Prof. Dr. Eric Lippmann, ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaft

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1 Zeit: 13:45 14:45 Ort: Raum 1 Key Note 2 Titel: Den Wandel in Organisationen motivierend gestalten (de) Referent: Prof. Dr. Eric Lippmann, ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaft

2 Den Wandel in Organisationen motivierend gestalten Aspekte und Ansätze der Veränderung in Organisationen Swiss Testing Day, 19. März 2014 Prof. Dr. Eric Lippmann

3 Ist Veränderung neu? Veränderung gab es schon immer. Neu ist die Geschwindigkeit der Neuerungen und das komplexer gewordene Umfeld. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, den Menschen in der Organisation den Sinn permanenter Veränderung aufzuzeigen. 3

4 Aspekte von Veränderung Alles im Leben ist dem Prinzip der Veränderung unterworfen Veränderungen benötigen häufig einen Kraftaufwand Veränderungen bewirken in der Regel Unsicherheit und Ängste Veränderungen beinhalten Risiken und Chancen Veränderungen können Widerstand auslösen. Widerstand ist jedoch ein natürliches und nützliches Phänomen und soll in der Führung beachtet werden. 4

5 Eine Organisation und ihre Führungskräfte sind eingebettet in ihrer Umwelt Zürcher Hochschule Umwelt Organisation Führung 5

6 Umwelt Führung: Die Lebensfähigkeit der Organisation sicherstellen Zürcher Hochschule Organisation Führung Die Aufgaben des Managements: Gestalten, steuern und entwickeln eines produktiven (Output), sozialen komplexen Systems. Ziel: Sicherstellung der Lebensfähigkeit der Organisation heute und in Zukunft. Zweck eines Wirtschaftsunternehmens: Kunden zu finden und Kundennutzen zu generieren 6

7 Modell für wirksame Führung Organisation Führung Aufgabe(n) Ziele Strukturen Führungshandwerk Logik Kultur Werte gestalten steuern entwickeln Psycho- Logik Umwelt 7

8 Das General Management Modell stellt die relevanten Fragen für die Unternehmensführung Zürcher Hochschule Wie stiften wir Kundennutzen? Was müssen wir tun, damit auch noch morgen im Geschäft sind? Wie gesund, lebensfähig sind wir? Umwelt / Kunden Unternehmenspolitik Wer ist unser (Ziel-) Kunde? Wer nicht? Welche Probleme hat er? Was ist ihm wichtig? Was passiert in der Welt unserer Kunden? Was kommt auf sie zu? Wie müssen wir uns organisieren, damit wir den Kunden im Fokus haben? Wie müssen wir uns organisieren, damit die Mitarbeiter / FK das tun, wofür sie bezahlt werden? Wofür sind wir da? Wer sind wir? Wofür stehen wir? Was ist unser Geschäft? Wie arbeiten wir zusammen? Wie streiten wir und wie gehen wir mit Fehlern um? Welche Kultur benötigen wir, damit wir unseren Zweck erfüllen können? Wen brauchen wir? Wie bringen und halten wir die Organisation, die Mitarbeiter konsequent auf Kurs? Was müssen wir priorisieren und Managementstruktur voran treiben? Wie können wir erfolgreich führen? Managementstruktur Wie können wir die vorhandenen Ressourcen bestmöglich nutzen? Quelle: Neumann, angelehnt an Malik 8

9 Für Change-Management gelten die gleichen Aufgaben, wie für das Management Zürcher Hochschule Kommunikation Für Ziele sorgen Menschen entwickeln Organisieren Entscheiden Kontrollieren und Beurteilen Quelle: angelehnt an Drucker / Malik 9

10 Werteorientierte Führung Die Aufgaben der Führung bestimmen, WAS ich zu tun habe, die Führungsprinzipien und die Werte definieren das WIE Zürcher Hochschule Kommunikation Für Ziele sorgen Menschen entwickeln Organisieren Entscheiden Kontrollieren und Beurteilen Quelle: Neumann, Weiterentwicklung von Drucker / Malik 10

