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1 malık management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Transformationsresistenz»,«Beamten-Mikado»,«mangelnde Effizienz» sind die aktuellen Schlagworte, wenn es um den Wandel in öffentlichen Verwaltungen und anderen NPOs geht. Ganz unberechtigt sind diese kritischen Worte nicht. Allerdings zeigen zunehmend mehr dieser Organisationen die notwendige Flexibilität und Bewegung, um sich den aktuellen Herausforderungen zu stellen. Die wirksame Begleitung des Change fordert Professionalität und das Rüstzeug wirksamer Führung. Wirksame Führung im Rahmen von Veränderungsprozessen ist mittlerweile auch in den öffentlichen Verwaltungen zu einer conditio sine qua non herangewachsen. Führung deshalb, da Non-Profit-Organisationen 1 sich einem neuen Wettbewerb gegenüber sehen und an einer langfristigen Lebensfähigkeit ausrichten müssen. 2 Die Zeiten sind vorbei, in denen die Verwaltungen auf Monopolen thronten und sich über Führungsstrukturen und Mitarbeitermotivation keine grossen Gedanken machen mussten. Die vielzitierte Beamtenmentalität oder lange Schlangen in Behörden gehören zwar noch nicht der Vergangenheit an, aber nunmehr werden Beamte ad personam verantwortlich gemacht nach dem Motto: «Geh mit der Zeit, sonst gehst Du mit der Zeit!». Die Zeichen der Zeit zu erkennen, heisst nicht nur Organisationen 1 Siehe dazu das OnlineBlatt 9/04 «Management in Non-Profit-Organisationen Missverständnisse und Orientierungspunkte» von Dr. Roman Stöger und Klaus Rosino. 2 Non-Profit-Organisationen folgen damit den Schritten, die von den Profit-Organisationen schon vor Jahren in massivem Ausmass getätigt wurden. Es ist vor allem die Geschwindigkeit des wirtschaftlichen und technologischen Umfeldes, welches die Organisationen vor enorme Herausforderungen stellt. Die Märkte werden rapide dereguliert, und unablässige Unternehmensfusionen und -zukäufe belasten die betroffenen Organisationen mit radikalen kulturellen und strukturellen Veränderungen, «die die Lernfähigkeit der Menschen übersteigen und den Einzelnen wie die Organisationen überfordern»; siehe hierzu Carpa; Verborgene Zusammenhänge; S.134. «Things are changing around here, Hem. Maybe we need to change and do things differently. Why should we change? Hem asked. We re littlepeople. We re special. This sort of thing should not happen to us. Or if it does, we should at least get some benefits.» (aus Who Moved My Cheese? von Spencer Johnson) 1

2 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen und Unternehmungen wirksamer zu gestalten, sondern die Führung als wesentlichen Stellhebel für Wirksamkeit innerhalb dieser Organisationen zu sehen und sie bei Veränderungsprozessen in den Mittelpunkt zu stellen. Wandel als Herausforderung In einer Zeit zunehmenden Wettbewerbs und steigender Kostenstrukturen besteht die Notwendigkeit des Wandels nicht nur für Unternehmen, sondern auch so manch einer Verwaltungsorganisation. Adaptiert man nicht an veränderte äussere Rahmenbedingungen, wird eine steigende Unproduktivität in den Verwaltungen und ein weiterer Abbau des Personals die Folge sein. Ein Wandel muss aber nicht zwangsläufig radikal verlaufen, sondern wird in den meisten Fällen über «weiche» Kanäle «Ein Wandel muss nicht zwangsläufig radikal verlaufen, sondern wird vielfach über weiche Kanäle gesteuert.» gesteuert, das heisst, gewisse Ressorts werden zusammengeführt statt komplett aufgelöst und Mitarbeiter nicht entlassen, sondern neuen Aufgabenfeldern zugewiesen. Den Stellenabbau für die Realisierung des vielzitierten «schlanken Staates» ganz auszuschliessen, wäre Illusion. 3 Dieser Prozess ist jedoch nicht einfach. Man kann ein Paradoxon beobachten, welches die Verantwortlichen in Organisationen beim Verändern zu lähmen scheint: statt veränderte Organisationen wirksam zu steuern, müssen sie sich mit den unliebsamen Nebenwirkungen ihrer Transformationsbemühungen auseinandersetzen. Capra meint den Grund dafür in einer Doppelnatur menschlicher Organisationen entdeckt zu haben: einerseits seien sie soziale Institutionen, die bestimmten Zwecken dienten, andererseits seien sie Gemeinschaften von Menschen, die miteinander agierten, um Beziehungen aufzubauen. Siehe Capra; Verborgene Zusammenhänge; S.135. plizit und vor allem effektiv. Was Not tut, ist eine tiefgreifende Re-Orientierung des Denkens. 