Präsenz Magazin des Fachbereichs Wirtschaft

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1 Präsenz Magazin des Fachbereichs Wirtschaft Wandel gestalten «Erfolgreich ist, wer sich bewegt. Wer sich bewegt, gestaltet mit und kann verändern.» 18 Weiterbildung à la carte für Führungskräfte Impulse für Ihre Karriere aus einer praxisorientierten Weiterbildung. Modularisierte Studiengänge ermöglichen Ihnen, das für Sie Passende auszuwählen. 47

2 2 Inhalt Studierende 4 Veränderungsmanagement als beruflicher und privater Erfolgsfaktor 6 Fachbereich Wirtschaft 6 Frauen in ICT-nahen Berufen kein Wandel in Sicht? 10 Kotter und die Pinguine To change, or not to change, that is the question 12 Internationalisierung Wandel durch Austausch 14 Die Revolution der Ausbildung 16 YEEP Austausch über Ländergrenzen hinweg 20 Big Data The Good, the Bad, and the Ugly 24 Die Führungsausbildung als Wegbereiter im Change-Prozess Kommunikation im Wandel Perspektiven einer erfolgsorientierten Change-Kommunikation 30 Glückliche Mitarbeitende haben kein Problem mit dem Wandel 36 Wandel in der öffentlichen Verwaltung? Quo vadis, Kanton Bern? Wirtschaftshistoriker: Was bleibt? 9 Alfred D. Chandler: Begründer des strategischen Managements Alumni 18 Mit Wissensauffrischung und einem Network of Buddies fit für Veränderung Studierende 26 Zeit, Nerven und Geld sparen E-Government als Komplettlösung 36 Institut Alter 34 Zwischen Wandel und Kontinuität: der Übergang in die Pensionierung Ehemalige Studierende 32 Beruflicher Wandel, auch dank EMBA 45 Was wurde aus... unseren Ehemaligen? Weiterbildungsprogramm 49 Weiterbildung à la carte Impressum Herausgeberin: Berner Fachhochschule BFH, Fachbereich Wirtschaft Erscheinungsweise: 2 Mal jährlich Auflage: 5900 Ex. Chefredaktorin: Lilly Toriola Fotos: Verschiedene, Titelbild m.edi/photocase.de Gestaltung: Stämpfli AG, Bern Druck: Stämpfli AG, Bern Copyright: Die Texte und Bilder sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion

3 3 Editorial Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft Liebe Leserinnen und Leser «Alles fliesst», soll der griechische Philosoph Heraklit um 500 v. Chr. formuliert haben. Dass vieles im Wandel ist, sehen wir, wenn wir Fotos aus unserer Jugend anschauen. Mit diesem Wandel und dem Umgang damit neudeutsch Change Management befasst sich die vorliegende Ausgabe. Sie ist, so scheint es mir, besonders vielfältig geworden. Das ist wohl darauf zurückzuführen, dass Veränderungen nicht nur alle Leute in allen Lebenslagen beschäftigen, sondern auch darauf, dass Veränderungen in jedem Fachgebiet von Bedeutung sind. Technologische Entwicklungen ermöglichen grundlegend neue Prozesse. Die Möglichkeiten werden aber gerade in Verwaltungen nur nach und nach genutzt, wie zwei Artikel zeigen (Seiten 26, 36). Oft weiss niemand genau, wohin der Wandel führt, ob wir ihn überhaupt aktiv mitgestalten können (Seite 20). In jungen Jahren nehmen viele Menschen den Wandel für sich selbst oder für die Welt, in der sie leben, als notwendig wahr (Seite 4). Auch in späteren Lebensphasen ist es aber wichtig, sich auf Neues einzustellen. Besonders einschneidend ist für viele die Pensionierung, wie unsere Kolleginnen vom Fachbereich Soziale Arbeit erläutern (Seite 34). Wer zufrieden ist, sträubt sich besonders gegen Veränderungen, weil sie oder er nur zu verlieren hat. Stimmt dieses Klischee? Die Glücksforschung legt zum Teil andere Schlüsse nahe (Seite 30). Man könnte meinen, Wandel stosse generell auf grosse Skepsis. Viele Menschen sind jedoch überzeugt, dass vieles verbessert werden kann und muss (Seite 14). Wer gestalten will, muss allerdings bei sich selbst die Grundlage schaffen, zum Beispiel durch Weiterbildungen, welche die Berner Fachhochschule anbietet (Seiten 18, 32, 47). Dies haben die Verantwortlichen von Spital Netz Bern erkannt und handeln entsprechend (Seite 24). Die Annahme hingegen, dass jede notwendige Veränderung gelingt, ist naiv (Seite 10), selbst wenn der Kommunikation als Kernelement des Change Management (Seite 28) die nötige Beachtung geschenkt wird. Auch gut begründete Veränderungen haben nicht immer Erfolg (Seite 6). Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft

4 4 Studierende Veränderungsmanagement als beruflicher und privater Erfolgsfaktor Michel Arm Student Bachelor Betriebsökonomie Berner Fachhochschule Wir alle werden früher oder später mit Entscheidungen konfrontiert, die unser Leben massgeblich verändern können, Altbekanntes vergessen machen, aber dadurch Neues überhaupt ermöglichen. Und genau deshalb sollten wir diese Möglichkeiten ergreifen und beruflichen wie auch privaten Wandel nicht nur erleben, sondern aktiv gestalten. Die Suche nach einer geeigneteren Arbeitsstelle, die Bestimmung der optimalen Aus- oder Weiterbildung, der Schritt zur beruflichen Selbstständigkeit, der Umzug in eine neue Wohnung oder der Bau eines Eigenheims und nicht zuletzt die Partnerwahl oder die Eheschliessung. Die Reihenfolge dieser Auswahl an Lebenssituationen ist genauso willkürlich gewählt, wie sie für alle Menschen individuell in verschiedenen Ausprägungen oder Zeitfenstern eintreten können. Wenn Sie diese Zeilen lesen, können Sie sich bestimmt an einige wichtige Entscheide erinnern, mit denen Sie bereits konfrontiert wurden, die Sie vielleicht aktuell treffen sollten oder die Sie möglicherweise bald erwarten. Als anschauliches Beispiel aus den vergangenen Monaten gilt zweifellos der Umzug des Fachbereichs Wirtschaft von der Morgarten- an die Brückenstrasse. Den Wandel akzeptieren Wandel ist in unserem Leben allgegenwärtig. Häufig können wir gar nicht entscheiden, wann und wie ein Wandel stattfindet. Oftmals geben wir aber Entscheide gerne in andere Hände oder versuchen, diese mit verschiedensten Taktikten zu vertagen. Einigen Entscheiden können wir tatsächlich aus dem Weg gehen. Treffen Die Schwierigkeit liegt darin, Wandel vorurteilslos akzeptieren und den eigenen oder gemeinschaftlichen Nutzen daraus ableiten zu können. Michel Arm aber andere Personen Entscheide für uns, deren Auswirkungen uns direkt betreffen, so stehen wir vor einer Türe, die wir nicht öffnen wollten. Spätestens in dieser Situation zeigt sich, dass viele Veränderungen in unser Leben treten, ganz egal, ob wir dies möchten oder nicht. Es reicht nicht, dass wir den Wandel erkennen und ihm dann vielleicht sogar entfliehen wollen. Die Schwierigkeit liegt darin, Wandel vorurteilslos akzeptieren und den eigenen oder gemeinschaftlichen Nutzen daraus ableiten zu können. Nur so nehmen wir einen Wandel als Chance wahr, was eine essenzielle Grundlage für ein positives Resultat einer Veränderung darstellt. Der Wandel in der Theorie Kurt Lewin lehrte bereits 1950, dass alte Strukturen zuerst aufgetaut gehören, damit sie danach bewegt und schliesslich als neue Strukturen wieder eingefroren Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel. Charles Darwin werden können. Mit diesem eher trivial beschriebenen 3-Phasen-Modell legte er den Grundstein für die Lehre von Change Management. Eine ebenfalls verbreitete Theorie stellt das von Richard K. Streich 1997 veröffentlichte Krisenmodell dar, in welchem er die drei Lewin Phasen auf die sieben Phasen Verwirrung, Verneinung, Einsicht, emotionale Akzeptanz, Experimentieren, Erkenntnis und Integration erweitert hat. Kurz zuvor hatte mit John Kotter eine ebenso bekannte Persönlichkeit das Modell der neun Veränderungsphasen entworfen (siehe Artikel Seite 10), das sich mit den Inhalten des Krisenmodells von Streich weitgehend deckt. Dietmar Vahs hat diese Theorien in den letzten Jahren vertieft ausformuliert und sich dabei vor allem auf die involvierten Personen bezogen. Grundsätzlich nehmen Menschen gegenüber Veränderungen bewusst oder unbewusst individuelle Haltungen ein, die sich in Einstellungen, Überzeugungen, Motivationen und Verhaltensweisen niederschlagen. Werden diese Individuen in der Theorie gruppiert, so spricht man beispielsweise von den Begeisterten, die Feuer und Flamme für eine Sache

