AKB KMU-Schriftenreihe. Umgang mit unternehmerischem Wandel

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1 AKB KMU-Schriftenreihe Umgang mit unternehmerischem Wandel

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort 4 Vorbemerkung 6 1. Was umfasst unternehmerischer Wandel? Geschichte der Thematik «Wandel» Wandel als unternehmerische Aufgabe Definition «unternehmerischer Wandel» Grundverständnis «Wandel» Warum ist Wandel notwendig? Geschwindigkeit und globale Vernetzung der Wirtschaftswelt Technische Revolution 2.3 Produktlebenszyklen Verdrängungswettbewerb Wachsende Anforderungen an die Mitarbeitenden Werteveränderungen in der Gesellschaft Konklusion Welche Faktoren sind im Wandel zu berücksichtigen? Aspekte einer Organisation Komplexität menschlichen Verhaltens Umgang mit Widerständen 20

3 3.4 Umgang mit Angst Hierarchie und Macht Kulturelle Voraussetzungen Gleichgewichtszustand und kreative Unruhe Wie gestaltet sich unternehmerischer Wandel? Veränderungen anstossen Veränderungen kommunizieren Überzeugungsarbeit leisten Veränderungen umsetzen Erfolg sichern Welches sind Herausforderungen an die Führung im Wandel? Führungsverständnis als Agent des Wandels Praxisorientierte Führungsprinzipien für die Steuerung und Lenkung eines wirkungsvollen Veränderungsprozesses 43 Anhang: Vorgehen beim Umgang mit Veränderungen 48 Glossar 50 Literatur 54 Impressum 56

4 Erfolgreiche Unternehmen... lernen schneller und besser... erneuern sich permanent selbst... leiten den Wandel frühzeitig ein, um Freiräume und Gestaltungsfelder zu nutzen. Vorwort Nichts ist so stetig wie der Wandel. Ein System, das sich nicht verändert, erstarrt und versagt sich jegliche Chance zur weiteren Entwicklung. Wer Veränderung zulässt, sie aktiv angeht und steuert, dem gehört die Zukunft. Aus der Gegenwart heraus kann lediglich die Vergangenheit betrachtet werden. Der Versuch, Vergangenes zu verstehen und daraus Erkenntnisse abzuleiten: damit beginnt Wandel. Die Frage jedoch, wie die Zukunft genau aussieht, ist schwierig zu beantworten. Oft tappen die Gedanken dann im Dunkeln und der eigene Wille, einen Veränderungsprozess zuzulassen oder sogar voranzutreiben, erlahmt vor lauter Unsicherheit und den damit verbundenen Ängsten. So werden oft einzigartige Chancen vergeben, die Weichen für das Kommende selbst zu stellen. Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Vergangenes analysieren, Veränderungen und Neuerungen gegenüber offen sind und den Mut haben, Wandel aktiv einzuleiten. Das ganze Leben besteht aus Übergängen, einerseits vom menschlichen Entwicklungsrhythmus her, anderseits durch die laufende Anpassung an äussere Umstände und Einwirkungen. In zunehmendem Masse stellt auch die berufliche Laufbahn grosse Herausforderungen an jeden Einzelnen. Es ist nicht immer einfach, die eigenen Ziele und Werthaltungen mit den Veränderungen aus dem Umfeld im Gleichgewicht zu halten. Seien es gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche oder technologische Entwicklungen und Trends oder abrupte Einschnitte im privaten Bereich, niemand kann sich dem Geschehen entziehen. Werden jedoch die Mechanismen und Einflussfaktoren von Veränderungsvorgängen 4

5 sei es als Betroffener, Begleiter und Beobachter verstanden, wird das Leben begreifbarer und spannend. Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Wissen, Fähigkeiten und Instrumente so zu bündeln vermögen, dass ein erfolgreicher Wandlungsprozess möglich wird. Deshalb lohnt sich die Investition, sich mit dem in dieser Broschüre beschriebenen Umgang mit unternehmerischem Wandel auseinanderzusetzen. «Wer bereit ist, sich im Leben mit dem eigenen Reife- und Entwicklungsprozess auseinanderzusetzen, sich in Beruf und Laufbahn zu verändern, ist genügend flexibel, um in Zeiten des raschen Wandels zu überleben und mit zu gestalten», betonen die beiden Autoren, die dieses Dokument für Führungskräfte und Betroffene verfasst haben. Mit ihrer langjährigen persönlichen Erfahrung in der Unterstützung von Veränderungsprozessen bei Menschen und Systemen legen sie in ansprechender Weise Grundlagen dar, erläutern Vorgehen, Instrumente und geben Tipps, wie Veränderungsprozesse erfolgreich angegangen und gesteuert werden können. Über die gewonnenen Erkenntnisse aus dieser Lektüre kommen Sie selber zu Einsichten, die Ihr zukünftiges Handeln beeinflussen werden. Und wer sein eigenes Tun verändert, hat den ersten Schritt zu einem gelungenen persönlichen Entwicklungsprozess bereits getan. Wir wünschen Ihnen dabei viel Erfolg! René Chopard, Mitglied der Geschäftsleitung, Aargauische Kantonalbank. 5

