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1 Liebe Leserinnen und Leser, dieser adventliche Newsletter ist am Nikolaustag entstanden. Da war am Morgen etwas Wunderbares in den Stiefeln vor der verschneiten Türe: Zeit. Dass es so etwas heutzutage überhaupt noch gibt. Vermutlich nur im Manufactum-Katalog. Da gibt es sie noch: Die guten alten Dinge. Aber selbst dort (www.manufactum.de) sind bloß noch Zeitmesser und keine Zeitmacher zu finden. Zeit scheint ausverkauft zu sein. Kürzlich meinte Rolf Th. Stiefel (in MAO 2/12 und 3/12): Arbeitet man direkt mit Führungskräften zusammen, dann spürt man förmlich den Druck, unter dem diese Auftraggeber heute stehen. Die Frage, ob man sich davon anstecken lassen oder reflexiv dagegen halten soll, steht ständig im Raum. Wenn man direkt für Führungskräfte als Klienten im Markt tätig ist, dann fehlt es nicht an Bedarfen, noch mangelt es an einem Budget. Die knappste Ressource ist deren fehlende Zeit für Entwicklung und Veränderungen. Eine Erfahrung, die ich bestätigen kann. Fehlende Zeit ist zum größten Wettbewerber für konzeptionell agierende Berater geworden. Es geht auch anders: Großbritannien wird offenbar statt in 24 Stunden lediglich in acht Stunden täglich regiert, free weekends inklusive. David Cameron, britischer Premierminister, nimmt sich seine Auszeiten konsequent (Spiegel vom ): Auf seinem ipad spielt er anspruchsvolle Spiele wie Angry Birds und hat es dort bis zum höchsten Level geschafft. Inzwischen ist er zu Fruit Ninja gewechselt. Außerdem verbringt Cameron jede Woche ein bis zwei fest terminierte Date Nights mit seiner Frau Samantha. Heilig sind ihm die Wochenenden auf seinem Landsitz. Die Cameron mit Billard, Kochen und Wein sowie gelegentlichem Karaoke verbringt. Bei Staatsbesuchen wissen Zeremonienmeister inzwischen, dass sie ihrem Gast Privatzeit abzwacken müssen. In Großbritannien bringt ihm dieses Verhalten teilweise hämische Kommentare und andererseits heimliche Bewunderung ein. Zollen wir ihm doch einfach nur großen Respekt. Bei Staatskrisen am Wochenende, während einer Date Night oder in der Endphase von Fruit Ninja vertritt ihn dann sicherlich die Queen. In diesem Leben werde ich bestimmt nicht mehr zum Zeitmanagementguru. Das können andere besser. Auch als Promotor von ipad-spielen möchte ich mich keinesfalls positionieren. Und das mit den free weekends und date nights soll jeder so praktizieren, wie es ihr/ihm gefällt. Aber ich werde bestimmt weiterhin bei der Arbeit für mehr Zeit zum Vordenken, Mitdenken, Nachdenken und dann auch Machen plädieren. Für solche Zeit sollte immer Zeit sein. Nun wünsche ich alles Gute für die Vorweihnachtszeit und ein besinnliches Jahr Mit besten Grüßen aus Freiburg, Newsletter 11 Dezember

2 Aktuelles & Reklame >>> zum Lesen: Neue Artikel aus meiner Feder Unternehmensinnovation durch modernes Personalmanagement mit Joachim Sauer, in Personalentwicklung 2013, Seite von Schwuchow K.H. und Gutmann, J. (Hrsg.) Change Management: K(l)eine Innovationen in Human Resources Manager, Dezember 2012, Seite 20 >>> Beratungsthemen: In 2013 weiterhin so wie in 2012 HR-Strategie und Organisationsentwicklung HR Business Partner (Einführung, Optimierung sowie Coaching der Akteure) Talent Management (Gesamtkonzept und ausgewählte Elemente) Change Management (Begleitung von Transformationsprozessen) >>> im Finale: Zweitauflage Change-Management-Buch Manuskript ist abgeschlossen. Uff! Lektorat hat begonnen. Das vollkommen neu bearbeitete Buch erscheint ca. April Themen der Zweitauflage: Newsletter 11 Dezember