3 Zu diesem Zweck ist in einem ersten Schritt die Rückkehr zu einem kompromisslosen Realismus in der Beurteilung der Lage der öffentlichen Verwaltungen und ihrem Umfeld notwendig. Die Lagebeurteilung muss sachlich und nüchtern ausgerichtet und das darauf gestützte Handeln jedoch trotzdem von Optimismus getragen sein. Man braucht zweitens eine gründliche, kritische und für Führungskräfte obligatorische Befassung mit der Funktionsweise und den Gesetzmässigkeiten komplexer Systeme. 4 Die Unart der Verwendung von bedeutungsschwangeren Worthülsen, die verbale Undurchschaubarkeiten an die Stelle klaren Denkens setzen, verhindert erfolgreiche Problemlösungen. Schliesslich ist drittens eine neue und gründliche Befassung mit den Massstäben, denen gute Führung zu genügen hat, hervorzuheben. Die Bereitschaft, Wunderrezepte auszuprobieren und leere Phrasen als Leitideen für die Führung zu akzeptieren, hat ein dramatisches Ausmass angenommen. Dabei bleiben die wirklich entscheidenden Massstäbe guter Führung völlig auf der Strecke: nämlich Leistung, Effektivität, echte Menschlichkeit und vor allem die Frage nach der Verantwortlichkeit von Führungskräften. Schon Bismarck beklagte sich über die «Scheu vor der Verantwortung» als die «Krankheit unserer Zeit.» Hieran hat sich wohl nicht soviel geändert es besteht immer noch akuter Handlungsbedarf. Alle diese Voraussetzungen sind notwendig, um sich effektiv und effizient den Herausforderungen sich verändernder Rahmenbedingungen zu stellen. Nur wenn es 2 Nichtsdestoweniger ist der Wandel als Herausforderung anzunehmen. Und zwar exmalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

3 OnlineBlatt gelingt, die Voraussetzungen zu erfüllen, kann der angedachte Wandel innerhalb einer Verwaltung Früchte tragen. Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt., Associate Partner am Malik Management Zentrum St.Gallen. Wandel als Neuausrichtung Der angestrebte Veränderungsprozess wird stark von der Wahrnehmung verschiedener Veränderungsnotwendigkeiten beeinflusst werden, d.h. von der Art und der Intensität des empfundenen Leidensdrucks, sei er nun extern oder intern lokalisiert. Die Wahrnehmung von Veränderungsnotwendigkeiten wird entscheidend von der Problemsicht auf die eigene Organisation geprägt. Dies führt in der Praxis zu dem häufig beobachtbaren Phänomen, dass lediglich oberflächliche Korrekturen auf der ersten, allenfalls der zweiten Hierarchieebene vorgenommen werden, obwohl eine grundsätzliche Neuorientierung der gesamten Verwaltung nötig wäre. Für eine solche Neuausrichtung braucht es aber auch tiefgreifende strukturelle und kulturelle Konsequenzen. Derzeit ist ein struktureller Wandel in den Verwaltungen zu beobachten, der sich durch eine Betonung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette zum Kunden auszeichnet. In der Zukunft wird es vor allem darum gehen, die Autonomie beispielsweise kundennaher Bereiche zu erhöhen. In Bezug auf die Organisationskultur werden erweiterte Handlungsspielräume und dezentralisierte Verantwortungsstrukturen auf individueller Ebene Energien freisetzen, denen durch neue 4 Doch offenbar ist es genau jene, welche die wahre Ursache für ein tiefes Unbehagen bei leitenden Angestellten darstellt. Es scheint dies, wie auch das Tempo von Entwicklungen in der das Geschäft einer Organisation beeinflussenden Umwelt, mit ein Grund dafür zu sein, dass das Thema des Umgangs mit Veränderungen immer stärker in den Vordergrund von Weiterbildung und Beratung bei Führungskräften rückt. Vgl. hierzu auch Capra, Fritjof: Verborgene Zusammenhänge; Scherz-Verlag: Bern/ München/Wien, 2002; S.134 ff. kulturelle Elemente Orientierung geboten werden sollte. Benchmarking in der Verwaltung Sind das vielleicht Gründe dafür, dass die öffentliche Verwaltung an einem Scheideweg steht? Über Verwaltungsreformen wird schon seit einiger Zeit geredet und in einigen Ländern sogar umgesetzt (beispielsweise sehr erfolgreich im schweizerischen Luzern oder in Berlin). So entdecken die Verwaltungen den Wettbewerb für sich. Und dass dieser sehr stark mit einer engen Kundenverbundenheit einhergehen muss. Ein Anspruch, der in den Augen vieler eher einem Widerspruch gleicht. Ein Stichwort, das in diesem Zusammenhang