahme effektiver und effizienter Arbeits-, Führungs- und Organisationsmethoden das Interesse des Bürgers dabei in den Mittelpunkt stellend. Die Verwaltungen und deren Strukturen sollen wettbewerbsfähiger und kundenverbundener ausgerichtet werden. Das Ziel ist ein dezentraler, leistungsfähiger und wettbewerbsorientierter Staat in Analogie zu einem gut geführten und profitablen Wirtschaftsunternehmen. Aber warum, könnte man fragen, ist das auf einmal so wichtig? Was hat sich verändert? Inwiefern steht die öffentliche Verwaltung an einem Scheideweg? Scheideweg wohin? Viel hat sich verändert. Denn anstelle von radikalen und unlogischen Sparversuchen nach der Rasenmäher-Methode, wie beispielsweise Budgets generell um eine bestimmte Prozentzahl zu kürzen, geht das NPM daran, das Bürgerbegehren nach einem vermehrten kundenorientierten Service und die Forderungen nach einem Ausweg aus der «organisierten Unverantwortlichkeit» ernst zu nehmen und ein fundiertes Lösungskonzept zu bieten. Nicht zuletzt sind auch die Unternehmen verstärkt an einer effizienten und unbürokratischen Verwaltung interessiert, um die Standortbedingungen, vor allem in Hochlohnländern, zu verbessern. Aber ein solcher Prozess der Veränderungen läuft nicht ohne Reibungsverluste ab. Probleme liegen in der Natur der Sache und so heisst es auch im Management: Störungen haben Vorrang. Grundsätzlich bei Realisierung von Neuem also bei Veränderungen kommen heftige Ressentiments und Widerstände auf. Und nicht allein wegen der Verabschiedung des Gewohnten. Vielmehr werden mit dem neuen Ansatz eigene Interessen tangiert. Darüber hinaus fühlen sich viele Verwaltungseinheiten schlichtweg durch die lang- 4 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

5 OnlineBlatt jährige Abgabe von Verantwortung überfordert, und der Gedanke an vermehrte Effizienz schürt in vielen Köpfen die Angst vor Personalabbau. Um diesen Aufgaben gewachsen zu sein, müssen die den Prozess der Transformation tragenden Personen das Veränderungsmanagement in Form wirksamer Führung verinnerlicht haben. Die Brücke, welche man nun aber von verkrusteten Strukturen zu einem neuen Verwaltungsmanagement schlägt eine Brücke der Entzauberung der staatlichen Institutionen sozusagen basiert jetzt auf einem Fundament gut implementierten Führungsverhaltens. Die Steuerung wird jetzt auf den Einsatz von Mitteln und den daraus resultierenden Leistungen und deren Wirkungen verlagert. Es zwingt somit Politik und Verwaltung, eine rationale Diskussion der Staatsaufgaben anhand operationalisierbarer Ziele aufzunehmen. Solche Massnahmen umfassen Leistung, Flexibilität, Kultur, Kosten, Dezentralisierung, Transparenz und insbesondere die wirksame Führung. «Eine totale Lenkbarkeit gibt es nicht.» Die Berliner Verwaltung beispielsweise will sich immer weiter zu einer beschleunigten Behörde reformieren, die sogar so weit geht, ihre Mitarbeiter als «Blitz-Beamte» zu bezeichnen. Doch es kommt nicht immer auf die Effizienz an, sondern vielmehr auf die Effektivität. Es macht wohl wenig Sinn, möglichst schnell an einem Ort A zu erscheinen, wenn es eigentlich richtig gewesen wäre Ort B zu erreichen. Dass heisst, man muss sich immer erst die Frage nach der Richtigkeit der Aufgabe beantworten, be- 5 Vergleiche zum Thema Effektivität im Management findet sich bei Drucker, Peter F.: The Effective Executive; HarperCollins: New York, vor man sich der Frage nach der richtigen Ausführung dieser Aufgabe widmet. 5 Auch für eine wirksame Führung in Veränderungsprozessen ist diese Aussage von grundlegender Bedeutung. Bei allen Reformmassnahmen, auf welchem Level sie sich auch immer abspielen mögen, muss aber auch gleichzeitig ein gewisser «Mut zur Unvollkommenheit» aufgebracht werden. Eine totale Lenkbarkeit gibt es nicht und Planung so gut sie auch konzipiert ist ersetzt in den Köpfen vieler letztlich auch nur den Zufall durch den Irrtum. Das heisst, Fehler werden in Kauf genommen, wenn das gesteckte Ziel noch erreicht werden kann. Nur darf ein solches Commitment nie zu einem nach aussen getragenen Dogma werden. Wie eine Kultur des Umgangs mit Fehlern gelebt werden kann, zeigt wiederum die Berliner Senatsverwaltung für Inneres: Ihre Projektgruppe «Verwaltungsreform» hat ein Leitbild entwickelt und sich im Rahmen ihrer Aufgaben das Ziel gesetzt, zu agieren statt zu reagieren. Darunter fällt unter anderem, Schwachstellen und Hindernisse bei der Umsetzung des Verwaltungsreformprozesses zu identifizieren und gemeinsam mit den Betroffenen Lösungsvorschläge zu entwickeln. So will die Projektgruppe die Reform «auf allen Ebenen als Ganzes begreifen und das neue Führungs- und Steuerungsmodell erlebbar gestalten». Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung Die Erfüllung diverser Grundfunktionen wie für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu kommunizieren, die Leistung zu beurteilen sowie Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln garantiert noch kein gutes Management. Sie sind notwendig, aber nicht hinreichend. Entscheidend ist vor allem die Effektivität von Führungskräften. Und diese Wirksamkeit richtet sich immer malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 5

