Einstellungen und Verhalten von Mitarbeitern in betrieblichen Veränderungsprozessen

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1 Einstellungen und Verhalten von Mitarbeitern in betrieblichen Veränderungsprozessen Dissertation zur Erlangung des Doktorgrades des Fachbereichs Humanwissenschaften der Universität Osnabrück vorgelegt von Dipl. Psychologin Kerstin Barghorn aus Marl Osnabrück, 2010

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3 Berichterstatterinnen oder Berichterstatter:.. Tag der mündlichen Prüfung:.. Gleichzeitig erschienen in: (bei).. Bd.:. Heft Seite (Ort) 20

4 Danksagung Mein herzlicher Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Thomas Staufenbiel, der mich zu jeder Zeit während der Erstellung dieser Dissertation sehr unterstützt hat und dessen Anregungen und konstruktive Rückmeldungen wesentlich zur Qualität der vorliegenden Arbeit beigetragen haben. Auch meinem Zweitgutachter Herrn Prof. Dr. Kai-Christoph Hamborg danke ich für sein Engagement und seine Unterstützung meines Promotionsvorhabens. Ich bedanke mich bei meinen Ansprechpartnern in den befragten Unternehmen, die die Datenerhebung in den jeweiligen Organisationen unterstützt und vorangetrieben haben sowie allen Befragungsteilnehmern für ihre Zeit und ihre Bereitschaft, an den verschiedenen Studien teilzunehmen. Ohne sie wäre diese Arbeit nicht möglich gewesen. Zum Schluss möchte ich mich bei meiner Familie bedanken, die immer hinter mir gestanden hat und mich ermutigt hat, mein Promotionsvorhaben umzusetzen. Ihr Verständnis und ihre Geduld haben mir geholfen, diese Dissertation zum Abschuss zu bringen.

5 Für Gunter und Ben

6 Inhaltsverzeichnis 6 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Einstellungen und Verhalten in Veränderungsprozessen Was ist ein Veränderungsprozess? Definition Arten von Veränderungsprozessen Phasenmodelle der Veränderung Personen im Veränderungsprozess Konzeptionalisierung von Einstellungen und Verhalten Die Struktur von Einstellungen Unterscheidung zwischen Einstellungen und Verhalten Zusammenhang von Einstellungen und Verhalten Konzeptionalisierung von Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess Einordnung verwandter Konstrukte vor dem Hintergrund von Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess Openness to change Readiness for change Commitment to change Coping with change Resistance to change Cynicism against change Erfassung von Einstellungen und Verhalten im Veränderungsprozess Korrelate von Einstellungen und Verhalten im Veränderungsprozess Antezedenzien Situationale Antezedenzien Vertrauen Psychologischer Vertrag Empowerment Fairness Arbeitsplatz(un)sicherheit Partizipation und wahrgenommene Kontrolle Informationen und Kommunikation Sozialer Einfluss und Normen Führung Macht und Status Klima der Entwicklung Arbeitscharakteristiken Personale Antezedenzien Emotionen... 73

7 Inhaltsverzeichnis Persönlichkeitsfaktoren Dispositionaler Widerstand gegenüber Veränderungen Emotionale Intelligenz Demographie und Erfahrungen mit Veränderungsprozessen Konsequenzen Arbeitszufriedenheit Kündigungsintention Studie I: Skalenkonstruktion und Untersuchung von Antezedenzien Hypothesen Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess Vertrauen in den Vorgesetzten Vertrauen in die Organisation Empowerment Kommunikation Normen Veränderungsbezogene Unterstützung Offenheit für Veränderungen als Mediator Zusammenfassung Methoden Stichprobe Durchführung Konstruktion der Skalen Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess Offenheit für Veränderungen Verhalten im Veränderungsprozess Variablen und Instrumente Vertrauen in den Vorgesetzten Vertrauen in die Organisation Empowerment Kommunikation Normen Veränderungsbezogene Unterstützung Ergebnisse Instrumentenentwicklung Struktur und Reliabilitäten der Antezedenzien Überprüfung der Hypothesen Hypothesen zu korrelativen Zusammenhängen Hypothesen zur Mediatorfunktion der Offenheit für Veränderungen Diskussion...121