immer wieder fällt, ist «Benchmarking» frei übersetzt: der Vergleich der eigenen Unternehmung, einzelnen Bereichen oder auch Funktionen mit den Branchenbesten am Markt. Im Benchmarking wird also eine Wettbewerbssituation simuliert. Dadurch können Defizite eruiert und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Von besonderem Nutzen erweist sich ein solcher Schritt in den Bereichen, die nicht den Marktmechanismen unterworfen sind zum Beispiel in Stadtverwaltungen. Nun werden sich öffentliche Verwaltungen per se nicht immer mit der freien Wirtschaft messen können, fehlt ihnen schliesslich zumeist der direkte Konkurrent. Anders bei der verwaltungseigenen Gebäudereinigung der Stadt Zürich. Die Kantonshauptstadt untersuchte erstmals, wie sie im Vergleich zu Privatbetrieben arbeitet. Nicht sehr billig, wie sich bei der Gebäudereinigung herausstellte Stunmalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 3

4 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Die Verwaltungen entdecken ihre Verbundenheit mit dem Kunden.» den benötigten die Putzfrauen der Stadt pro Jahr, um das Verwaltungshauptgebäude sauber zu halten. Im Zuge einer auch hier stattfindenden Verwaltungsreform beauftragte man eine Unternehmensberatung herauszufinden, welche Verbesserungen anzustreben wären. Das Benchmarking bestätigte den Verdacht: Die städtische Gebäudereinigung arbeitete ineffizient und massiv zu teuer. Die Untersuchung hat ergeben, dass die Gebäudereinigung der Stadt Zürich mit weniger Personal mehr leisten muss. So hofft die Stadt Zürich, dass mit der Umsetzung ihrer Verwaltungsreform und der Implementierung einer neuen Arbeitsorganisation sich einiges in Richtung Wettbewerb und Effizienz bewegt. Diesem vermeintlichen Lösungsansatz steht jedoch das Schweizer Personalrecht im Weg, welches besagt, dass das Reinigungspersonal in diesem Fall einen Kündigungsschutz wie auch das Anrecht auf eine Teilpension geniessen. Auch hier zeigt sich wieder einmal der Antagonismus zwischen Gesetzen und Veränderungen in seiner ganzen Deutlichkeit. Und doch ist die Stadtverwaltung Zürich gefordert, ihre Strategie zügig zu überdenken. Und hier handelt es sich um eine interne Dienstleistung, die den Wettbewerb fördert. Von viel grösserer Tragweite wäre, wenn die Gebäudereinigung bzw. eine Verwaltung ihre Leistungen gegenüber Dritten, dem externen Kunden verkaufen muss. Entwicklungen dieser Art sind schon oftmals angestossen worden, doch relativ schnell wieder verebbt. Effektivität und Effizienz Basierend auf den Erkenntnissen aus dem strategischen Management, verfolgt New Public Management (NPM) das Ziel einer Übernahme effektiver und effizienter Arbeits-, Führungs- und Organisationsmethoden das Interesse des Bürgers dabei in den Mittelpunkt stellend. Die Verwaltungen und deren Strukturen sollen wettbewerbsfähiger und kundenverbundener ausgerichtet werden. Das Ziel ist ein dezentraler, leistungsfähiger und wettbewerbsorientierter Staat in Analogie zu einem gut geführten und profitablen Wirtschaftsunternehmen. Aber warum, könnte man fragen, ist das auf einmal so wichtig? Was hat sich verändert? Inwiefern steht die öffentliche Verwaltung an einem Scheideweg? Scheideweg wohin? Viel hat sich verändert. Denn anstelle von radikalen und unlogischen Sparversuchen nach der Rasenmäher-Methode, wie beispielsweise Budgets generell um eine bestimmte Prozentzahl zu kürzen, geht das NPM daran, das Bürgerbegehren nach einem vermehrten kundenorientierten Service und die Forderungen nach einem Ausweg aus der «organisierten Unverantwortlichkeit» ernst zu nehmen und ein fundiertes Lösungskonzept zu bieten. Nicht zuletzt sind auch die Unternehmen verstärkt an einer effizienten und unbürokratischen Verwaltung interessiert, um die Standortbedingungen, vor allem in Hochlohnländern, zu verbessern. Aber ein solcher Prozess der Veränderungen läuft nicht ohne Reibungsverluste ab. Probleme liegen in der Natur der Sache und so heisst es auch im Management: Störungen haben Vorrang. Grundsätzlich bei Realisierung von Neuem also bei Veränderungen kommen heftige Ressentiments und Widerstände auf. Und nicht allein wegen der Verabschiedung des Gewohnten. Vielmehr werden mit dem neuen Ansatz eigene Interessen tangiert. Darüber hinaus fühlen sich viele Verwaltungseinheiten schlichtweg durch die lang- 4 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