6 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen an den Resultaten aus. Stimmen diese mit den richtigen und wichtigen Erwartungen überein, ist ein wesentlicher Bestandteil wirksamer Führung gelebt. Und gerade in Veränderungsprozessen, seien sie in der Verwaltung oder in Unternehmen, bei denen der Abschied vom Gewohnten und das Was aber macht die Effektivität die Wirksamkeit einer Führungskraft wirklich aus? Ganz allgemein betrachtet, lässt sich der Beruf der Führungskraft als einer der Komplexitätsbewältigung charakterisieren. 6 Man sieht sich täglich mit unvorhergesehenen Terminen, anspruchsvollen Kunden, Ziel-/Zeitmanagement Konstruktives Denken Konzentration auf Wesentliches Resultate Vertrauen Abb.1: Die Grundsätze wirksamer Führung nach F. Malik Beitrag Persönliche Stärken Betreten von Neuland zu zuweilen existentiellen Ängsten und Widerständen führt, ist das Handwerkszeug wirksamen Führens und dem damit einhergehenden Verhalten für die Schaffung von Akzeptanz, Profilierungsmöglichkeit und Integration des Neuen unablässig und wichtig. Man denke nur an die aktuell stattfindenden Megafusionen. War vor Jahren noch Diversifizierung Mode, so sind es heute die Zusammenschlüsse. Viele Fusionen von heute sind daher die Problemfälle von morgen. Der marktwirtschaftliche Wettbewerb ist eben ein Entdeckungsverfahren. Manager sind dabei die Pfadfinder auf dem Weg in die Zukunft, oft ins Ungewisse mit allen menschlichen Schwächen. Unternehmerisches Handeln ist denn auch die Methode von Versuch, möglichem Irrtum und Korrektur. Und so kann an kaum einer anderen Stelle Führung auf ihre Wirksamkeit hin so genau und gut geprüft werden. akuten Problemen, plötzlich auftretenden Chancen und ähnlichem mehr konfrontiert. All das gilt es, unter einen Hut zu bringen. 6 Vgl. hierzu Fredmund Malik, Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, 17. Auflage, DVA: München/Stuttgart Unternehmungen bzw. Organisationen leistungsfähig zu machen, Resultate zu bewirken, einen Beitrag nach aussen zu erbringen das sind die entscheidenden Funktionen von Führungskräften und jeder, der das ernsthaft versucht, weiss wie viele Hindernisse einem dabei im Wege stehen können. Resultate, insbesondere die richtigen Resultate, erzielt nur jene Führungskraft, die Klarheit über ihren persönlichen Beitrag hat, den sie im Rahmen der Gesamtziele ihrer Organisation leisten muss. Sie kann aber nur dann einen entscheidenden Beimalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 1/2005

7 OnlineBlatt trag leisten, wenn sie ihre Stärken kennt und darauf aufzubauen versteht. Klarheit über den Beitrag führt zur Konzentration auf die richtigen Prioritäten. Dies wiederum ist eines der wichtigsten Steuerungselemente für die sinnvolle Nutzung der zur Verfügung stehenden Zeit. Dabei ist ein positives und konstruktives Denken dringend erforderlich, um sich selbst immer den Schub zu entsprechender Leistungsbereitschaft (Selbstmotivation) geben zu können. Von diesen Grundsätzen muss sich jede Führungskraft, in welcher Branche und in welchem Funktionsbereich sie auch immer arbeitet, bei der Erfüllung der Aufgaben und dem Einsatz der dazugehörigen, unterstützenden Werkzeuge leiten lassen (vergleiche hierzu Abbildung 1). Zu den Aufgaben einer wirksamen Führungskraft zählen: Für Ziele sorgen; Organisieren; Entscheiden; Kontrollieren, Messen, Beurteilen; Menschen fördern und entwickeln. Für Ziele sorgen Ohne Ziele gibt es kein Management, auch wenn es von Zeit zu Zeit immer wieder in Mode kommt, das zu bestreiten. Die Aufgabe als solche besteht darin, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele formuliert werden, an denen man sich orientiert. Und zwar klare und präzise. Organisieren Führungskräfte müssen ihre Bereiche selbst organisieren, das heisst, die Strukturen und die Prozesse. Es ist ihre Aufgabe, für eine vernünftige, funktionierende Organisation zu sorgen und sie tragen die Verantwortung dafür. Das ist eine unabdingbare Aufgabe der Führung. Entscheiden Wer entscheidet, ist eine Führungskraft ganz unabhängig von Rang und Status. Das Entscheiden ist zwar nicht die einzige Management-Aufgabe, wie das gelegentlich behauptet wird; aber doch eine kritische. Durch eine Entscheidung wird eine Lösung «auf den Punkt gebracht» und deren Implementierung angestossen. Kontrollieren, Messen, Beurteilen Kontrollieren gilt oft als Vertrauensentzug und wenig modern. Dem können wir am Malik Management Zentrum St.Gallen nichts abgewinnen. Kontrollieren gehört zu den elementaren Aufgaben der Führung. Man hat jedoch die Wahl zwischen verschiedenen Arten der Kontrolle. Einerseits kann Kontrolle motivationszerstörend im Sinne von Willkür ausgeübt erfolgen, andererseits aber auch kollegial, so dass das Engagement in keiner Weise in Mitleidenschaft gezogen wird. Die Notwendigkeit von Kontrolle als solcher, sollte jedoch nicht zur Disposition stehen. Grundlagen der Kontrolle sind Messen und Beurteilen. Wo immer man in der Lage ist zu messen, sollte man das tun. Da dies nicht immer möglich ist, gehören daher das Urteilen und Beurteilen zur Aufgabe der Kontrolle mit hinzu. Menschen fördern und entwickeln Schliesslich stellt sich der Führungskraft die Aufgabe, Menschen zu entwickeln und zu fördern. Gemeint sind ausdrücklich «Menschen» und nicht nur «Mitarbeiter». Alle Management-Aufgaben sind wichtig, aber die Förderung von Menschen muss vielleicht doch die oberste Priorität haben nicht zuletzt deshalb, weil die meisten Führungskräfte sich mit dieser Aufgabe schwerer tun, als mit den anderen. Förderung und Entwicklung von Menschen sind aber nicht identisch mit Motivation. Vielmehr heisst es, Stärken von Menschen zu nutzen malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 7