6 Vorbemerkung Unternehmen sind wirtschaftliche, technologische und soziale Systeme, die mit ihrem Umfeld und ihrer Umwelt laufend Austauschbeziehungen unterhalten. Deshalb haben sich die Unternehmen und ihre Träger, die Menschen, laufend der externen und internen Dynamik zu stellen. Dies erfordert entsprechende Fähigkeiten, die durch das Unternehmen im Rahmen der Führung und Entwicklung der Mitarbeitenden aufgebaut werden. Auch sich aus Eigeninitiative entwickeln und weiterentwickeln gehört in das Pflichtenheft jeder Führungskraft und jedes einzelnen Mitarbeitenden. Mitarbeiterentwicklung ist in der Summe Unternehmensentwicklung. Stehen grundsätzliche Veränderungen an, die durch die Entwicklung der Märkte, der Branche, der Kunden oder aufgrund von technologischen/organisatorischen Neuerungen notwendig sind, gilt es, den Veränderungsprozess systematisch zu steuern. Meistens handelt es sich dabei um eine hohe Komplexität, die nicht durch die übliche Führungs- und Alltagsarbeit bewältigt werden kann, sondern der Prozess muss durch ein klar geführtes Veränderungsprojekt unterstützt werden. Die vorliegende Broschüre zielt genau auf diese Situation ab. Es werden Vorgehensweisen, Instrumente und Erfahrungstipps für diesen grundsätzlichen Wandel im Unternehmen aufgezeigt und erläutert. Wandel um des Wandels willen ist nicht die Botschaft! Vielmehr geht es darum, das Unternehmen und seine Mitarbeitenden so zu entwickeln, dass langfristig erfolgreiches Wirtschaften möglich wird. 6

7 7

8 «Der Wandel ist das Gesetz der Zukunft. Wer nur in die Vergangenheit blickt, wird die Zukunft verpassen.» John F. Kennedy 8

9 1. Was umfasst unternehmerischer Wandel? 1.1 Geschichte der Thematik «Wandel» Die Themen «Umgang mit Veränderungen», «Change Management», «Unternehmenswandel» haben ihren Ursprung bereits im letzten Jahrhundert. In den 30er-Jahren stand die Erforschung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, in den 40er-Jahren die des Gruppenverhaltens im Zentrum. In den 90er-Jahren fokussierte sich die Organisationsentwicklung auf den Umgang mit Veränderungen. Die Verantwortung für Veränderungsprozesse stand vorerst im Pflichtenheft ausgewählter Schlüsselmitarbeiter mit Zusatzausbildung (Agenten des Wandels); in den letzten Jahren wird diese Fähigkeit immer mehr als Anforderung an Führungskräfte und Mitarbeitende aller Hierarchiestufen gestellt. Das heisst, sie müssen über entwickelte Fähigkeiten verfügen, um wahrzunehmen, was geschieht, was sich wie verändert, um daraus Erkenntnisse für die Gestaltung des Wandels abzuleiten. 1.2 Wandel als unternehmerische Aufgabe Unternehmungen sind dauernden Veränderungen unterworfen. Ein verändertes Umfeld (Märkte, Mitbewerber, Lieferanten, Kunden) sowie die verschiedenen externen Einflüsse auf das Unternehmen (Globalisierung, Gesetze, technische Entwicklungen, Telekommunikation, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen) verlangen eine stetige Anpassung. Nicht nur die Aufgaben und Tätigkeiten, sondern auch die Rahmenbedingungen entwickeln sich laufend (Ressourcen, Fähigkeiten, Prozesse, Auflagen, Geschwindigkeit, Komplexität). Wenn Organisationen erfolgreich überleben wollen, müssen die verantwortlichen Führungskräfte die Strategien und ihre operative Umsetzung immer wieder überdenken und den Veränderungen entsprechend anpassen. Dabei sind Aufbau und Entwicklung der unternehmerischen Strukturen, Prozesse und Werte (Kulturwerte) sowie die Überprüfung der Einstellung der Mitarbeitenden zum Wandel von zentraler Bedeutung. Das Verstehen der «Gesetze ständiger Entwicklung» als festen Bestandteil eines ganzheitlichen Denkens und Handelns ist eine wesentliche Voraussetzung für das professionelle und erfolgreiche Managen von unternehmerischem Wandel. 9

