Change if you can. Multiprofessionelle Praxis und intersektorale Politik in der Gesundheitsförderung

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1 an institute of the Change if you can. Multiprofessionelle Praxis und intersektorale Politik in der Gesundheitsförderung Occasional Seminar Series begleitend zum Projekt AGORA Wien, 19. Dezember 2013, Uhr 16:00-18:00 Europäisches Zentrum für Wohlfahrtspolitik und Sozialforschung, Wolfgang Dür Priv.Doz. Mag. Dr., Direktor LBIHPR LBIHPR: A-1020 Vienna, Untere Donaustraße 47, Austria FAX - 50 in cooperation with: Co-funded by:

2 Entwicklungsstufen der Ottawa-Charta 1978 Alma Ata WHO Konferenz Reduktion der gesellschaftlichen Krankheitslast (Burden of disease) ist durch medizinische Versorgung nicht erreichbar 1986 Ottawa: 1. Internationale Konferenz zur Gesundheitsförderung. Die Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung wird vorgestellt und von den anwesenden ExpertInnen verabschiedet. Bestätigungen und Akzentuierungen in: 1988 Adelaide 1991 Sundsvall 1997 Jakarta 2000 Mexiko-City Bangkok 2

3 Gesundheitsförderung als politische Strategie Die Ottawa Charta WHO (1986) Gesundheit wird von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt geschaffen und gelebt: dort, wo sie spielen, lernen, arbeiten und lieben. Die sich verändernden Lebens-, Arbeits- und Freizeitbedingungen haben entscheidenden Einfluss auf die Gesundheit. Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende und angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen. 3

4 Die fünf Handlungsstrategien der Ottawa-Charta persönliche Kompetenz entwickeln Entwicklung von Persönlichkeit und sozialen Fähigkeiten durch Information, gesundheitsbezogene Bildung sowie die Verbesserung sozialer Kompetenzen und lebenspraktischer Fertigkeiten. Gesundheitsbezogene Gemeinschaftsaktionen unterstützen Selbsthilfe und soziale Unterstützung sowie flexible Möglichkeiten der größeren öffentlichen Teilnahme und Mitbestimmung für Gesundheitsbelange sind zu unterstützen bzw. neu zu entwickeln. Gesundheitsförderliche Lebenswelt schaffen Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. Bereiche: Technologie, Arbeitswelt, Energieproduktion und Stadtentwicklung Neuorientierung der Gesundheitsdienste Es muss gemeinsam darauf hingearbeitet werden, ein Versorgungssystem zu entwickeln, das auf die stärkere Förderung von Gesundheit ausgerichtet ist. Gesundheitsfördernde Gesamtpolitik entwickeln Gesundheit muss auf allen Ebenen und in allen Politiksektoren auf die politische Tagesordnung gesetzt werden. Health in All Policies 4

5 The settings approach in health promotion Social context in which people engage in daily activities Characteristics: physical boundaries people with defined roles organizational structures Organizational development, including change to the physical environment the organizational structure the organizational administration and management. (WHO 1998) 5

6 Was ist Gesundheitsförderung im Settings Approach? Die systematische & umfassende Verbesserung/Vermehrung der Gesundheit unterschiedlicher Gruppen von Betroffenen/ Beteiligten (Stakeholdern) deren Gesundheit durch eine Organisation (Betrieb, Schule, Restaurant,,,,) determiniert & beeinflussbar ist durch gezielte und spezifische Interventionen auf verschiedenen Ebenen des Settings mithilfe der Methoden der Organisationsentwicklung und des Change Management 6

7 Vorteile des Settings Approach Erreichbarkeit der Mitarbeiter durch Mitgliedschaft Bindung an Entscheidungen durch Arbeitsvertrag Kommunikation von Entscheidungen und Kontrolle durch Hierarchie Bekannte Strukturen, Abläufe Organisationskultur, Klima als verbindendes Konzept Abgeschlossener überblickbarer Interventionsraum Begrenzte Zahl Beteiligter und Betroffener 7