8 Inhaltsverzeichnis 8 6 Studie II: Replikation und Prüfung weiterer Antezedenzien Hypothesen Hypothesen zu korrelativen Zusammenhängen Offenheit für Veränderungen als Mediator Zusammenfassung Methoden Stichprobe Durchführung Variablen und Instrumente Arbeit im Team Fairness Ergebnisse Struktur und Reliabilitäten von OfV und ViV Struktur und Reliabilitäten der Antezedenzien Überprüfung der Hypothesen Hypothesen zu korrelativen Zusammenhängen Hypothesen zur Mediatorfunktion der Offenheit für Veränderungen Diskussion Studie III: Abschluss der Instrumentenentwicklung und Testung weiterer Antezedenzien und Konsequenzen Hypothesen Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess Adaptive Performance Arbeitsplatzunsicherheit Affektivität Kündigungsintention Arbeitszufriedenheit Hypothesen zur Mediatorfunktion der Einstellung Zusammenfassung Methoden Stichprobe Durchführung Variablen und Instrumente Offenheit für Veränderungen Verhalten im Veränderungsprozess Adaptive Performance Arbeitsplatzunsicherheit Affektivität Kündigungsintention Arbeitszufriedenheit...173

9 Inhaltsverzeichnis Ergebnisse Struktur und Reliabilitäten von OfV und ViV Struktur und Reliabilitäten der verwendeten Instrumente Überprüfung der Hypothesen Hypothesen zu korrelativen Zusammenhängen Hypothesen zur Mediatorfunktion der Offenheit für Veränderungen Diskussion Abschließende Diskussion Konstruktion der Skalen Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess Korrelate der Offenheit für Veränderungen Forschungsbeitrag und Kritik Ansätze für weitere Forschungsarbeiten Zusammenfassung Anhang Studie I Studie II Studie III Literaturverzeichnis...230

10 Tabellenverzeichnis 10 Tabellenverzeichnis TABELLE 1 Korrelationen der Variablen der Studie von Oreg (2006) (N = 177) TABELLE 2 Demographie der Befragungsteilnehmer in Studie I (N = 113) TABELLE 3 Items zur Erfassung der Offenheit für Veränderungen TABELLE 4 Items zur Erfassung des Verhaltens im Veränderungsprozess TABELLE 5 Items zur Erfassung des Vertrauens in den Vorgesetzten nach Kopp und Schuler (2003) TABELLE 6 Items zur Erfassung des Vertrauens in die Organisation nach Robinson und Rousseau (1994) TABELLE 7 Items zur Erfassung des Empowerments nach Spreitzer (1992) TABELLE 8 Items zur Erfassung der Kommunikation TABELLE 9 Items zur Erfassung der Normen TABELLE 10 Items zur Erfassung der veränderungsbezogenen Unterstützung TABELLE 11 Selektierte Items zur Erfassung der Offenheit für Veränderungen TABELLE 12 Selektierte Items zur Erfassung des Verhaltens im Veränderungsprozess TABELLE 13 Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten von Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess in Studie I TABELLE 14 Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten der Antezedenzien in Studie I TABELLE 15 Interkorrelationsmatrix aller Variablen in Studie I TABELLE 16 Beta-Koeffizienten von Antezedenzien der Offenheit für Veränderungen in Studie I TABELLE 17 Ergebnisse der Mediatoranalysen in Studie I TABELLE 18 Items zur Erfassung der Arbeit im Team nach Kauffeld und Frieling (2001) TABELLE 19 Items zur Erfassung der Fairness TABELLE 20 Fitindizes des Instruments Offenheit für Veränderungen in Studie II 142 TABELLE 21 Faktorladungen der Items zur Erfassung der Offenheit für Veränderungen in Studie II TABELLE 22 Fitindizes des Instruments Verhalten im Veränderungsprozess in Studie II TABELLE 23 Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten von Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess in Studie II TABELLE 24 Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten der Antezedenzien in Studie II...146