8 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen Management von Bekanntem Management von Neuem A u f g a b e n Organisieren Entscheiden Kontrollieren Messen Beurteilen Abb. 2: Das «Rad wirksamer Führung» nach F. Malik Für Ziele sorgen Sitzungen Reports Schriftliche Kommunikation W Control Job Design & Assignment e r Grundsätze wirksamer Führung K ommu nikation Persönliche Arbeitsmethodik k z e Budgetierung u Budget und g e Fördern von Menschen Systematische Müllabfuhr Leistungsbewertung malik-mzsg und ihre Schwächen bedeutungslos zu machen und zwar nicht dadurch, dass man diese beseitigt (was ohnehin nur selten gelingt), sondern dadurch, dass man Menschen dort einsetzt, wo ihre Schwächen keine Rolle spielen. Letztlich meint man oft noch Information und Kommunikation als Aufgaben definieren zu können, sie aber viel besser verstanden werden, wenn man sie nicht als Aufgaben ansieht, sondern als Medium, mittels welchem die Aufgaben erfüllt werden 7. Wenn diese Management-Aufgaben gewissenhaft, mit Sorgfalt und kompetent erfüllt werden, braucht man sich keine Sorgen mehr um die Motivation der Leute zu machen zumindest gilt das für eine ausreichend grosse Zahl von Menschen. Eine wirksame Führungskraft muss sich nicht nur Aufgaben annehmen, sondern diese auch mit entsprechenden Werkzeugen umsetzen. Da sind zu nennen: Persönliche Arbeitsmethodik; Job Design und Schlüsselbereiche; Leistungsbeurteilung; Sitzung; «Systematische Müllabfuhr». 7 Wie wichtig ein solches Verständnis ist, zeigt sich nicht zuletzt in den immer wieder angemahnten qualitativ schlechten Mitarbeitergesprächen am Jahresende mit Ziel einer fairen Beurteilung der gesetzten Ziele und der individuell erbrachten Leistung. In vielen zeigt sich, dass die Mitarbeitergespräche oftmals das genaue Gegenteil von dem erreichen, für das sie gedacht sind. Sensibler Umgang mit Kommunikation ist ein erfolgswirksamer Stellhebel für richtiges und gutes Management in Organisationen und kann nicht genügend kritisch unter die Lupe genommen werden. Siehe hierzu «Eben doch keine leichte Übung»; Handelsblatt vom (Karriere & Management, Seite 6). 8 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

9 OnlineBlatt Persönliche Arbeitsmethodik Nichts ist so typisch für wirksame Menschen, wie eine durchdachte Arbeitsmethodik und nichts ist gleichzeitig zu Beginn der beruflichen Tätigkeit so sehr von Zufälligkeiten geprägt. Das beste Wissen und die höchsten Begabungen liegen brach, wenn sie nicht durch eine methodische Arbeitsweise in Ergebnisse transformiert werden können. Das muss allerdings nicht heissen, dass alle effektiven Menschen dieselbe Arbeitsmethodik hätten. Sie arbeiten im Gegenteil oft grundverschieden; aber alle methodisch und mit System. Job Design und Schlüsselbereiche In einer Organisation übernehmen Menschen Stellen und Funktionen. Das gilt völlig unabhängig vom Typ der Organisation. Ob flache oder steile Hierarchien, ob funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation es gibt immer Stellen und Funktionen es gibt immer Jobs. Diese müssen gestaltet werden; ihre Architektur und ihre Logik müssen stimmen. In der Verwaltung tut man sich noch schwer, von rein funktional ausgerichteten Denkschemata Abschied zu nehmen und stattdessen die Stelle situativ, flexibel und zielorientiert an die Stärken der Mitarbeiter anzupassen. Dieser Zustand ist eine der wichtigsten Quellen für Mangel an Leistung und Produktivität; und er ist einer der häufigsten Gründe für Demotivation. Leistungsbeurteilung Als Führungskraft muss man Menschen zu Leistung befähigen. Somit muss man Leistung auch beurteilen. Nicht um absolute Objektivität zu erreichen was ohnehin nicht möglich ist sondern um grobe Willkür auszuschliessen. Das kann wie im Übrigen alle hier genannten Werkzeuge sehr einfach sein. In jedem Fall aber sollte man die Leistungsbeurteilung gerecht gestalten und nach dem Motto verfahren: «Beurteile nicht, wie einer ist, sondern was er erreicht». Sitzung Fast alle Führungskräfte egal in welcher Form der Organisation verbringen einen enormen Zeitanteil in Sitzungen der verschiedensten Art. Auch wenn man die Maxime beherzigt, die Zeit für Sitzungen zu halbieren, bleibt immer noch ein stark ins Gewicht fallender Zeitanteil übrig. Man muss daher im eigenen Interesse, in dem anderer Sitzungsteilnehmer und dem Interesse des Unternehmens alles daran setzen, dass Sitzungen produktiv und effizient sind, im Sinne der Ergebnisorientierung. Die Schlüssel dazu sind Vorbereitung, Durchführung und Nacharbeit. «Systematische Müllabfuhr» Jeder Organismus hat Verfahren für die systematische Entsorgung von Abfallstoffen, Schlacken und Giften. Sie benötigen einen kontinuierlichen und von innen kommenden Prozess der systematischen Revitalisierung und Selbsterneuerung. Dasselbe brauchen Organisationen wie auch Führungskräfte. Dazu genügt ein einfaches Werkzeug, das wir als «systematische Müllabfuhr» bezeichnen. Sie stellt eine der wichtigsten und einfachsten Methoden dar, um Organisationen jung, schlank und vital zu erhalten und heisst denn auch: stop doing the wrong things! also die Müllabfuhr zugunsten der Wirksamkeit. Es gilt sich von Dingen zu trennen, die einen nicht nach vorne bringen. Zusammenfassend finden sich diese Aufgaben und Werkzeuge rund um die Grundsätze wirksamer Führung versammelt (vergleiche Abbildung 2). Eine Unterscheidung zwischen Management von Bekanntem und Management von Neuem ist bei der Anwendung dieser Elemente von Bedeutung. malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 9