11 Wesentliche Trends und Entwicklungen im Umfeld Zürcher Hochschule gesättigte und transparente Märkte intensiverer Wettbewerb und verschärfter Konkurrenzdruck Beschleunigung der Internationalisierung der Märkte, Produktionsstätten und Dienstleistungen anspruchsvollere Kunden, schwindende Loyalität steigende Vernetzung und atemberaubender Informationsfluss rasanter technologischer Wandel, Beschleunigung der Produktzyklen Knappheit und Endlichkeit von Ressourcen Rationalisierung und Spezialisierung in allen Branchen und Bereichen verstärkter Wettbewerb um Fachkräfte und Spezialisten 11

12 Change ist die Arbeit mit Menschen! Fakten, Argumente, Konzepte Veränderungen managen? Ängste, Gerüchte, Wahrnehmungen, Emotionen 12

13 Grundsätzliche Vorgehensweisen Die Notwendigkeit hat massgeblichen Einfluss auf das Vorgehen Zürcher Hochschule Stärke der Bedrohung: Auslöser Liquiditätskrise Erfolgskrise Strategische Auslöser Zur Verfügung stehende Zeit hoher Zeitdruck Kein Zeitdruck Top Down Bottom up: Partizipation Ausmass der Veränderung: Radikalität Musterwechsel, radikale Veränderung Optimieren, evolutionäre Veränderung Hohe Unsicherheit Sicher, ruhige Gewässer Neu / ungewohnt Gewohnt / normal Irritation erforderlich Wenig Veränderung => wenig Widerstand Grosse Veränderung => Widerstand Produktivität steigt Produktivität wird erst sinken Veränderungen im System: Neue Regeln, neue Strukturen, neues Verhalten Abteilungsintern, abteilungsübergreifend Veränderungen am System Bisheriger Erfolg behindert, ist schädlich. Querdenker sind gefragt Führung ist stark gefordert 13

14 Der Wert von Wandel in Organisationen (Wertequadrat) WANDEL - Veränderung - Entwicklung - Vorbereitung auf Zukunft - Antworten auf Störungen und Abweichungen - Auseinandersetzung mit Umwelt (z.b. Markt) - Infragestellen des Bestehenden - Neuerungen, Überraschendes - Experimente ins Negative kippende Übertreibung AKTIVISMUS - Ein Veränderungsprojekt jagt das andere - Hausgemachte Hektik - MA nehmen V-Projekte nicht mehr ernst (innere Emigration) - Motivation mittels Zuversichtsparolen Balance Entwicklung Überkompensation ERHALTUNG - Respektierung des Gewachsenen - Achtung gegenüber traditionellen Werten - Einhalten von Vereinbarungen und Strukturen - Systemimmanentes Handeln der Akteure - Innehalten, Nachdenken über die Gegenwart ins Negative kippende Übertreibung ERSTARRUNG - Stagnation - Mentale Verbunkerung - Sturheit - Jede Neuerung ist des Teufels - Abschottung gegenüber der Zukunft - Klima des Formalismus - geschützte Werkstatt" statt lebendige Organisation Das Wertequadrat zu Change in Anlehnung an Schulz von Thun, F.: Miteinander reden 2. Reinbek

15 Strategien organisationaler Veränderung (1/2) 1. Wildwuchs Veränderung durch uneinheitliche und nicht auf ein gemeinsames Ziel gerichtete Anpassungen 2. Rationale Strategien Veränderung durch Einsicht 3. Machtstrategien Veränderung durch Einflussnahme und Zwang 4. Entwicklungsstrategien Veränderung durch Partizipation vgl. Kiel, V.: Wandel in Organisationen. Heidelberg 2010 & Glasl, F.: Professionelle Prozessberatung. Bern 2008 & Jäger, R.: Kompetent führen in Zeiten des Wandels. Weinheim

