pwc: Die Kunst des Wandelns Dezember 2010 Das Magazin für Vorausdenker Die Karriere nach der Karriere Jobs für Manager, die keine Manager mehr sind

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1 Dezember 2010 pwc: Das Magazin für Vorausdenker Die Karriere nach der Karriere Jobs für Manager, die keine Manager mehr sind Die Kehrtwende nach der Privatisierung Immer mehr Kommunen holen sich ihr Tafelsilber zurück Das Geld nach der Künstlermeinung Ein Streifzug von Juno Moneta bis Damien Hirst Die Kunst des Wandelns Wie Unternehmenschefs den Wind of Change auf Wind of Chance drehen können, auch wenn bei ihnen keiner mehr das Wort Change hören kann.

2 pwc: Inhalt Titel Märkte Wissen Change the business, not the world Wie man den Wandel vorantreibt, auch wenn keiner mehr das Wort Change hören kann. Seite 4 Die Ökokrise treibt den Wandel Interview mit der Soziologieprofessorin und Vorausdenkerin der Globalisierung Saskia Sassen. Seite 9 Die Poesie des Wandels Kolumne von Wolfram Eilenberger Seite 13 Trends Seite 14 Alpenglühen Wie Österreich von der Öffnung Osteuropas profitierte. Seite 16 Unter den Wolken Berlin will mehr Geld und Brüssel mehr Transparenz. Wie die Flughäfen damit zurechtkommen. Seite 20 Man trägt wieder Stadtwerk Immer mehr Kommunen holen sich ihr einst privatisiertes Tafelsilber zurück. Seite 22 Trends Seite 26 Karriere nach der Karriere Was Manager machen, wenn sie keine Manager mehr sind. Seite 28 Idolbesetzung Politiker führen das Vorbild-Ranking an, auch für Nachwuchsmanager. Seite 32 Ollnburch? Oldenburg! Ein Besuch in Deutschlands Stadt der Wissenschaft Seite 34 Gegen den konventionellen Strom Die Brennstoffzellenforscherin Ulrike Krewer im Porträt. Seite 38 2 pwc: dezember 2010

3 pwc: Editorial Lösungen Norbert Winkeljohann, Vorstandssprecher der PwC AG Liebe Leserinnen und Leser, Trends Seite 40 Schöne teure Kunst Ein Streifzug durch die Kunst-und-Geld- Geschichte von Junos Füllhorn bis zu Damien Hirsts Diamantenschädel. Seite 42 Starke Familienbande Sie sind gut durch die Krise gekommen die Familienunternehmen. Seite 48 Soziale Netzwerkarbeiter Chancen und Risiken, Kosten und Nutzen von Facebook, Foursquare & Co. Seite 50 Publikationen Seite 54 Impressum Seite 55 vermutlich haben wir alle uns schon einmal mit dem Thema Change Management beschäftigt. Ob Großkonzern oder Familienunternehmen, öffentliche Hand oder gemeinnützige Einrichtung: Der Veränderungsdruck steigt seit Jahren und Unternehmer wie Manager sind gefordert, Schritt zu halten. Jeder von uns weiß, dass Change wichtig ist. Jedem von uns ist bewusst, dass Change etwas ist, bei dem man mit ausgefeilten Konzepten und logischen Prozessen nicht erfolgreich ist, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Change in ihrer tagtäglichen Arbeit nicht mittragen. Und ich wage zu behaupten: Jeder von uns ist schon einmal von der Change Fatigue übermannt worden. In unserer Titelstrecke beschäftigen wir uns damit, wie man diese Müdigkeit überwinden kann und warum man sie überwinden muss. Denn Change Management ist eine Pflichtaufgabe für Führungskräfte. Change steckt übrigens auch in vielen weiteren Artikeln, die Sie in diesem Heft finden. Für Österreich zum Beispiel brachte der Fall des Eisernen Vorhangs ein komplett gewandeltes politisches Umfeld. Für viele Kommunen bedeutet der Trend zur Rekommunalisierung, bei der einst privatisierte Unternehmen wieder zurück in die öffentliche Hand geholt werden, einen Change, was interne Strukturen anbelangt. Ein radikaler Change ist für viele Spitzenkräfte der altersbedingte Karrierestopp, der Ruhestand. Wir stellen Ihnen in diesem Heft drei erfolgreiche Manager vor, für die das Arbeitsende zu einem Arbeitsanfang wurde. Wir wünschen Ihnen eine interessante und informative Lektüre, Norbert Winkeljohann pwc: dezember

4 pwc: Titel Change the business, The Wind of Change weht immer weniger und es gibt sogar einen eigenen Fachausdruck für dieses laue Lüftchen: Change Fatigue. Einerseits. Andererseits sind Unternehmenschefs mehr denn je gezwungen, ihr Unternehmen wandlungsfähig zu machen. Unsere US-Korrespondentin Christine Mattauch hat sich im Mutterland des Change Managements auf die Suche nach einer Lösung für dieses Dilemma begeben. 4 pwc: dezember 2010

5 not the world pwc: dezember

6 pwc: Titel Am Tag, an dem Martin Richenhagen Chef wurde, begann für AGCO eine neue Ära. In den Jahren zuvor war der Landmaschinenhersteller in Atlanta durch Zukäufe rasant auf Mitarbeiter gewachsen das Ergebnis war ein Koloss mit unklarer Ausrichtung, ineffizienten Strukturen und ungeordnetem Angebot. Richenhagen, einer der wenigen deutschen CEOs in den USA, stand vor einer Mammutaufgabe: Er musste das ganze Unternehmen umkrempeln. Sein Vorgehen: Er definierte nicht weniger als 73 strategische Veränderungsziele, darunter die Reduzierung der über 20 Brands auf vier Kernmarken, eine durchgängigen Einführung von SAP, systematische Weiterbildung für Manager und Abbau der hohen Lagerbestände. Das war vor sechs Jahren. Ein Großteil der Projekte ist umgesetzt. Ein Ende des Change-Prozesses ist trotzdem RWE Innogy: Schnellboot für den Klimawandel Der Essener RWE-Konzern ist einer der mann) aus: in die im Februar 2008 gegründete RWE Innogy. Wir arbeiten zuverlässig, größten Energiekonzerne Europas und seit mehr als hundert Jahren im Stromgeschäft. handeln nachhaltig und sind führend in erneuerbaren Energien und innovativen Mehr als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwirtschafteten 2009 konzernweit mehr als 47 Milliarden Euro Umsatz. Den Mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Technologien, heißt es im Innogy-Leitbild. Löwenanteil der Stromerzeugung machte und rund 250 Millionen Euro Jahres umsatz und macht RWE mit konventionellen Großkraftwerken Kernenergie, Braunkohle, Maßstab, aber gemessen am Investitions- ist Innogy zwar noch ein Zwerg im RWE- Steinkohle und Gas. Im Zuge der Neuausrichtung der Energiepolitik in Europa auf- ein Gigant der Alternativbranche. Bereits volumen von mehr als einer Milliarde Euro grund des Klimawandels legen auch bei 2025 sollen 30 Prozent der gesamten RWE- RWE die alternativen Energieträger an Gewicht zu; gleichzeitig wird der Konzern noch ergien abgedeckt werden also von Innogy. Kraftwerkskapazität von erneuerbaren En- auf Jahrzehnte ein großer Anbieter von Dafür inves-tiert das Schnellboot in Biogas-, Sonnen-, Meeres- und Geothermie- Strom aus konventionellen Energieträgern sein. Die Methode, um beides zu verbinden: RWE lagerte sämtliche Aktivitäten rund jungetechnologiefirmen hat RWE Innogy 50 kraftwerke sowie in kleinere Boote: In acht um die Stromerzeugung aus regenerativen Millionen Euro investiert und ist damit einer Energieträgern aus dem Konzerntanker in der größten Venture -Capital- Investoren für ein Schnellboot (RWE-Chef Jürgen Groß- erneuerbare Energien in Europa. nicht in Sicht. Richenhagens Liste will einfach nicht kürzer werden. Wenn ich oben len Konzernen ebenso wie im Mittelstand in den USA und in Deutschland, in globa- einen Punkt als erledigt abhake, kommt unten wieder ein neuer dazu, sagt er. legentlich ein Kostensenkungsprogramm oder in Behörden. Vorbei die Zeiten, als ge- umgesetzt wurde und dann wieder ein paar Change-Management in Permanenz: So Jahre Ruhe herrschte. Heute gibt es niemals mehr den Punkt, an dem sich wie Richenhagen geht es vielen Managern, Manager 6 pwc: dezember 2010