10 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Die Veränderungen in Organisationen lösen bei den Beteiligten immer Unsicherheiten aus.» Umgang mit Widerständen Nun läuft aber ein Veränderungsprozess innerhalb von öffentlichen Verwaltungen nicht zwangsläufig «lautlos» ab. 8 Vor allem im Bereich der Human Resources ist in Folge vehementer Restrukturierungsmassnahmen damit zu rechnen, dass man mit Widerständen konfrontiert wird. Um so mehr, als nach dem Beschluss zur Veränderung die Umsetzung zügig greifen muss. Das heisst, immer dann, wenn Veränderungen in Organisationen unausweichlich sind, werden bei den Beteiligten Hoffnungen und Befürchtungen, Ambitionen und Ängste, immer aber Unsicherheiten ausgelöst. In welcher Form sich diese Verunsicherung schliesslich manifestiert, hängt in entscheidendem Masse davon ab, in welcher Rolle diese risikoreiche Situation erlebt wird. Überträgt man die Gedanken des deutschen Soziologen und Systemtheoretikers Niklas Luhmann auf Veränderungsprozesse in Organisationen, wird klar, dass man als Entscheider eher auf die Chancen der Veränderung schauen wird. Hingegen wird ein betroffener Nicht-Entscheider aufgrund mangelnder Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten diesen Umbruch als Zumutung und damit als gefährlich erleben. Nichtsdestoweniger reagieren Mitarbeiter wie Führungskräfte in solchen Situationen in der Regel wenn Veränderungen anstehen über die sie eventuell noch nicht in Gänze informiert wurden erst einmal mit zurückhaltendem Widerstand. Diese Regung ist im Arbeitsbereich ein ganz all- 8 Zu der Art und Weise der Bekämpfung von Widerständen verschiedenster Art in organisationalen Veränderungsprozessen siehe Kotter, John P.: The Heart of Change; Harvard Business School Press: Boston, 2002; Seite tägliches Phänomen und eine normale Begleiterscheinung eines jeden Entwicklungsprozesses. Von Widerstand sprechen wir immer dann, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Massnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, «logisch» oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, Gruppen oder der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stossen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. 9 Die Ursachen für Widerstand sind im Grunde naheliegend und lassen sich stark vereinfacht in drei Kategorien unterteilen: 1. Der/ Die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Massnahme nicht verstanden. 2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt. 9 Dass sich Menschen Veränderungen widersetzen ist nicht neu. In Wirklichkeit widersetzen sich die Menschen aber nicht den Veränderungen an sich sie sträuben sich in der Regel nur dagegen, dass sie ihnen auferlegt oder sogar aufgezwungen werden. Individuen und eben auch ihre Gemeinschaften sind lebendig einerseits stabil, dann aber auch wieder Veränderungen und Entwicklungen seitens der Umwelt unterworfen. Nur unterscheiden sich ihre natürlichen Veränderungsprozesse erheblich von den organisatorischen «Umstrukturierungen», die in der Regel von «oben» angeordnet werden. Dass heisst, um das Problem der organisatorischen Veränderung zu lösen, muss erst der natürliche Transformationsprozess, der allen lebenden Systemen eigen ist, verstanden sein. Nach dem systemischen Verständnis des Lebens erschaffen lebende Systeme sich ständig selbst, indem sie ihre Komponenten umwandeln oder ersetzen. Insofern kann sich die Organisationstheorie von der Systemtheorie, der Kybernetik und der Biowissenschaft einiges abschauen, um gewisse Funktions- und Verhaltensweisen zu erklären. Vgl. hierzu auch Beer, Stafford; Brain of the Firm; John Wiley & Sons: New York, 1972; speziell Teil 3 und malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

11 OnlineBlatt 3. Die Betroffenen haben verstanden, und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht «mitgehen», weil sie sich von den vorgesehenen Massnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen. Gerade der letzte Punkt ist bei Restrukturierungsmassnahmen häufig der Fall, jedoch in seiner Brisanz entschärfbar. Entscheider können und müssen hier den aufkommenden Widerstand unbedingt als eine Herausforderung sehen! «Change» als notwendige Massnahme zur Erhaltung der Lebensfähigkeit Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung sind also wenngleich sie auf den ersten Blick unbequem erscheinen in erster Linie eine Aufforderung zu noch effizienterer und effektiverer (Team)Arbeit und zu weiterhin grösstem Engagement, will man den Erfolg seiner Einrichtung überzeugend unterstützen. Immer wieder sind deshalb die Vertreter der Verwaltungsdirektionen aufgefordert, den Grundsatz «wem man was sagt, der vergisst es; wem man was zeigt, der behält es; und wen man involviert, der versteht es» anzuwenden und somit das Mitarbeiterpotenzial stärkengerecht einzusetzen. Literatur Beer, Stafford: Brain of the Firm; John Wiley & Sons: New York, 1972 Capra, Fritjof: Verborgene Zusammenhänge; Scherz Verlag: Bern/München/Wien; 2002 Drucker, Peter F.: The Effective Executive; HarperCollins: New York, 2002 (1967) Hermle, Frank und Löhmer, Andreas: «Wirksame Führung in Veränderungsprozessen»; in: V.O.P., 12/ 2000; Seiten Johnson, Spencer: Who Moved My Cheese?; G. P. Putnam s Sons: New York, 1998 Kotter, John P.: The Heart of Change; Harvard Business School Press: Boston, 2002 Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben; 17. Auflage, DVA: Stuttgart/München, 2005 Reppesgaard, Lars:«Eben doch keine leichte Übung»; Handelsblatt vom ; S. 6 (Karriere & Management) Senge, Peter et al.: The Dance of Change; Nicholas Brealey: London, 1999 Spalink, Heiner (Hrsg.): Werkzeuge für das Changemanagement; FAZ-Verlag: Frankfurt, 1998 Beherrschen die Verwaltungen das Führen nicht nur in bzw. während der Veränderungsprozesse, sondern können sie die Instrumentarien und Verhaltensweisen auch darüber hinaus erfolgreich implementiert halten, so steht die öffentliche Verwaltung sehr wohl an einem Scheideweg und zwar mit einem gewaltigen Schritt hin zu einer effektiven und effizienten (und damit letztlich auch kostensparenden) Organisation/ Unternehmung staatlicher Natur. malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/

12 Kontakt Malik Management Zentrum St.Gallen Consulting & Education st.gallen zürich. wien. london Dr. Andreas Löhmer Rittmeyerstrasse 13 CH-9014 St.Gallen Tel (0) Fax 0041-(0) Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit 170 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management- Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management? 12