5 OnlineBlatt jährige Abgabe von Verantwortung überfordert, und der Gedanke an vermehrte Effizienz schürt in vielen Köpfen die Angst vor Personalabbau. Um diesen Aufgaben gewachsen zu sein, müssen die den Prozess der Transformation tragenden Personen das Veränderungsmanagement in Form wirksamer Führung verinnerlicht haben. Die Brücke, welche man nun aber von verkrusteten Strukturen zu einem neuen Verwaltungsmanagement schlägt eine Brücke der Entzauberung der staatlichen Institutionen sozusagen basiert jetzt auf einem Fundament gut implementierten Führungsverhaltens. Die Steuerung wird jetzt auf den Einsatz von Mitteln und den daraus resultierenden Leistungen und deren Wirkungen verlagert. Es zwingt somit Politik und Verwaltung, eine rationale Diskussion der Staatsaufgaben anhand operationalisierbarer Ziele aufzunehmen. Solche Massnahmen umfassen Leistung, Flexibilität, Kultur, Kosten, Dezentralisierung, Transparenz und insbesondere die wirksame Führung. «Eine totale Lenkbarkeit gibt es nicht.» Die Berliner Verwaltung beispielsweise will sich immer weiter zu einer beschleunigten Behörde reformieren, die sogar so weit geht, ihre Mitarbeiter als «Blitz-Beamte» zu bezeichnen. Doch es kommt nicht immer auf die Effizienz an, sondern vielmehr auf die Effektivität. Es macht wohl wenig Sinn, möglichst schnell an einem Ort A zu erscheinen, wenn es eigentlich richtig gewesen wäre Ort B zu erreichen. Dass heisst, man muss sich immer erst die Frage nach der Richtigkeit der Aufgabe beantworten, be- 5 Vergleiche zum Thema Effektivität im Management findet sich bei Drucker, Peter F.: The Effective Executive; HarperCollins: New York, vor man sich der Frage nach der richtigen Ausführung dieser Aufgabe widmet. 5 Auch für eine wirksame Führung in Veränderungsprozessen ist diese Aussage von grundlegender Bedeutung. Bei allen Reformmassnahmen, auf welchem Level sie sich auch immer abspielen mögen, muss aber auch gleichzeitig ein gewisser «Mut zur Unvollkommenheit» aufgebracht werden. Eine totale Lenkbarkeit gibt es nicht und Planung so gut sie auch konzipiert ist ersetzt in den Köpfen vieler letztlich auch nur den Zufall durch den Irrtum. Das heisst, Fehler werden in Kauf genommen, wenn das gesteckte Ziel noch erreicht werden kann. Nur darf ein solches Commitment nie zu einem nach aussen getragenen Dogma werden. Wie eine Kultur des Umgangs mit Fehlern gelebt werden kann, zeigt wiederum die Berliner Senatsverwaltung für Inneres: Ihre Projektgruppe «Verwaltungsreform» hat ein Leitbild entwickelt und sich im Rahmen ihrer Aufgaben das Ziel gesetzt, zu agieren statt zu reagieren. Darunter fällt unter anderem, Schwachstellen und Hindernisse bei der Umsetzung des Verwaltungsreformprozesses zu identifizieren und gemeinsam mit den Betroffenen Lösungsvorschläge zu entwickeln. So will die Projektgruppe die Reform «auf allen Ebenen als Ganzes begreifen und das neue Führungs- und Steuerungsmodell erlebbar gestalten». Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung Die Erfüllung diverser Grundfunktionen wie für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu kommunizieren, die Leistung zu beurteilen sowie Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln garantiert noch kein gutes Management. Sie sind notwendig, aber nicht hinreichend. Entscheidend ist vor allem die Effektivität von Führungskräften. Und diese Wirksamkeit richtet sich immer malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 5

6 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen an den Resultaten aus. Stimmen diese mit den richtigen und wichtigen Erwartungen überein, ist ein wesentlicher Bestandteil wirksamer Führung gelebt. Und gerade in Veränderungsprozessen, seien sie in der Verwaltung oder in Unternehmen, bei denen der Abschied vom Gewohnten und das Was aber macht die Effektivität die Wirksamkeit einer Führungskraft wirklich aus? Ganz allgemein betrachtet, lässt sich der Beruf der Führungskraft als einer der Komplexitätsbewältigung charakterisieren. 