7 und Mitarbeiter guten Gewissens zurücklehnen und das Erreichte genießen können. Im Gegenteil, das Rad scheint sich immer schneller zu drehen. Dafür gibt es Gründe. Der Anpassungsdruck durch die Globalisierung hat zugenommen und erfasst jetzt auch Segmente, die lange immun zu sein schienen, wie die Produktion von Spitzentechnologie und Verwaltungsdienstleistungen. Parallel beschleunigt sich der technische Wandel, insbesondere in der Informationstechnik: Der Erfinder und Visionär Ray Kurzweil hat berechnet, dass sich das Innovationstempo gegenwärtig alle zehn Jahre verdoppelt. Und schließlich sorgt die Klimaveränderung dafür, dass weitsichtige Unternehmen radikal in ihre Energiebilanz einschneiden. Globalisierung, Innovation, Klimawandel diese Themen stellen fürs Management eine ständige strukturelle Herausforderung dar. Probleme, die Führungskräfte früher in Atem halten konnten etwa die Bewältigung eines Großauftrags, nehmen sich dagegen schon fast alltäglich aus. Wer mit diesem Tempo nicht Schritt hält, sind offenbar die Menschen. Frustriert machen viele Unternehmenslenker die Erfahrung, dass es mit steigendem Veränderungsdruck immer schwieriger wird, Mitarbeiter für den Wandel zu motivieren. Gewiss, Widerstand gegen Neues gab es schon immer, doch jetzt scheinen ganze Belegschaften müde und verzagt. Es gibt sogar einen Fachausdruck dafür: Change Fatigue. Oder stimmt da etwas nicht mit der Wahrnehmung? Ist es das Management, das versagt? Fehlen die revolutionären Instrumente? Vielleicht ist es von allem etwas die Welt ist komplexer geworden. Es ist heute tatsächlich schwieriger, ein Unternehmen zu verändern, sagt Michael Useem, Direktor des Center for Leadership and Change Management an der renommierten Wharton University of Pennsylvania. Die Komplexität der Probleme habe zugenommen. Aber unmöglich ist es nicht. Und es gibt ja auch immer wieder Beispiele dafür, dass es funktioniert. Denn und das ist die gute Botschaft Change Management ist professioneller geworden. Großunternehmen richten intern eigene Transformations- Abteilungen ein. Berater haben sich spezialisiert und begleiten Veränderungsprozesse mit fundierten Methoden. Auch der Werkzeugkasten, mit dem Change-Profis heute arbeiten, wurde überholt. Er ist weniger formal und nimmt mehr Rücksicht auf die menschliche Dimension des Veränderungsprozesses. Dazu gehört zuweilen auch: Pause machen. Entschleunigen, um neue Energie zu sammeln. Wandel, so die inzwischen akzeptierte Einsicht, lässt sich nicht von oben verordnen. Da mag der Konkurrenzdruck noch so groß sein: Wer wirklich etwas bewirken will, muss seine Leute mitnehmen. Management konzentriert sich traditionell auf die technische Seite, aber heute weiß man, dass die eigentliche Herausforderung von Change-Prozessen im psychologischen Bereich liegt, sagt Useem. Am besten akzeptiert wird ein Transformationsprojekt, das nachvollziehbar ist und Erfolg verspricht eine scheinbar banale Erkenntnis, die aber allzu oft missachtet wird. Einer der Gründe für die viel beklagte Change Fatigue : Die Mitarbeiter sind zynisch oder apathisch, weil sie zu oft erlebt haben, dass Projekte nicht durchdacht waren, im Sande verliefen oder komplett scheiterten. Rund 70 Prozent der Veränderungsprojekte sind letztlich erfolglos, schätzen US-Experten. Kein Wunder, dass die Leute auf stur schalten, wenn der Chef mit der nächsten Idee ankommt. Sie entwickeln eine Bunker-Mentalität und versuchen neue pwc: dezember

8 pwc: Titel Initiativen möglichst auszusitzen, weiß David Garvin, Professor für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School. Doch das lässt sich ändern. Es ist immer möglich, Mitarbeiter zu überzeugen und zu begeistern, sagt Martin Scholich, im PwC- Vorstand für den Geschäftsbereich Advisory zuständig. Die Inspirationskraft einer guten Idee lässt nicht nach. Wenn er Unternehmen bei Change-Prozessen berät, besteht der erste Schritt darin, den Nutzen festzulegen. Was sind die Ziele? Werden sie mit den geplanten Maßnahmen wirklich erreicht? Gab es schon ähnliche Versuche? Warum sind sie gescheitert, und was lässt sich diesmal besser machen? Erfolgreiche Turnaround-Führer können ihren Mitarbeitern präzise nachweisen, worin sich ihr Plan von früheren unterscheidet, meint Garvin. Die Kraft der Argumente half beispielsweise einem Schweizer Agrochemie-Unternehmen bei einer Strukturveränderung, von der rund Mitarbeiter betroffen waren: Der Global Player wollte Basisfunktionen des Rechnungswesens, des Einkaufs und des Personalmanagements in Service- Centern bündeln und an drei Standorten zentralisieren. Die Skepsis war zunächst groß, nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch bei den internen Kunden, die auf ihre gewohnten Ansprechpartner im gleichen Gebäude verzichten sollten. Doch der Vorstand hatte sich die Gründe für die Veränderung gut überlegt: Die gemeinsamen Standards sorgten insgesamt für eine Qualitätssteigerung und senkten die Kosten. Zudem unterstützte die neue Struktur die geplante Wachstumsstrategie, denn sie erleichterte die Expansion in Länder, in denen dann nicht mehr eine komplette Administration aufgebaut werden musste. Schließlich war mit der Zentralisierung das Versprechen verbunden, dass Experten für anspruchsvolle Aufgaben vor Ort verblieben und mehr Raum für die Arbeit mit Führungskräften hatten, etwa zur Personalentwicklung. Das Projekt wurde innerhalb von eineinhalb Jahren umgesetzt. An der Umsetzung waren neben den betroffenen Abteilungen auch die internen Kunden und Arbeitnehmervertreter beteiligt. Diese Einbindung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Change-Projekt. Im Idealfall entwickeln Führungs- und Schlüsselkräfte eine gemeinsame Vision, legen Verantwortlichkeiten fest und bestimmen Projekt-Sponsoren, die den Veränderungsprozess unternehmensintern begleiten. AGCO-Chef Richenhagen etwa begann seine Change-Strategie mit einem Team von zwölf Mitarbeitern, auch Leute, die mein Vorgänger für Meckerköpfe hielt : von dem Verkaufsingenieur, der frisch von der Uni kam, bis zum langjährigen Leiter der Rechtsabteilung. Nachdem die Ziele klar waren, wurden sie im Unternehmen bekannt gemacht und ihre Umsetzung in Arbeitskreisen erarbeitet. Konventionelle Sitzungen, bei denen der Chef wie beim Frontalunterricht seine Pläne verkündet, werden dabei zunehmend abgelöst von kreativen, interaktiven Workshops wie dem World Cafe, bei dem sich auch sehr große Gruppen austauschen können. Statt PowerPoint-Präsentationen gibt es Geschichten die Veränderung als Reise, zum Beispiel. Wimmelbilder erset- 8 pwc: dezember 2010