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung 1. Vorstellung des Referenten 2. Wandel weshalb? 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung 4. Rollen im OE-Prozess 5. Ablauf eines OE-Prozesses 6. OE-Entwicklungsstruktur 7. Widerstand in OE-Prozessen

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel

Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety. Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Change Management Umgang mit Veränderungsprozessen bei Dräger Safety Lübeck, 13. Dezember 2007, Dr. Silke Wenzel Begriffsverständnis Change Management ist das Managen der schrittweisen und radikalen Veränderung

Mehr

ERFOLG MIT ITSM BEST PRACTICE. HP Invent 2015, Business Day, 19. Mai 2015

ERFOLG MIT ITSM BEST PRACTICE. HP Invent 2015, Business Day, 19. Mai 2015 ERFOLG MIT ITSM BEST PRACTICE HP Invent 2015, Business Day, 19. Mai 2015 3 FRAGEN WORUM ES HIER GEHT 1. WARUM verbrennen wir so viel Geld bei der Einführung eines IT Service Management Systems? 2. WIE

Mehr

Thesen, Erfahrungen, Kommentar

Thesen, Erfahrungen, Kommentar Workshop 7: Adaptive Schulentwicklung innere und äußere Anlässe für Entwicklungen erkennen und produktiv nutzen (kurz: Veränderung) ca. 14 TN, vorwiegend Schulleitungsmitglieder These 1: Arbeit mit Arbeitsgruppen

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen

Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen B a u s t e i n e Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen Nutzen Sie die Chancen der Internationalisierung Die großen internationalen Konzerne solche Ausdrücke können den

Mehr

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT.

DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012 DER BMW GROUP CHANGE MONITOR: VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG. BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN ZEIT. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG

Mehr

Mitarbeiter als Teil des Change Management

Mitarbeiter als Teil des Change Management (Publikation in ZHWinfo, Oktober 2005) Mitarbeiter als Teil des Change Management Kurt Spiess, Rebecca Frei In den letzten Jahren waren viele Firmen und Organisationen mit der Notwendigkeit von Veränderungen

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Führen in der neuen Wirtschaftswelt

Führen in der neuen Wirtschaftswelt Führen in der neuen Wirtschaftswelt Nichts ist so beständig wie die Veränderung. Was uns heute noch unmöglich erscheint, kann morgen bereits die Norm sein. Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich im

Mehr

Generelles zum Thema Coaching. Lösungsweg

Generelles zum Thema Coaching. Lösungsweg Generelles zum Thema Coaching Coaching befähigt Personen und/oder Teams, die heutige Situation aus einer neuen Perspektive resp. durch andere Blickwinkel wahrzunehmen, neue Lösungen zu sehen und dadurch

Mehr

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung _ Der Hernstein Management Report ist eine regelmäßig durchgeführte Studie des Hernstein Instituts zu aktuellen Trends im Bereich Führung, Organisations- und Personalentwicklung in österreichischen, deutschen

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

OnlineBlatt. malık. Management in Nonprofit Organisationen. management zentrum st.gallen consulting & education

OnlineBlatt. malık. Management in Nonprofit Organisationen. management zentrum st.gallen consulting & education malık management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Klaus Rosino und Roman Stöger Missverständnisse und Orientierungspunkte Seit Anfang

Mehr

Umgang mit Veränderung das Neue wagen!

Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen

Mehr

UNTERNEHMENSKULTUR DURCH GUTE KOMMUNIKATION, WERTSCHÄTZUNG UND EMPATHISCHE FÜHRUNG

UNTERNEHMENSKULTUR DURCH GUTE KOMMUNIKATION, WERTSCHÄTZUNG UND EMPATHISCHE FÜHRUNG UNTERNEHMENSKULTUR DURCH GUTE KOMMUNIKATION, WERTSCHÄTZUNG UND EMPATHISCHE FÜHRUNG Zentralschweizer Pflegesymposium Luzerner Kantonsspital, 24. Juni 2014 Stefan Ruhl KLASSISCHES MANAGEMENT - EIN AUSLAUFMODELL?

Mehr

Die Motivationsaufgabe im Change Management. Die Motivationsproblematik im revolutionären ren Wandel Survivors und Trust Repair

Die Motivationsaufgabe im Change Management. Die Motivationsproblematik im revolutionären ren Wandel Survivors und Trust Repair Die Motivationsaufgabe im Change Management Die Motivationsproblematik im revolutionären ren Wandel Survivors und Trust Repair 128 Motivationsproblematik Downsizing Fakten Mythos 1: Die Aktionäre verlangen

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Immer wieder tritt die Frage auf, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungskraft kennzeichnen. Wie immer gibt es hier keine Musterantwort.

Mehr

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Zabo Staupiloten Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Egal, ob bei Ihnen die Geschäftsprozesse, das Change Management oder Personalthemen ins Stocken geraten sind. Es geht immer um Menschen und deren

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Lehrgänge für Führungskräfte

Lehrgänge für Führungskräfte Lehrgänge für Führungskräfte Veränderung ist ein Prozess... Professioneller Umgang mit Konflikten Die Führungskraft als Coach Effektives Führen von Teams Change Communication Unsere Lehrgänge sind so konzipiert,

Mehr

10 Fehler, die Du als Führungskraft unbedingt vermeiden solltest!

10 Fehler, die Du als Führungskraft unbedingt vermeiden solltest! 10 Fehler, die Du als Führungskraft unbedingt vermeiden solltest! 1. Leere Versprechen (Unglaubwürdigkeit) Du solltest keine Versprechen machen, die Du nicht halten kannst. Dadurch werden bei Deinen Mitarbeitern

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG. www.gedankentanken.com/akademie

10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG. www.gedankentanken.com/akademie 10 Gebote erfolgreicher FÜHRUNG www.gedankentanken.com/akademie 1. Gebot Führe DICH SELBST! Die Organisation für die Sie verantwortlich sind, ist langfristig der Spiegel Ihrer selbst. Sie sind Vorbild

Mehr

Das Malik Viable System Model (Malik VSM ) Das «Nervensystem» der Firma

Das Malik Viable System Model (Malik VSM ) Das «Nervensystem» der Firma Das Malik Viable System Model (Malik VSM ) Das «Nervensystem» der Firma Neue Organisationsstrukturen für eine Neue Welt» Die Naturgesetze des Funktionierens» Die Vorteile von Komplexität entdecken» Die