10 1.3 Definition «unternehmerischer Wandel» Unternehmerischen Wandel gestalten umfasst die aktive Planung, Initiierung und Realisierung inklusive Kontrolle von Prozessen auf der Unternehmens- und Mitarbeitenden-Ebene. Er löst Entwicklung, Wachstum, Dynamik, Transformation und Innovation aus. Wandel als kreisspiraler Prozess Ebene des Wandels Planung 2 Initiierung 3 Realisierung 4 Kontrolle 5 Umwandlung Transformation Dabei breitet sich das thematische Spektrum von der strategischen, der operativen Führung bis hin zur Durchführung von Massnahmen der Team- und Persönlichkeitsentwicklung aus. Es sind also mehr als gewohnte alltägliche Situationen im Fokus. Es handelt sich um Wichtiges, um Grundlegendes, welches das Unternehmen stark verändert. Da sich dieselbe Situation nicht wiederholt, wird von einem ständigen Prozess des Wandels gesprochen, der immer wieder in anderer Form und Geschwindigkeit abläuft und andere Themen betrifft. 10

11 1.4 Grundverständnis «Wandel» In der vorliegenden Dokumentation wird der Wandel nicht als einmaliger, ausserordentlicher Kraftakt, sondern als dynamischer Prozess für das Unternehmen verstanden. Es gilt auf eine verantwortungsvolle Veränderungsbereitschaft im Unternehmen hinzuarbeiten, die von Menschen mit hoher Fähigkeit zur eigenen Entwicklung getragen wird. Dadurch werden frühzeitiges Erkennen von Marktveränderungen, Überprüfung der strategischen Ausrichtung, Anpassung der Organisation sowie Schaffung einer Kultur der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit erst möglich. 11

12 Die grösste Gefahr für das Überleben von Unternehmungen besteht im unkritischen Festhalten an dem, was sich in der Vergangenheit als besonders erfolgreich erwiesen hat. Knut Bleicher 2. Warum ist Wandel notwendig? 2.1 Geschwindigkeit und globale Vernetzung der Wirtschaftswelt Lange war der Glaube an die Wirtschaftszyklen und somit an vorübergehende konjunkturelle Schwankungen Grundlage für die Begründung von wirtschaftlichen Entwicklungen. Inzwischen ist man sich der eigentlichen Ursachen viel bewusster. Die Verknappung der natürlichen Ressourcen, die steigenden Kosten von gesellschaftlichen Entwicklungen sowie die hohe Verschuldung der öffentlichen und privaten Institutionen führen immer mehr zu Herausforderungen für wirtschaftliche Entwicklungen. Die Entwicklungen im Bankensystem, im Kapital- und Finanzmarkt zeigen auf, wie global vernetzt und zugleich abhängig die Volkswirtschaften voneinander sind. 2.2 Technische Revolution Die technologischen Entwicklungen vor allem auf den Gebieten der Mikroelektronik, der Informatik und der Telekommunikation ermöglichen es, Informationen beliebig zu strukturieren und unmittelbar rund um die Welt fast ohne Zeitverzug zu transportieren. Dies führt einerseits zu einer massiven Beschleunigung des Wirtschaftens, andererseits zu neuen internetbasierten Informationsplattformen. Diese Informationsdichte beeinflusst die Entwicklung des Wirtschaftens sowie das Handeln der Marktpartner markant. Jedoch werden die Grenzen dieser technologischen Entwicklungen zusehends sichtbar (Daten-, Energiesicherheit ). 12

13 2.3 Produktlebenszyklen Innovationen, getrieben durch rasch sich verändernde Kundenbedürfnisse, sind für das Unternehmen grosse Herausforderungen. Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen verlangen betriebliche Anpassungen im technischen, organisatorischen und personellen Bereich. Die Fähigkeiten, Systeme und Prozesse schnell anzupassen, das Kreativitätspotenzial wie das Know-how und Leistungsvermögen der Mitarbeitenden optimal zu nutzen, werden zum Erfolgsfaktor für die Produkteentwicklung. Ansatzpunkte unternehmerischen Wandels Marktentwicklung Organisationsstruktur Mensch Organisatorische Veränderungen Wirtschaftliche/ rechtliche Rahmenbedingungen Soziale/gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen Prozess, Technik Technologische Rahmenbedingungen 13