9 Ökokrise treibt Wandel Ein Gespräch mit Saskia Sassen über die Veränderung der Unternehmenswelt durch Globalisierung und Finanzkrise. Von Christine Mattauch Frau Sassen, ist Globalisierung gut oder schlecht für Unternehmen? Sassen: Wenn die Grenzen fallen, steigt die Geschwindigkeit. Unternehmen können schneller wachsen, aber auch schneller scheitern. Dabei gewinnen einige Unternehmen enorm, andere, gerade lokale Firmen, gehen unter. Nehmen wir den Finanzsektor: 70 Prozent des Retail-Bankings in den USA werden heute von den größten 20 Banken durchgeführt. Früher hatten kleine und mittlere Institute einen erheblich höheren Marktanteil. Selbst große Unternehmen scheinen sich aber eher über die Folgen der Globalisierung zu beklagen: mehr Konkurrenz, mehr Anpassungsdruck, mehr Stress. Es kommt auf die Perspektive an. Indische oder chinesische Firmen beispielsweise begrüßen die Globalisierung begeistert. Finanzplätze in New York, Paris, London, Brüssel, Amsterdam und Lissabon. Das ist ein Netzwerk und kein vertikal integriertes System. Wie sieht Ihre Vision für die Corporate World der Zukunft aus? Ich bin eine Kritikerin dieser Welt, wie sie heute besteht. Das System ist nicht nachhaltig es wird sich ändern müssen. Und viele Unternehmen tun das schon. Aber was noch viel stärker passieren muss, ist eine Entflechtung von Großstrukturen. Wir können auf Dauer nicht mit diesen massiven Konzentrationen leben, wir brauchen wieder die kleinen Einheiten. Relokalisieren ist das Stichwort. Um auf das Bankenbeispiel zurückzukommen: Zwischen kleinen Banken und lokalen Unternehmen gibt es ein natürliches Band, und die Finanzinstitute reinvestieren in der Stadt. Ein globaler Großkonzern braucht die lokale Gemeinschaft nicht, er braucht nur ihr Geld. Nun ja, einige von denen beklagen sich auch, zum Beispiel über steigende Löhne und selbstbewusstere Belegschaften. So läuft das eben. Die billigeren Arbeiter sind jetzt in Vietnam. Sogar chinesische Unternehmen lagern ihre Produktion dorthin aus. Der Lebenszyklus von Unternehmen lief früher langsamer ab. Jetzt beschleunigt sich alles, und für die Unternehmen ist das nicht lustig. Aber es gibt Unterschiede. Die internationalen Finanz-, Anwalts-, Beratungsfirmen beispielsweise können eigentlich nicht verlieren: Sie werden mehr denn je gebraucht, um zwischen den unterschiedlichen Wirtschafts- und Lebenskulturen zu vermitteln. Es gehört zu den Paradoxien der Globalisierung, dass lokale Kulturen stärker in den Fokus rücken. Früher akquirierten globale Firmen Talente aus dem Land, in das sie expandieren wollten, und brachten sie in die Zentrale, um sie in ihrer Sprache und in ihren Gepflogenheiten zu schulen. Inzwischen wollen die anspruchsvollen globalen Dienstleister von ihrem Mitarbeiter vor Ort lernen. Wenn er in die Firmenzentrale kommt, dann, um zu berichten und sein Land zu erklären. Dabei geht es weniger darum, wie man sich bei der Begrüßung verbeugt oder welche Tischsitten herrschen. Es geht um Wirtschaftskultur, Investmentkultur, das Rechtssystem. Die Person wird als Brücke in das Land betrachtet und nicht als Schulungsgegenstand. Das ist ein Paradigmenwechsel. Wie soll ein derartiger Umbruch geschehen? Man braucht oft eine große Idee für eine Veränderung, und das ist hier die ökologische Krise. Sie wird ein sehr mächtiges Instrument werden und eine Transformation der Unternehmen bewirken. Trotzdem braucht es Akteure, die so einen Wandel durchsetzen. Die Globalisierung verändert sich selbst auch ständig. Wir schlagen gerade wieder ein neues Kapitel auf, mit der wachsenden Bedeutung der Staatsfonds. Sie setzen andere Prioritäten als die bisher dominierenden Investoren, bauen mehr auf die Bewahrung von Werten für nachfolgende Generationen. Der Sovereign Wealth Fund von Norwegen zum Beispiel hat gerade Citicorp verklagt, wegen ihrer Praktiken vor der Finanzkrise. Die Frage Was ist ein gutes Investment? wird künftig womöglich noch einmal ganz neu gestellt. Saskia Sassen ist Professorin in New York und London. Die Soziologin gilt als Vorausdenkerin der Globalisierung. Die großen Player können, um ihre Reichweite zu erhöhen, doch einfach nationale Unternehmen aufkaufen. Auch da verändert sich etwas. Früher akquirierten die Konzerne, um Duplikate in anderen Ländern zu vereinnahmen. Man wuchs zu einer größeren Firma heran. Heute wollen viele, dass die unterschiedlichen Standorte ihre Eigenständigkeit gerade behalten! Schauen Sie auf die Finanzwelt: Die Gruppe NYSE Euronext besitzt pwc: dezember

10 pwc: Titel IBM: 100 Jahre Topakteur im technologischen Wandel Man wird nicht einfach so 100 Jahre alt, schreiben die Mitarbeiter von IBM Deutschland im 100. Jahr ihrer Firmengeschichte (Max Mustermann: Ändere das Spiel. Die Transformation der IBM Deutschland, Murmann 2010). Schon gar nicht, wenn man ein Technologieunternehmen ist, das immer und immer wieder an der Spitze des Fortschritts stehen muss, nur um seine Existenz zu sichern. Wer seinem Kunden Innovationen anbietet, mit denen der eigene Innovationen weitertreiben kann, der sollte schon die Grundlage des Neuen beherrschen. Das ist die Fähigkeit zum Wandel, die Bereitschaft, sich selbst so zu verändern, wie man es auch von anderen erwartet. Vier solcher grundlegenden Veränderungen machten aus dem Büromaschinenanbieter IBM eines der größten Unternehmen der Welt: der erstmalige Einsatz von Lochkarten bei der US-Volkszählung 1890 (ein IBM-Vorläufer produzierte die Zählmaschinen), der Übergang zur modernen Datenverarbeitung während Roosevelts New Deal ab 1932, der Beginn der Computer-Ära ab 1946 und die Erfindung des Mainframe-Marktes für Universalrechner Der fünfte Veränderungsschub drohte zum Pyrrhussieg zu werden: der Einstieg ins PC- Segment Der PC wurde ein gigantischer Erfolg aber kaum jemand kaufte ihn bei IBM: Kompatible No-Name-Rechner waren schlicht billiger. Der PC machte die Zulieferer Intel und Microsoft zu Weltstars, und stürzte IBM in eine Existenzkrise. Anfang der 90er-Jahre drohte dem Konzern nach Milliardenverlusten die Zerschlagung. Der Ausweg, den CEO Louis Gerstner 1993 fand, war eine doppelte Neuerfindung: zum einen eine straffe Rezentralisierung ( One IBM ), um das oft unproduktive Gegeneinander von Bereichs- oder Landesfürsten zu beenden, zum anderen der Wandel vom Hardware-Hersteller zum Lösungs-Anbieter. Die nächsten Veränderungsschritte für die Welten von E-Business und Cloud Computing sind bereits getan. Die Mitarbeiter sind zuversichtlich: Wer sich in Zeiten der Veränderung auf seine Werte verlässt, steht auf einem soliden Fundament. Wir haben gelernt, dass unsere Werte und unsere Kultur nicht einfach hübsche Beigaben für das Alltagsgeschäft sind, sondern das feste und wichtigste Fundament für Erfolge. 10 pwc: dezember 2010