Mehr

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep Unsere Leidenschaft Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff Supply Chains never sleep - 1 - ILOCS bietet Software, Trainings und Lösungen

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Berufsbezogene Leistungsmotivation und Leistungsorientierung älterer Arbeitnehmer

Berufsbezogene Leistungsmotivation und Leistungsorientierung älterer Arbeitnehmer Berufsbezogene Leistungsmotivation und Leistungsorientierung älterer Arbeitnehmer - Ergebnisse eines explorativen Forschungsprojektes - Fachtagung: Chancen für Ältere? Neue Forschungsergebnisse zur Arbeitsmarktsituation

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Auf Erfolgskurs mit CRM

Auf Erfolgskurs mit CRM Einführung Der Erfolg eines Unternehmens ist von der Fähigkeit des Unternehmens abhängig, zu verstehen und festzulegen, was der Kunde heute und morgen braucht, und von seiner Fähigkeit, die Unternehmensstrategie

Mehr

Changemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf

Changemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf Changemanagement in Organisationen Dipl. Päd. Kurt Aldorf Was hat das Plakat mit Changemanagement zu tun? Change-Prozess ist der Wechsel von einer stabilen Struktur in eine andere stabile Struktur Energiekurve

Mehr

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive

Executive Education. Corporate Programs. www.donau-uni.ac.at/executive Executive Education Corporate Programs www.donau-uni.ac.at/executive 2 3 Die Märkte sind herausfordernd. Die Antwort heißt Leadership Unternehmen, die in nationalen und internationalen Märkten mit starker

Mehr

Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern.

Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern. Change Management zum Erfolg führen: Unternehmenskultur verstehen, um sie sinnvoll und passend zu verändern. Überblick Ablauf: Analyse der Unternehmenskultur Führungskompetenz und im Training Change Entwicklung

Mehr

Persönlich wirksam sein

Persönlich wirksam sein Persönlich wirksam sein Wolfgang Reiber Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de E-mail info@metrionconsulting.de Der

Mehr

Einfache Prozess- in Organisationen

Einfache Prozess- in Organisationen Einfache - Architekturen für komplexe Veränderungen in Organisationen 1234567 Warum change projekte oft scheitern! Implementierung beginnt bereits in dem Augenblick, in dem die Idee zu einem Projekt zum

Mehr

PROCEED FühRungskRäFtEEntwiCklung FüR DiE ZukunFt

PROCEED FühRungskRäFtEEntwiCklung FüR DiE ZukunFt PROCEED Führungskräfteentwicklung für die Zukunft PROCEED Führungskräfteentwicklung für die Zukunft Führen heißt, andere erfolgreich machen Mit PROCEED, unserem Konzept für Führungskräftequalifizierung,

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Wir lösen gemeinsame Aufgaben der Krankenversicherer Wir erfüllen einen öffentlichen Auftrag Bestimmte Aufgaben können nur gemeinsam bewältigt werden. Dafür sieht das

Mehr

Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter*

Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter* TRAINING Change Management Das Training für Führungskräfte und Mitarbeiter* Führen Sie Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter sicher und erfolgreich durch Veränderungsprozesse. Gestalten Sie mit Herz und

Mehr

Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0

Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0 Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0 Name: Professor Dr. Armin Trost Funktion/Bereich: Partner Organisation:

Mehr

DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN?

DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN? EXPERTENWISSEN HUMANKAPITAL DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN? Mitarbeiter als Humankapital zu betrachten, entspricht nicht der Realität. Vielmehr investieren sie ihr eigenes Humankapital in das Unternehmen,

Mehr

Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die

Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die Menschen wahrnehmen... 3 Offen für alle Menschen, die uns brauchen...

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen.

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen. Zusammenarbeit mit Eltern im Kontext einer Institution 6. Heilpädagogik-Kongress in Bern am 2. September 2009 Netzwerk web Aufbau Drei Postulate Die Sicht der Eltern die Sicht der Fachleute Der Prozess

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

A. Weise, Change Management, 2010 1

A. Weise, Change Management, 2010 1 Departement G Institut für Ergotherapie Change Management (Ver) Änderungsmanagement Andrea Weise, MSc. OT Dozentin Weiterbildung weia@zhaw.ch (2010) Zürcher Fachhochschule 1 Ablauf Theorie Veränderung

Mehr

Hessen. Wie wir uns verstehen. Diakonisches Werk in Hessen und Nassau und Kurhessen-Waldeck e.v. Selbstverständnis

Hessen. Wie wir uns verstehen. Diakonisches Werk in Hessen und Nassau und Kurhessen-Waldeck e.v. Selbstverständnis Hessen Wie wir uns verstehen Diakonisches Werk in Hessen und Nassau und Kurhessen-Waldeck e.v. Selbstverständnis 2 Selbstverständnis Diakonie Hessen Diakonie Hessen Selbstverständnis 3 Wie wir uns verstehen

Mehr

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten

Change Management. Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Change Management Veränderungsprozesse initiieren und gestalten Definition Change Management ist ein Sammelbegriff für Strategien und Techniken, mit denen man Veränderungsprozesse so begleitet, dass sich

Mehr

Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung. Dr. Harald Unterwalcher, MBA

Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung. Dr. Harald Unterwalcher, MBA Interkulturelles Change Management eine neue Dimension und Herausforderung Dr. Harald Unterwalcher, MBA Interkulturelles Veränderungsmanagement stellt eine neuer Herausforderung für das Management dar

Mehr

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden-

Mehr

Ein Arbeitsplatz der Zukunft

Ein Arbeitsplatz der Zukunft Schöne neue Welt Ein Arbeitsplatz der Zukunft Das Büro wandelt sich zum Ort der Kommunikation und Vernetzung. Dazu werden situationsorientierte Räumlichkeiten benötigt, die sowohl den kreativen Austausch

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Herausforderung an das Management von SEO in komplexen Unternehmensstrukturen Hanns Kronenberg März 2009 1 Inhalt 1. Praxisbeispiel Ranking