14 2.4 Verdrängungswettbewerb Überkapazitäten in der Produktion sowie die Globalisierung der Märkte verursachen einen zunehmenden Verdrängungswettbewerb. Immer homogenere Produkte, die weltweit mit gleichen Rohstoffen, gleichen Prozessen und Infrastrukturen, gleichen Qualitätsanforderungen hergestellt werden, führen zu einem Angebotsüberhang. Zusätzlich lassen freie Transportkapazitäten und deren tiefe Kosten die Angebotsmärkte geografisch wachsen und die Kapazitäten somit erweitern. Überkapazitäten führen zu Preiszerfall. Es kommt zu einem Ausscheidungskampf zwischen den Mitbewerbern. Unternehmen mit einer Kultur der Anpassungsbereitschaft und Flexibilität entscheiden diesen Verdrängungsprozess sehr oft für sich. 2.5 Wachsende Anforderungen an die Mitarbeitenden Innovationen, technische Möglichkeiten und Strukturbereinigungen führen immer mehr zu Veränderungen auch beim Produktionsfaktor Arbeit. Abbau von Arbeitsplätzen durch Abteilungs- und Unternehmens- Schliessungen, Ersatz des Menschen durch die Maschine, die Verlagerung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer können trotz Umschulung und Weiterbildung und/oder Neuschaffung von Arbeitsplätzen nicht immer kompensiert werden. Die im Wirtschaftsprozess verbleibenden Mitarbeitenden sind zum Teil völlig neuen Aufgaben und Herausforderungen gegenübergestellt. Neue Märkte, Produkte und der Einsatz von neuen Technologien und Prozessen benötigen hohe Flexibilität und Mobilität, zusätzliches Wissen und erweiterte Fähigkeiten. Dies alles führt zu hohen Erwartungen an die Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden. 2.6 Werteveränderungen der Gesellschaft Die Gesellschaft ist laufenden Veränderungen unterworfen. Einflüsse aus Politik und Wirtschaft, den Massenmedien und die Möglichkeiten der Mobilität prägen die Entwicklung. Neue Werte für Erziehung und Bildung werden geschaffen. Flexible Lebensformen sind möglich und die Entwicklung anderer Konsum- und Lebensgewohnheiten führen teilweise zu nicht mehr voraussehbaren Bedürfnisentwicklungen (hybride Konsumenten). Traditionelle Märkte schrumpfen, neue eröffnen zusätzliche Chancen. Währenddem ganze Branchen sich 14

15 grundsätzlich verändern und ganze Berufszweige verschwinden, entstehen wiederum neue Berufsbilder. Vor allem junge Menschen steigen in den Arbeitsprozess mit anderen Erwartungen und Fähigkeiten ein, bringen neues Wissen und andersartige Verhaltensmuster mit und verlangen von ihrem Arbeitgeber entsprechende Aufgaben und Rahmenbedingungen. Der Veränderungsprozess der Gesellschaft schreitet dynamisch voran und spiegelt sich in der Unternehmenskultur. 2.7 Konklusion Die ausgewählten Einschätzungen haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es geht vielmehr darum aufzuzeigen, dass die Komplexität des Wirtschaftens in Zukunft weiter zunimmt, was zu neuen Anforderungen an Unternehmen und Menschen führt. Neue Werte neue Aufgaben neue Strategien neue Strukturen neue Kompetenzen fordern: Wandel aktiv gestalten! 15

16 Durch eine Wandlung unserer inneren Einstellung bewirken wir eine Veränderung unseres äusseren Lebens. William James 3. Welche Faktoren sind im Wandel zu berücksichtigen? 3.1 Aspekte einer Organisation Üblicherweise basiert die Unternehmens-Betrachtung auf dem «Input- Transformation-Output»-System. Unter Input ist die Versorgung des Unternehmens mit Rohstoffen, Finanzen, Arbeitskräften, Liegenschaften, Infrastruktur zu verstehen. Die Transformation umfasst die Produktion/ Produkteentwicklung und stellt somit die eigentliche Wertschöpfung dar. Der Output beinhaltet das Endprodukt, das durch Massnahmen wie Verkauf, Verkaufsförderung und Marktbearbeitung abgesetzt wird. Auf der Grundlage dieses Systems kann auch die Komplexität einer Veränderung eindrücklich aufgezeigt werden. Ob Veränderungen von aussen oder von innen verursacht werden, spielt keine Rolle. Es sind immer die Aspekte Ziel/Aufgabe, Struktur/Prozesse und Kultur betroffen. 16