11 Otto Gruppe: Überlebender im Strukturwandel zen Grafiken, Internetforen dienen als virtuelle Werkstätten. Diese Beteiligung ersetzt freilich nicht die Kommunikation. Wenn das Projekt einen gewissen Reifegrad hat, sollten die übrigen Mitarbeiter informiert werden möglichst mit konkreten Botschaften, damit keine Verunsicherung entsteht, sagt Till Lohmann, Human-Relations-Experte bei PwC. Schon Change- Management-Papst John Kotter riet Unternehmensführern, jeden Kanal zu nutzen und ihre Botschaften selbst in Alltagssituationen unterzubringen. Im ersten Drittel seiner bislang 61 Jahre währenden Existenz war Otto nichts anderes als ein Versandhändler, der den Nachkriegs- und Wirtschaftswunderdeutschen die bunte Warenwelt nach Hause brachte. Doch dann drang das Shopping- Erlebnis bis tief in die Provinz vor, das Versandwachstum geriet ins Stocken. Firmengründer Werner Otto reagierte darauf, indem er Versandhändler im Ausland aufbaute und indem er begann, sich selbst Konkurrenz zu machen: Er machte aus der 1965 gegründeten ECE den größten Einkaufszentrums-Betreiber Europas. Nach dem Ölschock der 70er-Jahre, und nach dem Einstieg des Gründer-Sohns Michael in die Firmenleitung, kaufte Otto eine ganze Reihe von Spezialversendern wie Baur, Schwab oder Heine, die zu klein waren, um alleine zu überleben. Der hierdurch steigende Kundenstamm half Otto dabei, mit seinen Dienstleistungs-Töchtern eine kritische Größe zu erreichen, die sie auch jenseits der Konzerngrenzen wettbewerbsfähig machte: den Logistiker Hermes, den Finanzdienstleister Cofidis/Hanseatic und das Inkasso-Unternehmen EOS. Das anbrechende Internet-Zeitalter bedeutete für die Versandhandelsbranche eine existenzielle Bedrohung (wer kauft schon noch per Katalog?), gleichzeitig aber auch eine grandiose Chance: E-Commerce ist schließlich rein logistisch nichts anderes als Versandhandel. Der einst größte deutsche Versandhändler Quelle nutzte die Chance nicht und rutschte in die Insolvenz. Otto hingegen mauserte sich nach eigenen Angaben zum zweitgrößten Onlinehändler der Welt (hinter Amazon) und macht in Deutschland bereits mehr als die Hälfte seines Versandhandels-Umsatzes über die Otto-Webseite. Vom Quelle-Insolvenzverwalter kaufte der Konzern 2009 unter anderem das Recht zur Nutzung der Adressdaten und wird nun versuchen, aus alten Quelle- neue Otto- Kunden zu machen. So schwer es ist, Change-Projekte in Gang zu bringen, so wichtig ist es, sich immer wieder ihrer Ziele bewusst zu werden. Making Change Stick, der Fahrplan von PwC für Transformationsprozesse, betont in seinem letzten Abschnitt die Nachhaltigkeit: der Wandel muss ins System eingebaut werden. Etwa indem, wie bei AGCO, Change-Profis aus der hausinternen Consulting-Einheit zeitweise operative Funktionen übernehmen. Oder durch einen kontinuierlichen Wissenstransfer, der die Erinnerung an die Veränderungsziele wachhält. Ein Beispiel dafür ist das Motorenwerk der Firma Siemens in Norwood bei Cincinnati. Der Mutterkonzern investierte 33 Millionen Dollar in die Produktivitätssteigerung der 1898 gegründeten Fabrik; statt kann das Werk jetzt Motoren im Jahr produzieren. Das war nur möglich, weil alle 385 Mitarbeiter ein halbtägiges Lean-Manufacturing-Training absolvierten, bei dem sie lernten, was eine effiziente Produktion ausmacht und wie viel Geld zum Beispiel die Verkürzung von Wartezeiten spart. Außerdem konnten sie sich für ein vertieftes Anschlusstraining bewerben: Jeweils zwei Mitarbeiter werden seither im Rotationsverfahren über mehrere Wochen hinweg geschult und kehren dann an ihren Arbeitsplatz zurück. Die Werksleitung setzt darauf, dass sie eine andere Perspektive gewinnen und Vorschläge für noch mehr Effizienzgewinne machen. Change Management ist alles andere als eine Geheimwissenschaft es gibt eine Flut von Literatur, und schon im Studium lernen Studenten heute, wie man es richtig macht. Doch das führt offenbar nicht dazu, dass die Praxis leichter wird. Wharton-Professor Michael Useem bezeichnet dieses Phänomen als Knowing-Doing-Gap, als Gefälle zwischen Wissen und Handeln. Doch das können sich Manager im Globalisierungszeitalter immer weniger leisten. Als Gegenmittel empfiehlt Useem einen gezielten Ausbau der Führungsfertigkeiten, notfalls mit Hilfe eines Coachs. Die unbequeme Wahrheit ist: Nicht die Mitarbeiter sind für das Scheitern von Change-Prozessen verantwortlich, sondern ihre Chefs. AGCO-CEO Richenhagen akzeptiert diese Verantwortung. Veränderung macht Spaß, das muss ich vorleben, sagt er. Es ist doch wunderbar, wenn ich eine Sache besser, billiger, spannender machen kann. Wenn jemandem das gelingt, hat er von ganz allein eine hohe Motivation. Das funktioniert freilich nur, wenn die Unternehmenskultur dem Einzelnen viel Freiraum lässt und Fortschritt konsequent belohnt. Richenhagen arbeitet mit Zielvereinbarungen, die ehrgeizig, aber erreichbar sind, lässt regelmäßig anonyme Mitarbeiterbefragungen durchführen und alle Führungskräfte 360 Grad beurteilen, inklusive sich selbst. Das Wichtigste aber ist wohl, dass der ehemalige Pädagoge für seine Leute Verständnis hat und sie bei Veränderungen nicht überfordert. Die haben ja alle ihre normalen Tagesjobs, und die Change-Projekte kommen oben drauf. Ich darf sie nicht zuschütten bis zum Hals. Es muss machbar bleiben. pwc: dezember

12 pwc: Titel Bingo Change Seit 1993 spielt man bei Meetings und Vorträgen Buzzword- (oder Bullshit-) Bingo. Doch auch Phrasen und Worthülsen wechseln im Laufe der Zeit. Al-Gore-Bingo MIT, 1996 New-Economy-Bingo heise.de, 2001 infobahn legacy clientserver high confidence knowledge worker B2C innovativ Community global Gadget interconnection assimiliation userdriven information superhighway schema flexibel Infrastruktur auf breiter Front Szenario Personalisierung effectiveness compiler FREE SQUARE vector information marketplace New Economy Funktionalitäten skalierbar Knowledge management B2B virtual tertiary emerging interactive environment Vision neueste(s/r) Internet- Appliance Ressourcen Level cycle infrastructure humancomputer mission goal parallel Digital Home Data Mining Integration Weltneuheit Portal BERATER-BINGO frühes 21. Jahrhundert Generierung von Nutzenpotential optimalstes Ergebnis klarere Differenzierung Problemlösung ergebnisorientiert im engeren Sinn serviceorientiert Performance Optimierungspotentiale identifiziert Commitment zielführend klar strukturiert Fokussierung auf Quick Wins Business Case Konsolidierung Kontext Reorganisation relevante Prozesse durch Projektarbeit belastet Best-Practice- Prozesse Effizienz richtig dimensioniert Umsetzung kundenorientiert komplexe Herausforderung 12 pwc: dezember 2010