Mehr

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational Unser Ansatz ist eben auch operational Ulrich Rehrmann und Wolfgang Lalakakis, Gründer der GMVK Consulting Group, über den Markt für Geschäftsprozessoptimierungen, ICM Information Chain Management und

Mehr

Managementsymposium München, 6. Dezember 2005. Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte

Managementsymposium München, 6. Dezember 2005. Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Managementsymposium München, 6. Dezember 2005 Low Performer - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Dr. Benjamin Künzli Schweizerische Nationalbank CH-8022 Zürich benjamin.kuenzli@snb.ch

Mehr

Männer als Paten für Kinder

Männer als Paten für Kinder Männer als Paten für Kinder inhaltsverzeichnis 3 4 7 11 16 19 22 23 25 27 29 2 vorwort veit hannemann 01. 3 02. GrUsswort von evelyn selinger und andreas schulz 4 03. 01. Männer Und die übernahme von

Mehr

W I S S E N S I C H E R N

W I S S E N S I C H E R N W I S S E N S I C H E R N Wissensmanagement als Mittel zum effizienten Ressourceneinsatz Ingenieurbüro für D i p l. - I n g. P e t e r L e h m a c h e r S t e t t i n e r S t r a ß e 1 7, 5 3 1 1 9 B o

Mehr

Servicemanagement - Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Unternehmenskultur

Servicemanagement - Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Unternehmenskultur Servicemanagement - Wettbewerbsvorteile durch kundenorientierte Unternehmenskultur Erfolgs- und Zielsetzungsstrategien; Qualitätsmanagement; Kundenorientierung; Beziehungsmanagement; Empfehlungsmarketing;

Mehr

ÜBERSICHT 1. Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem 2. Kapital, das nicht in der Bilanz steht 3. Sockel unter der Wasseroberfläche 4.

ÜBERSICHT 1. Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem 2. Kapital, das nicht in der Bilanz steht 3. Sockel unter der Wasseroberfläche 4. ÜBERSICHT 1. Gleichgewicht zwischen Denk- und Machbarem 2. Kapital, das nicht in der Bilanz steht 3. Sockel unter der Wasseroberfläche 4. Positionierung mit Intellektuellem Kapital 5. Wettbewerbsvorsprung

Mehr

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Das Ausbildungs- und Entwicklungsprogramm zur erfolgreichen Mitarbeiterführung 2013/2014 1 Beschreibung des Programms ist ein Ausbildungs- und Entwicklungs-

Mehr

Zwischen Hochleistung und Erschöpfung

Zwischen Hochleistung und Erschöpfung Zwischen Hochleistung und Erschöpfung Tagung «arbeit! wir könn(t)en auch anders» 1. Juni 2015 in Zürich Prof. Dr. Heike Bruch Prof. Dr. Heike Bruch Preisverleihung DKD, 7. März 2012 in Köln Nachhaltige

Mehr

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING angebote LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Seite 1 LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Lösungsfokussiertes Coaching aktiviert Ihre Ressourcen und ist für Sie als Führungskraft die effektivste Maßnahme, wenn Sie Ihre

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail

Erfolgsfaktoren im Change Management. Katholische Fachhochschule Freiburg. Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail Erfolgsfaktoren im Change Management Prof. Dr. Brigitte Scherer Telefon +49 761 200-667 E-Mail scherer@kfh-freiburg.de freiburg.de www.kfh-freiburg.de freiburg.de Erfolgsfaktoren im Change Management Ablauf:

Mehr

Change we believe in

Change we believe in Change we believe in Eröffnungsvortrag Matthias Meifert Hilmar Schmidt 2. Symposium Führung und Steuerung in der öffentlichen Verwaltung Berlin, 16./17. September 2010 Agenda Was bedeutet zunehmender Budgetdruck

Mehr

OnlineBlatt. 1. Vermittlung von Wissen. 2. Umsetzung in die Praxis

OnlineBlatt. 1. Vermittlung von Wissen. 2. Umsetzung in die Praxis malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen Boris Billing Die problemorientierte Integration von Wissen über richtiges und gutes Management Die Kollegiale Fallberatung (KFB) in Seminaren

Mehr

Dominanz der Emotionen. Limbisches System. Das Limbische System. Funktionen

Dominanz der Emotionen. Limbisches System. Das Limbische System. Funktionen Dominanz der Emotionen Limbisches System Die Vernunft der Emotionen Wenn du die Menschen verstehen willst, darfst du nicht auf ihre Reden achten. Antoine de Saint-Exupéry (1900-44), frz. Flieger u. Schriftsteller

Mehr

Human Resources: Der Weg zum rollenmodell.

Human Resources: Der Weg zum rollenmodell. Human Resources: Der Weg zum rollenmodell. a B HR Excellence Seite 2. CPC Durch HR Excellence senken unsere Kunden ihre Kosten bei steigender Qualität und Zufriedenheit auf allen Seiten. Gunnar Schultze,

Mehr

Menschen gestalten Erfolg

Menschen gestalten Erfolg Menschen gestalten Erfolg 2 Editorial Die m3 management consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung, die sich einer anspruchsvollen Geschäftsethik verschrieben hat. Der konstruktive partnerschaftliche

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein.

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Zunehmende Ansprüche und Erwartungen ihrer Kunden sind heute die grossen Herausforderungen

Mehr

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement?

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? 09.12.2014 von Christian Katz Die aktuelle Revision der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme) lädt ein, über die Harmonisierung aller Managementsystem-Normen nachzudenken:

Mehr

Hungenberg Unternehmensberatung GmbH

Hungenberg Unternehmensberatung GmbH New Ways of Working New Work Illusion oder Chance? Arbeitsmethoden, Organisationsstrukturen und Bürokonzepte stehen auf dem Prüfstand Dipl.-Des. Birgit Hungenberg, Innenarchitektin Dies ist ein Extrakt

Mehr

Herzlich Willkommen! 6. Juli 2009

Herzlich Willkommen! 6. Juli 2009 Jungunternehmertag 2009 Sicher durch unsichere Zeiten Wirksames Management für unternehmerisch geführte Unternehmen (UGU) Herzlich Willkommen! 6. Juli 2009 malik-mzsg 1 Inhalt 1. Charakteristik von unternehmerisch