3 The new Kotter Es wurde auch Zeit. Kotter hat sich selbst aufgefrischt. Kurz vor Redaktionsschluss für mein neues Change-Management-Buch gab es von ihm einen fetten Impuls. Da wird man als Autor nervös. In einer Nacht- und Nebelaktion (wirklich!) habe ich sein Dokument besorgt, am nächsten Bahnhofskiosk. Es geht um das ganz Große und das große Ganze. Den scheinbar unlösbaren Zielkonflikt zwischen dem Imperativ, im immer härteren Wettbewerb die Nase vorn zu behalten, und der Notwendigkeit, die laufenden Erwartungen zu erfüllen löst Kotter durch das verdoppelte Betriebssystem eines Unternehmens. Dabei zerlegt er die profitable-growth -Leitidee in ihre beiden Komponenten. Betriebssystem alt die traditionellen Hierarchien verantwortet operativ den Profit in der Gegenwart. Betriebssystem neu agile, virale, flexible Netzwerkstrukturen kümmert sich strategisch um künftiges Wachstum. Theoretisch schöpft Kotter aus dem Vollen und bedient sich bei allem, was derzeit en vogue ist: Etwa Christensen (2003), den Neurowissenschaften und bei sich selbst. So werden aus seinen acht konsekutiven Schritten von 1995 nun acht sehr ähnlich klingende und nunmehr parallele Beschleuniger. Bei den Ingredenzien seines Modells setzt er auf fünf bewährte Prinzipien: Partizipation, Engagement, Emotionen, Leadership und Kooperation. Wobei Kotter indirekt eingesteht, dass er bislang gedanklich bei Lewin (1951) stehen geblieben war und bilanziert: Die alten Methoden reichen heute nicht mehr aus. Beide Kotterschen Betriebssysteme existieren gleichzeitig nebeneinander und ziemlich unabhängig voneinander: Erfolgreiche Unternehmen von heute nutzen das Beste aus beiden Welten. Wie jedoch ihre Verknüpfung funktioniert, damit das neue Betriebssystem nicht zur Firma in der Firma wird, bleibt weitgehend offen. Eine solche Verkopplung sei, laut Kotter, die Herausforderung Nummer Eins. Da ist ihm nicht zu widersprechen. So gänzlich neu ist seine wie immer charmant formulierte Idee allerdings nicht. Das ausführlich geschilderte top-innovative Praxisbeispiel hat man andernorts bereits ziemlich ähnlich gesehen. Und in einem hat er gewiss Recht: Wir haben noch viel zu lernen. Martialischer Kern im neuen Betriebssystem ist übrigens die Armee der Freiwilligen : Statt Chaos entsteht so eine strategische Kraft, die mächtig, intelligent und zunehmend unverzichtbar ist. Da ist es wieder, Kotter pur: Eine riesengroße Portion heile Welt ( Erfüllung durch die Teilhabe an einer Mission ), eine kraftvolle Hetze der Akteure ( viel mehr Einsatz für die bezahlten Gehälter ) und rundum glückliche Kunden ( ich kann es gar nicht glauben ). Kotter ist in Change-Management-Kreisen seit langem als Papst anerkannt. Er wird mit seiner neuen Enzyklika bestimmt erhebliche Aufmerksamkeit erregen. Vermutlich braucht die ambivalente Unternehmenswelt aber statt zweier paralleler Betriebssysteme eher ein einziges Betriebssystem. Das dafür Schizophrenie, Ambivalenzen und Dissonanzen absorbiert. Vielleicht lichten sich dann die nächtlichen Nebel auf dem Rückweg vom Bahnhofskiosk. Newsletter 11 Dezember

4 Interview Start von Veränderungen: Vom richtigen Timing Dr. Thomas Marquardt Global Head HR Infineon Technologies, München Sie haben bei Infineon für alle Mitarbeiter die Incentivierung der individuellen Komponente im variablen Vergütungssystem nach zehn Jahren abgeschafft weshalb das denn? Infineon agiert in dynamischen, zyklischen, volatilen Märkten. Das heißt aber nicht, dass wir ein hektisches Unternehmen sein müssen. Gerade bei den people-bezogenen Prozessen denken wir, beginnend im Vorstand, in langen Linien. Wir streben nach HR- Lösungen, die in guten und schlechten Zeiten passen, die längere Zeit halten. Es gibt natürlich auch Zeitpunkte, an denen man selbst langfristige Lösungen ändern muss, weil sich die Anforderungen gewandelt haben. Bei unserem Vergütungssystem war dies nach eben diesen zehn Jahren der Fall. Auch unsere neue Lösung ist nicht als Kurzläufer ausgelegt. Was waren die Hintergründe für diesen Wechsel? Wir möchten uns noch stärker zu einem High-Performance -Unternehmen entwickeln. Dazu müssen unsere HR- Prozesse passen. Aber der Grundsatz unserer Vergütungsphilosophie Pay for Performance bleibt bestehen. Bei der Konkretisierung dieses Ansatzes stellen sich zwei Fragen: Erstens, welche Performance? Zweitens: Wie wird gezahlt? Wir haben uns entschieden, die finanzielle Honorierung alleinig auf die Unternehmenskomponente zu konzentrieren. Natürlich wird die individuelle Leistung weiterhin im Feedbackgespräch zwischen Mitarbeiter/-in und Führungskraft diskutiert. Sie wirkt sich jedoch nicht mehr auf die Geldbörse aus. Warum dieser Verzicht auf die individuelle Vergütungskomponente? Wir erlebten in der Krise 2008/9 wie vermutlich viele andere Unternehmen die Situation, trotz schlechter Unternehmensergebnisse nicht unerhebliche Bonuszahlungen ausschütten zu müssen. Zu müssen, weil die Summe individueller Leistungsbeurteilungen dies zur Folge hatte. Wir hatten daraufhin frühere Jahre ausgiebig analysiert und drei Dinge festgestellt: Erstens, ob gute oder schlechte Zeiten, es gab stets überdurchschnittliche Einzelbewertungen. Zweitens, Motivationsanreize der Individualkomponente also der Kerngrund solcher Lösungen schienen über die Jahre verloren gegangen zu sein. Drittens, die Komplexität und damit der Aufwand des bisherigen Bewertungsprozesses waren uns zu groß geworden, vor allem beim Blick auf den geringen motivatorischen Zusatznutzen. Wir haben uns dann diverse Auswege überlegt. Die meisten waren eher politisch-taktischer Natur und nur auf den ersten Blick clever. Insgesamt war es ein längerer persönlicher Bewusstwerdensprozess, dass auf die Individualkomponente verzichtet werden kann. Wir haben dann eine stimmige Change-Story entwickelt. Denn Leistung soll sich selbstverständlich bei Infineon Newsletter 11 Dezember