13 Die Poesie des Wandels Über die wahren Agenten betrieblicher Veränderungen Von Wolfram Eilenberger Die Notwendigkeit zur Veränderung, sie besteht, seit Menschen handeln. In einer Welt des Werdens kann das auch gar nicht anders sein. Das konkrete Berufsbild des Change Agent oder des Change Manager hingegen existiert erst seit einem Jahrzehnt. Eine Sachlage, die zu denken geben sollte. Wer nur hat all die Wirtschaftsjahrtausende zuvor für notwendigen innerbetrieblichen Wandel gesorgt, ihn initiiert und proaktiv gestaltet? Anders gefragt, warum ist das Themenfeld Change Management gerade heute so neu und wichtig oder kommt uns zumindest so vor? Die Erklärung scheint auf der Hand zu liegen: Der technologische und soziale Wandel des 21. Jahrhunderts fordert von Unternehmen in bisher nie da gewesenem Ausmaß die Bereitschaft zu permanenter struktureller Flexibilität und Innovation. Gut. Überzeugend. Vor allem aber eine Einladung, etwas genauer darüber nachzudenken, wie die Entstehung neuer Berufsbezeichnungen, ja ganzer Berufsklassen (wie etwa Unternehmensberater oder eben Change Agent ) mit den Dynamiken innerbetrieblichen Wandels zusammenhängt. Entgegen einem weit verbreiteten Vorurteil erschöpft sich die Funktion von sprachlichen Begriffen nämlich keineswegs darin, Vorhandenes einfach zu beschreiben. Vielmehr schaffen Begriffe, sind sie erst einmal eingebürgert und angeeignet, in menschlichen Zusammenhängen neue Handlungsmöglichkeiten und damit Seinsweisen. Ein magischer, ja buchstäblicher weltschöpfender Effekt, dessen Wichtigkeit und Wirkmacht niemandem vertrauter sein dürfte als Unternehmensberatern. Schließlich besteht deren Hauptaufgabe oft in nichts anderem, als nach eingehender Prüfung der Handlungsabläufe in einem Unternehmen neue Tätigkeitsklassen zu entwerfen. Was wiederum nichts anderes bedeutet, als dem Management neue Begriffe (nicht selten in der Form neuer Berufsbezeichnungen) an die Hand zu geben, die eindeutig festlegen, wie es seine Angestellten zukünftig und mutmaßlich effizienter einzusetzen hat. Der Philosoph und Pragmatist Charles Sanders Peirce hat dieses sich wechselseitig bedingende Verhältnis von neuen Beschreibungsund Handlungsmöglichkeiten einst in dem Aphorismus zusammengefasst: Menschen und Begriffe erziehen einander. Nun sind restrukturierende Klassifikationen nichts, was sozusagen in der Natur der Sache beziehungsweise des Betriebs vorzufinden wäre und also nur darauf wartete, von den Beratern entdeckt und benannt zu werden (im Gegensatz etwa zu Medizinern, die einen neuen Erreger entdecken und dann benennen). Nein, neue, handlungsleitende Begrifflichkeiten sind Ergebnisse interessegeleiteter Kreativität. Sie werden nicht entdeckt, sondern erfunden! Die Fähigkeit zum Entwurf neuer Klassen, die bekannte und eingefahrene Muster neu ordnen, indem relevante Ähnlichkeiten und Überschneidungen dort aufgezeigt werden, wo sie bisher unbeachtet blieben, ist mit anderen Worten eine poetische. Denn das ist es ja, was auch Dichter tun, wenn sie äußern, die schöne Laura sei eine Rose oder die Sonne ein Spiegelei. Sie laden uns freilich ganz ohne konkreten Handlungsdruck ausdrücklich ein, allzu Bekanntes in relevant neuer Weise zu betrachten und zu erschließen. Sollte diese Parallele tragen, zöge sie für das Themenfeld des Change-Managements einige Konsequenzen nach sich, die so unsinnig klingen, dass allenfalls ein Philosoph sie für wahr erachten könnte. Einige davon seien hier genannt: Erstens: Die eigentlichen Agenten erfolgreichen Wandels sind neue Begriffe. Zweitens: Die Erfindung neuer Begrifflichkeiten ist in erster Linie eine poetische Leistung und verlangt damit entsprechende Kompetenzen. Drittens: Nichts gefährdet erfolgreichen Wandel nachhaltiger als neue Begriffe, die leere Ähnlichkeiten und Konkordanzen erzeugen, etwa, indem sich die neu erfassten Gemeinsamkeiten als nur scheinbar, irrelevant oder gar widersprüchlich erweisen. Viertens: Kaum ein Handlungsbereich steht unter einem höheren begrifflichen Innovationsdruck als der Bereich des Change-Managements selbst. Fünftens: Kaum ein Handlungsbereich ist damit anfälliger für leere Metaphern und irreführende sprachliche Neuschöpfungen. Sechstens: Den fähigen Change Manager erkennt man an seiner Sprache. Wie gesagt, es handelt sich hierbei um Merksätze und Beurteilungskriterien, so fern und fremd, dass sie zunächst wie blanker Unsinn erscheinen müssen. In Wahrheit verdanken sie sich nichts anderem als der Beschreibung eines vertrauten Themas mit neuen Begriffen. Und wer weiß, vielleicht existiert in zehn Jahren ja wirklich die Berufsbezeichnung des Change Poet in Residence oder des Conceptual Innovation Manager. Es wäre der Branche zuzutrauen. Ihr gar zu wünschen. Wolfram Eilenberger ist Philosoph und Schriftsteller. Er lebt, lehrt und schreibt in Toronto, Kanada. Zuletzt von ihm erschienen: Das Werden des Menschen im Wort (Chronos, 2009) und Finnen von Sinnen (Blanvalet, 2010). pwc: dezember

14 pwc: Trends Heute krank, morgen kränker Wer glaubt, dass das Gesundheitssystem schon heute vor dem Kollaps steht, der irrt: Richtig kritisch wird es nämlich erst in 20 Jahren, wenn sich die Babyboomer-Generation in den Ruhestand verabschiedet und der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen dramatisch wird. Das zeigt eine gemeinsame Studie von PwC und dem Darmstädter WifOR Institut, nach der bereits im Jahr 2020 in Deutschland Ärzte sowie Pflege- und andere nicht ärztliche Fachkräfte fehlen werden. Bis 2030 droht die Personallücke dann auf anzuwachsen. Allein bei Krankenschwestern und Pflegern wird im Jahr 2030 ein Bedarf von mehr als Fachkräften nicht gedeckt werden können ohne den Bedarf in der Altenpflege. Verantwortlich für den Fachkräftemangel ist in erster Linie der demografische Wandel. Die Alterung der Gesellschaft lässt die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen deutlich steigen, ohne dass ausreichend Nachwuchs zur Verfügung stünde, sagt Harald Schmidt, Gesundheitsexperte bei PwC. Wird das Gesundheitssystem nicht reformiert, dann könnte die Versorgungssituation in zehn bis 15 Jahren katastrophal aussehen: Jede dritte Arztstelle bleibt unbesetzt auf dem Land sogar jede zweite. Die noch vorhandenen Ärzte sowie Krankenschwestern und -pfleger werden vollkommen überlastet sein. Hinzu kommen volkswirtschaftliche Kosten, die die Studie bis 2030 auf 35 Milliarden Euro beziffert. Dringend notwendig ist es deshalb, die Beschäftigung im Gesundheitswesen attraktiver zu machen und die Versorgung effizienter zu gestalten, zum Beispiel durch eine engere Verzahnung von stationärer und ambulanter Versorgung. Und eines ist natürlich ganz wichtig, um die Versorgungslücken zu schließen: ein kontrollierter Zuzug von qualifizierten Fachkräften. Kurz notiert Experten gesucht Nach einer Prognose des Automotive Institutes von PwC fehlen der deutschen Automobilindustrie bis 2012 rund Ingenieure. Grund für den Personalmangel ist zum einen die demografische Entwicklung und zum anderen der steigende Bedarf an Experten. Da die Innovationszyklen in der Automobilbranche immer kürzer werden, steigt die Nachfrage nach Spezialisten für Elektroantriebe, Leichtbau und den Ausbau der Modellpaletten. NACHHALTIG AUCH IN DER KRISE Rund 62 Prozent der Unternehmen haben ihr Engagement für Nachhaltigkeit trotz der Krise beibehalten oder sogar gesteigert. Das ergab das kürzlich veröffentlichte Corporate Sustainability Barometer, das PwC gemeinsam mit der Leuphana Universität Lüneburg erstellt hat. Doch obwohl der Großteil der Unternehmen um Klima- und Umweltschutz bemüht ist, gelingt es den wenigsten, Wettbewerbsvorteile aus ihrem Engagement zu ziehen. Ihre CSR-Strategien wirken sich demnach kaum aufs Geschäft aus. EMERGING HAndelsrouten Die globalen Handelsrouten und Verkehrsknotenpunkte werden sich in den nächsten 20 Jahren in die so genannten Emerging Markets verlagern. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie Transportation & Logistics 2030, die PwC und die European Business School gemeinsam erstellt haben. Die Folge: Dort werden Logistikkonzerne entstehen, die etablierten Logistikern Marktanteile streitig machen werden. new-hubs 14 pwc: dezember 2010