5 5 Studierende sind. Die Abwartenden sind eventuell bereit mitzumachen, haben aber gewisse Zweifel oder knüpfen dies an spezifische Bedingungen. Die Desinteressierten glauben, dass sie von der Veränderung sowieso nicht betroffen sind, und die Ablehnenden wollen die Sache gar gänzlich verhindern. Es ist unschwer zu erkennen, dass in den vergangenen Jahrzehnten auch theoretische Ansätze und Modelle unvermeidlich mit Veränderungen konfrontiert und einer stetigen Entwicklung unterzogen wurden. Einzig die Grundaussage dieser Theorien blieb in dieser Zeit stets dieselbe: Veränderungen können genauso zufällig oder versehentlich wie absichtlich und zielgerichtet geschehen. Mit der aktiven Gestaltung des Wandels könnten wir Letzteres forcieren und die Geschehnisse in unsere Hände nehmen. Auf betrieblicher Seite liegt die Erfolgsquote (Grad der Zielerreichung, Anteil erfolgreicher Projekte, Nachhaltigkeit der Wirkung etc.) laut Boris Schmidt (2013) zwischen 30 und 50 Prozent, was dem Change Management eine hohe Bedeutung zukommen lässt. Change Wandel steht für den «Übergang von einem Zustand zu einem anderen». Oftmals wird der Begriff für grosse Veränderungsprozesse wie Klimawandel, Strukturwandel oder auch demografischen Wandel verwendet, während er im kleinen Kontext für einzelne Personen eine genauso grosse Bedeutung geniesst, sei es im beruflichen oder privaten Umfeld. Veränderungsmanagement oder auch Change Management beschreibt grundsätzlich die «Führung von Veränderungsprozessen in Unternehmen», kann aber wiederum für einzelne Personen als die Art und Weise des Umgangs mit Veränderungen angesehen werden. Dem Wandel aktiv begegnen Stehen wir also das nächste Mal vor einer solchen Türe, spielt es keine Rolle, ob es das erste Mal sein wird oder ob uns diese bereits ziemlich vertraut vorkommt. Vielmehr kommt es darauf an, wie wir mit dieser Situation umgehen und welche Chancen wir darin erkennen. Werden wir den Aufwand einer erneuten Jobsuche auf uns nehmen und freie Zeit für Bewerbungen, Telefonate und Gespräche opfern, oder nehmen wir eine gewisse Unzufriedenheit in Kauf, damit wir uns im vertrauten Arbeitsumfeld zurücklehnen können? Bestimmen wir mithilfe von Recherchen und Gesprächen mit erfahrenen Personen aktiv den für uns optimalen Ausund Weiterbildungsweg, oder warten wir darauf, dass wir per Zufall das erstbeste Angebot erblicken und uns der Einfachheit halber direkt dort anmelden? Haben wir Das Leben gehört dem Lebendigen an, und wer lebt, muss auf Wechsel gefasst sein. Johann Wolfgang von Goethe uns während des vergangenen Standortwechsels des Fachbereichs Wirtschaft über Faktoren wie Lage, externe Verpflegungsmöglichkeiten und Anreiseoptionen informiert und uns auf den Wechsel nach unseren Möglichkeiten vorbereitet, oder haben wir uns am ersten Tag an den neuen Standort begeben, während wir noch immer der vergangenen Zeiten an der Morgartenstrasse gedacht haben? Solche oder ähnliche Fragestellungen lassen sich zweifellos auch auf die anderen eingangs beschriebenen Situationen anwenden, je nachdem, in welchen Lebensphasen wir uns zurzeit befinden und vor welchen kleinen oder grossen Entscheiden wir stehen. Lassen wir die abwartende und passive Haltung hinter uns. Wenn wir nicht entscheiden, dann wird früher oder später für uns entschieden. Sprechen wir nicht mehr davon, Entscheide treffen zu müssen, sondern Entscheide treffen zu dürfen und die Möglichkeit zu haben, bei Veränderungen mitbestimmen zu können. Nehmen wir das Heft selber in die Hand, und entscheiden wir sowohl spontan für den Moment als auch gewissenhaft für unsere Zukunft. Begegnen wir dem Wandel positiv, werden wir mit Bestimmtheit auch Positives darin erkennen und damit einen Antrieb finden, den Wandel nicht nur geschehen zu lassen, sondern daran teilzu haben. Sei es ein kleiner Wandel in Form einer alltäglichen Begebenheit oder ein grosser Wandel verbunden mit Entscheidungen, die unsere bisherigen Lebensgewohnheiten merklich verändern könnten. Mit dieser positiv-aktiven Grundhaltung «Wandel gestalten statt nur erleben» ist es nun an der Zeit, die Türe zu öffnen und einzutreten.

6 6 Fachbereich Wirtschaft Frauen in ICT-nahen Berufen kein Wandel in Sicht? Simone Artho Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut Unternehmensentwicklung Berner Fachhochschule Prof. Isabelle Clerc Dozentin für Forschungsmethodik und Forschungstools Berner Fachhochschule Im schweizerischen Berufsbildungssystem herrscht eine gewisse Ratlosigkeit darob, dass sich nicht mehr Frauen für einen ICT-(nahen) Beruf entscheiden. Unsere Forschung zeigt, dass auch Unternehmen zu einem gerade für Frauen attraktiven Berufsbild von ICT beitragen und einen Wandel anstossen können. Der gesellschaftliche Wandel, der im Rahmen der Bildungsexpansion die Erhöhung des Bildungsniveaus und der Erwerbsquote von Frauen hervorbrachte, schlägt sich offensichtlich nicht im Berufswahlverhalten nieder. Noch immer entscheiden sich in der Schweiz Frauen und Männer überproportional oft für typische «Frauen-» oder «Männerberufe». Gemäss Berufsverband ICT-Berufsbildung Schweiz (2012) fehlen in den nächsten acht Jahren ICT-Fachleute. Ein Grund für diesen Fachkräftemangel ist, dass sich in der Schweiz auch im Vergleich zu anderen Ländern zu wenige Frauen für technik- und informatiknahe Berufe entscheiden. Dieses Gender-Ungleichgewicht ist gesellschaftlich gesehen nicht nur aus der Perspektive eines drohenden Fachkräftemangels problematisch, sondern auch aus Gründen der «equal opportunity»/chancengleichheit (ICT is good for women: Es ist problematisch, dass die Chancen auf gut bezahlte und herausfordernde Arbeitsplätze von Frauen so wenig genutzt werden) und der «diversity»/ Vielfalt (Women are good for ICT: Es ist problematisch, dass eine gesellschaftlich so zentrale Schlüsseltechnologie wie ICT von wenig diversen Belegschaften konzipiert und entwickelt wird) (Cohoon & Aspray 2008). Wenig Interesse an Technik? Gerade in der Schweiz bemüht man sich schon seit einiger Zeit sehr stark darum, Mädchen und junge Frauen für techniknahe Berufe zu begeistern. Zu Recht, denn die Entscheidung, ob eine Affinität zu MINT-Berufen besteht, muss wegen der engen Kopplung von Ausbildungs- und Berufssystem oft noch vor dem 15. Altersjahr gefällt werden. Bislang haben Massnahmen, die auf die Berufswahlpräferenzen von Frauen und Män

7 7 Fachbereich Wirtschaft nern fokussieren, aber nicht die erhofften Früchte getragen. Der Anteil der im Berufsfeld ICT tätigen Frauen liegt nach wie vor bei geringen 13 Prozent (Berufsverband ICT-Berufsbildung Schweiz 2012). Natürlich sind Berufswahlinteressen etwas sehr Persönliches. Berufsabsichten hängen aber auch von den Berufsbildern und den darin wahrgenommenen Karriere chancen, Risiken und Möglichkeiten zur Identitätsbildung ab. Da Berufsbilder von kulturellen Vorstellungen von «Männlichkeit» und «Weiblichkeit» Gemäss Berufsverband ICT-Berufsbildung Schweiz fehlen in den nächsten acht Jahren ICT-Fachleute. Simone Artho und Isabelle Clerc mitgeprägt werden, sehen die Chancen für Frauen und Männer anders aus. Gerade das ICT-Berufsbild scheint offensichtlich «Signale» auszusenden, die wenig Anziehungskraft auf viele Frauen ausüben. Um mehr darüber zu erfahren, welche «Signale» von den ICT-Berufen mit welcher Wirkung ausgestrahlt werden, haben wir im vom Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation geförderten Projekt «Women in Information Management and ICT» (WimIN, siehe Infobox) mit ICT-nahen Unternehmen ebenso gesprochen wie mit Frauen, die sich für eine ICT-nahe Ausbildung entschieden haben. Die Rolle der Unternehmen Obwohl gerade ICT-nahe Unternehmen die wesentlichen Vorteile einer diversen und vielfältigen Belegschaft sehen, nehmen sie ihre eigene Rolle in der Prägung von geschlechtsstereotypen Berufsbildern noch zu wenig wahr. Die Unternehmen, die sich als Arbeitgeber am Ende der sogenannten «Bildungspipeline» befinden, tendieren eher dazu, die Verantwortung für das Fehlen von (weiblichen) ICT-Arbeitskräften auf die vorgelagerten Bildungsabschnitte zu verlagern, und sehen demzufolge ihre eigenen Einflussmöglichkeiten zu beschränkt. Wie unsere Untersuchung zeigt, werden Berufsbilder und Berufswahlentscheidungen aber auch von Formen der Arbeitsorganisation und Vereinbarkeitsproblematiken mitgeprägt. Der folgende unvollständige Einblick in unsere Projektresultate zeigt, dass es widersprüchliche Signale sind, die von den Unternehmen spezifisch im Hinblick auf Frauen ausgestrahlt werden. «Weibliche» Kompetenzen und Berufsrollen Oft besteht Einigkeit darüber, dass die Erhöhung des Frauenanteils in den ICT-Berufen positiv und notwendig wäre. Hierbei wird Bezug genommen auf das veränderte und erweiterte ICT-Berufsfeld, das sich schon länger nicht mehr nur auf die Entwicklung von Software im engen Sinne beschränkt. Das Berufsfeld ist viel breiter und vielfältiger: Swiss ICT zählt insgesamt 42 Berufe zum Berufsfeld der Informatik (Swiss ICT 2013). Dennoch: Es herrscht immer noch häufig das Bild eines Frauen werden von ICT-Unternehmen oft für übergreifende Rollen vorgesehen, die einen hohen sozial-kommunikativen Anteil erfordern. Simone Artho und Isabelle Clerc Projekt WimIN Im Projekt WimIN interviewten wir junge Frauen (und Männer), die sich für eine Laufbahn im ICT-Bereich entschieden haben, Studiengangsleitende an Fachhochschulen sowie Führungspersonen und HR-SpezialistInnen in ICT-Unternehmen. Untersucht wurden die Studieninhalte sowie die Berufsvorstellungen und -bilder der Studierenden, die Arbeitsorganisation in ICT-Berufen und die Vereinbarkeitsproblematik in Berufen aus der Wirtschaftsinformatik. Aufgrund der Aussagen konnten wir Spannungsverhältnisse und Widersprüche aufzeigen, welche die Rekrutierung von Frauen in ICT-Berufsfeldern erschweren. Basierend auf den Forschungsergebnissen werden Gestaltungsempfehlungen für die Ausbildungsphase sowie für den Ein- oder Übertritt von «Career Starters» in die ICT-Arbeitswelt erarbeitet. Kontakt: typischen Informatikers als (männlichen) Programmierers vor, obwohl heute viele Management-, Analyse- und Soft Skills in der Informatikarbeit erforderlich sind. Den Frauen wird nun häufig zugeschrieben, genau diese sozial-kommunikativen Kompetenzen «naturgegeben» mitzubringen. So werden Frauen von den Unternehmen für jene beruflichen Rollen vorgesehen, die einen hohen sozial-kommunikativen Anteil erfordern (z. B. Personalführung, Projektleitung/Projektmanagementoffice oder in Bereichen des Requirement Engineering bzw. der Business-Analyse). Auch die Frauen selbst sehen sich mehrheitlich in übergreifenden Rollen oder an der Kundenschnittstelle. Sie befürchten aber zu Recht, dass sie als «nicht programmierende» Wirtschaftsinformatikerinnen in der Arbeitswelt nicht ernst genommen werden. Schaut man genauer hin, so verstehen die Unternehmen die sozial-kommunikativen Kompetenzen der Frauen nicht als professionelle Kompetenzen, sondern vor allem als Eigenschaft ihres «Frauseins». Unvereinbarkeit von Berufs- und Familienrollen Die Berufsrollen, für die Frauen in den Augen der Unternehmen besonders kompetent erscheinen, sind jedoch gleichzeitig die Rollen, die ihrer Meinung nach nicht in Teilzeitarbeitsverhältnissen ausgeübt werden können. Alle von uns befragten Frauen stellen sich vor, dass Familienarbeit partnerschaftlich aufgeteilt werden