17 Aspekte der Organisation/Input- Transformation- Output-System Umfeld Unternehmens- Organisation Ziel Aufgabe Input Mensch Transformation Output Struktur Prozess Kultur Sind im unternehmerischen Wandel Menschen mit ihren Zielen und Aufgaben betroffen, stehen Herausforderungen wie Verlernen/Loslassen von Bisherigem, aber auch Dazulernen von Neuem und Umgang mit Fehlern im Vordergrund (persönlicher Reifeprozess). Durch die Veränderung der Aufgaben werden automatisch die Aufgabenteilung sowie die organisatorischen Abläufe betroffen. Strukturen und Prozesse der Organisation sind anzupassen, beziehungsweise weiterzuentwickeln. Die Kultur des Unternehmens oder der Organisation, das heisst die Einstellungen und Haltungen ihrer Mitarbeitenden, unterstützen oder behindern den Wandel. Dem Menschen als wichtigste Ressource kommt eine zentrale Rolle im Veränderungsprozess zu. 17

18 3.2 Komplexität menschlichen Verhaltens Von der Geburt bis zum Tod ist das Leben des Menschen ein bewusster oder unbewusster Entwicklungs- und Reifeprozess. Somit ist Veränderung als Prinzip dem Menschen eigentlich vertraut. Unternehmerische Veränderungen verlangen, den gewohnten Rahmen der oft unbewussten Entwicklung zu verlassen und grundsätzlich bewusst neue Schritte zu tun. Folgende Annahmen helfen, das menschliche Verhalten im Veränderungsprozess besser zu verstehen (vgl. dazu auch Steiger/Lippmann, Doppler/Lauterburg). Annahme 1: Das menschliche Verhalten im Wandel wird von mehreren Faktoren bestimmt. Entscheidend sind die in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen mit Wandel, die Einschätzung der aktuellen Situation und der eigenen Möglichkeiten, um jetzt erfolgreich darauf zu reagieren. Annahme 2: Die Persönlichkeit des Menschen ist das Ergebnis aus Persönlichkeitsinventar, Lern- und Lebenserfahrungen. Die Anteile dieser Merkmale bestimmen die Menschentypen sowie den Umgang mit Veränderungen. Annahme 3: Wie der Mensch eine Situation wahrnimmt, ist sehr subjektiv. Einerseits hängt dies von der aktuellen physischen und psychischen Verfassung ab, anderseits ist die Wahrnehmung selektiv, was bedeutet, dass er vor allem Informationen aufnimmt, die den eigenen Einstellungen und Werten entsprechen (Basis = Persönlichkeitsinventar). Annahme 4: Erlernte Verhaltensweisen können abgelegt, umgepolt und durch neu gelerntes Denken ersetzt, beziehungsweise weiterentwickelt werden. Dies geschieht durch Feedback von anderen und Reflexion des eigenen Verhaltens. 18

19 Lebenserfahrung und gemachte Problemlöse- und Veränderungs-Erfahrungen genügen oft nicht, die Situation insgesamt zu verstehen und ihre Konsequenzen zu erfassen. Deshalb löst jeder Veränderungsprozess einen mehr oder weniger starken Spannungszustand aus. Beim Betroffenen führt dies zu unterschiedlichen Reaktionsmustern. So zeigen sich leider sehr oft bei negativer Einstellung folgende Reaktionen: Reaktionsmuster bei negativer Einstellung Reaktionsmuster Konkretes Verhalten 1 Beschränkte Anpassungsbereitschaft Gedämpfter persönlicher Arbeitseinsatz, abgekühltes Verhalten 2 Indifferenz Verlust an Interesse an der Arbeit, erste Kritik gegenüber Dritten, Arbeit nach Vorschrift 3 Passiver Widerstand Absichtlich langsam und fehlerhaft arbeiten; ein Verhalten zeigen, das die Unzweckmässigkeit beweist 4 Aktiver Widerstand Mitmachen in Widerstandsgruppen, Streik, Sabotage 5 Austritt aus dem System Kündigung, Austritt Bei einer positiven Einstellung der Betroffenen den Veränderungen gegenüber laufen meistens folgende typische Reaktionmuster ab: Reaktionsmuster bei positiver Einstellung Reaktionsmuster Konkretes Verhalten 1 Euphorie Es gibt viel zu tun, packen wir es an 2 Ernüchterung Viel anspruchsvoller und herausfordernder als vermutet 3 Lernen Es geht doch, wir können es, wir haben es geschafft 4 Anwendung Jetzt wird es immer so gemacht, wir sind erfolgreicher 19