11 Tabellenverzeichnis 11 TABELLE 25 Interkorrelationsmatrix aller Variablen in Studie II TABELLE 26 Beta-Koeffizienten von Antezedenzien der Offenheit für Veränderungen in Studie II TABELLE 27 Ergänzte Items zur Erfassung des Verhaltens im Veränderungsprozess TABELLE 28 Items zur Erfassung der Adaptive Performance nach Beuing und Staufenbiel (subm.) TABELLE 29 Items zur Erfassung der subjektiven Unsicherheit der Arbeitsstelle nach Menne (2009) TABELLE 30 Items zur Erfassung der positiven und negativen Affektivität nach Krohne, Egloff, Kohlmann und Tausch (1996) TABELLE 31 Fitindizes des Instruments Offenheit für Veränderungen in Studie III TABELLE 32 Faktorladungen der Items zur Erfassung der Offenheit für Veränderungen in Studie III TABELLE 33 Fitindizes des Instruments Verhalten im Veränderungsprozess in Studie III TABELLE 34 Faktorladungen der Items zur Erfassung des Verhaltens im Veränderungsprozess in Studie III TABELLE 35 Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten von Offenheit für Veränderungen und Verhalten im Veränderungsprozess in Studie III TABELLE 36 Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten der Antezedenzien in Studie III TABELLE 37 Interkorrelationsmatrix aller Variablen in Studie III TABELLE 38 Beta-Koeffizienten von Antezedenzien der Offenheit für Veränderungen in Studie III TABELLE 39 Ergebnisse der Mediatoranalysen in Studie III...184

12 Abbildungsverzeichnis 12 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Theorie des geplanten Handelns (Ajzen, 1991) Abbildung 2 Struktur der Einstellung Offenheit für Veränderungen und dem Verhalten Verhalten im Veränderungsprozess Abbildung 3 Erwartete Zusammenhänge der untersuchten Variablen in Studie I Abbildung 4 Erwartete Zusammenhänge der untersuchten Variablen in Studie II..134 Abbildung 5 Affective Events Theory (Weiss & Cropanzano, 1996) Abbildung 6 Erwartete Zusammenhänge der untersuchten Variablen in Studie III.166

13 Einleitung 13 1 Einleitung Die Idee zu dieser Dissertation entstand bei der Beschäftigung mit dem Thema Change Management. In der heutigen Wirtschaftswelt finden permanent Veränderungen statt. Unternehmen schließen sich zusammen, Unternehmensteile werden akquiriert oder veräußert, Umstrukturierungen innerhalb von Unternehmen sowie Prozessoptimierungen sind nicht mehr wegzudenken. Effektivität und Effizienz sind die Zauberwörter und gleichzeitigen Ziele der modernen Welt. Zum einen bewirken äußere Einflüsse Veränderungen in Organisationen. Dazu gehören der Wandel auf den Absatzmärkten durch Globalisierung, steigender Wettbewerbsdruck sowie technologische Entwicklungen mit wachsender Automatisierung, die mit immer kürzeren Entwicklungszeiten und sinkenden Produktlebenszyklen einhergeht. Zum anderen verändern sich Organisationen aufgrund von inneren Einflüssen. Beispiele hierfür sind veränderte Ansprüche, die Arbeitnehmer an ihre Arbeit stellen. Diese veränderten Ansprüche können der Wunsch nach Selbstverwirklichung in der Arbeit, die Forderung eines abwechslungsreichen Arbeitsplatzes sowie konkreter Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen sein. Dies wiederum führt unter anderem zu einem Wandel in der Arbeitsform, nämlich zu mehr Teamarbeit, Mitbestimmung und Transparenz innerhalb von Unternehmen. Veränderungen können sich auf verschiedenen Ebenen abspielen. Finden sie innerhalb einer Person statt, spricht man von der Mikroebene. Veränderungen auf Ebene der Organisation bezeichnet man als Mesoebene, während Veränderungen z.b. in unserem Staat auf der so genannten Makroebene stattfinden. Da Individuen stets elementare Bestandteile von Organisationen sind, müssen Veränderungsprojekte auch auf dieser Mikroebene ansetzen, um erfolgreich zu sein. Doch genau an dieser Stelle scheint es ein Defizit zu geben. Die Erfolgsquoten von Veränderungsprojekten sind niedrig und gute Strategien scheitern häufig an der fehlenden Umsetzung auf Mitarbeiter- oder Führungskräfteebene. Einer neueren Befragung zweier McKinsey Berater zufolge werden nur ein Drittel der Veränderungsprojekte von der Unternehmensführung als erfolgreich bewertet