8 8 Fachbereich Wirtschaft sollte. Beide Partner sollten daher ihre Berufstätigkeit in Teilzeit ausüben. Fast alle Frauen setzen dabei die «Väterpensen» bei 80 Prozent an, während sie zumindest in der ersten Phase der Mutterschaft ihr eigenes Pensum auf circa 40 bis 50 Prozent reduzieren möchten. Von Unternehmensseite werden zwar Teilzeitstellen für prestigeträchtige Berufsrollen angeboten, jedoch meist nur für langjährige Mitarbeitende mit einer Reduktion auf minimal 80 Prozent. Dies trifft typischerweise für Männer zu, weniger für Frauen. In der Folge werden Mitarbeitende mit geringerem Pensum in weniger verantwortungsreiche und «sichtbare» Stellen versetzt, in denen geringere Teilzeitpensen als möglich gelten. Diese wiederum werden typischerweise meist von Frauen nachgefragt. Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten sind jedoch gerade in diesen weniger prestigeträchtigen Rollen kaum mehr möglich. Die «ideale» Vorstellung von Mutterschaft ist in der Schweiz kulturell so verwurzelt, dass auch die Frauen am besagten Modell festhalten, obwohl sie sich bewusst sind, dass Teilzeitstellen unter 60 Pozent in diesem Berufsfeld fast nicht vorhanden sind und vermutlich auch mit der impliziten Gefahr der De-Qualifizierung einhergehen. Ein Wandel muss angestossen werden Unsere Forschungsresultate verdeutlichen, dass die Unternehmen viel anstossen können, um einen Wandel in Gang zu setzen. Dies verlangt das Hinterfragen von Selbstverständlichkeiten, kann ihnen aber auch neue Chancen eröffnen, wenn es um die Rekrutierung und Nutzung eines breiteren Arbeitskräftepotenzials für Informatikberufe geht. Ein Beispiel: Für die meisten ICT-Arbeitsplätze werden berufsspezifische Qualifikationen und Abschlüsse verlangt. Entgegen unseren Erwartungen fanden wir bei den von uns interviewten Wirtschaftsinformatikerinnen jedoch mehrheitlich sogenannte «Spätumsteigerinnen»: Diese Frauen kamen aus berufsfremden Gebieten und rutschten eher allmählich in ICT-nähere Berufsgebiete hinein. Die Unternehmen sollten anlässlich solcher Befunde etwa überdenken, wie sie ihre Rekrutierungspolitik genau ausgestalten wollen und welche Rolle für sie ein «gradliniger» Berufsweg mit formalen berufsspezifischen Abschlüssen spielt. «egov Präsenz» 1/2015 Finanzierung & Steuerung egov Präsenz Fachzeitschrift des E-Government-Instituts «Ich glaube, alle müssen sich bemühen, dass sie den E-Government-Nutzerinnen und -Nutzern das Gefühl geben, dass sie durch die Technologie nicht die Herrschaft über sich verlieren, sondern einen besseren Service bekommen.» S. 10 Finanzierung & Steuerung 3. bis 6. März 2015 / BERNEXPO Agile Verwaltung flexibel, reaktionsfähig, bürgerfokussiert Veranstaltungsvorschau S. 28 Fachbegriff Public Value Public Value bezeichnet den Wert, den ein Vorhaben für die Gesellschaft schafft. Dabei wird bei «der Gesellschaft» nach unterschiedlichen Akteuren differenziert und bei «dem Wert» nach der Art des Werts. Für öffentliche Institutionen werden beispielsweise folgende Wertarten häufig betrachtet: finanzieller, politischer, sozialer, strategischer und ideologischer Wert sowie Lebensqualität und Reputation der Institution. Bei den Akteuren betrachtet man nur solche, die vom Vorhaben direkt oder indirekt betroffen sind. Man nennt diese die «Stakeholder» des Vorhabens. Public Value ist also ein mehrdimensionales Konzept, das eine ganzheitliche Nutzendarstellung anstrebt. Mark Moore von der Kennedy School of Government hat vor zwanzig Jahren die Public- Value-Theorie für die öffentliche Verwaltung entwickelt als Analogon zur Shareholder-Value-Theorie der Privatwirtschaft. Mittlerweile setzen aber auch viele gemeinnützige Organisationen u. a. Sportvereine wie Bayern München und sogar privatwirtschaftliche Unternehmen auf die Public-Value-Theorie und nutzen Public-Value-«Messungen» zur Organisationssteuerung. Eine wesentliche Rolle bei Public-Value-Analysen spielen die Legitimation des Handelns sie ermöglicht erst Public Value, wird aber durch ihn auch geschaffen und die Ressourcen, die typischerweise zu einem Teil aus Freiwilligenarbeit bestehen. Die aktuelle Ausgabe der «egov Präsenz», der Fachzeitschrift für E-Government des Fachbereichs Wirtschaft, beschäftigt sich mit Finanzierung und Steuerung im E-Government. Für die Steuerung spielen Public Value und demokratische Legitimation des Handelns eine zentrale Rolle. Das E-Government-Institut des Fachbereichs Wirtschaft führt derzeit mehrere Projekte mit Public-Value-Konzepten durch. Erfahren Sie mehr über das Thema, und abonnieren Sie die «egov Präsenz» kostenlos unter Prof. Dr. Reinhard Riedl Wissenschaftlicher Leiter Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule

9 9 Wirtschaftshistoriker: Was bleibt? Alfred D. Chandler: Begründer des strategischen Managements Prof. Dr. Thomas Gees Historiker und Dozent für Politik und Public Management Berner Fachhochschule Der amerikanische Wirtschaftshistoriker Alfred D. Chandler ( ) untersuchte den Aufstieg des Managements im 19. Jahrhundert. Aus seiner unternehmensgeschichtlichen Analyse entstanden die beiden Klassiker «Strategy and Structure» und «The Visible Hand». Sein Interesse galt dem grossen Wandel der Unternehmens typen im 19. und 20. Jahrhundert. «Nur wenige Historiker können die Zukunft antizipieren, Chandler konnte es.» Dies sagt der bekannte US-Unternehmensberater Gary Hamel anerkennend über Alfred Chandler. Chandler hat als Erster auf den Strategie-Struktur-Zusammenhang aufmerksam gemacht, der seit seinem wegweisenden Buch aus dem Jahr 1962 einen Nerv der Unternehmensführungs- und Organisationsforschung trifft. Sein epochales Meisterstück trägt den simplen Titel «Strategy and Structure», ein Klassiker in den Managementbibliotheken. Jeder Bibliothekar würde das Buch vermutlich mit dem Begriff «Management» verschlagworten. Doch der Untertitel dieser 1962 veröffentlichten Publikation lautet «Chapters in the History of the American Industrial Enterprise», sodass der Bibliothekar auch das Schlagwort «Wirtschaftsgeschichte» anfügen muss. Chandlers Werk ist auch unter Wirtschaftshistorikern bahnbrechend und hat die Wirtschaftsgeschichte revolutioniert. Vor Chandler war Wirtschaftsgeschichte in der Regel eine Erzählung über Unternehmer(familien), nach Chandler haben sich die Historiker mit Unternehmensgeschichte befasst; damit hat sich der Blick auf die Wirtschaftsgeschichte entpersonalisiert. Nicht mehr die «Patrons» alleine entschieden über den Unternehmenserfolg, sondern die Unternehmung als gesamtes System wurde als ausschlaggebend betrachtet. Chandler interessierte sich für die Entstehung US-amerikanischer Grossunternehmen und unter suchte die Entwicklung ihrer Organisationsstruktur über einen langen Zeitraum (von 1800 bis 1950). Mit Fall studien aus der Automobil- (General Motors), der Chemie branche (Dupont) sowie der Ölindustrie (Exxon) und den grossen Einzelhandelsunternehmen (Sears) erkannte er die Bedeutung von Grossunternehmen für das US-amerikanische Wirtschaftswachstum. Erfolgreiche Konzerne konnten sich aufgrund ihrer strategischen Ausrichtung behaupten. Der «business historian» Chandler ermunterte aufgrund seiner Stu dien die Konzerne, die Planung zentral zu koordinieren, aber den Unternehmenseinheiten Freiheiten im operativen Tagesgeschäft zu überlassen. Chandler hat damit die Bedeutung des Managements hervorgehoben und so die Figur des Managers gegenüber dem reinen Funktionär ohne unternehmerische Orientierung stark aufgewertet folgte seine zweites Hauptwerk, «The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business», worin er den Wandel der Unternehmenstypen vom Familienbetrieb zum Grosskonzern in den USA im Zeitraum von etwa 1800 bis 1950 beschreibt. Für «The Visible Hand» erhielt er 1978 den Pulitzerpreis in Geschichte. Strategisches Management In der Betriebswirtschaft wird der Lehrsatz «Structure follows Strategy» nach wie vor gelehrt, wenn auch empirisch häufig das Gegenteil anzutreffen ist. Die Strategie sollte gemäss Chandler zuerst entwickelt werden, und erst danach folgt die geeignete Organisationsstruktur zur Umsetzung der gewählten Unternehmungs strategie. In der Realität finden man häufig genau das Gegenteil: Organisationsstrukturen bestimmen darüber, welche Strategien überhaupt zu einem Unternehmen passen können. Chandler aber hielt daran fest: «Unless strategy follows structure, inefficeny results.» Strategisches Management ist unter Wettbewerbsbedingungen zu einer zentralen Wissensressource geworden. Chandler war nicht der Einzige, der den Begriff der «Strategie» vor über 50 Jahren aus dem militärischen Vokabular in die Unternehmenssprache übernommen hat. Heute dominieren Namen wie Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Gary Hamel oder Robert S. Kaplan die Lehrbücher an den Hochschulen. Doch die Basis dieses betriebswirtschaftlichen Denkansatzes legte zweifellos der Wirtschaftshistoriker Chandler. An seiner Wirkungsstätte, der Harvard Business School, werden seit Jahrzehnten Erkenntnisse in der Managementlehre durch Fallstudien vermittelt, dies ganz im Sinne Chandlers, der in der Harvard Business Review zu Protokoll gab: «Vergessen wir nicht. Das Herz der Harvard Business School war immer die Fallstudie; diese entspricht genau dem Zugang der Historiker.» Er prägte eine ganze Generation von Managementdenkern, wobei er in Harvard stets der Wirtschaftsgeschichte treu blieb.

10 10 Fachbereich Wirtschaft Kotter und die Pinguine To change, or not to change, that is the question Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule Die Geschichte der Pinguine, deren Eisberg dahinschmilzt, endet nicht immer mit einem Happy End, wie es der Autor John P. Kotter in seinem Buch beschreibt. Oft negieren Organisationen die Notwendigkeit eines Wandels. Wenn sie bemerken, dass der Eisberg geschmolzen ist, finden sie sich auf einer Eisscholle wieder, deren Kurs sie selbst nicht mehr bestimmen können. Vier Jahre nach der Fusion von Hasler, Autelca und Zellweger zur ascom war die Firma mit Hauptsitz in Bern 1990 auf dem Höhepunkt ihrer Entwicklung. Sie beschäftigte rund Personen weltweit. Heute ist es nicht einmal mehr ein Zehntel war Nokia Marktführerin bei den Mobiltelefonen mit über 50 Prozent Marktanteil. Heute, übernommen von Microsoft, sind es noch rund 3 Prozent. Obwohl historischen Quellen nur annähernd, aber preisgünstig erreicht werden. Die Post- und Telecommonopole in Staatsbesitz werden aufgeweicht und fallen sogar, der «Heimatschutz» bei Beschaffungen damit auch. Die Mobiltelefone von Nokia werden immer kleiner und perfekter, die Akkus halten länger. Die Konkurrenz ringt nach Atem. Dass man aber fast alles Wünschbare in ein solches Gerätchen integrieren kann, sodass telefonieren zur Nebensache wird, Gerade diejenigen Menschen, denen ein Unternehmen den Erfolg verdankt, werden blind für die Veränderungen der Umwelt und ihrer Kundinnen und Kunden. Jürg Römer zufolge bereits vor rund 4500 Jahren in China, wie später auch im antiken Griechenland, etwas Ähnliches gespielt wurde wie Fussball, gilt doch die Gründung der englischen Football Association als Geburtsstunde des modernen Fussballs. Die «Erfinder» dieses Spiels durften sich allerdings gerade ein einziges Mal, unter gütiger Mithilfe eines Schweizers, zu Weltmeistern krönen lassen. Die drei Beispiele haben etwas gemeinsam: Die Organisationen waren in ihrem Bereich führend und wurden schliesslich von Konkurrenten rasant überholt und gleich stehen gelassen. Ich habe, aufgrund der Bekanntschaft mit einem Mitglied der damaligen Geschäftsleitung, als Student am Beispiel von ascom etwas von der Kultur einer Marktführerin mitbekommen. Die Ingenieure, die tragenden Kräfte des Unternehmens also, waren überzeugt, dass sie den Takt angeben, Wirtschaft und Bevölkerung mit technischen Wohltaten beglücken und all den Imitatoren auf dem Markt meilenweit voraus sind. Auch Spitzentechnologie einer ascom kann mit der Zeit kopiert, die Qualität vielleicht dass mit zunehmender Verbreitung der Mobiltelefonie leichte Bedienung wichtiger wird als technologische Perfektion, ist innerhalb der Firma kein Diskussionsthema. Die Lehrer des Fussballs in Grossbritannien nehmen auf ihrer Insel die Entwicklung des Fussballs bei den Schülern in der Welt nicht wahr. Nicht einmal Niederlagen an der Weltmeisterschaft gegen das Fussballentwicklungsland USA sowie 3:6- und 1:7-Demütigungen gegen Ungarn wecken sie auf. Aus Erfahrung: acht Schritte des Wandels Nehmen wir aber an, ascom, Nokia und die Football Association hätten die Zeichen der Zeit frühzeitig erkannt, reagiert und einen «Change» eingeleitet. Sie wären zumindest heute in der glücklichen Lage, aus einer unübersehbaren Flut von Publikationen aus lesen zu können: Bücher, Artikel, Vorträge, zum Teil ausführlich und umständlich erläutert, zum Teil mit pfannenfertigen, in griffigen Slogans und Akronymen kondensierten Rezepten zum Change Management, werden angepriesen.

11 11 Fachbereich Wirtschaft Einer der wichtigsten Autoren, die fundiert über Change Management publiziert haben, ist John P. Kotter, Professor an der renommierten Harvard Business School. Er untersuchte in den Achtziger- und Neunzigerjahren des letzten Jahrhunderts Dutzende von Veränderungsinitiativen in Unternehmen und Organisationen, deren Gelingen und häufiger teilweises oder vollständiges Scheitern. Seine Erkenntnisse publizierte er 1994 in einem Artikel, dann in einem Buch. Verständlich und einleuchtend beschrieb er acht Schritte zu einem erfolgreichen Wandel. 1. Einen Sinn für die Dringlichkeit erzeugen 2. Eine Führungskoalition aufbauen 3. Vision und Strategie entwickeln 4. Die Vision des Wandels kommunizieren 5. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen 6. Schnelle Erfolge erzielen 7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten 8. Neue Ansätze in der Kultur verankern Dieses Konzept variiert Kotter bis heute. Es widerspiegelt ein Stück weit die amerikanische Denkweise, pragmatisch aus der Erfahrung zu lernen und die Lehren in süffige Formeln zu giessen. Der Ansatz von Kotter ist weltweit bekannt, wird oft zitiert. Ob ihm nachgelebt wird, ist eine andere Frage. Ob er «richtig» beziehungsweise immer nutzbringend ist, bleibe hier dahingestellt. Dass die acht Schritte, ob durchgeführt oder vergessen, bei vielen Umbrüchen entscheidend sind, dürfte kaum bestritten sein. privaten Alltag vertraut ist. Selbstverständlich hat, nach Irrungen und Wirrungen, auch dieses amerikanische Buch ein Happy End. Die Pinguine bereiten sich geordnet auf den Umzug in sicherere Eisgefilde vor, die ihnen die Seemöwe ausgekundschaftet hat. Später finden sie einen noch besseren Platz mit mehr Fischen und ziehen auch dahin um. Wandel wird sozusagen zum Alltag. Die Beispiele von ascom, Nokia, des englischen Fussballs zeichnen ein anderes Bild. Unseren Leserinnen und Lesern sind aus eigener Anschauung oder Erfahrung wohl weitere Beispiele aus dem richtigen Leben bekannt. Oft glaubt niemand Fred, oder alle sind zu träg, um Schlüsse aus den Tatsachen zu ziehen. Gerade diejenigen Menschen, denen ein Unternehmen den Erfolg verdankt, werden blind für die Veränderungen der Umwelt und ihrer Kundinnen und Kunden. Sie «verlieben» sich in ihre technischen Entwicklungen oder in ihre Geschäftsmodelle. Sie richten sich immer komfortabler auf ihrem Eisberg ein und merken nicht, dass die 90 Prozent unter Wasser durch Schmelzwasser schon zerklüftet und aufgesprungen sind. Die Prinzipien von Kotter zur Gestaltung des Wandels sind beherzigenswert, die Lektüre ist ein Gewinn. Ist ein Wandel beschlossen und eingeleitet, bieten sie, sinnvoll angewendet, nützliche Hilfen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit des Prozesses zu erhöhen. Voraussetzung ist aber, dass der Wandel überhaupt in Gang gesetzt werden kann und nicht schon bei Fred stecken bleibt. In seinem neusten Werk «Accelerate» setzt sich Kotter mit den traditionellen Organisationsformen auseinander und schlägt vor, die Hierarchie durch eine Netzwerkstruktur zu ergänzen. Sie soll die Voraussetzungen schaffen, um den permanenten Wandel, wie ihn nicht erst die heutige Zeit erfordert, zu erleichtern und in Schwung zu halten. Die wichtigste Frage ist nämlich nicht, wie der Wandel gestaltet, sondern ob er überhaupt in Angriff genommen wird, damit wir uns nicht auf einer Eisscholle wiederfinden, die unbeeinflussbar davonschwimmt. Deshalb, und zum Autor gehörend wie das Happy End zu einer amerikanischen Story, ein leicht modifiziertes Zitat aus Shakespeares Hamlet: To change, or not to change, that is the question. Der Eisberg schmilzt. Wer glaubt es? In einem weiteren Buch dramatisiert Kotter sein Konzept in einer Geschichte. Er beschreibt eine Kolonie Pinguine, deren Eisberg zu schmelzen beginnt. Der clevere Fred bemerkt das und zieht (politisch korrekt) die Managerin Alice ins Vertrauen. Zuerst wollen die menschlichen Pinguine nicht hören. Sie leugnen, widerstreben, tun alles, was uns aus dem beruflichen und