20 3.3 Umgang mit Widerständen Veränderungsvorhaben in Unternehmen stossen bei den Mitarbeitenden oft auf Ablehnung. Sie werden von den Betroffenen als persönliche Risiken (Verlust Arbeitsstelle, Status) und sachliche Risiken (keine Effizienzsteigerung, keine Verbesserung der bisherigen Situation) eingeschätzt. Mohr unterscheidet in seiner «Akzeptanz-Matrix» auf der Grundlage der persönlichen und sachlichen Risiken folgende Gruppen von betroffenen Menschen: Akzeptanz-Matrix Einschätzung persönlicher Risiken hoch niedrig Skeptiker später einbeziehen Gegner nicht einbeziehen Promotoren zuerst einbeziehen Bremser später einbeziehen hoch Einschätzung sachlicher Risiken niedrig In Anlehnung an Kostka lassen sich die einzelnen Menschen-Gruppen wie folgt charakterisieren: Gegner Bremser Skeptiker Promotoren verteidigen ihren aktuellen Status beharrlich oder drohen damit, dass sie das Unternehmen verlassen werden stehen der Veränderung, obwohl die Notwendigkeit erkannt wird, äusserst negativ gegenüber; Furcht, aus der Veränderung als Verlierer hervorzugehen sind skeptisch bezüglich der Wirksamkeit der Veränderung und fürchten eine Verschlechterung der Situation schätzen die sachlichen und persönlichen Risiken als gering ein und beteiligen sich aktiv am Veränderungsprozess 20

21 Widerstand ist eine natürliche Schutzfunktion, die Menschen und Systeme vor Fehlern und ihren Konsequenzen bewahrt. Übergehen oder durchbrechen der Widerstände sind keine Lösung, sondern verstärken nur die Wirkung. Vielmehr müssen Widerstände ernst genommen und auf ihre Ursachen hin untersucht werden. Diese können unter anderem sein: keine gemeinsame Kommunikationsbasis, unterschiedliches Wertesystem, kein einheitliches Problembewusstsein, mangelndes Vertrauen in die verantwortlichen «Agenten des Wandels», unrealistische Zeitverhältnisse, Abwertung der Funktion, der Rolle... Zum besseren Verständnis im Umgang mit Widerstand helfen folgende vier Thesen: These 1 Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand! Jede Veränderung stellt eine bisherige Ordnung in Frage. Erkenntnis: Widerstand ist etwas Selbstverständliches. These 2 Widerstand enthält immer eine «verschlüsselte» Botschaft! Ankämpfen gegen Veränderungen haben ihre Wurzeln in Bedenken, Befürchtungen, Ängsten. Erkenntnis: Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich. These 3 Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Widerstand zeigt auf, dass die Voraussetzungen für konstruktives Arbeiten nicht gegeben sind. Erkenntnis: Betroffene am Veränderungsprozess aktiv beteiligen. These 4 Die Kunst im Umgang mit Widerstand heisst «JUDO»! Die emotionale Energie aufnehmen und in den Veränderungsprozess integrieren. Erkenntnis: Widerstandskräfte umpolen und diese Energie zielorientiert nutzen. 21