14 Einleitung 14 (Meaney & Pung, 2008). Beer und Nohria (2000) gehen sogar soweit zu behaupten, dass 70% der Change Programme scheitern, weil Strategie und Vision fehlen, Kommunikation und Vertrauen nicht ausreichend sind, die oberste Führungsebene nicht richtig mitgeht, Ressourcen fehlen, das Change Management Wissen ungenügend ist, es Widerstand gegen die Veränderung gibt etc. Was muss also getan werden, um Veränderungsprojekte erfolgreich zu machen? Wie erzeugt man eine Veränderung in Individuen und verhindert Widerstand gegenüber Veränderungen bzw. schwächt Widerstand ab? Dies waren die Kernfragen, die dazu führten, sich mit dem Konstrukt Widerstand gegenüber Veränderungen zu beschäftigen. Schon seit Mitte des 20. Jahrhunderts erforschen Wissenschaftler die Beeinflussung der individuellen Einstellung gegenüber Veränderungsprozessen, die als elementar für das Gelingen einer Veränderung angesehen wird (z.b. Coch & French, 1948; Litwin & Stringer, 1968; Neumann, 1989). Eine positive Einstellung kann zu Kooperation der Organisationsmitglieder führen, eine negative Einstellung zu schlechter Stimmung, Pessimismus, Streit bis hin zu Produktionseinbußen (Lawrence, 1958). Die Gründe für den Widerstand bei Veränderungen sind vielfältig und beinhalten beispielsweise mangelnde Motivation, sich selbst zu verändern (Lawrence, 1954; Neumann, 1989), kulturelle Normen und Werte (Beres & Muser, 1988; Mirvis & Sales, 1990; Tichy, 1982) oder unternehmenspolitische Gründe (Mintzberg, 1985; Pfeffer, 1981; Tichy, 1982). Innerhalb des Forschungsfeldes werden unterschiedlichste Definitionen und Konzeptionalisierungen von Widerstand gegenüber Veränderungen verwendet (z.b. Eby, 2000; Oreg, 2003; Wanberg & Banas, 2000). Sowohl die Einstellung als auch das Verhalten der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen werden im Zusammenhang mit Widerstand untersucht. Es gibt bereits viele Forschungsarbeiten dazu, welche Faktoren Widerstand begünstigen und welche Faktoren Widerstand verringern. Jedoch fehlt ein Modell, das diese unterschiedlichen Faktoren integriert und in Beziehung zu einem messbaren Konstrukt Widerstand setzt. An diesem Punkt soll die vorliegende Arbeit ansetzen. Hierzu wird aus der bisherigen Forschung heraus ein Modell entwickelt, das die Exploration von Einstellungen und Verhalten in