12 12 Fachbereich Wirtschaft Internationalisierung Wandel durch Austausch Christine Beck Leiterin International Office F achbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule Manuel Fischer Koordinator Internationale Projekte Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule Internationalisierung von Forschung und Lehre ist ein attraktiver Mehrwert für Hochschulen im nationalen und internationalen Wettbewerb. Inter nationalisierung ist jedoch kein statischer Zustand, sondern ein dynamischer Prozess mit einer konsequenten, einem globalen Wandel folgenden Weiterentwicklung. Dies ist auch am Bespiel des Fach bereichs Wirtschaft der Berner Fachhochschule ersichtlich. Eine der wesentlichsten Veränderungen, mit denen sich Hochschulen in Europa konfrontiert sehen, ist die Internationalisierung von Lehre, Forschung und Dienstleistung. Europäische Integration, Internationalisierung und Globalisierung verlangen von Institutionen strategische Ausrichtungen im internationalen Kontext, um in internationalen Bezügen als Bildungsinstitution bestehen zu können. Die Internationalisierung von Hochschulen ist ein Prozess und ein langsamer Wandel, der aktiv beeinflusst und strategisch ausgerichtet werden kann. Im Folgenden wird insbesondere die Internationalisierung der Lehre des Fachbereichs Wirtschaft näher beleuchtet, und es soll gezeigt werden, wie der dortige Wandel durch Austausch beeinflusst wird und ein Prozess entstand, der sich in vielen Bereichen des Fachbereichs Wirtschaft bemerkbar macht. Ein klassischer Start in die Internationalisierung von Hochschulen ist die Förderung von Mobilitätsprogrammen. Hochschulen gehen Partnerschaften mit Universitäten im Ausland ein, um den Studierenden Ausland erfahrung zu ermöglichen. So hat auch der Fachbereich Wirtschaft in den letzten Jahren sein Netzwerk für die Austauschprogramme auf über 50 Partnerschulen ausgeweitet und kontinuierlich die Anzahl der «outgoing» und der «incoming» Studierenden gesteigert. Solche quantitativen Aspekte sind Teil der Internationalisierung der Lehre. Die Internationalisierung der Lehre am Fachbereich Wirtschaft hat in den letzten Jahren einen Wandel erfahren, welcher zu diversen qualitativ anderen Projekten und Aktivitäten geführt hat. Double Degrees Eines dieser Projekte ist das unlängst angelaufene Double-Degree-Programm mit der schwedischen Linnæus University (LNU). Ausgewählten Studierenden des Bachelor-Studiengangs bietet sich die Möglichkeit, im Rahmen dieses Double-Degree-Abkommens das letzte Jahr an der LNU zu absolvieren und dadurch ein Doppeldiplom zu erlangen. Die Studierenden können durch dieses Double-Degree-Programm also zusätzlich zum BFH-Abschluss einen Bachelor-Abschluss einer Die Internationalisierung von Hochschulen ist ein Prozess und ein langsamer Wandel, der aktiv beeinflusst und strategisch ausgerichtet werden kann. Christine Beck und Manuel Fischer universitären Hochschule machen und erwerben neben interkulturellen und fachlichen Kompetenzen auch vertiefte Kenntnisse eines fortschrittlichen und dynamischen Wirtschaftsraums. Double Degrees sind mittlerweile ein üblicher Bestandteil von Internationalisierungsstrategien im Hochschulbereich. Gemäss einer Studie unterhielten im Jahr Prozent aller angefragten Hochschulen Double-Degree-Programme. Gegenwärtig laufen im Fachbereich Wirtschaft Gespräche für weitere Double Degrees. Certifcate of Global Competence Mit dem «Certificate of Global Competence» bietet der Fachbereich Wirtschaft Studierenden die Möglichkeit, sich im Rahmen des ordentlichen Studiums zusätz

13 13 Fachbereich Wirtschaft liche Kompetenzen in den Bereichen der Inter- und Transkulturalität anzueignen und diese künftigen Arbeitgebern gegenüber auszuweisen. Für dieses Zertifikat erwerben die Studierenden keine Credits, sondern Portfoliopunkte. Dies ermöglicht es ihnen, die Aktivitäten auf die persönlichen und beruflichen Bedürfnisse abzustimmen. Um das Zertifikat zu erlangen, müssen die Studierenden ein persönliches «Portfolio of Global Competence» anlegen. Das Portfolio beinhaltet 100 Punkte und besteht aus den folgenden vier Bausteinen: Knowledge, Activities & Engagement, Language und Personal Reflection Report. Mit diesem Zertifikat hat die BFH auf Initiative des Fachbereichs Wirtschaft und des Fachbereichs Soziale Arbeit ein Gefäss geschaffen, um die interkulturellen Kompetenzen unserer Studierenden zu erfassen und sichtbar zu machen. International Program des Bachelor of Science in Business Administration Englisch als die Lingua franca und Hochschulsprache des 21. Jahrhunderts begann seinen Siegeszug in der Wissenschaft bereits zu Anfang des vorigen Jahrhunderts. Zuerst beschränkt sich dies auf Domänen wie Publikationen und Konferenzen, der neueste Trend ist «English as medium of instruction» in rein englisch unterrichteten Studienprogrammen an allen europäischen Hochschulen. Englisch als internationale Wissenschaftssprache erhielt dadurch auch seinen Platz in der Lehre. Diese Entwicklung kann vor allem im Zusammenhang mit einer allgemeinen Verschiebung der zugrunde liegenden Motive der Hochschulinternationalisierung analysiert und betrachtet werden, die im Kontext eines sich stetig verdichtenden Bildungsmarktes nicht länger nur auf die Mobilität der einheimischen Studierenden fokussiert ist, sondern andere Wege der Zusammenarbeit in der internationalen Hochschulwelt geht. Der Fachbereich Wirtschaft verfolgt mit diesem komplett englischsprachigen Programm das Ziel, seine Studierenden praxisorientiert sowie entsprechend den Vorgaben des Arbeitsmarktes auszubilden. Schweizer und Schweizerinnen sollen in einem guten Mischverhältnis mit ausländischen Studierenden gemeinsam lernen und entsprechende Qualifikation erlangen. In einem multikulturellen Umfeld werden bereits im Klassenzimmer des BBA International Program wichtige interkulturelle Kompetenzen, wie sie beispielsweise von international ausgerichteten KMU von ihren zukünftige Mitarbeitenden gefordert werden, erlernt und vertieft. Joint Education Programs Im Rahmen der englischsprachigen Vertiefung International Business Management wurde ein Joint Education Program mit der Czech University of Life Sciences Prague initiiert. Dieses Projekt beinhaltet sowohl internationale Dozierenden- als auch Studierendenzusammenarbeit über Grenzen hinweg. Die Studierenden des Berner Moduls International Expansion Strategies bilden virtuelle Teams mit tschechischen Studierenden, in welchen sie gemeinsam und während eines ganzen Semesters an einer Case Study arbeiten. Für die Finalisierung ihrer Ergebnisse, die Erbringung der Kompetenznachweise sowie abschliessende Vorlesungen reisen die Studierenden am Ende des Semesters nach Tschechien. Konkrete Projekte wie diese oder das YEEP-Modul (siehe Seite 16) zeigen, dass sich Wandel in der internationalen Hochschulzusammenarbeit auch im Kleinen, also in individuellen Modulen, zeigt und dadurch Studierende und Dozierende direkt miteinbeziehen kann. Etablierung International Days Zum Wandel gehört auch, nicht nur einmalige Projekte in der internationalen Hochschulzusammenarbeit durchzuführen, sondern Kontinuität zu erreichen, um langfristig zu profitieren. So wurden in den letzten vier Jahren jedes Jahr die International Days durchgeführt. Dozierende von Partnerhochschulen kommen nach Bern, um gemeinsam mit den Dozierenden des Fachbereichs Wirtschaft in den regulären Modulen zu unterrichten. Durch den Ansatz home» erhalten Studierende, denen es aus verschiedensten Gründen nicht möglich ist, ein Auslandssemester zu absolvieren, einen Einblick in die Andersartigkeit von Didaktik sowie Methodik von internationalen Dozierenden und geniessen eine Erweiterung des Fachwissens mit einem internationalen Kontext. Nebenbei tauschen sich heimische und internationale Dozierende hinsichtlich ihres Expertenwissens sowie der Unterrichtsgestaltung aus. Eine gezielt auf internationale Entwicklungen ausgerichtete Hochschule kann einen Teil dazu beitragen, die globale Wettbewerbsposition des nationalen Bildungs- und vor allen Wirtschaftssystems zu sichern. All die oben erwähnten Projekte tragen in der Summe den Wandel der internationalen Hochschul zusammen arbeit des Fachbereichs Wirtschaft zusammen und haben Anteil am grossen, übergeordneten Mehrwert für die Schweiz.