6 Man sieht sich täglich mit unvorhergesehenen Terminen, anspruchsvollen Kunden, Ziel-/Zeitmanagement Konstruktives Denken Konzentration auf Wesentliches Resultate Vertrauen Abb.1: Die Grundsätze wirksamer Führung nach F. Malik Beitrag Persönliche Stärken Betreten von Neuland zu zuweilen existentiellen Ängsten und Widerständen führt, ist das Handwerkszeug wirksamen Führens und dem damit einhergehenden Verhalten für die Schaffung von Akzeptanz, Profilierungsmöglichkeit und Integration des Neuen unablässig und wichtig. Man denke nur an die aktuell stattfindenden Megafusionen. War vor Jahren noch Diversifizierung Mode, so sind es heute die Zusammenschlüsse. Viele Fusionen von heute sind daher die Problemfälle von morgen. Der marktwirtschaftliche Wettbewerb ist eben ein Entdeckungsverfahren. Manager sind dabei die Pfadfinder auf dem Weg in die Zukunft, oft ins Ungewisse mit allen menschlichen Schwächen. Unternehmerisches Handeln ist denn auch die Methode von Versuch, möglichem Irrtum und Korrektur. Und so kann an kaum einer anderen Stelle Führung auf ihre Wirksamkeit hin so genau und gut geprüft werden. akuten Problemen, plötzlich auftretenden Chancen und ähnlichem mehr konfrontiert. All das gilt es, unter einen Hut zu bringen. 6 Vgl. hierzu Fredmund Malik, Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, 17. Auflage, DVA: München/Stuttgart Unternehmungen bzw. Organisationen leistungsfähig zu machen, Resultate zu bewirken, einen Beitrag nach aussen zu erbringen das sind die entscheidenden Funktionen von Führungskräften und jeder, der das ernsthaft versucht, weiss wie viele Hindernisse einem dabei im Wege stehen können. Resultate, insbesondere die richtigen Resultate, erzielt nur jene Führungskraft, die Klarheit über ihren persönlichen Beitrag hat, den sie im Rahmen der Gesamtziele ihrer Organisation leisten muss. Sie kann aber nur dann einen entscheidenden Beimalik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 1/2005

7 OnlineBlatt trag leisten, wenn sie ihre Stärken kennt und darauf aufzubauen versteht. Klarheit über den Beitrag führt zur Konzentration auf die richtigen Prioritäten. Dies wiederum ist eines der wichtigsten Steuerungselemente für die sinnvolle Nutzung der zur Verfügung stehenden Zeit. Dabei ist ein positives und konstruktives Denken dringend erforderlich, um sich selbst immer den Schub zu entsprechender Leistungsbereitschaft (Selbstmotivation) geben zu können. Von diesen Grundsätzen muss sich jede Führungskraft, in welcher Branche und in welchem Funktionsbereich sie auch immer arbeitet, bei der Erfüllung der Aufgaben und dem Einsatz der dazugehörigen, unterstützenden Werkzeuge leiten lassen (vergleiche hierzu Abbildung 1). Zu den Aufgaben einer wirksamen Führungskraft zählen: Für Ziele sorgen; Organisieren; Entscheiden; Kontrollieren, Messen, Beurteilen; Menschen fördern und entwickeln. Für Ziele sorgen Ohne Ziele gibt es kein Management, auch wenn es von Zeit zu Zeit immer wieder in Mode kommt, das zu bestreiten. Die Aufgabe als solche besteht darin, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele formuliert werden, an denen man sich orientiert. Und zwar klare und präzise. Organisieren Führungskräfte müssen ihre Bereiche selbst organisieren, das heisst, die Strukturen und die Prozesse. Es ist ihre Aufgabe, für eine vernünftige, funktionierende Organisation zu sorgen und sie tragen die Verantwortung dafür. Das ist eine unabdingbare Aufgabe der Führung. Entscheiden Wer entscheidet, ist eine Führungskraft ganz unabhängig von Rang und Status. Das Entscheiden ist zwar nicht die einzige Management-Aufgabe, wie das gelegentlich behauptet wird; aber doch eine kritische. Durch eine Entscheidung wird eine Lösung «auf den Punkt gebracht» und deren Implementierung angestossen. Kontrollieren, Messen, Beurteilen Kontrollieren gilt oft als Vertrauensentzug und wenig modern. Dem können wir am Malik Management Zentrum St.Gallen nichts abgewinnen. Kontrollieren gehört zu den elementaren Aufgaben der Führung. Man hat jedoch die Wahl zwischen verschiedenen Arten der Kontrolle. Einerseits kann Kontrolle motivationszerstörend im Sinne von Willkür ausgeübt erfolgen, andererseits aber auch kollegial, so dass das Engagement in keiner Weise in Mitleidenschaft gezogen wird. Die Notwendigkeit von Kontrolle als solcher, sollte jedoch nicht zur Disposition stehen. Grundlagen der Kontrolle sind Messen und Beurteilen. Wo immer man in der Lage ist zu messen, sollte man das tun. Da dies nicht immer möglich ist, gehören daher das Urteilen und Beurteilen zur