15 Einleitung 15 Veränderungsprozessen und der auf diese Konstrukte einwirkenden Variablen ermöglicht. Zunächst wird eine klare Definition von Widerstand bzw. Offenheit für Veränderungen vorgenommen und Offenheit für Veränderungen (OfV) und Verhalten im Veränderungsprozess (ViV) werden konzeptionalisiert. Verwandte Konstrukte werden abgegrenzt und eine Übersicht über Korrelate von Einstellungen und Verhalten in Veränderungsprozessen gegeben. Zur Messung von OfV und ViV werden auf Basis der Konzeptionalisierung der beiden Konstrukte zwei neue Instrumente entwickelt. Im Anschluss wird auf dieser Messgrundlage der Zusammenhang von OfV und ViV untersucht. Zur Datengewinnung werden drei Studien in Unternehmen durchgeführt, die sich in einem Veränderungsprozess befanden. Zudem werden verschiedene Variablen, die sich vermutlich auf die OfV und/ oder das ViV auswirken, betrachtet und ihr Zusammenhang mit der OfV exploriert. Außerdem wird die OfV als Mediator der Beziehung von Antezedenzien und der Konsequenz ViV getestet. Aus den Ergebnissen der durchgeführten Studien sollen sich sowohl wissenschaftliche Erkenntnisse zu dem Phänomen Einstellungen und Verhalten in betrieblichen Veränderungsprozessen generieren lassen wie auch Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis ableiten lassen.

16 Einstellungen und Verhalten im Veränderungsprozess 16 2 Einstellungen und Verhalten in Veränderungsprozessen 2.1 Was ist ein Veränderungsprozess? Definition Bevor auf die Einstellung und das Verhalten von Menschen in Veränderungsprozessen eingegangen werden kann, wird zunächst geklärt, was in der vorliegenden Arbeit unter einem organisationalen Veränderungsprozess verstanden wird. Eine sehr allgemeine und weit gefasste Definition von Veränderungsprozess geht auf Greif, Runde und Seeberg (2004) zurück. Die Autoren verstehen unter organisationaler Veränderung einen Veränderungsprozess, der einen relevanten Teil der Organisationsmitglieder, Abteilungen oder die Gesamtorganisation betrifft. Laut Greif et al. (2004) ist ein organisationaler Veränderungsprozess ein Oberbegriff für alle Arten bedeutsamer Unterschiede der Leistungs- und Verhaltensmerkmale einer Organisation, einer Abteilung einer Organisation oder eines relevanten Teils der Organisationsmitglieder oder der Gruppen einer Organisation im Vergleich zwischen zwei Zeitpunkten. (S. 29). Ein bedeutsamer Unterschied liegt dann vor, wenn die normale Variation eines Verhaltens oder einer Leistung systematisch überschritten wird. Die Leistungs- und Verhaltensmerkmale beziehen sich auf alle Arten quantifizierbarer Effizienz- oder Produktivitätskriterien sowie qualitativer Unterschiede technischer Systeme oder Personen. Das heißt, dass diese Merkmale Kosten- oder Zeitreduktionen, Produktivitätssteigerungen, aber auch z.b. Qualitätsverbesserungen oder Steigerungen der Kundenfreundlichkeit sein können. Da diese Definition sehr weit gefasst ist, wird in der vorliegenden Arbeit einschränkend nur eine Veränderung nach einer punktuellen oder länger andauernden Intervention, die mindestens mehrere Abteilungen einer Organisation betrifft, als organisationaler Veränderungsprozess bezeichnet.