14 14 Fachbereich Wirtschaft Die Revolution der Ausbildung Wie wird Ausbildung in Zukunft aussehen? Welchen Einfluss wird der Wandel auf Studierende, Dozierende und Bildungsinstitutionen haben? «Die Digitalisierung der Ausbildung, die zwangsläufig kommt, wird das Denken in Labeln verändern und Ausbildung personalisieren», sagt Prof. Dr. Ernst Hafen, Biologe und ehemaliger Präsident der ETH Zürich, im Interview. Für ihn ist die Digitalisierung der Ausbildung nicht ferne Zukunft: Prof. Dr. Ernst Hafen, ehemaliger Präsident der ETH Zürich. Interview: Prof. Dr. Reinhard Riedl Wissenschaftlicher Leiter Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule Wir schaffen immer mehr super anspruchsvolle Jobs, aber die Fähigkeiten der Menschen verändern sich kaum. Die Folge: Jobs werden mit Menschen besetzt, die von den Aufgaben überfordert sind. Wie sehen Sie das? Prof. Dr. Ernst Hafen: Ich beobachte diese Entwicklung auch. Der Economist hat vor einiger Zeit geschrieben, dass mehr als die Hälfte der hoch qualifizierten Jobs durch Software und Roboter wegrationalisiert werden im Finanzdienstleistungssektor, in der Beratung et cetera. Das ist eine Tendenz, die mir Bauchschmerzen bereitet. Auf der anderen Seite glaube ich, dass sich die Gesellschaft von alleine ändern wird, auch ohne unser Zutun. Das Gesundheitssystem beispielsweise wird sich nicht ändern, indem wir einen Prozess zur Anpassung des Medizincurriculums der Ärzte initiieren. Das bräuchte 15 Jahre Zeit, ist aber letztlich gar nicht notwendig. Die Ärzte, die jetzt nachkommen, kennen Facebook, Twitter und Wikipedia. Sie werden diese Art von Services, die online jedem zur Verfügung stehen, so oder so nutzen. Und falls nicht, werden sie von Patienten, die sich im Internet über ihre Krankheiten informieren das ist bereits bei über 50 Prozent der Fall überfordert sein. In Zukunft werden viel eher Ärzte als Gesundheitsberater gefragt sein, die das Wissen im Internet nutzen, als solche, die vorgeben, das alleinige Wissen zu besitzen. Warum sind trotzdem viele im Job überfordert? Die Überforderung der Menschen in den jetzigen Jobs hat viel mit unserem Ausbildungssystem zu tun. Die Veränderungen dort sind die nächste grosse Revolution, die stattfinden wird. Heute bilden wir Studierende aus von der Primarschule bis zum Doktor, indem wir ihnen verschiedene Zertifikate geben: eine Maturität, einen Bachelor, einen Master, einen Doktor in Biologie. Das Doktorlabel ist quasi der letzte Beweis dafür: Die- oder derjenige versteht jetzt endlich etwas von Biologie. Was er oder sie aber tatsächlich davon versteht und worin ihre oder seine Fertigkeiten wirklich bestehen, das bleibt in Wirklichkeit völlig unklar, solange sie nicht drei Jahre mit jemandem gearbeitet haben. Die Digitalisierung der Ausbildung, die zwangsläufig kommt, wird dieses Denken in Labeln verändern. Sie wird die Ausbildung personalisieren und ein relatives Einordnen der eigenen Fertigkeiten ermöglichen. Wie wird diese Digitalisierung aussehen? Die Daten, die bereits in der Primarschule nicht mehr auf der Schiefertafel, sondern auf dem ipad produziert

15 15 Fachbereich Wirtschaft werden, werden künftig gesammelt. Diese persönlichen Daten sollten meiner Meinung nach auf einem eigenen Datenkonto abgelegt werden, auf dem wir unsere Gesundheitsdaten und überhaupt alle auf uns bezogenen Daten sammeln und zwar so, dass wir selbst bestimmen können, was damit geschieht. Dort werden nicht nur die Prüfungen am Schluss des Semesters abgespeichert, sondern alle Aufsätze, Übungen und Tests, die wir im Verlauf unserer Schul- und Ausbildungszeit schreiben. All diese Daten werden zu persönlichen Ausbildungsdaten, die einem ein direktes Feedback geben können, welche Kurse oder welche Übungen man nochmals machen sollte, welche Fähigkeiten man hat und welche eher nicht. Dadurch erhält man beispielsweise am Schluss der Maturität ein sehr viel differenzierteres Bild als mit einer Notenbewertung wie einer 5 in Geschichte und einer 3,5 in Mathematik. Dadurch kann auch sehr viel personalisierter darüber beraten werden, welches Studium man angehen soll. Dieses Datensammeln zur eigenen Orientierung wird sich an den Hochschulen fortsetzen, später in der Weiterbildung, und zu einer lebenslangen persönlichen Aufzeichnung des Lernerfolgs werden. Ich glaube, dass es ein grosser Vorteil für das Individuum ist, wenn ein viel differenzierteres Bild seiner Fähigkeiten entsteht. Job und Mensch können dadurch künftig viel besser aufeinander abgestimmt werden. Die Menschheit wird nicht intelligenter. Aber sie kann besser, gezielter gefördert werden und ihre Fähigkeiten im Beruf dadurch passender einsetzen. Wie sehr ist diese Digitalisierung der Ausbildung momentan noch Zukunftsmusik? Es gibt bereits die ersten Start-up-Firmen, die in Afrika Unterprivilegierten Stanford Education vermitteln wollen: Um eine Machine-Learning-Vorlesung in Stanford zu besuchen, braucht es letztlich nur ein Smartphone und eine Datenverbindung. Eine fantastische Idee. Auf der anderen Seite gibt es bei uns bereits ein oder zwei Venture-Capitalbasierte Firmen, die Ausbildungsdaten sammeln, um sie zu verkaufen. Da müssen wir Gegensteuer geben. Wenn das zukünftige Ausbildungssystem stark personenzentriert sein soll, was bedeutet das für die Bildungsinstitutionen? Sie müssen sich ändern. Konkret müssen Kurse an die individuellen Fähigkeiten angepasst werden. Das Ausbildungswesen ist leider so träge wie das Gesundheitssystem oder sogar noch träger. Als ich zum ersten Mal Einführungsvorlesungen in Biologie halten musste, erinnerte ich mich daran, wie mein Doktorvater mich während meines Studiums fasziniert hatte. Also hielt ich meine Vor lesung nach seinem Vorbild ab. Ich unterrichte in Bezug auf die Didaktik im Prinzip mit einem Rückstand von 15 Jahren. Heute hat man dank dem Internet aber die Möglichkeit, zu sehen, wie der Biologieunterricht in Stanford und anderswo funktioniert. Ich kann mich durch die entstehende Transparenz auch am Unterricht anderer orientieren und meinen eigenen Unterricht so verbessern. Weshalb muss jeder Professor den Krebszyklus selbst und jedes Mal aufs Neue erklären? Weit sinnvoller wäre doch, beispielsweise ein Video anzuschauen, in dem die Koryphäe auf diesem Gebiet das Ganze erklärt. Dadurch hätten wir mehr Zeit, um mit den Studenten individuell zu arbeiten und sie beim Üben zu coachen. Sie haben die Selbstorientierung anhand der eigenen Ausbildungsdaten angesprochen. Stellen Sie sich vor, wir bauen eine Assessment-Plattform. Eine Plattform ähnlich wie Wikipedia, wo alle Prüfungsfragen von Lehrern, Dozierenden mit den entsprechenden richtigen Antworten eingespeist werden können. Ein Kind könnte sich dadurch Übungen aussuchen, die seinem Niveau entsprechen. Die gesamten Daten gelangen direkt auf sein Konto. Wird das Kind anschliessend bei einer Prüfung schlecht bewertet, obwohl es bei den Übungen auf «Assessmepedia» stets unter den besten zehn Prozent war, hat das auch direkte Auswirkungen auf seine Lehrerin. Auch sie wird Prüfungsfragen künftig aus Assessmepedia beziehen, wo sie gleichzeitig erfährt, wie die Zahl der richtigen Antworten verteilt ist. So kann auch sie sich besser orientieren und fairer bewerten. Mit einer solchen Plattform kann sich jeder Lernende basierend auf einer Vielzahl von Tests darüber orientieren, wo er innerhalb der Community steht. Das fördert die Selbsteinschätzung und hilft uns, unser Lernen selber besser zu gestalten. Zur Person Ernst Hafen studierte in Basel Molekular- und Zellbiologie. Er promovierte 1983 in Entwicklungsbiologie und arbeitete anschliessend am Department of Biochemistry der University of California, Berkeley wurde er als Assistenzprofessor ans Zoologische Institut der Universität Zürich berufen. Er war 2005/06 Präsident der ETH Zürich. Seit 2007 ist er Professor am Institute of Molecular Systems Biology der ETH Zürich, wo er 2008 das Projekt WingX initiierte und in der Folge auch leitete. Das Projekt befasst sich mit der multidisziplinären Systembiologie der Flügel der Taufliege. Seit 2012 engagiert sich Hafen für Datengenossenschaften, in denen persönliche Daten gespeichert und gemeinsam genutzt werden können. Dafür setzte sich auch der Verein Daten und Gesundheit ein, in dessen Vorstand Ernst Hafen Einsitz hat. Der Verein will die Debatte über die Sammlung und Verwendung von individuellen medizinischen Daten in der Schweiz voranbringen. Damit verbunden sind die Erörterung und die Vertiefung der wissenschaftlichen, ethischen, sozialen, rechtlichen und politischen Aspekte der Informationen über persönliche Daten im Bereich der Gesundheit und der Medizin.