Mehr

Bewerten / Beurteilen Versuch einer Begriffsbestimmung mit Anlage Leistungskriterien zu den einzelnen Verhaltensmerkmalen

Bewerten / Beurteilen Versuch einer Begriffsbestimmung mit Anlage Leistungskriterien zu den einzelnen Verhaltensmerkmalen Beim Bewerten / Beurteilen geht es um eine möglichst objektive Analyse der Ist- und Sollsituation der erbrachten Leistung. Dafür müssen die Leistungskriterien (= die geforderten Leistungen) klar definiert

Mehr

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe?

sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 > Motivation eine Führungsaufgabe? sechsseiten FÜHRUNG UND MOTIVATION AUSGABE 01-5 NOVEMBER 2007 Das Engagement sinkt von Jahr zu Jahr 2001

Mehr

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013

Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013 Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Kundenkompetenz wichtiger als Fachkompetenz? Dr. Johann Fischl, August 2013 Womit können Sie heute Ihre Kunden noch positiv überraschen und beeindrucken? Produkte werden

Mehr

PRESSEINFORMATION. Vertrieb ist Teil des Marketing...

PRESSEINFORMATION. Vertrieb ist Teil des Marketing... Vertrieb ist Teil des Marketing... und nicht umgekehrt, meint Martin Böhm, Professor für Marketing des in Deutschland neuen Advanced Management Program der IE Business School, laut Bloomberg und Financial

Mehr

STARTINSURANCE. Mehr Sicherheit für den Aufbau der eigenen Firma

STARTINSURANCE. Mehr Sicherheit für den Aufbau der eigenen Firma STARTINSURANCE Mehr Sicherheit für den Aufbau der eigenen Firma Die Ausgangslage Risikobewusst, kreativ, kommunikativ, zielorientiert und mutig sind nur einige der herausragenden Charaktereigenschaften

Mehr

Das Problem Jahr addiert kumuliert

Das Problem Jahr addiert kumuliert Das Problem Viele Anleger haben ein mentales Problem damit, Aktien oder Fonds, die den Erwartungen nicht gerecht geworden sind, nach einer Verlustphase zu verkaufen, um sich nun neu und besser zu positionieren.

Mehr

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild

Helvetia Gruppe. Unser Leitbild Helvetia Gruppe Unser Leitbild Unser Leitsatz Spitze bei Wachstum, Rentabilität und Kundentreue. Das Leitbild der Helvetia Gruppe hält die grundlegenden Werte und die Mission fest, die für alle Mitarbeitenden

Mehr

Die Wünsche und Erfahrungen, Sorgen und Ängste der Eltern begleiten den Schuleintritt. Die Kinder sind nicht ohne ihre Eltern zu haben.

Die Wünsche und Erfahrungen, Sorgen und Ängste der Eltern begleiten den Schuleintritt. Die Kinder sind nicht ohne ihre Eltern zu haben. Vom Erstkontakt zur Zusammenarbeit mit Eltern Netzwerk web Aufbau 4 Postulate zum Einstieg Die Sicht der Eltern die Sicht der Fachpersonen Heilpädagogik-Kongress in Bern 2. September 2009 Beziehungs- und

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

1. Unternehmensberatung: Was ist das? Berufsbild des Unternehmensberaters

1. Unternehmensberatung: Was ist das? Berufsbild des Unternehmensberaters 1. Unternehmensberatung: Was ist das? Berufsbild des Unternehmensberaters 2. Die Ethik der Beratung 3. Geschäftsgründung 4. Talent und Persönlichkeit 5. Professionalität und Kompetenz 6. Branchenausblick

Mehr

Softwareentwicklung und Application Lifecycle Management als Geschäftsprozess

Softwareentwicklung und Application Lifecycle Management als Geschäftsprozess Softwareentwicklung und Application Lifecycle Management als Geschäftsprozess Von David Chappell Gefördert durch die Microsoft Corporation 2010 Chappell & Associates David Chappell: Softwareentwicklung

Mehr

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing

Die IT-Service AG. Beratung, Technologie, Outsourcing Die IT-Service AG Beratung, Technologie, Outsourcing QUALITÄT B e r a t u n g Erfahrungen aus der Praxis. Aus unzähligen Projekten. Spezialwissen und objektive Analysen. Mit uns überwinden Sie Hindernisse

Mehr

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage Management Summary Management Summary Kunden - Erfolgsfaktor Nummer 1 Es ist mittlerweile ein offenes Geheimnis, dass Unternehmen

Mehr

IDC-Studie: Software Quality Assurance Unternehmen in Deutschland haben Nachholbedarf

IDC-Studie: Software Quality Assurance Unternehmen in Deutschland haben Nachholbedarf Pressemeldung Frankfurt am Main, 02. Februar 2012 IDC-Studie: Software Quality Assurance Unternehmen in Deutschland haben Nachholbedarf Software Quality Assurance wird nicht geliebt aber praktiziert. Die

Mehr

Ausbildung zum Radiance- Management-Coach

Ausbildung zum Radiance- Management-Coach Ausbildung zum Radiance- Management-Coach Inspired Management Coach (CHFIMC) 5-teilige Blockausbildung Ausbildung zum Radiance-Management-Coach Inspired Management Coach (CHFIMC) Für was stehen die Buchstaben?

Mehr

KOMPETENZDIAGNOSE KMU

KOMPETENZDIAGNOSE KMU KOMPETENZKOMPASS Kleine und Mittlere Unternehmen KOMPETENZDIAGNOSE KMU Interviewleitfaden zum Kompetenzentwicklungsbedarf bei Führungskräften in Kleinen und Mittleren Unternehmen ( K. Beratungs- und Projektentwicklungsgesellschaft

Mehr

Mit Vertriebsteams zur Kundenorientierung

Mit Vertriebsteams zur Kundenorientierung Mit Vertriebsteams zur Kundenorientierung Kundenorientierung steht bei den Unternehmen hoch im Kurs. Kaum ein Unternehmen, welches nicht von sich behauptet zufriedene Kunden zu haben und alles dafür zu

Mehr

Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen

Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen Für Studenten wird es immer wichtiger, schon in jungen Jahren Klarheit über die Karriereziele zu haben und

Mehr