8 8

9 Was sind mögliche Benefits der betrieblichen Gesundheitsförderung? Je nach Art der Projekte: Senkung des Krankenstandes Erhöhung der Personalverfügbarkeit Erhöhung der Mitarbeitermotivation Erhöhte Produktqualität Verbessertes Betriebsklima Senkung der Mitarbeiterfluktuation Imageverbesserung des Betriebes Bessere Präsenz am Arbeitsmarkt ROI = 1 : 2,5 bis 4 (aus: Hage Gesundheitsforum online: 9

10 Status der GF in Österreich 421 Betriebe mit Beschäftigten von insgesamt Betrieben mit Beschäftigen in Österreich haben die BGF-Charta unterschrieben. (Scarimbolo 2010) Klein- und Kleinstbetriebe: 60 % führen Gesundheitsmaßnahmen durch (Befragung der OÖGKK) WEG-Projekt Follow-up (LBIHPR 2010): in 4 von 12 Betrieben nachhaltige Effekte gegeben. nur in einem Nachhaltigkeit als dauerhaft erworbene Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln und umzusetzen (vgl. Stockmann 2006) Schulen: Ca. 900 von ca führen GF-Maßnahmen durch überwiegend verhaltensbezogene Maßnahmen oder kleinere Strukturmaßnahmen Kaum whole school approach Schlussfolgerung (Gugglberger & Dür, 2009) Capacity building 10

11 Allgemein: wie treffsicher ist Change Meanagement? The classic PDCA-cycle (Deming 1986) proves to be undercomplex and oversimplifying regarding the Do-box Up to 75% of interventions fail as compared to their initial goal (Fay & Lührmann 2004, Kotter 2006); The individual is seen as a trivial machine: a simple input/outputmechanism Actions/behaviors are seen as a direct result of management in terms of motivation and control Check organizational results HP results Act decision making HP program adoption Do operative performance & realization Plan structures HP program planning The individual is seen as black box 11

12 Health in All Policies (HiAP) Definition HiAP (Gesundheit in allen Politikbereichen) ist ein Basiskonzept der nachhaltigen Gesundheitsförderung, das die Voraussetzungen für die Gesundheit der Bevölkerung in allen gesellschaftspolitischen Bereichen berücksichtigt. (Jousilahti, S. 41, 2006) Health in All Policies (HiAP) is a policy strategy, which targets the key social determinants of health through integrated policy response across relevant policy areas with the ultimate goal of supporting health equity. The HiAP approach is thus closely related to concepts such as inter-sectoral action for health, healthy public policy and whole-of-government approach (Howard & Stephen 2012) 12

13 Generelle Zielsetzung des HiAP-Konzepts Überprüfung aller politischen Entscheidungen aller Ressorts auf Gesundheitseffekte bei betroffenen Bevölkerungen = Ebene der Politik und der Administration Entwicklung von Politikfeld übergreifenden Strategien und Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit durch Verbesserung / Veränderung der relevanten Gesundheitsdeterminanten. = Ebene der Lebenswelten oder Sozialräume 13

14 Health in All Policies: An EU literature review Howard,R., Stephen,G. (2012): Health in All Policies: An EU literature review and interview with key stakeholders. Equity Action Seven key themes for implementing HiAP more successfully across the EU: 1. Leadership Explicit political commitment to HiAP at the highest possible level is a pre-requisite for success. Health systems need to show leadership in advocating for health and the HiAP approach. 2. Governance and strategy It is advantageous to have an overarching high level strategy that specifically endorses HiAP approach. This can help to overcome divisions when there are apparent conflicting objectives between sectors. It can help to identify common aims across government, 3. Partnership and stakeholder engagement Working effectively with a wide range of partners is essential. Including stakeholders by using a community participation approach is a critical factor in a successful HiAP approach 14

15 4. Capacity and technical skills Building skills and capacity both within and external to the health sector is seen by most as essential to the development of HiAP. Although technical skills were recognized as important capacity and capability issues, stronger emphasis was placed upon the need for the softer skills. 5. Health equity The lack of success in incorporating health equity into both HiAP and HIA is a feature of much of the literature. A greater understanding is needed of the differences between health equality and health equity, and better data are needed to be able to understand health inequalities at a national and local level 6. Tactics Identifying win-win approaches, where there are clear and evidence based co-benefits to health and other policy areas, is a fruitful area for implementation of HiAP. However, the way in which this is done is crucial and there is a danger of health coming across as an imperialistic outsider with vested interests, rather than taking a truly collaborative approach. 7. Culture and values Whilst being recognized as an important factor in the literature, the role of culture and values to provide a context for HiAP implementation was not widely commented upon by stakeholders 15