17 Einstellungen und Verhalten im Veränderungsprozess Arten von Veränderungsprozessen In der Literatur zum Veränderungsmanagement werden Veränderungsprozesse in verschiedene Kategorien bzw. Typen unterteilt, von denen einige Typisierungen nachfolgend beispielhaft skizziert werden. Eine bekannte Klassifizierung stammt von Nadler und Nadler (1998). Sie unterscheiden zwischen evolutionärer und revolutionärer Veränderung. Während sich bei der evolutionären Veränderung Wandlungen langsam entwickeln, meint die revolutionäre Veränderung eine abrupte und starke Veränderung, die sich nicht kontinuierlich aus vorangegangenen Änderungsprozessen entwickelt hat. Die Begriffe der evolutionären und der revolutionären Veränderung wurden bereits von Porras und Robertson (1992) in der Beschreibung ihrer Veränderungen erster und zweiter Ordnung benutzt. Veränderungen erster Ordnung entwickeln sich entweder linear, kontinuierlich und geplant oder evolutionär und damit ungeplant. Veränderungen zweiter Ordnung sind transformative geplante Veränderungen oder revolutionäre ungeplante Veränderungen. Levy und Merry (1986) verwenden ebenfalls die Begriffe der Veränderung erster und zweiter Ordnung. Bei Veränderungen erster Ordnung werden Arbeitsweisen lediglich leicht verändert, ohne die bestehenden Rahmenbedingungen zu ändern. Veränderungen zweiter Ordnung hingegen machen grundlegende Veränderungen der Arbeitsweisen und der bestehenden Rahmenbedingungen notwendig. Die Unterscheidung von Veränderungen erster und zweiter Ordnung geht auf Watzlawick, Weakland und Fisch (1974) zurück, die Veränderungen innerhalb eines Systems als Veränderungen erster Ordnung und Veränderungen des Systems selbst als Veränderungen zweiter Ordnung bezeichnen. Vergleichbare Klassifizierungen werden von einer Reihe von Forschern vorgenommen. So beschreibt Meyer (1990) kontinuierliche und diskontinuierliche Veränderungen. Kontinuierliche Veränderungen bauen auf vorhandenen organisatorischen Bedingungen auf und sind in die aktuellen Prozesse eingebunden. Diskontinuierliche Veränderungen hingegen sind unabhängig von unternehmensinternen Bedingungen und machen neue Vorgehensweisen notwendig. Verwandte Konzepte findet man auch bei Normann (1971), der zwischen Variation und Neuorientierung unterscheidet, bei Miller und Friesen (1984), die

18 Einstellungen und Verhalten im Veränderungsprozess 18 Adaptation und Metamorphose als Begriffe nutzen und bei Weick und Quinn (1999), die kontinuierliche und episodische Veränderungen differenzieren. Laut Weick und Quinn (1999) haben kontinuierliche Veränderungen kein festes Ende und verlaufen in Zyklen, da die Organisation analog Lewin s Homöosthase-Prinzip (1947) stets versucht, im Gleichgewicht zu bleiben und somit eine Veränderung die nächste Veränderung automatisch auslöst bis sich das System (die Organisation) wieder im Gleichgewicht befindet. Episodische Veränderungen hingegen wirken von außen auf die Organisation ein und sind durch ihre Seltenheit und die Sprunghaftigkeit der ausgelösten Veränderung gekennzeichnet, die das Gleichgewicht des Unternehmens stören und eine Neuanpassung erfordern. Eine weitere gängige Klassifizierung ist die des Alpha, Beta und Gamma Changes. Golembiewski, Billingsley und Yeager (1976) verstehen unter Alpha Change eine Veränderung, die eine Variation des bestehenden konstanten Zustands darstellt. Beta Change beinhaltet eine Veränderung der Messung oder der Häufigkeit von Veränderungen. Als Gamma Change werden Veränderungen bezeichnet, die einen perspektivischen Wechsel bzw. eine Veränderung des Bezugsrahmens auslösen. Auch Porras und Silvers (1991) verwenden die Begriffe Alpha, Beta und Gamma Change. Alpha Change bezieht sich auf die Veränderung von Variablen innerhalb eines Paradigmas, Beta Change umfasst eine Veränderung der wahrgenommenen Wertigkeit von Variablen innerhalb eines Paradigmas und Gamma Change wird in zwei Typen unterteilt. Gamma (A) Change ist eine Veränderung des Paradigmas selbst, z.b. der Wechsel des Fokus innerhalb der Kundenorientierung von Geschwindigkeit der Abwicklung von Aufträgen hin zu besonders kompetenter Beratung. Gamma (B) Change bedeutet eine Veränderung des Paradigmas unter Hinzuziehung neuer Variablen wie z.b. der Wechsel von einem Schwerpunkt der Kundenorientierung hin zu einem Schwerpunkt der Kostenorientierung. Einige Autoren typisieren Veränderungsprozesse unter anderem nach dem Auslöser der Veränderung. Huy und Mintzberg (2003) sprechen von Dramatic Change, wenn der Veränderungsprozess schnell ist, durch eine Krise oder Möglichkeit ausgelöst wird sowie von der obersten Führungsebene initiiert wird. Ein Systematic Change wird von der mittleren Führungsebene oder Consultants gesteuert und findet