15 Werbung geht online In der Medienbranche bricht ein neues Onlinezeitalter an. Zu diesem Ergebnis kommt der German Entertainment and Media Outlook der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC. Da immer mehr Menschen, statt fernzuschauen oder Zeitung zu lesen, im Internet sehen, hören, lesen, schreiben und spielen, wachsen die Onlinewerbebudgets kontinuierlich. Zusätzlichen Schub gewinnt die Entwicklung durch das mobile Internet, das dank attraktiver Endgeräte, schnelle Mobilfunknetze und Datenflatrates zunehmend an Bedeutung gewinnt, sagt Werner Ballhaus, Leiter des Bereichs Technologie, Medien und Telekommunikation bei PwC Deutschland. Von 2011 an, so prognostizieren die Experten, wird das Internet der größte Werbeträger in Deutschland sein und damit das Fernsehen und die Zeitungen endgültig von ihrer Spitzenposition verdrängen. Im vergangenen Jahr betrug der Onlinemarktanteil 22 Prozent. Bis 2014 wird er voraussichtlich auf 32 Prozent ansteigen. Durch die Wirtschaftskrise hat sich der strukturelle Wandel der Medienbranche erheblich beschleunigt, sagt Ballhaus. Schadenersatz bei Kartellabsprachen Mit einem Bußgeld allein ist es oft che spielt die Quantifizierung des nicht getan, wenn Unternehmen wegen Preisabsprachen von den Kartell- PwC-Experte für wettbewerbsökono- Schadens, sagt Wolfgang Nothhelfer, behörden zur Verantwortung gezogen mische Analysen. Dafür sei zwar der werden. Denn auch die Kunden, die Kläger verantwortlich. Die Beklagten aufgrund von Kartellabsprachen überhöhte Preise zahlen mussten, können intensiv auseinandersetzen und eigene sollten sich aber mit den Forderungen die ertappten Lieferanten auf Berechnungen anstellen, um überhöhte Schadenersatz verklagen. Eine wichtige Rolle für die Höhe dieser Ansprü- Forderungen abwenden zu können. Schwarze Behörden-Schafe Zwei gute Nachrichten vorab: In der öffentlichen Verwaltung gibt es erstens weniger Wirtschaftskriminalität als in der Privatwirtschaft; und zweitens fallen auch die finanziellen Schäden der einzelnen Delikte deutlich geringer aus. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle PwC-Studie Kriminalität in der öffentlichen Verwaltung. Die weniger gute Nachricht lautet: In fast jeder dritten Behörde hat in den letzten zwei Jahren eine strafbare Handlung stattgefunden. 45 Prozent der 500 Mitarbeiter aus Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltungen, die von PwC befragt wurden, berichteten von konkreten Verdachtsfällen. Ziel der Studie war es, erstmals die Auswirkungen von Fraud-Delikten im öffentlichen Dienst genauer zu beziffern. Untersucht wurden nicht nur Korruption und Bestechung, sondern auch Vermögens- und Urkundendelikte, Subventionsbetrug und wettbewerbswidrige Absprachen. Eines hat die Studie aber auch gezeigt: Die öffentliche Hand hat das Problem erkannt und unlängst einen internen Verhaltenskodex eingeführt. Verbesserungsbedürftig bleiben indes die Aktivitäten zur Prävention und die internen Kontrollmechanismen. Drei Fragen an... Christina Müller zum digitalen Buchmarkt Welche Chancen haben E-Books auf dem deutschen Markt? Das elektronische Buch tut sich hierzulande bisher noch etwas schwer. In diesem Jahr werden erst rund 20 Millionen Euro Umsatz mit E-Books erzielt. Sie gewinnen aber zunehmend an Akzeptanz. Laut unserer Studie E-Books in Deutschland. Eine neue Gutenberg-Ära? dürfte der Umsatz mit digitalen Titeln allein im Bereich Belletristik im Jahr 2015 über 350 Millionen Euro erreichen. Das entspräche einem Marktanteil von 6,3 Prozent. Warum tun sich die Deutschen so schwer damit, das neue Medium zu akzeptieren? Dafür gibt es mehrere Gründe. Erstens wissen viele Konsumenten gar nicht, was sich hinter einem E-Book verbirgt. In einer für die Studie durchgeführten Umfrage konnten mehr als die Hälfte der Befragten mit dem Begriff nichts anfangen. Zweitens Christina Müller ist das Angebot ist Medienexpertin bei noch klein. Drittens sind sie zu PwC Deutschland. teuer. Sie sind nur drei Euro günstiger als das gebundene Buch. Auch die Haptik ist wichtig. Viele Menschen wollen in einem Buch blättern und es ins Regal stellen. Welche Rolle spielen die E-Reader? Sie sind ein wichtiger Treiber der Digitalisierung des Buchmarktes. Voraussetzung für ihren Erfolg ist aber, dass sie ein Farbdisplay, einen Internetzugang und eine direkte Shopanbindung haben und vor allem billiger werden. Amazon hat mit seinem Kindle gezeigt, wie schnell sich der Markt entwickeln kann. Solche E-Reader sind vor allem für Vielleser interessant, der Massenmarkt dürfte aber Tablet-PCs wie Apples ipad gehören. pwc: dezember

16 pwc: Märkte Alpenglühen Österreich hat den Fall des Eisernen Vorhanges und die EU-Osterweiterung genutzt, die Exporte sind gewaltig gestiegen, das Land hat sich modernisiert. Mittlerweile ist Österreich auch bei deutschen Arbeitskräften beliebt. Von Arne Johannsen 16 pwc: dezember 2010

17 Die Idylle ist perfekt. Der Blick von der Hütte in den Tiroler Bergen auf die umliegenden Alpengipfel ist überwältigend, die Speisekarte bietet österreichische Klassiker wie Frittatensuppe und Kaiserschmarrn, die Sonne wärmt spätherbstlich. Alles ist, wie der Prospekt es versprochen hat. Bis die Kellnerin kommt und die Bestellung aufnimmt auf Sächsisch. Früher waren die Deutschen ausschließlich als Urlauber in ihrem südlichen Nachbarland, jetzt kommen sie immer öfter als Arbeitskräfte. Mit knapp Köpfen sind sie mittlerweile die größte Ausländergruppe in Österreich. Diese Entwicklung hat Symbolcharakter und erfüllt viele Österreicher mit heimlichen Stolz. Viele der heute über 50-Jährigen mussten als Kinder noch im Sommer ihre Zimmer räumen und samt Matratze auf den Dachboden ausweichen, weil im Elternhaus jedes verfügbare Bett an reiche deutsche Feriengäste vermietet wurde. Wer das erlebt hat, verspürt eine gewisse Genugtuung, wenn ihm ein deutscher Kellner jetzt das Bier serviert. Sell me, Amadeus: Mozart in allen Formen und Tönen ist Österreichs klassischer Exportschlager. Wirtschaftskraft und Nachbarschaft Außenhandel in Mrd. Euro Importe Exporte Bruttoregionalprodukt pro Einwohner in Euro unter über ,3 Schweiz 5,6 Innsbruck 6,6 Tirol 7,6 Italien 29,2 39,8 Tirol Salzburg Die Geschichte Österreichs ist die Geschichte vom kleinen Bruder, der erwachsen wird und aus dem Schatten des großen Bruders, der lange lächelnd auf ihn herabgeschaut hat, herauswächst. Das gilt vor allem für die wirtschaftliche Entwicklung. Den entscheidenden Wachstumsschub hat eine politische Kontinentaldrift ausgelöst. Seit dem Zweiten Weltkrieg endete hinter Wien die freie Welt. Gerade 60 Kilometer trennten die Hauptstadt vom Eisernen Vorhang. Friedrich Rödler, Vorstandssprecher von PwC in Österreich, erinnert sich an amerikanische Geschäftspartner, die ihn verunsichert fragten, ob es nicht gefährlich sei, in Wien zu leben, so dicht an der Grenze zum Kommunismus. Deutschland 0,2 0,4 Liechtenstein Vorarlberg Ober- Österreich Salzburg Linz Kärnten Nieder- Österreich Steiermark Tschechien 3,4 3,4 Graz Wien Burgen- Land 1,0 2,0 Slowenien Slowakei 1,9 1,9 2,3 Ungarn 2,9 Quelle: Statistik Austria Daten zur Wirtschaftsleistung für 2007, zum Außenhandel für 2009 Es war der 27. Juni 1989, als die Außenminister Österreichs und Ungarns, Alois Mock und Gyula Horn, ein Loch in den Grenzzaun schnitten, der Ost und West bis dahin trennte. Das Foto davon ging um die Welt und es markiert den Startschuss für den wirtschaftlichen Aufschwung der Alpenrepublik. Plötzlich sind die östlichen Nachbarn Ungarn, Tschechien, Slowakei und Slowenien wieder in Reichweite, 2004 kommen sie zur EU und Österreich, seit 1995 selber EU-Mitglied, rückt vom Rand ins Zentrum des Geschehens, als Schnittpunkt von Ost und West. Schneller als alles anderen verstehen es die Österreicher, mit den Ost-Ländern ins Geschäft zu kommen. Kein Wunder, sie knüpfen an alte Traditionen an, schließlich gehörten diese Länder zum Vielvölkerstaat der Habsburger Monarchie. Und schon während des Kalten Krieges wurden viele Geschäfte mit den kommunistischen Staaten über Wien abgewickelt, Handelsbeschränkungen hin oder her. Denn die Mentalität passt. Ein Ungar ist jemand, der hinter dir eine Drehtür betritt und vor dir wieder herauskommt die Österreicher erzählen dieses Bonmot über ihre östlichen Nachbarn mit einer gewissen Bewunderung, ein Deutscher würde das eher als eine Art Betrug ansehen, weil sich hier jemand offensichtlich vordrängelt. Zwar ist Deutschland immer noch der wichtigste Handelspartner der Wirtschaft, rund 30 Prozent der Ausfuhren von insgesamt rund 100 Milliarden Euro gehen nach wie vor zum nördlichen Nachbarn. Doch die Ostmärkte vor der Tür entwickeln sich zum entscheidenden Wachstumsmotor. Die mittelständisch strukturierte Wirtschaft ist flexibel und anpassungsfähig, und Ungarn und Tschechen machen lieber mit den kleineren Österreichern auf Augenhöhe Geschäfte, als mit deutschen, französischen oder gar amerikanischen Großkonzernen. Die erkennen immerhin die Bedeutung Österreichs als Tor zum Osten: Henkel, Coca-Cola, McDonald s, IBM alle machen Wien zum Hauptquartier für ihre Expansion in die einstigen Ostblockstaaten. Treiber dieser Expansion sind vor allem Banken und Versicherungen, die in den Boomjahren fast täglich irgendwo in Osteuropa eine Filiale eröffnen. Die Exporte in die erweiterten Heimmärkte, wie es bei vielen Firmen heißt, verdreifachen sich sind gerade einmal österreichische Firmen im Export tätig, zehn Jahre später sind es mehr als doppelt so viele erreicht Österreich dank des Ost-Booms erstmals seit Anfang der 90er-Jahre eine ausgeglichene Handelsbilanz. Und: Die Wachstumsraten liegen über denen Deutschlands. pwc: dezember