16 16 Fachbereich Wirtschaft YEEP Austausch über Ländergrenzen hinweg Lilly Toriola Chefredaktorin «Präsenz» Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule Was passiert, wenn junge äthiopische und Schweizer Studierende innerhalb kürzester Zeit gemeinsam Geschäftsideen entwickeln sollen? Das Projekt «Young Entrepreneur Exchange Project» YEEP wagte bereits zum zweiten Mal den Versuch: 2014 reisten erneut Studierende der Berner Fachhochschule nach Äthiopien, um an der Hawassa University Unternehmensgründungen voranzutreiben. Mit dabei waren auch die beiden Betriebsökonomiestudenten Emanuel Roth und Bruno Wymann. Ein bisschen Wagemut gehört wohl dazu, wenn man sich, ohne jemals in Afrika gewesen zu sein, für ein solches Projekt einschreibt. «YEEP war eine einmalige Gelegenheit. Diese Chance wollte ich mir nicht entgehen lassen», sagt Emanuel Roth. Der 29-Jährige hat im Rahmen von YEEP gemeinsam mit Bruno Wymann und drei äthiopischen Studierenden ein Unternehmen für Film Special Effects entwickelt. Für den äthiopischen Markt, wohlgemerkt. Was auf den ersten westlich geprägten Blick verrückt klingen mag, hat durchaus Hand und Fuss. «In diesem Bereich besteht ein grosses Marktpotenzial», sagt der 25-jährige Wymann. In Äthiopien würden zahlreiche Filme, TV-Sendungen und Musikvideos produziert. Zwar sei die äthiopische Filmindustrie erst im Aufbau: «Die Nachfrage nach Spezialisten ist aber da.» Die Idee für Special-Effects-Produktionen stammt von Informatikstudent Yosef Birhane und den beiden Maschinenbaustudenten Yonas Tadesse und Abraham Alemayehu. Alle drei studieren an der Hawassa University von Äthiopien, an der über Studierende eingeschrieben sind. Ihre Idee haben sie im Januar 2014 auf der Brainstormingplattform Äthiopier lösen Probleme sehr schnell und oftmals wesentlich kreativer als wir Schweizer. Emanuel Roth präsentiert, die für alle Departemente der Hawassa University und der Berner Fachhochschule zugänglich ist. «In dieser ersten Phase sind insgesamt über 60 Eingaben von äthiopischen Studierenden eingegangen», sagt Daniel Gobeli, Dozent für Strategisches Management. Er hat das Projekt 2013 gemeinsam mit Debra Ali-Lawson, Dozentin für Interkulturelles Management, ins Leben gerufen. Über mehrere Wochen komme n tierten die 15 Teilnehmenden des YEEP-Moduls auf Schweizer Seite die Ideen, gaben Anregungen oder wiesen auf Probleme hin. «Das war nicht immer einfach», sagt Emanuel Roth. Kritik zu äussern, sei in der äthiopischen Kultur nicht üblich. «Es brauchte eine gewisse Zeit, bis wir uns in dieser virtuellen Zusammenarbeit verstanden.» Kommunikation mit Hürden Aus den über 60 Eingaben wurden schliesslich sieben Geschäftsideen ausgewählt, die in einer zweiten Phase detaillierter ausgearbeitet werden sollten. «Wir stellten dazu gemischte Teams zusammen, die aus je zwei bis drei Studierenden auf äthiopischer und Schweizer Seite bestanden», erklärt Debra Ali-Lawson. Die beiden Betriebsökonomiestudenten Emanuel Roth und Bruno Wymann wurden bei «Fano Fx Production Special Effects for Ethiopian Movies» eingeteilt. Innerhalb von vier Monaten sollten sie gemeinsam mit ihren äthiopischen Kollegen einen ersten Lean Canvas entwerfen. «Wir wollten eigentlich regelmässig Sitzungen via Skype abhalten. Mehr als ein Gespräch kam wegen der vielen Stromunterbrüche in Hawassa aber nicht zustande», sagt Wymann. Also wichen sie auf Facebook-Messenger und aus und arbeiteten verstärkt in den eigenen Teams. «Am Ende dieser Phase war ich dem Ganzen gegenüber ehrlich gesagt sehr skeptisch eingestellt», erinnert sich Wymann. Die beiden Seiten kamen zu keinem Konsens darüber, welche Art von Dienstleistungen «Fano Fx Production» anbieten sollte. Sie seien deshalb froh gewesen, als sie die virtuelle Zusammenarbeit nach vier Monaten abschliessen und Ende August im Rahmen der Start-up-Week in Äthiopien endlich mit der konkreten Arbeit beginnen konnten. Kreative Problemlösung Wenn die beiden Studenten von der Reise nach Hawassa erzählen, müssen sie noch heute lachen. «Das Ganze war ziemlich abenteuerlich», erinnert sich Emanuel Roth. Die Autofahrt vom Flughafen Addis Abeba nach Hawassa dauerte schliesslich acht statt der geplanten drei Stunden. Wilde Überhohlmanöver des äthiopischen Taxifahrers inklusive. Und ihr Auto versank zwischenzeitlich im Schlamm. Kein Problem für die Äthiopier. «Uns kamen sofort zahlreiche Passanten zu Hilfe», sagt Bruno Wymann. Der äthiopische Geist habe sich genau in solchen Momenten gezeigt: «Sie lösen

17 17 Fachbereich Wirtschaft Das Fano-Fx-Team (v. l. n. r.): Yonas Tadesse, Bruno Wymann, Yosef Birhane, Emanuel Roth und Abraham Alemayehu Probleme sehr schnell, oftmals wesentlich kreativer als wir Schweizer. Und sie haben enormen Teamgeist.» Beeindruckt hätten ihn vor allem auch die grosse Zufriedenheit der Menschen trotz Armut, sagt Wymann, und die Gastfreundlichkeit. Sympathie auf beiden Seiten In Hawassa hatten die sieben Teams eine Woche Zeit, die Geschäftsideen im Rahmen eines Businessplan-Wettbewerbs gemeinsam weiterzuentwickeln. Am Ende sollte der fertige Businessplan vor einem Bewertungskomitee präsentiert werden. Wenig Zeit, denn Ziel war, anschliessend an die Start-up-Week die Firma zu gründen. «Wir waren uns alle von der ersten Begegnung an sehr sympathisch. Die Zusammenarbeit war zu Beginn aber nicht ganz einfach», sagt Emanuel Roth. Die Herangehensweise an das Projekt war auf beiden Seiten völlig unterschiedlich. «Die Äthiopier hatten beispielsweise x Vorschläge für zusätzliche Geschäftsfelder. Ihre Spontaneität und die vielen Ideen waren manchmal etwas ausufernd.» Erst mit der Zeit habe er verstanden, wieso sie «so viel aufs Mal» wollten. «In Äthiopien hat niemand einfach nur ein Business. Wer Schreinerarbeiten erledigt, arbeitet daneben beispielsweise auch als Taxifahrer und verkauft noch etwas Gemüse.» Fano-Fx-Team gewinnt «Die Zusammenarbeit war sehr intensiv», sagt Emanuel Roth. Sie hätten oft bis Mitternacht gearbeitet. Als sie Mitte der Woche realisierten, dass die Zeit knapp wurde, teilten sie sich auf. Die Äthiopier produzierten Werbevideos und stellten Visitenkarten her, die Schweizer arbeiteten am Businessplan. «Jeder fand in dieser Woche seine Rolle.» Die verschiedenen Talente ergänzten sich gut. «Und wir stellten fest, dass Yonas Tadesse, Yosef Birhane und Abraham Alemayehu, die zu Beginn sehr scheu waren, im Verlauf der Zeit an Selbstsicherheit gewannen.» Die Schlusspräsentation hielt Tadesse in Hemd und Krawatte, hoch konzentriert und professionell. «Ich war sehr beeindruckt von seiner Leistung», sagt Roth. Fano Fx Production wurde schliesslich zur besten Businessidee erkoren. Die Gewinner können bis zu 2000 Schweizer Franken für die Firmengründung beantragen. Und sie dürfen, wie auch die anderen sechs Teams, die Infrastruktur der Hawassa University nutzen. Zudem werden sie von einem äthiopischen Coach vor Ort weiterbetreut. Bruno Wymann und Emanuel Roth sind sich sicher, dass Tadesse, Birhane und Alemayehu mit ihrer Firma Erfolg haben können. «Die drei haben grosses Potenzial», sagt Roth. Die zentrale Schwierigkeit bestehe nun darin, das Ganze beständig weiter voranzutreiben. «Das braucht Disziplin und Durchhaltewillen», sagt Bruno Wymann. Die beiden Schweizer stehen deshalb noch immer, obwohl das YEEP-Modul für sie längst abgeschlossen ist, in regelmässigem Kontakt mit ihren äthiopischen Kollegen. Begeistert von YEEP «Für mich persönlich war YEEP die wertvollste Erfahrung des ganzen Studiums», sagt Bruno Wymann, der kurz vor dem Bachelorabschluss steht. «In diesem Modul werden die verschiedensten Fächer von Strategie über interkulturelle Kommunikation bis hin zu Business Planning vereint.» Auch für Emanuel Roth, Im YEEP-Modul werden die verschiedensten Fächer von Strategie über interkulturelle Kommunikation bis hin zu Business Planning vereint. Bruno Wymann der im sechsten Semester studiert, sind die Erfahrungen aus dem Modul unbezahlbar: «Unternehmerische Selbst ständigkeit ist in einem Land wie Äthiopien, wo es kaum Arbeit gibt, die einzige Möglichkeit für ein besseres Leben.» Mit YEEP hätten sie direkte Hilfe zur Selbst hilfe geleistet: «Es ist schön, zu sehen, dass man mit einem solchen Projekt einen Wandel anstossen kann.» Ziel von YEEP ist die Förderung von Unternehmensgründungen, Innovation und interkulturellem Lernen von Studierenden für Studierende in Äthiopien und der Schweiz. YEEP ist ein Partnerprojekt, das von der Berner Fachhochschule, der Hawassa University und dem Schweizer Verein «The Business Machine Europe» getragen wird. YEEP wurde im Herbst 2013 von der BFH offiziell als Modul anerkannt und steht Studierenden aus allen Departementen offen.