16 Strategien organisationaler Veränderung (2/2) Art des Vorgehens Chancen Risiken 1. Wildwuchs Unmerkliche Anpassungen, ständige kleine Verbesserungen sichern das Überleben der Organisation 2. Rationale Strategien Vermeidung von Betriebsblindheit durch externe Berater, schnelle Lösungen aus einem Guss möglich 3. Machtstrategien Rahmenbedingungen sind klar definiert, äussere Formen (Strukturen und Prozesse) sind schnell veränderbar 4. Entwicklungsstrategien Identifikation mit den Problemen und Lösungen, Innovationsfähigkeit ist in der Organisation verankert Änderungen sind unstimmig oder widersprüchlich, Chaos, Konkurrenz unterschiedlicher Systeme Fremdlösungen wirken übergestülpt, vorhandene Erfahrungen und Ideen bleiben ungenutzt Machtkämpfe, Macht provoziert Gegenmacht, Selbstständigkeit wird geschwächt In der Vorbereitungsphase mehr Zeitaufwand nötig, zu breite Partizipation, Motivation wird überschätzt In Anlehnung an Glasl, F.: Professionelle Prozessberatung. Bern

17 Direktive versus partizipative Vorgehensweise Nach Rieckmann,

18 Zwei Ansätze der Veränderung im Vergleich Bombenwurf (Kombination von rationaler Strategie und Machtstrategie) Fertige Lösung von externen oder internen Experten auf der sachlogischen Ebene Konzentration auf Strategie & Struktur Geheimhaltung bis Tag X Eher grosse Widerstände Nachträgliche hohe Anpassung Hohe Reibungsverluste, benötigt viel Zeit für die Umsetzung Lerneffekt für Führung gross, eher passive Rolle der Betroffenen Organisationsentwicklung (Entwicklungsstrategie) Beteiligung der Betroffenen unter Berücksichtigung der psychosozialen Ebene bei der Lösungsentwicklung Verständnis für die Wechselwirkung zwischen Strategie, Struktur & Kultur Transparenz Eher geringe Widerstände Kontinuierliche geringe Anpassungen Aufwand und Kosten für den Prozess sowie für interne Ressourcen Lerneffekt für alle gross, eher aktive Rolle der Betroffenen Begriff «Bombenwurf» in Anlehnung an Staehle, W.: Managemnent. München

19 Drei Phasen der Veränderung (1/2) nach Kurt Lewin 1. Phase Auftauen Unfreeze 2. Phase Bewegen Move 3. Phase Stabilisieren Freeze Emotionales Bedürfnis für Veränderung schaffen Widerstand reduzieren Verhalten ändern, Aufgaben, Struktur, Technologie Resultat verstärken Ergebnis auswerten Modifizieren 19

20 Drei Phasen der Veränderung (2/2) nach Kurt Lewin vgl. Vahs, B.: Organisation. Stuttgart

21 Drei Phasen der Veränderung nach Lewin (1/3) 1. Phase: Auftauen Boden vorbereiten Problembewusstsein schaffen Handlungsbereitschaft erzeugen Verbündete gewinnen Projektorganisation aufbauen Widerstände erkennen Ängste abbauen Beteiligung und Mobilisierung der MA 21

22 Drei Phasen der Veränderung nach Lewin (2/3) 2. Phase: Bewegen Bestandsaufnahmen (Zahlen, Daten, Fakten) Diagnose Entwicklungsthemen, Veränderungsbedarf beschreiben Zukunftsszenario entwickeln (Vision, Ziele) Strategie für die Umsetzung entwickeln Massnahmen planen Entscheidungsprozesse sicherstellen Massnahmen realisieren Neues einrichten Turbulenzen, Widerstände, Konflikte berücksichtigen Strategien umsetzen Informationen, Kommunikation einrichten Führungssystem aufbauen 22

23 Drei Phasen der Veränderung nach Lewin (3/3) 3. Phase: Stabilisieren Ist/Soll-Abgleich Feinkorrekturen und Details bereinigen Arbeitsfähigkeit sicherstellen Erfolge feiern Nicht erfolgreiche Prozesse beenden Nächste Entwicklungen ins Auge fassen Einbezug von Kunden und Lieferanten 23