16 10 Rahmengesundheitsziele Ziel 1: Gesundheitsförderliche Lebens- und Arbeitsbedingungen für alle Bevölkerungsgruppen durch Kooperation aller Politik- und Gesellschaftsbereiche schaffen Ziel 2: Für gesundheitliche Chancengerechtigkeit zwischen den Geschlechtern und sozioökonomischen Gruppen, unabhängig von der Herkunft, für alle Altersgruppen sorgen Ziel 3: Die Gesundheitskompetenz der Bevölkerung stärken Ziel 4: Die natürlichen Lebensgrundlagen wie Luft, Wasser und Boden sowie alle unsere Lebensräume auch für künftige Generationen nachhaltig gestalten und sichern Ziel 5: Durch sozialen Zusammenhalt die Gesundheit stärken Ziel 6: Gesundes Aufwachsen für alle Kinder und Jugendlichen bestmöglich gestalten und unterstützen Ziel 7: Gesunde Ernährung mit qualitativ hochwertigen Lebensmitteln für alle zugänglich machen Ziel 8: Gesunde und sichere Bewegung im Alltag durch die entsprechende Gestaltung der Lebenswelten fördern Ziel 9: Psychosoziale Gesundheit bei allen Bevölkerungsgruppen fördern Ziel 10: Qualitativ hochstehende und effiziente Gesundheitsversorgung für alle nachhaltig sicherstellen 16

17 The Evolving Health Care System (Halfon 2012) focus Phase 1: yesterday Phase 2: today Phase 3: tomorrow acute & infectious disease chronic disease, noncommunicable diseases achieving optimal health driving theory germ theory multiple risk factors complex systems & life course duration of contact short time frames longer time frames life span intervention acute medical care emergency & safety care chronic disease management & secondary prevention finances insurance based pre-paid benefits mixed primary prevention, population based intervention, health promotion, community integrated delivery systems organization model industrial model corporate model network model goal reducing deaths prolonging disability free life producing optimal health for all 17

18 Polykontexturalität im Alltag Politik: (Gesetzliche) Rahmenbedingungen, Förderungen 18

19 Netzwerke ein unverzichtbarer Bestandteil des täglichen Lebens Persönliches Beziehungskapital in Alltags-Netzwerken Babysitter Kino-Begleitung Zuhörer / Ratgeber Jobsuche Arzt des Vertrauens. Berufliches Beziehungskapital in professionellen Netzwerken Zulieferer / Zuweiser Abnehmer / Kunden Vertriebspartner Sponsoren Berater 19

20 Was bedeutet das für GF-Interventionen? Die einzelne Organisation ist nicht mehr der favorisierte Zugangspunkt zum Individuum OE, die im Inneren der Organisation operiert, ist nur bedingt geeignet, um Koordinationen zwischen zwei oder mehr Organisationen herzustellen. Interorganisationale Kooperation ist außerhalb festgelegter Geschäftsfelder unwahrscheinlich, wenn sich keine win-win-situation abbilden lässt Ad win-win-win-these der GF siehe die Frage diffusion vs dissemination Gefordert aus Sicht der Adressaten der GF ist interprofessionelle Kooperationen, die aber schwierig und aufwändig sind. 20

21 Probleme des interorganisationalen Handelns Interorganisational: Organisationen verfolgen funktionale Zielsetzungen, die sich aus der Funktionslogik des Systems ergeben, dessen gesellschaftliche Funktion sie organisieren verfolgen zugleich aber auch Ziele der Selbsterhaltung innerhalb einer gegebenen Umwelt (Konkurrenz um Schüler, Kunden, Patienten etc. oder Abwehr von Zumutungen) entwickeln daher systemtypische, aber auch eigenständige Prozesse, Vorgangsweisen und Kulturen in der Leistungserbringung bilden aufgrund der Selbstreferenz kaum strukturelle Kopplungen (Beobachtungs- und Kooperationsstellen) in Umwelten aus, die weder für die Funktion (Leistung) noch für die Selbsterhaltung relevant sind 21