5 weiter lohnen und materialisiert sich über verbesserte Rollen, Aufgaben, Karrieren auch wieder in der Geldbörse. Übrigens: Details und Mechanik des neuen Systems sind an anderer Stelle beschrieben (Marquardt/Metzdorf 2011). Warum war für diesen Abschied vom MbO-Vergütungssystem der richtige Zeitpunkt erfolgskritisch? Wäre es früher oder später nicht ebenfalls möglich gewesen? Der richtige Zeitpunkt ist bei solchen sensiblen Themen entscheidend. Ansonsten landen sie sehr schnell im Papierkorb. Ein richtiges Thema zur falschen Zeit ist kein richtiges Thema. Anders hier: Wir haben im engen Schulterschluss mit dem Vorstand, denn neben Timing ist Leadership Commitment erfolgkritisch, in vielen Gesprächen mit unseren Führungskräften den Veränderungsbedarf diskutiert, weiter optimiert. Nicht von oben herab. Das verträgt unsere Kultur nicht. Führungskräfte bis in mittlere Ebenen müssen involviert sein, von der Konzeption bis zur Umsetzung, als doppelt Betroffene: Entscheider und Empfänger von Vergütung. Sowie mit weiteren Stakeholdern, etwa dem Betriebsrat. Erst mit diesem kommunikativen ground work konnten wir eine stimmige Change Story entwickeln. Natürlich gab es in der mikropolitischen Gemengelage ebenfalls einige sehr relevante Timing-Aspekte zu berücksichtigen. Das wird in jeder Organisation so sein. Einen weiteren Timing-Aspekt möchte ich nicht vorenthalten. Wir sind mit dem neuen Vergütungssystem aus der Krise heraus gestartet. Also mit fairen Aggregatkomponenten und mit guten Unternehmensergebnissen. Damit haben die Mitarbeiter gesehen: Es ist ein faires System. Das dann auch in weniger guten Jahren trägt. Newsletter 11 Dezember

6 Gab es bei Infineon Veränderungen, für die die Zeit noch nicht reif war oder die zu spät angegangen wurden? Natürlich gibt es so etwas bei uns schon auch. Aber eine richtig ernsthafte Fehlsteuerung beim Timing fällt mir nicht ein. Ich habe bereits die langen Linien erwähnt. Damit ist es uns ernst. Seitens HR schaffen wir möglichst kontinuierliche, souveräne Rahmenbedingungen. Personalarbeit soll den ohnehin vorhandenen internen Stress nicht noch weiter erhöhen. Gerade wegen kurzfristiger Branchenverhältnisse suchen wir die langfristige Schwingung von Unternehmensprozessen. Wir schaffen es sogar meistens, nicht bei jeder kleinen Unebenheit gleich in den Krisenmodus zu schalten. Wir schaffen es sogar ziemlich oft, die Veränderungen in den guten Zeiten hinzubekommen. Wir schaffen es sogar immer besser, statt großer Hauruckaktionen in Big-Bang-Manier die Neuerungen schrittweise einzuführen. Dies alles verringert die Gefahr falschen Timings enorm. Wenn Ihnen eine gute Fee zur Seite stehen würde, die Ihnen einen freien Wunsch zum Change Management zugesteht welcher wäre dies? Was würden Sie sich für ein noch besseres Change Management unbedingt wünschen? Da wünsche ich mir eine noch stärkere Verankerung von Change-Management-Prozessen als notwendiger Bestandteil der Unternehmensentwicklung. Nicht durch spezialisierte Change Agents, die im fernen Orbit kreisen. Sondern durch aktive Menschen in der HR- Funktion, die Veränderungsprozesse begleiten, unterstützen, anreichern. <<< Bis zum nächsten Newsletter im Frühjahr 2013 >>> Newsletter 11 Dezember

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