18 pwc: Märkte Österreichs größte Unternehmen Umsatz 2009 in Mrd. Euro 1. OMV 17,9 2. Strabag 13,0 3. Rewe International 11,6 4. Spar Österreich 11,2 5. Porsche Holding 9,8 6. Voestalpine 8,6 7. Magna Intern. Europe 6,1 8. Steinacher 5,7 9. Österr. Bundesbahnen 4,8 10. Telekom Austria 4,8 Quelle: Trend Die Exportquote, also die Waren- und Dienstleistungsexporte gemessen am BIP, steigt von 34,9 Prozent im Jahr 1995 auf stolze 50,7 Prozent 2010 mehr als beim Weltmeister Deutschland. Wien als Drehscheibe zwischen Ost und West diese neue Rolle bringt nicht nur Dynamik in die Wirtschaft, sie verändert auch die Gesellschaft. Der von Beamten und Bauern geprägte Staat modernisiert sich. Korporatistische Institutionen wie die Arbeiterkammer (in der alle Arbeitnehmer Pflichtmitglieder sind) und die Wirtschaftskammer (in der alle Unternehmen und Selbstständige zwangsweise organisiert sind), die als moderne Fortschreibung des Ständestaates jahrzehntelang die politischen Geschicke in Österreich als eine Art Nebenregierung entscheidend mitbestimmen, sind plötzlich öffentlichen Diskussionen ausgesetzt.. Ein Teil der umfangreichen Industrie-Beteiligungen des Staates wird über die Börse privatisiert. Die starren Ladenöffnungszeiten im ganzen Land gehen samstags pünktlich um 12 Uhr die Rollbalken herunter fallen nach langen, zähen Diskussionen. kleiner als Bayern. Wien ist mit 1,7 Millionen Einwohnern die einzige nennenswerte Großstadt; Graz auf Rang zwei bringt es gerade auf Einwohner und mit knapp Bürgern reicht es für Dornbirn immer noch unter die Top Ten. Das bedeutet: Man kennt sich, man trifft sich immer wieder, man ist schnell beim Du-Wort, man tut sich möglichst wenig weh. Deutlich Nein zu sagen gilt in dieser vertrauten Konstellation als Regelverstoß, da hat Österreich etwas Asiatisches. Ein Österreicher kann so charmant nein sagen, dass ein Deutscher glaubt, es heißt ja, hat das ein deutscher Manager treffend formuliert. Die Konflikt-Resistenz des Landes bringt viele Vorteile. An Streiks können sich nur die Großeltern noch erinnern. Als Österreich durch die EU-Osterweiterung plötzlich Steueroasen direkt vor der Haustür hat, wird die Körperschaftssteuer für Unternehmen kurzerhand von 35 auf 25 Prozent gesenkt und eine attraktive Gruppenbesteuerung eingeführt, die den sofortigen Doch die größte Stärke der Österreicher, ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, ist gleichzeitig auch ihre größte Schwäche: Weil alles immer irgendwie funktioniert und sich am Ende alle immer einigen, gibt es wenige Veränderungen im großen Stil. Die informellen Kanäle sind in Österreich sehr viel wichtiger als in Deutschland, analysiert Hans Jorda, international tätiger Personalberater. Die Hierarchien sind flacher als in Deutschland. Hier holt der Chef sich seinen Kaffee selber, in Deutschland lässt er ihn sich bringen. Dafür würden mehr Entscheidungen auf dem Golfplatz oder bei der Jagd getroffen als in den dafür eigentlich zuständigen Gremien. Die Übersichtlichkeit des Landes hat auch die Art geprägt, wie es gemanagt wird. Mit acht Millionen Einwohnern ist Österreich Alte und neue Brücken: zweisprachige Grundschule in Südkärnten, einer Region mit slowenischer Minderheit, Business-Bezirk Donau-City im Herzen Wiens. 18 pwc: dezember 2010