Aufgabe der Kontrolle mit hinzu. Menschen fördern und entwickeln Schliesslich stellt sich der Führungskraft die Aufgabe, Menschen zu entwickeln und zu fördern. Gemeint sind ausdrücklich «Menschen» und nicht nur «Mitarbeiter». Alle Management-Aufgaben sind wichtig, aber die Förderung von Menschen muss vielleicht doch die oberste Priorität haben nicht zuletzt deshalb, weil die meisten Führungskräfte sich mit dieser Aufgabe schwerer tun, als mit den anderen. Förderung und Entwicklung von Menschen sind aber nicht identisch mit Motivation. Vielmehr heisst es, Stärken von Menschen zu nutzen malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 7

8 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen Management von Bekanntem Management von Neuem A u f g a b e n Organisieren Entscheiden Kontrollieren Messen Beurteilen Abb. 2: Das «Rad wirksamer Führung» nach F. Malik Für Ziele sorgen Sitzungen Reports Schriftliche Kommunikation W Control Job Design & Assignment e r Grundsätze wirksamer Führung K ommu nikation Persönliche Arbeitsmethodik k z e Budgetierung u Budget und g e Fördern von Menschen Systematische Müllabfuhr Leistungsbewertung malik-mzsg und ihre Schwächen bedeutungslos zu machen und zwar nicht dadurch, dass man diese beseitigt (was ohnehin nur selten gelingt), sondern dadurch, dass man Menschen dort einsetzt, wo ihre Schwächen keine Rolle spielen. Letztlich meint man oft noch Information und Kommunikation als Aufgaben definieren zu können, sie aber viel besser verstanden werden, wenn man sie nicht als Aufgaben ansieht, sondern als Medium, mittels welchem die Aufgaben erfüllt werden 7. Wenn diese Management-Aufgaben gewissenhaft, mit Sorgfalt und kompetent erfüllt werden, braucht man sich keine Sorgen mehr um die Motivation der Leute zu machen zumindest gilt das für eine ausreichend grosse Zahl von Menschen. Eine wirksame Führungskraft muss sich nicht nur Aufgaben annehmen, sondern diese auch mit entsprechenden Werkzeugen umsetzen. Da sind zu nennen: Persönliche Arbeitsmethodik; Job Design und Schlüsselbereiche; Leistungsbeurteilung; Sitzung; «Systematische Müllabfuhr». 7 Wie wichtig ein solches Verständnis ist, zeigt sich nicht zuletzt in den immer wieder angemahnten qualitativ schlechten Mitarbeitergesprächen am Jahresende mit Ziel einer fairen Beurteilung der gesetzten Ziele und der individuell erbrachten Leistung. In vielen zeigt sich, dass die Mitarbeitergespräche oftmals das genaue Gegenteil von dem erreichen, für das sie gedacht sind. Sensibler Umgang mit Kommunikation ist ein erfolgswirksamer Stellhebel für richtiges und gutes Management in Organisationen und kann nicht genügend kritisch unter die Lupe genommen werden. Siehe hierzu «Eben doch keine leichte Übung»; Handelsblatt vom (Karriere & Management, Seite 6). 8 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

9 OnlineBlatt Persönliche Arbeitsmethodik Nichts ist so typisch für wirksame Menschen, wie eine durchdachte Arbeitsmethodik und nichts ist gleichzeitig zu Beginn der beruflichen Tätigkeit so sehr von Zufälligkeiten geprägt. Das beste Wissen und die höchsten Begabungen liegen brach, wenn sie nicht durch eine methodische Arbeitsweise in Ergebnisse transformiert werden können. Das muss allerdings nicht heissen, dass alle effektiven Menschen dieselbe Arbeitsmethodik hätten. Sie arbeiten im Gegenteil oft grundverschieden; aber alle methodisch und mit System. Job Design und Schlüsselbereiche In einer Organisation übernehmen Menschen Stellen und Funktionen. Das gilt völlig unabhängig vom Typ der Organisation. Ob flache oder steile Hierarchien, ob funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation es gibt immer Stellen und Funktionen es gibt immer Jobs. Diese müssen gestaltet werden; ihre Architektur und ihre Logik müssen stimmen. In der Verwaltung tut man sich noch schwer, von rein funktional ausgerichteten Denkschemata Abschied zu nehmen und stattdessen die Stelle situativ, flexibel und zielorientiert an die Stärken der Mitarbeiter anzupassen. Dieser Zustand ist eine der wichtigsten Quellen für Mangel an Leistung und Produktivität; und er ist einer der häufigsten Gründe für Demotivation. Leistungsbeurteilung Als Führungskraft muss man Menschen zu Leistung befähigen. Somit muss man Leistung auch beurteilen. Nicht um absolute Objektivität