24 Thesen zum Changemanagement und die Folgen für die Gestaltung von Veränderungen Zürcher Hochschule Veränderungsprojekte laufen immer anders als geplant. Jeder Change ist ein Unikat. Feedback, Lernen Zu viel Hirn zu wenig Herz. Organisationen verhalten sich anders als ein Schweizer Uhrwerk. Kopf, Herz und Hand In jedem Changeprozess gibt es Phasen von Stabilität und Instabilität. In Phasen der Instabilität führen kleine Veränderungen schon zu grossen Wirkungen. Vorsicht vor Übersteuerung Es gibt kein Change ohne Widerstand. Widerstand ist natürlich. Zuhören geht vor Durchsetzen Bei den meisten betrieblichen Veränderungen gibt es Verlierer. Lebensfähigkeit Org. + Fairness Person Starke Mitarbeitende gehen leichter durch Veränderungen. Kompetente MA in einem «guten» Umfeld Gute Führung schafft die Voraussetzungen vor dem Change. Führung = Kulturarbeit 24

25 Die zwei Ebenen im Changemanagement Für die Motivation ist die Prozessebene entscheidend Zürcher Hochschule Sachebene: Was machen wir? Prozessebene: Wie gehen wir vor? 25

26 Acht kritische Erfolgsfaktoren für Veränderungen Zürcher Hochschule 1. Wecken Sie ein Gefühl für Dringlichkeit und Notwendigkeit zum sofortigen Handeln 2. Stellen Sie ein mächtiges und kompetentes Leitungsteam zusammen 3. Entwickeln Sie eine Zielvorstellung und eine Strategie für die Veränderung 4. Sorgen Sie für Verständnis und Akzeptanz der Zielvorstellung 5. Schaffen Sie Möglichkeiten für Engagement und beseitigen Sie soviel Hindernisse wie möglich 6. Sorgen Sie für schnelle, eindeutige und sichtbare Erfolge und reden Sie darüber 7. Lassen Sie nicht nach, gehen sie nun energischer voran und bleiben Sie beharrlich bis zum Ziel 8. Schaffen Sie Nachhaltigkeit: Halten sie an den neuen Verhaltensweisen fest, bis sie genug gefestigt sind, um alte Traditionen abzulösen. Quelle: Kotter, Pinguin-Prinzip 26

27 Konkrete Umsetzungsfragen zur erfolgreichen Gestaltung (1/2) Zürcher Hochschule 1. Wie kann ich ein Gefühl für Dringlichkeit und Notwendigkeit zum sofortigen Handeln schaffen? 2. Wen muss ich für die Sache gewinnen, weil er fachlich kompetent oder über entsprechenden Einfluss verfügt? Wen muss ich wann wie einbinden? 3. Wie genau lautet mein Ziel (SMART) und wie werden wir es erreichen (Vorgehensplan)? 4. Wie schaffe ich Verständnis und Akzeptanz für die Zielvorstellung? Was werde ich wann, wie kommunizieren? 27

28 Konkrete Umsetzungsfragen zur erfolgreichen Gestaltung (2/2) Zürcher Hochschule 5. Wie kann ich die Leute beteiligen und mit welchen Hindernissen ist bei meinem Vorhaben zu rechnen? Wie kann ich sie beseitigen? 6. Welche Erfolge kann ich schnell erzielen und positiv vermarkten, um die Zweifler zu gewinnen? 7. Wie schaffe ich es, mich nicht vom Ziel ablenken zu lassen, sondern konsequent dran zu bleiben? 8. Wie kann ich die neuen Verhaltensweisen so verankern, dass kein Weg mehr zurück führt? 28

29 Die Road Map für Veränderungen Kritische Erfolgsfaktoren 1. Notwendigkeit 2. Führungskoalition 3. Klares Ziel 4. Kommunikation 5. Hindernisse 6. Schnelle Erfolge 7. Dran bleiben 8. Verankern 29

30 Kommunikationskonzept Sechs entscheidende Kriterien 30

31 You can't do anything against the waves - but you can learn to surf. Zürcher Hochschule 31

32 Um die Qualität der Konferenz weiter verbessern zu können, sind wir auf Ihr Feedback angewiesen. Bitte füllen Sie entsprechend das Feedbackformular aus. Das Feedbackformular kann am Ende des Tages am Ausgang abgegeben werden. Vielen Dank!

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