19 Ausgleich von Gewinnen und Verlusten innerhalb einer Unternehmensgruppe ermöglicht maßgeschneidert für Unternehmen mit Sitz in Österreich und Tochtergesellschaften in Osteuropa. Auch die Folgen der Wirtschaftskrise 2009 konnten deutlich abgemildert werden, weil sich Gewerkschaften, Arbeitgeber und die Politik schnell und unbürokratisch auf flexible Kurzarbeitszeit-Modelle einigen konnten. Andererseits: Transparenz und Konsequenz stehen auf der österreichischen Agenda nicht weit oben. Wir werden schon keinen Richter brauchen, lautet vielmehr das Motto. Doch dieses Modell stößt spürbar an seine Grenzen. Österreich wird derzeit von einer Reihe von Wirtschafts-Skandalen erschüttert. Gleich zwei börsennotierte Immobiliengesellschaften und ein Finanzdienstleister sind ins Visier der Staatsanwaltschaft geraten, auch gegen Exfinanzminister Karl-Heinz Grasser wird wegen möglicher Ungereimtheiten bei der Privatisierung eines Staatsunternehmens ermittelt. Hinzu kommt die Affäre um die Hypo Alpe Adria Bank und deren Verkauf an die Bayern LB, die den deutschen Steuerzahler bisher rund 3,7 Milliarden Euro gekostet hat. Die Häufung der Skandale liegt nur zum Teil daran, dass die Gier-ist-geil-Mentalität in den vergangenen Jahren besonders ausgeprägt war. Sie liegt vor allem daran, dass die Dinge erstmals mit einer gewissen Konsequenz verfolgt werden, vor allem auf Druck aus Bayern. Wir haben in Österreich in den vergangenen Jahren ein hohes Ausmaß an kriminellen Aktivitäten in der Finanzdienstleistung erlebt, stellt auch Andreas Treichl, Vorstandschef der Erste Bank, fest. Die Auswirkungen seien katastrophal, so Treichl, vor allem, wenn jetzt nichts passiere. Man muss sich nur anschauen, wegen welcher Sachen man in Deutschland zurücktritt und was bei uns alles durchgeht. Mindestens so verwickelt wie die Wirtschafts-Affären bleibt die österreichische Seele. Sie nährt sich vom Widerspruch: Kaum ein anderes Land hat derart vom EU- Beitritt profitiert wie Österreich, doch in keinem Land ist die EU-Skepsis ausgeprägter als in Österreich, von Großbritannien abgesehen. Viele Wiener haben eine böhmische Großmutter oder einen ungarischen Urgroßvater doch nirgends sind Angst und Vorbehalte vor Fremden größer als in Österreich. Liegt das Problem darin, mit Erfolgen richtig umzugehen? Mit Niederlagen umzugehen gelingt den Österreichern jedenfalls auf charmante Art. Als ihre Fußball-Nationalmannschaft in einem Länderspiel gegen Spanien zur Halbzeit 0:5 zurücklag, wurde der Verteidiger Anton Pfeffer in der Pause von einem Reporter gefragt, was denn in der zweiten Spielhälfte noch möglich sei. Pfeffers Antwort: Hoch werden wir das Spiel nicht mehr gewinnen. Die Partie endete 0:9. Reformblockade Friedrich Rödler, Territory Senior Partner von PwC Österreich, über die Fortsetzung der Osteuropa-Story und die Reformskepsis des Landes. Österreichs Wirtschaft hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten sehr stark vom Osteuropa-Boom profitiert. Wird sich das in den kommenden Jahren fortsetzen? Rödler: Es stimmt, als der Eiserne Vorhang fiel, war Österreich auch aufgrund seiner Geschichte in der Poleposition. Und das haben die Unternehmen auch sehr geschickt genutzt, weil sie flexibel und anpassungsfähig sind. Das Wachstum in Osteuropa hat sich abgeschwächt und der Zug nach Osten verlangsamt, keine Frage. Aber das Wachstum in diesen Ländern ist noch lange nicht zu Ende. Und Wien ist als Standort mittlerweile so attraktiv und die Lebensqualität so hoch, dass Österreich auch weiterhin vom Handel mit Osteuropa profitieren wird. Manager leben mit ihren Familien lieber in Wien als in Bukarest oder Kiew. Ist der Standort durch die aktuelle Steuerdiskussion bedroht? Die diskutierte Erhöhung des Steuersatzes für Topmanager ist nicht hilfreich, solche Spitzenkräfte nach Wien zu locken. Außerdem muss man deutlich sagen, dass man über diesen Weg das österreichische Budget nicht sanieren kann. Erfreulicherweise scheint sich die Vernunft durchzusetzen und die Erhöhung des Spitzensteuersatzes ist vorläufig nicht im Regierungsvorschlag für die am 1. Januar 2011 in Kraft tretenden Steuererhöhungen enthalten. Österreichs Wirtschaft ist sehr stark mittelständisch geprägt. Ist das ein Vor- oder ein Nachteil? Mittelständische Unternehmen sind sehr dynamisch und sie haben oft eine langfristige Perspektive, die weit über die nächsten Quartalsergebnisse hinausgeht. Das sind gute Voraussetzungen, um auch am Weltmarkt interessante Nischen zu besetzen, was vielen österreichischen Unternehmen ja gelungen ist. Vor welchen Herausforderungen steht Österreich? Die Bürokraten- und Beamtenmentalität ist leider immer noch sehr stark ausgeprägt. Das ist ein Überbleibsel des Vielvölkerstaates der Monarchie, als Wien ja die Verwaltungszentrale war, so eine Art Brüssel des 19. Jahrhunderts. Diese Mentalität blockiert leider notwendige Reformen im Verwaltungs- sowie im Bildungsbereich. Österreich ist kleiner als Bayern, leistet sich aber neun eigenständige Bundesländer mit eigener Verwaltung und teilweise eigener Gesetzgebung, das ist abwegig. Und bei der notwendigen Bildungsreform gibt leider die Beamtengewerkschaft den Ton an und nicht die Jugend, die sich den Herausforderungen der Zukunft stellen Friedrich Rödler, Territory Senior Partner von PwC Österreich muss. pwc: dezember

20 pwc: Märkte Unter den Wolken Berlin will mehr Geld von den Flugpassagieren, Brüssel mehr Transparenz bei den Flughafenentgelten: wie die Flughäfen damit zurechtkommen. Von Heike Littger So einig sieht man sie selten. Flughafenbetreiber, Fluggesellschaften, Gewerkschaften, Verbraucherschützer und Tourismusindustrie sie alle wettern gegen die Luftverkehrsabgabe der Bundesregierung (siehe Kasten). Wenn sie am 1. Januar 2011 in Kraft tritt, werde man mehrere Millionen Passagiere verlieren und Tausende an Arbeitsplätzen, so die Prognose. Nicht nur, weil Fluggäste zukünftig lieber zu Hause bleiben, mit der Bahn fahren oder von einem Flughafen im Nachbarland starten. Sondern auch, weil Fluggesellschaften gezwungen sein werden, sich zurückzuziehen. Wie sich gezeigt hat, keine leere Drohung. Ryanair-Chef Michael O Leary gab Ende Oktober bekannt, allein am Flughafen Frankfurt-Hahn neun Strecken zu streichen sie machen dort bisher 30 Prozent des Flugbetriebs im Sommer aus. In ähnliche Schwierigkeiten könnte auch Köln/Bonn kommen. Zwar habe die Fluggesellschaft Germanwings bis heute noch nicht ernst gemacht mit ihren Plänen, Flüge nach Maastricht zu verlegen. Legt man jedoch die niederländischen Erfahrungen, also einen Passagierrückgang von elf Prozent, auf den Köln Bonn Airport an, so der Vorsitzende der Geschäftsführung Michael Garvens, ist mit einem Verlust von etwa einer Million Passagieren zu rechnen. Was das für die Arbeitsplatzbilanz bedeutet, wurde im Rahmen einer Studie berechnet: 850 Arbeitplätze gingen direkt am Airport verloren, hinzu kämen noch einmal 830 Arbeitsplätze außerhalb des Airports. Dass wir in Deutschland aus dem Fehler der Niederlande nicht lernen, ist fatal und absolut nicht nachvollziehbar. Wir erinnern uns: Den Haag schaffte Mitte 2009 die Steuer ersatzlos ab, nachdem dort die Passagierzahlen in der Tat einbrachen und die erhofften Mehreinnahmen ausblieben. Der damalige Einnahmeausfall für die niederländische Wirtschaft gipfelte bei 1,3 Milliarden Euro, sagt Jan Veldhuis von der Unternehmensberatung Seo in Amsterdam. Zudem gingen landesweit bis zu Arbeitsplätze verloren, was den Staat rund 150 Millionen Euro an Zuschüssen und Beihilfen kostete. Belgien und Schweden haben daraufhin ihre Pläne verworfen. Ob die schwarz-gelbe Regierung ebenfalls zurückrudern wird? Ich bin kein Kaffeesatzleser, so Verkehrsexperte Heiner Monheim, doch die Flugsteuer wird früher oder später kommen und der deutsche Vorstoß wird nur der Anfang sein zu einer einheitlichen, europäischen Lösung. Aus ökologischen und wirtschaftlichen Gründen müssen wir das Fliegen auf das zurückführen, was es einmal war: teuer, selektiv und nicht alltäglich. In seinem Zukunftsszenario werden nur wenige Flughäfen langfristig überleben. Überraschend klingt das nicht. Seit Jahren warnt der Trierer Professor für Raumentwicklung und Landesplanung kleine Flughäfen wie Hahn, Zweibrücken oder Saarbrücken davor, zu sehr zu expandieren und ausschließlich auf den Low-Cost-Passagierverkehr zu setzen. Ebenso benachteiligt: Flughäfen mit einem hohen Anteil an innerdeutschem Verkehr hier fällt die Steuer gleich zweimal an, beim Hin- und beim Rückflug zuzüglich der sowieso fälligen 19 Prozent Mehrwertsteuer und grenznahe Flughäfen. Laut einer Umfrage des Instituts TNS Emnid werden die Bundesbürger allein im kommenden Jahr 1,1 Millionen Flugreisen ins Ausland verlagern. Besonders attraktiv: Maastricht, Basel, Zürich und Straßburg. Bis vor Kurzem stand auch noch Salzburg auf der Liste, so Robert Kärtner vom Flughafen München, doch dort wird es voraussichtlich ab dem neuen Jahr ebenfalls eine Flugsteuer geben. Eine Erleichterung, aber keine Entwarnung. Seine Kollegin Doris Anderl, Leiterin Marktforschung und Flugplanung, rechnet im kommenden Jahr zwar mit Wachstum, das aber geringer ausfallen wird, wenn die Steuer von den Fluggesellschaften direkt an den Endkunden weitergereicht wird. Gerade unsere preissensiblen Kunden am Rande des Einzugsgebietes können andere Abflughäfen nutzen, wie die Fluggäste vom Bodenseeraum den Flughafen Zürich. 20 pwc: dezember 2010

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