zu erreichen was ohnehin nicht möglich ist sondern um grobe Willkür auszuschliessen. Das kann wie im Übrigen alle hier genannten Werkzeuge sehr einfach sein. In jedem Fall aber sollte man die Leistungsbeurteilung gerecht gestalten und nach dem Motto verfahren: «Beurteile nicht, wie einer ist, sondern was er erreicht». Sitzung Fast alle Führungskräfte egal in welcher Form der Organisation verbringen einen enormen Zeitanteil in Sitzungen der verschiedensten Art. Auch wenn man die Maxime beherzigt, die Zeit für Sitzungen zu halbieren, bleibt immer noch ein stark ins Gewicht fallender Zeitanteil übrig. Man muss daher im eigenen Interesse, in dem anderer Sitzungsteilnehmer und dem Interesse des Unternehmens alles daran setzen, dass Sitzungen produktiv und effizient sind, im Sinne der Ergebnisorientierung. Die Schlüssel dazu sind Vorbereitung, Durchführung und Nacharbeit. «Systematische Müllabfuhr» Jeder Organismus hat Verfahren für die systematische Entsorgung von Abfallstoffen, Schlacken und Giften. Sie benötigen einen kontinuierlichen und von innen kommenden Prozess der systematischen Revitalisierung und Selbsterneuerung. Dasselbe brauchen Organisationen wie auch Führungskräfte. Dazu genügt ein einfaches Werkzeug, das wir als «systematische Müllabfuhr» bezeichnen. Sie stellt eine der wichtigsten und einfachsten Methoden dar, um Organisationen jung, schlank und vital zu erhalten und heisst denn auch: stop doing the wrong things! also die Müllabfuhr zugunsten der Wirksamkeit. Es gilt sich von Dingen zu trennen, die einen nicht nach vorne bringen. Zusammenfassend finden sich diese Aufgaben und Werkzeuge rund um die Grundsätze wirksamer Führung versammelt (vergleiche Abbildung 2). Eine Unterscheidung zwischen Management von Bekanntem und Management von Neuem ist bei der Anwendung dieser Elemente von Bedeutung. malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005 9

10 Dr. rer. soc. Andreas Löhmer, M. Litt. Change in Non-Profit-Organisationen «Die Veränderungen in Organisationen lösen bei den Beteiligten immer Unsicherheiten aus.» Umgang mit Widerständen Nun läuft aber ein Veränderungsprozess innerhalb von öffentlichen Verwaltungen nicht zwangsläufig «lautlos» ab. 8 Vor allem im Bereich der Human Resources ist in Folge vehementer Restrukturierungsmassnahmen damit zu rechnen, dass man mit Widerständen konfrontiert wird. Um so mehr, als nach dem Beschluss zur Veränderung die Umsetzung zügig greifen muss. Das heisst, immer dann, wenn Veränderungen in Organisationen unausweichlich sind, werden bei den Beteiligten Hoffnungen und Befürchtungen, Ambitionen und Ängste, immer aber Unsicherheiten ausgelöst. In welcher Form sich diese Verunsicherung schliesslich manifestiert, hängt in entscheidendem Masse davon ab, in welcher Rolle diese risikoreiche Situation erlebt wird. Überträgt man die Gedanken des deutschen Soziologen und Systemtheoretikers Niklas Luhmann auf Veränderungsprozesse in Organisationen, wird klar, dass man als Entscheider eher auf die Chancen der Veränderung schauen wird. Hingegen wird ein betroffener Nicht-Entscheider aufgrund mangelnder Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten diesen Umbruch als Zumutung und damit als gefährlich erleben. Nichtsdestoweniger reagieren Mitarbeiter wie Führungskräfte in solchen Situationen in der Regel wenn Veränderungen anstehen über die sie eventuell noch nicht in Gänze informiert wurden erst einmal mit zurückhaltendem Widerstand. Diese Regung ist im Arbeitsbereich ein ganz all- 8 Zu der Art und Weise der Bekämpfung von Widerständen verschiedenster Art in organisationalen Veränderungsprozessen siehe Kotter, John P.: The Heart of Change; Harvard Business School Press: Boston, 2002; Seite tägliches Phänomen und eine normale Begleiterscheinung eines jeden Entwicklungsprozesses. Von Widerstand sprechen wir immer dann, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Massnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, «logisch» oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, Gruppen oder der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stossen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. 9 Die Ursachen für Widerstand sind im Grunde naheliegend und lassen sich stark vereinfacht in drei Kategorien unterteilen: 1. Der/ Die Betroffenen haben die Ziele, die Hintergründe oder die Motive einer Massnahme nicht verstanden. 