22 Probleme des interprofessionellen Handelns Interprofessionell: Professionen und Berufe haben eine hohe professionelle Autonomie oder unterstehen einer jeweils bestimmten Hierarchie (und keiner anderen), was individuelle Handlungsfreiheiten, Kreativität, Spontaneität einschränkt verfügen über spezielle, eigentümliche Kompetenzen, die sie gegen andere abgrenzen und schützen (lassen) verfügen über spezielle, eigentümliche Sprachen, Denk- und Handlungsmuster bilden Berufsrollen aus, die für den internen Gebrauch in Organisationen zirkulär definiert (den Anschluss an eigenes Handeln sichern) und daher auf Anschlüsse an andere kaum Rücksicht nehmen 22

23 Was heißt Kooperation? Komplementäre Leistungen: Mehrere eigenständige Leistungen verschiedener Anbieter komplettieren sich gegenseitig (Hausbau) Können zeitlich (sequentiell) und/oder räumlich auseinander gezogen werden Anbieter müssen ihre Leistung nicht wesentlich verändern, interne Qualitätskriterien bleiben unverändert Für das Zusammenführen der Teilleistungen wird ein Koordinator benötigt (Bauaufsicht) Multiprofessionelle Leistungen: Mehrere Beiträge verschiedener Anbieter bilden zusammen die eigentliche Leistung (medizinische Operation) Müssen synchron erzeugt und/oder angeboten werden Anbieter müssen ihre Beiträge der Sache nach gut aufeinander abstimmen; spezielle Qualitätskriterien werden benötigt Anbieter müssen ein Team bilden Es wird kein Koordinator benötigt, aber ein Leader (primus inter pares) (operationsleitender Chirurg) 23

24 Drei Modelle: parallel, komplementär, integrativ (1) Organisationen bieten idente oder differente Dienstleistungen bzw. Interventionen an Funktioniert nur dann gut, wenn jeweils unterschiedliche Individuen angesprochen werden, so dass die Effekte der Interventionen nicht unkontrolliert kumulieren oder sich egalisieren können. Vorteil: kein Koordinationsbedarf für Organisationen (zb einzelne Arztpraxis, Behörde, Jugendzentrum, Jugend-Coach ) Nachteile: Individuen müssen Auswahl- und Kontrollentscheidungen treffen, was mehr Information erfordert als üblicherweise verfügbar und zumutbar Überblick über Gesamtangebot und Gesamteffekte schwierig Organisation 1 Organisation 3 Population Organisation 2 Organisation 4 parallele, unkoordinierte Interventionen von vier verschiedenen Organisationen 24

25 Drei Modelle: parallel, komplementär, integrativ (2) Organisationen bieten unterschiedliche, aber komplementäre Dienstleistungen bzw. Interventionen für jeweils ein und dasselbe Individuum an (zb: praktischer Arzt, mobile Krankenschwester, Haushaltshilfe und Essen auf Rädern). Organisation 1 Organisation 2 Organisation 3 Organisation 4 Interventionen ergänzen sich gegenseitig sinnvoll, können sich aber auch behindern/ stören oder sogar konterkarieren. Koordinationsstelle Interventionen werden von einer Koordinationsstelle (zb Casemanager) zeitlich sequenziert. Vorteil: Population Höhere Qualität der Dienstleistungen, Vermeidung von Doppelgleisigkeiten, Überoder Unterversorgung Nachteil: Komplementäre, koordinierte, zeitlich-sequentielle Interventionen Hoher Koordinationsaufwand 25

26 Drei Modelle: parallel, komplementär, integrativ (3) Verschiedene Organisationen mit unterschiedlichen Kernkompetenzen entwickeln gemeinsam eine integrierte Dienstleistung (Intervention) Organisationen bilden ein Netzwerk, die Berufsgruppen ein multiprofessionelles Team Die Teilnahme am Netzwerk ist im strategischen Management verankert Berufsgruppen legen fest, nach welchen Regeln, Qualitätskriterien kooperiert wird Berufsgruppen legen die Ziele fest, die durch Kooperation erreicht werden sollen. Vorteil: Qualität der Leistung inter/multidisziplinäres Team Organisation 1 Organisation 3 Population Organisation 2 Organisation 4 Koordinierte, integrativ zusammengesetzte, gemeinsam durchgeführte, komplexe Interventionen 26