22 3.4 Umgang mit Angst Jedes Loslassen und Aufbrechen zu neuen Ufern heisst, den sicheren Hafen zu verlassen und eine Fahrt ins Unbekannte zu unternehmen. Dies löst Unsicherheit und Angst aus. Angst hat einen inneren Zusammenhang zu Widerstand. Je nach der Situation wird die Angst durch Flucht oder Kampf beantwortet. Zeigen sich Widerstände oder Proteste, dann ist ein positiver Angstmechanismus im Einsatz, der Kampf und nicht Flucht bedeutet. Wenn gekämpft wird, finden Auseinandersetzungen mit dem Thema statt. Die Angst vor Veränderungen kann in der Regel nicht vollständig genommen werden, da keine endgültige Sicherheit geboten werden kann. Ängste/Widerstände im Gespräch abbauen (Kübler-Ross) Verhaltensweisen Schock In der Theorie In der Praxis Flucht Nicht-akzeptieren-wollen Fragen und nachdenken Bewusste Annahme Ein gradliniger Verarbeitungsprozess von Ängsten ist rein theoretisch. Vielmehr findet beim Erkennen und Bearbeiten/Verarbeiten des Phänomens Angst ein Verlauf mit Rückschlägen statt. Ein aufwendiger Prozess über mehrere Umwege führt letztendlich zum angestrebten Ziel. Einserseits wird vom Betroffenen eine dauernde Auseinandersetzung abverlangt, anderseits können Coaching und Unterstützung durch Dritte das Aufarbeiten der Ängste beschleunigen und vereinfachen. 22

23 3.5 Hierarchie und Macht Jede Veränderung ruft nicht nur einen Wechsel in der formalen Organisationsform hervor, sondern hat auch meistens eine grundlegende Verschiebung in den Machtverhältnissen zur Folge. Deshalb ist zum Aufbrechen der eingeschliffenen Machtstrukturen eine Gegenmacht aufzubauen, das heisst «Ausgleich schaffen». Diese Handlungsmaxime verlangt unter anderem das Infragestellen bestehender Machtprivilegien und Statussymbole, das Üben einer offenen, aufbauenden Kritik an den bestehenden Verhältnissen und das Suchen nach Verbündeten. Damit kann das gemeinsame Vorgehen entsprechend geplant werden. Aufgrund dieser Vorgehensweise verändern sich meistens Einstellungen und Verhaltensmuster der Betroffenen. Das Machtgefüge entwickelt sich so, dass Wandel erst möglich wird. 3.6 Kulturelle Voraussetzungen Dynamische Märkte, flexible Strategien und Organisationsformen verlangen nach Menschen, die sich in einer Veränderungskultur wohlfühlen. Wer bereit ist, sich im Leben mit dem eigenen Reife- und Entwicklungsprozess auseinanderzusetzen, sich in Beruf und Laufbahn zu verändern, ist genügend flexibel, um in Zeiten des raschen Wandels zu überleben und mitzugestalten (= Persönliche Veränderungsbereitschaft). Nebst den Menschen ist auch das Unternehmen als System gefordert, eine kulturelle Basis zu schaffen, damit Wandel und Veränderungen einfacher möglich werden. Wesentliche kulturelle Treiber für Veränderungen werden im Folgenden kurz vorgestellt: Starre Strukturen und Hierarchien sind durch flache matrix-/netzwerkartige Organisationen zu ersetzen. Damit verbunden ist der Anspruch auf gute Kommunikation und Dialogfähigkeit. Voraussetzung sind Menschen mit Kontaktfreude und der Fähigkeit, einfach und verbindlich zu kommunizieren. Zusätzlich ist die aktive Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Meinungen und Konfliktsituationen wichtig (= Kommunikations- und Konfliktkultur). 23

24 Die Komplexität des Wirtschaftens verlangt immer mehr auch eine neue Art des Denkens und Handelns. Kommen zusätzlich noch Veränderungen und Entwicklungen auf die Systeme und deren Menschen zu, so muss das eindimensionale dem unternehmerischen, ganzheitlichen und vernetzten Denken weichen. Dieses verlangt das Verlassen gewohnter Bahnen und die Auseinandersetzung mit Funktionen und Prozessen, der Effizienz, dem eigenen Beitrag für die Erreichung der übergeordneten Zielsetzung (= Kultur des Mitunternehmers). Die Unternehmen sind offene Systeme und dauernd in Kontakt mit dem rasch sich verändernden Umfeld. Selbstständig und laufend Entwicklungen analysieren, ihre Konsequenzen für das unternehmerische Handeln ableiten, Veränderungen planen und initiieren kennzeichnen eine lernende Organisation (= Kultur der lernenden Organisation). Die Dynamik des Unternehmensgeschehens sowie das neue Rollenverständnis für die Führung im Wandel verlangen andere, zusätzliche Führungsfähigkeiten. Das Aufbauen von kreativer Unruhe (Veränderungsdruck) und konstruktiver Streitkultur sowie ein hoher Miteinbezug der Betroffenen in den Veränderungsprozess sind wesentliche Aufgaben und Voraussetzungen für den Erfolg. Die Führungskraft wird zum Prozessverantwortlichen, zum Coach (= Kooperative/partizipative Führungskultur). 3.7 Gleichgewichtszustand und kreative Unruhe Um ein Veränderungsklima zu fördern, muss die Unternehmung die notwendigen Voraussetzungen schaffen. In einer Situation von Ruhe, Ausgeglichenheit und statischer Gleichgewichtsfunktion kann sich ein Unternehmen nicht grundsätzlich verändern. Obwohl für Mitarbeitende und Führungskräfte die Ruhe eine angenehme Situation darstellt, können Veränderungen, Innovationen und Entwicklungen nur in einem Klima der kreativen Unruhe geschehen. Routine führt zu gewohnten Verhaltensmustern, die träge und engstirnig machen. 24