2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht, was man ihnen sagt. 9 Dass sich Menschen Veränderungen widersetzen ist nicht neu. In Wirklichkeit widersetzen sich die Menschen aber nicht den Veränderungen an sich sie sträuben sich in der Regel nur dagegen, dass sie ihnen auferlegt oder sogar aufgezwungen werden. Individuen und eben auch ihre Gemeinschaften sind lebendig einerseits stabil, dann aber auch wieder Veränderungen und Entwicklungen seitens der Umwelt unterworfen. Nur unterscheiden sich ihre natürlichen Veränderungsprozesse erheblich von den organisatorischen «Umstrukturierungen», die in der Regel von «oben» angeordnet werden. Dass heisst, um das Problem der organisatorischen Veränderung zu lösen, muss erst der natürliche Transformationsprozess, der allen lebenden Systemen eigen ist, verstanden sein. Nach dem systemischen Verständnis des Lebens erschaffen lebende Systeme sich ständig selbst, indem sie ihre Komponenten umwandeln oder ersetzen. Insofern kann sich die Organisationstheorie von der Systemtheorie, der Kybernetik und der Biowissenschaft einiges abschauen, um gewisse Funktions- und Verhaltensweisen zu erklären. Vgl. hierzu auch Beer, Stafford; Brain of the Firm; John Wiley & Sons: New York, 1972; speziell Teil 3 und malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/2005

11 OnlineBlatt 3. Die Betroffenen haben verstanden, und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht «mitgehen», weil sie sich von den vorgesehenen Massnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen. Gerade der letzte Punkt ist bei Restrukturierungsmassnahmen häufig der Fall, jedoch in seiner Brisanz entschärfbar. Entscheider können und müssen hier den aufkommenden Widerstand unbedingt als eine Herausforderung sehen! «Change» als notwendige Massnahme zur Erhaltung der Lebensfähigkeit Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung sind also wenngleich sie auf den ersten Blick unbequem erscheinen in erster Linie eine Aufforderung zu noch effizienterer und effektiverer (Team)Arbeit und zu weiterhin grösstem Engagement, will man den Erfolg seiner Einrichtung überzeugend unterstützen. Immer wieder sind deshalb die Vertreter der Verwaltungsdirektionen aufgefordert, den Grundsatz «wem man was sagt, der vergisst es; wem man was zeigt, der behält es; und wen man involviert, der versteht es» anzuwenden und somit das Mitarbeiterpotenzial stärkengerecht einzusetzen. Literatur Beer, Stafford: Brain of the Firm; John Wiley & Sons: New York, 1972 Capra, Fritjof: Verborgene Zusammenhänge; Scherz Verlag: Bern/München/Wien; 2002 Drucker, Peter F.: The Effective Executive; HarperCollins: New York, 2002 (1967) Hermle, Frank und Löhmer, Andreas: «Wirksame Führung in Veränderungsprozessen»; in: V.O.P., 12/ 2000; Seiten Johnson, Spencer: Who Moved My Cheese?; G. P. Putnam s Sons: New York, 1998 Kotter, John P.: The Heart of Change; Harvard Business School Press: Boston, 2002 Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben; 17. Auflage, DVA: Stuttgart/München, 2005 Reppesgaard, Lars:«Eben doch keine leichte Übung»; Handelsblatt vom ; S. 6 (Karriere & Management) Senge, Peter et al.: The Dance of Change; Nicholas Brealey: London, 1999 Spalink, Heiner (Hrsg.): Werkzeuge für das Changemanagement; FAZ-Verlag: Frankfurt, 1998 Beherrschen die Verwaltungen das Führen nicht nur in bzw. während der Veränderungsprozesse, sondern können sie die Instrumentarien und Verhaltensweisen auch darüber hinaus erfolgreich implementiert halten, so steht die öffentliche Verwaltung sehr wohl an einem Scheideweg und zwar mit einem gewaltigen Schritt hin zu einer effektiven und effizienten (und damit letztlich auch kostensparenden) Organisation/ Unternehmung staatlicher Natur. malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 3/

12 Kontakt Malik Management Zentrum St.Gallen Consulting & Education st.gallen zürich. wien. london Dr. Andreas Löhmer Rittmeyerstrasse 13 CH-9014 St.Gallen Tel (0) Fax 0041-(0) Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit 170 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management- Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management? 12

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