27 Memorandum Kooperation Gesundheitsberufe (vgl. Robert Bosch Stiftung (2011) Weichenstellung 1: Überwindung der Hindernisse zur Realisierung einer sektorenübergreifenden Versorgung Es gilt, Hindernisse, die einer sektorübergreifenden Kooperation der Gesundheitsberufe entgegenstehen, durch Entwicklung professioneller Konzepte zur Fallsteuerung sowie Schaffung rechtlicher und finanzieller Rahmenbedingungen zu beseitigen. Weichenstellung 14: Stärkung interdisziplinärer Ansätze durch Forschungsförderung Forschungsförderer sollen multiprofessionelle Anträge, insbesondere zur Versorgungs- und Bildungsforschung, berücksichtigen und einfordern. Die Gremien zur Begutachtung von Forschungsanträgen sind interdisziplinär zu besetzen. Weichenstellung 2: Neuausrichtung arbeitsteiliger Versorgungsprozesse an der Perspektive des Patienten Gesundheitseinrichtungen und Gesundheitsberufe sind aufgefordert ihre Versorgungsprozesse konsequent patientenorientiert auszurichten. Weichenstellung 20: Enquete-Kommission zur Zukunft der gesundheitlichen Versorgung und Qualifikation der Gesundheitsberufe Der Bundestag wird aufgefordert, eine Enquete- Kommission einzurichten. Themen sind die sektorenübergreifende, auf Kooperation ausgerichtete Gesundheitsversorgung und die Anforderungen an eine Qualifizierung der Gesundheitsberufe. 27

28 Lehren und Lernen von Kooperation Weichenstellung 9: Ausbildung von Kompetenzen zur Zusammenarbeit Die Ausbildungseinrichtungen müssen durch ihr Lehr- und Lernangebot Voraussetzungen für interdisziplinäre Kompetenz schaffen. Weichenstellung 5: Förderung von Teambildungsprozessen durch Schulung und Strukturen Die Gesundheitseinrichtungen müssen der interdisziplinären Kooperation durch Strukturelemente wie Teamoder Fallbesprechungen einen Rahmen geben und dadurch Teambildungsprozesse befördern. Rechtliche Aspekte Weichenstellung 18: Sozialrechtliche Verankerung eigenständiger Leistungserbringung verschiedener Gesundheitsberufe Damit Angehörige von Gesundheitsberufen als eigenständige Leistungserbringer tätig werden können, bedarf es einer Öffnung der Zulassung zur Leistungserbringung in der Gesetzlichen Krankenversicherung. Weichenstellung 19: Anpassung des Haftungsrechts an die kooperative Leistungserbringung Für das Haftungsrecht empfehlen sich gesetzliche Regelungen, die den besonderen rechtlichen Anforderungen der Kooperation der Gesundheitsberufe Rechnung tragen. Weichenstellung 17: Berufsrechtliche Klärung von Kooperation Der Bundesgesetzgeber hat im Berufsrecht aller Heilberufe Vorgaben für eine interdisziplinäre Zusammenarbeit zu formulieren. Ein Allgemeines Heilberufegesetz soll auch Vorschriften zu Aufgaben- und Tätigkeitsbereichen, auch im Sinne vorbehaltener und vorrangiger Tätigkeiten, enthalten und die Tätigkeiten der Heilberufe im Verhältnis zueinander beschreiben. 28

29 Organisatorische und institutionelle Voraussetzungen schaffen Weichenstellung 3: Ausrichtung von Leitungsstrukturen an inhaltlichen Zielen statt an Statusfragen Gesundheitseinrichtungen müssen Leitungsstrukturen nach sachlichen Aspekten und nicht nach Statusfragen festlegen und damit das professionsübergreifende Arbeiten wirkungsvoll unterstützen. Die Erfüllung der Leitungsfunktion in interdisziplinären Teams bedarf einer entsprechenden Qualifikation Weichenstellung 4: Aufbau von Organisationen mit Blick auf Versorgungsziele und Förderung von Zusammenarbeit Kooperation erfordert eine Abkehr von streng hierarchischen zugunsten flacherer Organisationsstrukturen, die sich an den Zielvorgaben orientieren. Weichenstellung 7: Erstellung von Leitlinien unter Einbeziehung aller Betroffenen Die Fachgesellschaften aller Gesundheitsberufe sind aufgefordert, die interdisziplinäre Leitlinienerstellung zu fördern. Weichenstellung 13: Schaffung von Verantwortungspartnerschaft für eine gute Praxis der Zusammenarbeit aller Gesundheitsberufe Die Vertragspartner im Gesundheitswesen müssen Verantwortung für das Gelingen einer sektorübergreifenden und den regionalen Bedingungen angepassten Versorgung übernehmen. Daher muss sich die Vertragspartnerschaft im Gesundheitswesen zu einer Verantwortungspartnerschaft aller Beteiligten weiterentwickeln. 29