25 Modell des organisatorischen Wandels (in Anlehnung an Perich) Entwicklungsniveau Neuer Zustand (dynamisch) Veränderungs-«Tunnel» Bisheriger Zustand (statisch) Zeit Um kreative Unruhe zu fördern, ist es notwendig, die Mitarbeitenden anzuhalten, durch Weiterbildung, Job-Veränderungen, Nutzung des Gestaltungsspielraumes und hohen Miteinbezug in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse ein Klima der kreativen Unruhe zu schaffen. Nur so ist es möglich, aus einem Gleichgewichtszustand (bisheriger Zustand) in einen neuen Zustand überzugehen, der durch einen oft aufwendigen Veränderungs-«Tunnel» mit Unsicherheit, offenen Fragen und emotionalen Schwankungen hindurchführt. Erst wenn der Tunnel durchschritten ist, stellt sich der dynamische Gleichgewichtszustand auf einem höheren Entwicklungsniveau wieder ein. 25

26 Wer nicht weiss, wohin er will, muss sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt. Spruch aus der Zeit der Bildungsreform 4. Wie gestaltet sich unternehmerischer Wandel? In der Literatur finden sich verschiedene Vorgehensmöglichkeiten zum Thema «den Wandel gestalten». In der praktischen Erfahrung haben sich fünf Schritte in Anlehnung an Dr. Rolf Meier besonders bewährt, die im Folgenden als Vorgehensraster verwendet werden. Die pro Abschnitt hinzugefügten Kontrollfragen dienen als Reflexion für die Verantwortlichen von Veränderungsprozessen. Ansatzpunkte unternehmerischen Wandels Schritt 1 Veränderungen antossen Schritt 2 Veränderungen kommunizieren Schritt 3 Überzeugungsarbeit leisten Schritt 4 Veränderungen umsetzen Schritt 5 Erfolg absichern 26

27 4.1 Veränderungen anstossen Von grosser Bedeutung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess ist der richtige Start. Ungereimtheiten beim Prozess-Einstieg sind im Nachhinein nur mit viel Aufwand, wenn überhaupt, auszumerzen. Deshalb gilt es, die Gründe und Absichten einer Veränderung sowie die Ziele genau zu eruieren, beziehungsweise festzuhalten. Denn nur klar formulierte Ziele können als Grundlage für die Steuerung einer Veränderung sowie die Messung des Erfolges dienen. Welche Absichten stehen hinter dem Veränderungsvorhaben? Welche Ziele sind durch das Veränderungsvorhaben zu erreichen? Umgang mit Veränderungen verlangt viele Ressourcen (Zeit, Geld, Durchhaltekraft). Deshalb ist zu überprüfen, wie hoch die Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung sind. Aufwand und Nutzen, beziehungsweise Chancen und Risiken müssen abgewogen werden. Was spricht für das Veränderungsvorhaben? Was spricht gegen das Veränderungsvorhaben? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderungsziele erreicht werden? Welche Risiken sind im Rahmen der Zielerreichung zu erwarten? Wie können diese Risiken entschärft werden? Führungskräfte, die einen Veränderungsprozess anstossen, haben ihre persönliche Einstellung zu diesem Vorhaben zu prüfen. Je grösser die Selbst-Motivation und Überzeugungskraft des Verantwortlichen ist, desto einfacher kann das Vorhaben umgesetzt werden. Sind schon beim Initiator Bedenken oder Widerstände vorhanden, erzielt er wenig Glaubwürdigkeit und somit keine Zugkraft. Oft liegen die Ursachen des Zögerns am eigenen Informationsmangel, in der ungenügenden Überzeugung bezüglich Nutzen des Vorhabens, im Zeitmangel für ein systematisches Vorgehen und in mangelnder Erfahrung mit Veränderungsprozessen. 27

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