18 18 Alumni Mit Wissensauffrischung und einem Network of Buddies fit für Veränderung Sonja Meier Projektleiterin/Controllerin KPT und Vorstandsmitglied Alumni BFH Wirtschaft In einer Zeit des rasanten Wandels ist permanente Ausund Weiterbildung unabdingbar, um die eigene Arbeitsmarktfähigkeit zu erhalten und den beruflichen Herausforderungen von heute und morgen gewachsen zu sein. Nicht immer braucht es dazu aber gleich einen ganzen Studiengang, manchmal genügt eine kleine Wissensauffrischung. Ich will am Ball bleiben möglichst zeiteffizient, also ohne dabei viel meiner kostbaren Freizeit aufgeben zu müssen, aber wie? Wir vom Vorstand der Alumni BFH Wirtschaft organisieren jährlich zwei bis drei sogenannte «Refresher»: Lehrbeauftragte referieren während rund eineinhalb Stunden über ein aktuelles Thema mit Studiumsbezug. In dieser kurzen Zeit erhalten Interessierte Einblick in ein Themengebiet, können dabei ihr Wissen auf den neusten Stand bringen und Fragen an Network of Buddies wissen, wer was weiss Ebenso wichtig wie Altes auffrischen und Neues dazu lernen ist der Austausch mit Berufskollegen und ehemaligen oder aktuellen Studienkolleginnen und -kollegen. Aus eigener Erfahrung weiss ich, wie schnell der Kontakt zu den allermeisten meiner Studienkolleginnen und -kollegen nach der gemeinsamen Abschlussreise abgebrochen ist. Obwohl unbestritten ist, wie wichtig das Netzwerk aus dem Studium für den späteren Berufsalltag ist: Nicht nur wissen, wo Wissen steht, sondern wissen, wer was weiss und mir helfen kann das ist das Erfolgsrezept. Am Willen, die ehemaligen Kommilitoninnen und Kommilitonen wiederzusehen, mangelt es üblicherweise nicht. Das «Tun» ist meistens die schwierigere Sache. Mit den Refresher-Anlässen der Alumni BFH Wirtschaft wird diese Art des Nicht nur wissen, wo Wissen steht, sondern wissen, wer was weiss und mir helfen kann das ist das Erfolgsrezept. Sonja Meier die Experten stellen. Wer durch den Refresher auf den Geschmack gekommen ist und sein Wissen danach noch weiter vertiefen möchte, dem stehen zahlreiche Weiterbildungsangebote der BFH oder die Einsitznahme als Gasthörer im entsprechenden Modul offen. Unser Rat an die (ehemaligen) Studierenden: Schauen Sie rein, seien Sie neugierig, und sehen Sie nicht tatenlos zu, wie Ihr hart erarbeitetes Wissen aus dem Studium allmählich schwindet. An den Refresher-Anlässen sind die Mitglieder aller Alumni-Organisationen im Dachverband der Alumni BFH herzlich willkommen, ehemalige wie auch aktive Studierende. Austausches jedoch erleichtert. Auf unserer Website finden sich Informa tionen zu allen bevorstehenden Events. Wir sind stets darum bemüht, unterschiedliche Anlässe zu organisieren, damit für jeden Geschmack etwas dabei ist. Seit vergangenem Jahr ist es zudem möglich, bei jedem Anlass die Teilnehmerliste einzusehen, sofern der Teilnehmende dazu seine Einwilligung gab, um bereits im Voraus das zu erwartende Network of Buddies zu kennen. Spätestens beim anschliessenden Apéro ist dann Gelegenheit da, das eigene Netzwerk auszubauen und das bestehende zu pflegen. Für mich persönlich ist die Hemmschwelle, jemanden um einen Ratschlag oder um Hilfe zu bitten, umso kleiner, je kürzer der letzte Kontakt zu dieser Person zurückliegt. Das Netzwerk laufend zu pflegen, kann ich deshalb als guten Ratschlag nur weitergeben. Du bewegst du veränderst Wer sich nicht bewegt, wird bewegt und wer wird schon gerne unfreiwillig bewegt? Beispiele von Mitar

19 19 Alumni beitenden, welche tagein, tagaus effizient, sorgfältig und gewissenhaft die Arbeit erledigen, bei der nächsten Umstrukturierung im Unternehmen aber dennoch einen unerwünschten Job aufgezwängt bekommen, kenne ich etliche. Was haben sie falsch gemacht? Sie sind beruflich stillgestanden, während andere sich weiterentwickelten. Erfolgreich ist, wer sich bewegt. Wer sich bewegt, gestaltet mit und kann verändern. Nach dem Studium ein Projekt zu leiten, obwohl ich damals über so gut wie keine Projekterfahrung verfügte, hat mich einiges an Mut gekostet. Nach dem erfolgreichen Projektabschluss war ich froh, den Schritt gewagt zu haben, weil ich mich dadurch weiterentwickeln und im Unternehmen beweisen konnte (auf einmal war ich nicht mehr die Unistudentin ohne Praxiserfahrung, für die mich manche hielten). Diese und andere Erfahrungen haben mir gezeigt, dass man mit Einsatz, aktuellem Wissen und dem richtigen Netzwerk die Werkzeuge zum Bewegen hat. Und wer bewegt, verändert. Erfolgreich ist, wer sich bewegt. Wer sich bewegt, gestaltet mit und kann verändern. Sonja Meier Auf finden Sie ausführliche Informationen zu den Refreshern und den weiteren Angeboten der Alumni BFH Wirtschaft.

20 20 Fachbereich Wirtschaft Big Data The Good, the Bad, and the Ugly Ernst Menet Studiengangleiter Master of Science Wirtschaftsinformatik Berner Fachhochschule Big Data wird eine grosse Zukunft vorausgesagt, Big Future gewissermassen, Big Data kann sie gar voraussagen. Big Data und weitere Errungenschaften in dieser Liga werden unser Leben grundlegend wandeln. Weil auch diese Medaille zwei Seiten hat, melden sich sowohl begeisterte Stimmen als auch kritische, ja warnende Stimmen. Was, wenn nicht wir, sondern Big Data den Wandel gestaltet? Big Data ist ein Kind des technologischen Wandels. Der Vater heisst Moore sche Gesetzmässigkeit: Die Anzahl Transistoren eines integrierten Schaltkreises verdoppelt sich etwa alle zwei Jahre. Diese Beobachtung bzw. exponentielles Wachstum gilt für viele Sachverhalte der IT: Die Mutter ist in Software gegossene Mathematik und Intelligenz. Ein paar Beispiele illustrieren diesen Wandel: Der erste Supercomputer, der CDC 6600, leistete 1964 drei Megaflops (siehe nebenstehende Infobox), 50 Jahre später bringt es der chinesische Tianhe-2 auf 33 Peta flops. Das ist eine 11-Milliarden-fache Steigerung. Forscher der USC schätzten, dass 1986 weltweit etwa 2,6 Petabyte Informationen (analog und digital) gespeichert waren. 1993: 15,8 PB, 2000: 54,5 PB und 2007 rund 295 PB. Hält dieses Wachstum an, dann dürftens nun mehr als 1 Exabyte sein. Ein iphone 4 verfügt über mehr Rechenleistung als der NASA 1969 für die erste Mondlandung insgesamt zur Verfügung stand. Der Prozessor eines aktuellen Smartphones läuft mehr als tausend Mal schneller als der Bordcomputer von Apollo 11. Gartner schätzt, dass 2020 rund 26 Milliarden Dinge Daten im Internet of Things (siehe Infobox Seite 21) erfassen und damit Big Data antreiben werden. Zunahme exponentiell. Mit den Kosten läufts umgekehrt: 1980 kostete die Speicherung eines GB Daten rund US Dollar. 30 Jahre später kostet dies weniger als fünf Cents. Volume, Velocity, Variety, Veracity Softwareseitig haben in erster Linie drei Entwicklungen Big Data weitergebracht: erstens die Möglichkeit der effizienten und dauerhaften Speicherung von strukturierten und unstrukturierten Daten, und zwar in riesiger Zahl. Die persistente Speicherung erlaubt die beliebige Wiederverwendung der Daten in völlig anderen Kontexten. Zweitens die extrem schnelle Verarbeitung solch unfassbar grosser Datenmengen im Map/ Reduce- Stil. Das heisst, die Gesamtheit der Daten wird auf Hunderte oder Tausende von Rechnern verteilt (Map), dort werden sie stückweise ausgewertet und schliesslich die Teilergebnisse zum Gesamtresultat zusammengeführt (Reduce). Das dritte Schlüsselelement ist die Datenfusion, die Aggregierung unterschiedlichster Datenströme aus diversen Quellen. Derart riesige Stichproben haben eine hohe statistische Relevanz, was die Glaubwürdigkeit der ermittelten Ergebnisse unterstützt. Exa Trillion Peta Billiarde Tera Billion Giga 10 9 Milliarde Mega 10 6 Million Kilo 10 3 Tausend Mit Herausforderungen umgehen Der eigentliche Mehrwert von Big Data ergibt sich noch nicht aus den vorerwähnten Entwicklungen von Hard- und Software. Diese sind lediglich Voraussetzungen dafür. Der wirkliche Mehrwert beruht auf der Bildung intelligenter Modelle durch versierte Data Scientists, auf viel Mathematik und auf künstlicher Intelligenz. Das Ziel ist es, die erhobenen Daten den Modellen gegenüberzustellen, die Modelle zu variieren und dabei jene zu identifizieren, die die Daten und den Verlauf von deren Parametern möglichst gut abbil

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