30 Kooperation durch Bildung fördern Weichenstellung 6: Beschreibung von Berufsprofilen mit eindeutig zugewiesenen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Berufsverbände und der Gesetzgeber sind aufgefordert, klare Berufsprofile mit eindeutig zugewiesenen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten festzuschreiben. Weichenstellung 8: Beschreibung und rechtliche Verankerung der in Aus- und Weiterbildung zu vermittelnden beruflichen Kompetenzen Die anhand des europäischen und deutschen Qualifikationsrahmens kompetenzorientiert entwickelten Ausbildungsprofile müssen in den berufs- und berufsbildungsrechtlichen Grundlagen verankert werden. Weichenstellung 10: Vernetzung der Ausbildungsstätten verschiedener Gesundheitsberufe Da berufliche und wissenschaftliche Sozialisation und Qualifikation der Gesundheitsberufe auf eine spätere, interdisziplinäre Berufspraxis vorbereiten sollen, müssen Forschung und Ausbildung interdisziplinär und kooperativ angelegt sein. Dafür ist eine Vernetzung der Ausbildungsstätten der verschiedenen Gesundheitsberufe erforderlich. Weichenstellung 11: Berichterstattung über Kennzahlen der Ausbildung, der Nachfrage und Beschäftigtenzahlen der Gesundheitsberufe In der deutschen Gesundheitsberichterstattung sollte ein regelmäßiger Ausbildungsbericht integriert sein, in dem die Kennzahlen der Ausbildung, der Nachfrageentwicklung und der Beschäftigtenzahlen der Gesundheitsberufe zusammengetragen werden. Die Zahlen sind regional differenziert auszuweisen, um kommunale und regionale Planung zu ermöglichen. Weichenstellung 12: Berufegipfel zur Klärung von Fragen der Gesundheitsberufebildung Die zuständigen Bundes- und Landesministerien werden aufgefordert, einen Berufegipfel zu initiieren, bei dem die wesentlichen Fragen der zukünftigen interdisziplinären Zusammenarbeit, der Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie der Berufsausübung auf breiter Basis diskutiert werden. 30

31 Interprofessionelle Zusammenarbeit im regionalen Kontext Weichenstellung 16: Stärken der regionalen Planung und Förderung von Versorgungsnetzen Die Länder und Kommunen werden aufgefordert, interdisziplinäre Kooperation in der regionalen Gesundheitsversorgung zu initiieren, zu unterstützen und ihr eine Plattform zu bieten. Weichenstellung 15: Nutzung von Telemedizin und Informationstechnologien für die Vernetzung aller Beteiligten am Versorgungsprozess Die Nutzung in der Regelversorgung ist zu ermöglichen und durch ein gesichertes Qualitätsmanagementverfahren zu begleiten, bei dem fachliche, technische, ethische und (datenschutz-)rechtliche Standards zu berücksichtigen sind. 31

32 Fazit HiAP verschiebt die Prioritäten in der Gesundheitsförderung HiAP verlangt nach neuen Formen der GF, namentlich was die Intervention in Netzwerke durch interorganisationale Zusammenarbeit betrifft Forschung wird benötigt, um den Sozialraum als inhomogenes, unkoordiniertes, informelles Netzwerk mit weak ties besser zu verstehen Und um dessen Impact auf Gesundheit von Individuen und Populationen nachzeichnen zu können 32

33 Contact: Assoc.Prof. Dr. Wolfgang Dür Director Ludwig Boltzmann Institut Health Promotion Research Untere Donaustraße 47, 1020 Vienna AUSTRIA T

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