19 Einstellungen und Verhalten im Veränderungsprozess 19 langsamer und geordnet statt. Ein Organic Change schlussendlich wird von unteren hierarchischen Ebenen einer Organisation angestoßen und verläuft ungeordnet. Andere Autoren betonen den Unterschied zwischen strategischen Veränderungsprozessen und inkrementellen Veränderungen. So unterscheiden Nadler und Tushman (1989) zwischen Tuning, Adaptation, Reorientation und Recreation. Bei Tuning handelt es sich um eine leichte Veränderung aufgrund der Erwartung bestimmter zukünftiger Anforderungen, bei Adaptation findet eine leichte Veränderung als Reaktion auf externe Anforderungen statt. Reorientation ist wiederum eine strategische Veränderung aufgrund der Erwartung zukünftiger Anforderungen und Recreation eine strategische Veränderung als Reaktion auf externe Anforderungen. In der Kategorisierung und Beschreibung von Veränderungsprozessen wird zwar mit unterschiedlichen Begrifflichkeiten und Bezeichnungen gearbeitet, aber letztendlich werden Veränderungsprozesse stets auf den Dimensionen Radikalität, Komplexität und Geschwindigkeit unterschieden Phasenmodelle der Veränderung Der wohl älteste Ansatz eines Phasenmodells stammt von Lewin (1947). Er unterscheidet die drei Phasen des Unfreezing, Changing und Refreezing. In der Unfreezing Phase werden Mitarbeiter und Führungskräfte durch rationale Erklärungen und Informationen über den Veränderungsprozess für die Änderungen empfänglich gemacht. In der Changing Phase wird die Änderung eingeführt und die Betroffenen werden dabei unterstützt, die Veränderung zu bewältigen. In der Refreezing Phase wird die Veränderung in die Arbeitsroutinen und das individuelle Verhalten aufgenommen und durch Lob und Anerkennung gefestigt. Huse (1980) erweiterte Lewin s Ansatz auf sieben Schritte, die in sein Modell des geplanten Wandels mündeten. Laut Huse (1980) gliedert sich die Unfreezing Phase in folgende vier Schritte auf: Scouting, Entry, Diagnosis und Planning. Zunächst werden die Systeme von Change Agent und Client gemeinsam erforscht ( Scouting ). Nachfolgend werden gegenseitige Erwartungen ausgetauscht und ein gemeinsamer Vertrag entwickelt ( Entry ). Die Ziele des geplanten Wandels werden

20 Einstellungen und Verhalten im Veränderungsprozess 20 identifiziert ( Diagnosis ) und notwendige Aktionen sowie mögliche Schwierigkeiten herausgearbeitet ( Planning ). Die Action Phase von Huse (1980) entspricht der Change Phase von Lewin (1947). Lewin s Refreezing Phase gliedert sich bei Huse (1980) in zwei Schritte auf, nämlich Stabilization and Evaluation, wobei der Erfolg der Veränderung evaluiert wird sowie notwendige weitere Schritte abgewogen werden, und Termination, was das Ende des Veränderungsprojekts bedeutet. Ein weiteres, sehr bekanntes Phasenmodell der Veränderung stammt von Kotter (1996). Kotter (1996) benennt acht Schritte, die in einem Veränderungsprozess gegangen werden müssen. Zunächst wird ein Verständnis der Dringlichkeit für eine Veränderung entwickelt, danach eine Koalition von Führungskräften geschmiedet, die durch die Veränderung führen sollen. Im Anschluss wird eine Vision und Strategie entwickelt, die daraufhin kommuniziert wird. Mitarbeiter werden empowered, kurzfristige Gewinne erzielt, das Erreichte wird konsolidiert und damit noch mehr Veränderung ausgelöst. Schlussendlich werden die neuen Ansätze in die bestehende Unternehmenskultur aufgenommen. Es gibt zwar noch einige weitere Phasenmodelle der Veränderung, die im Rahmen der Organisationsentwicklung und des Change Managements entwickelt wurden (z.b. Glasl, 1992; Lippitt & Lippitt, 1980), aber zumeist fehlt eine wissenschaftliche Untermauerung der linearen Abfolge der definierten Schritte und es handelt sich lediglich um Handlungsempfehlungen für Organisationsentwickler bzw. Change Agents und/ oder Führungskräfte. Veränderungen sind zudem von einer Reihe von Kontextvariablen abhängig, bei denen Macht und Unternehmenspolitik eine wichtige Rolle spielen (Buchanan & Badham, 1999, 2008), und die eine ideale Abfolge von Veränderungsschritten unmöglich macht Personen im Veränderungsprozess In einem Veränderungsprozess lassen sich verschiedene Personengruppen unterscheiden. Einige Personen entscheiden über die Veränderungen und führen sie an. Andere sind damit betraut, die Veränderungen einzuführen und zu managen, während eine weitere Gruppe die Veränderungen umzusetzen hat oder die Veränderung lediglich miterlebt. Die Grenzen zwischen diesen Personengruppen sind fließend und nicht immer gibt die Unternehmenshierarchie vor, in welcher Gruppe sich eine Person bewegt.

21 Einstellungen und Verhalten im Veränderungsprozess 21 Führungskräfte sind meist in der Rolle, Veränderungen zu initiieren und für die Umsetzung der Veränderungen zu sorgen, wobei es sinnvoll erscheint, wie im englischen Sprachraum üblich zwischen Leader und Manager zu unterscheiden (z.b. Kotter, 1996; Kouzes & Posner, 1995; Yukl, 1999). Die Aufgabe eines Leaders besteht während des Veränderungsprozesses darin, die Richtung vorzugeben und andere für die Veränderung zu begeistern und zu motivieren (Kotter, 1996). Die Fähigkeit, eine Vision von dem Ergebnis des Veränderungsprozesses entstehen zu lassen und die Mitarbeiter emotional für die Veränderung zu gewinnen, wird ebenfalls den so genannten Change Leadern zugewiesen (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998). Ein Change Manager hingegen plant, organisiert, budgetiert, kontrolliert, besetzt Aufgaben im Veränderungsprozess mit Personen, kontrolliert die Ergebnisse und löst aufkommende Probleme (Kotter, 1996). Laut Caldwell (2003) sind die Rollen von Leadern und Managern in Veränderungsprozessen komplementär und häufig überlappend, was er aufgrund einer Befragung zu Attributen von Managern und Leadern mit der Delphi-Technik ermittelte. Die Attribute, die Change Leadern am häufigsten zugeordnet wurden, waren das Erzeugen einer Vision, Unternehmertum (Entrepreneurship) und Integrität/ Ehrlichkeit. Change Managern hingegen wurden am häufigsten die Attribute Empowering others, Teambildung und von anderen Lernen zugeordnet. Caldwell (2003) zufolge bewegen sich Change Leader zumeist auf der obersten Führungsebene und sind strategisch tätig, Change Manager stammten meist aus der mittleren Führungsebene und arbeiteten eher operational. Insbesondere Veränderungsprozesse, die einen großen Teil des Unternehmens betreffen und sich strategisch, strukturell und/oder kulturell auswirken, werden von der obersten Führungsebene initiiert (Huy & Mintzberg, 2003). Dennoch sagt die Unternehmenshierarchie nicht immer etwas darüber aus, wer welche Rolle in Veränderungsprojekten übernimmt. So können auch Mitarbeiter zu Change Leadern werden, wenn sie den Eindruck haben, dass ihre Führungskraft offen für Veränderungsvorschläge der Mitarbeiter ist (Morrison & Phelps, 1999). Eine weitere Gruppe von Personen im Veränderungsprozess sind die so genannten Change Agents. Diese können Personen aus dem Unternehmen sein oder externe