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1 OrganisationsEntwicklung OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 412 Die Kraft des Träumens in Organisationen Visions- und Leitbildentwicklungsprozesse gestalten Motivation durch Vision Erfolgsfaktoren einer starken und wirksamen Vision Identitätsfindung im Netzwerk Wie 18 Forschungseinrichtungen vom losen Verbund zur Gemeinschaft werden Wie entwickeln Sie eine Vision? Konkrete Tipps von acht Top Führungskräften renommierter Firmen Management des Ungewissen Mit der Methode Effectuation Veränderungen steuern Von Vordenkern lernen In diesem Heft: Managementexperte Peter Drucker

2 Werkzeugkiste 33. Visions- und Leitbildentwicklung Kerstin Stolzenberg, Heiner Reiners Werkzeugkiste 33. Visions- und Leitbildentwicklung Wie macht man das? Wie kann man so eine Methode an wenden? In der Hitliste der Fragen und Wün sche, die uns als Berater wie Re dakteure erreichen, steht die nach Um set zungs-know-how ganz oben. Wir wollen mit dieser Rub rik dazu beitragen, dass sich Bera tungs tätigkeit und Veränderungs arbeit in Organisationen fundiert und pro fessionalisiert. Zielgruppe ist der stets wachsende Kreis un serer Leserinnen und Leser, die das Tätigkeitsfeld des Change Ma na ge ments und der Organisa ti ons be ra tung für sich neu erarbeiten und dafür Unterstützung su chen. Unser Werkzeugkasten wird keine einfachen Patent lö sun gen für kom plexe Interventions pro ble me bieten, sondern den Kontext und Anwendungsspezifika der Me tho den verdeutlichen. Letztlich liegt die Verantwortung beim An wender selbst. Dieser muss entscheiden, in welcher Do sie rung, zu welchem Zeitpunkt und mit welch eigener Kom petenz und Si cherheit er das Instrument einsetzt. Hintergrund und Kontext Verlangen nach Orientierung «Yes, we can». Mit seinem ebenso simplen wie griffigen Slogan hat Obama die Welt, zumindest ein Stück weit, verändert. Er wollte die Bürger seines Landes davon überzeugen, dass Veränderungen machbar sind, wenn man sich begeistert. Man daran glaubt, gemeinsam Großes in Bewegung setzen zu können. In der politischen Realität folgte bald die Ernüchterung. Keiner konnte präzise sagen, welche konkreten Zielsetzungen hinter dieser Vision standen. Wir können aber was genau? Was leitet uns? Wie gehen wir vor? Wer hat davon welchen Nutzen? Es ist die konkrete Vorstellung von einem «gelobten Land», die Menschen mobilisiert. Eines Landes, das die vielen Einzelschritte in einen größeren Sinnzusammenhang stellt, sie auf ein übergeordnetes Ziel hin ausrichtet. Nur, wenn Menschen klar ist, wohin die Reise geht, welche Träume wahr werden, welche Belohnungen sie erhalten, wann das Licht am Ende des Tunnels kommt dann wachsen sie über sich hinaus, stemmen sich gegen Widerstände, schöpfen neuen Mut. Und gehen notfalls auch durch ein tiefes Tal der Tränen. Für Unternehmen sind diese, eigentlich banalen, Erkenntnisse wichtiger denn je. Denn in einer immer komplexeren Welt ver langen die Mitarbeiter, dass man ihnen Orientierung gibt. 80 OrganisationsEntwicklung Nr

3 Kerstin Stolzenberg, Heiner Reiners 33. Visions- und Leitbildentwicklung Werkzeugkiste In Organisationen heißen diese Vorstellungen Leitbilder. Sie sind ein klares Orientierungsangebot: Richtig Falsch. Früher Heute Zukunft. Wichtig Unwichtig. Sie sollten deshalb, in Sum me, Antworten auf folgende Leitfragen liefern (vgl. Abb. 1): Was ist das übergeordnete unternehmerische Ziel? (Vision) Welchen Nutzen stiftet das unternehmerische Handeln? (Mission) Nach welchen Prinzipien wird vorgegangen? (Werte und Führungsleitlinien) Wider die Zahlenlogik Unumstritten sind Leitbilder keineswegs. Man solle sich doch besser an die «harten Fakten» halten, ist eine beliebte Ausrede: Operative Kennziffern zu Marktentwicklung, Umsatz, Kundenzufriedenheit und so weiter, ergänzt um Zielvorgaben, gäben Anleitung genug. Diese Sichtweise ignoriert nicht zuletzt, dass sich die «Beschäftigten» emanzipiert haben: Kühle Fakten, die einer nüchternen Zahlenarithmetik entlehnt sind und Argumentationen in der «wenn nicht, dann»-logik entflammen nichts. Wer Vorstellungsbilder in den Köpfen von Mitarbeitern und auch Führungskräften entstehen lassen will, der braucht begeisternde Ideen, Bilder, Gedanken. Führung erlebbar machen Leitbilder formulieren den großen Zukunftsentwurf schriftlich aus und brechen ihn bis auf die Haltungs- und Handlungsebene hinunter. Diese Verschriftlichung verkörpert die Verbindlichkeit, auf deren Grundlage Einsicht in unternehmerische Not wendigkeiten erst entstehen kann. Leitbilder stellen insofern gewissermaßen die «Verfassung» einer Organisation dar. Zu einem Leitbild bekennt man sich! Fakt ist aber, dass oft die große Stille herrscht. Auch, weil es kein adäquates Leitbild gibt. Wenn Unternehmen aber sprachlos sind, nicht kommunizieren, dann werden sie als nicht ge- führt wahrgenommen. Eine Führung, die derart elementare Fragen nicht beantwortet, deren Eignung wird wenigstens implizit in Frage gestellt. Weil ein Unternehmen ohne Zukunftserklärung, ohne Leitbild, als ziellos und seine Führung als planlos erscheint. «Ein Leitbild ist kein Selbstzweck. Es geht darum, die Logik unternehmerischen Handelns abzubilden.» Arbeiten am und mit dem Leitbild unterschiedlichste Anlässe Leitbilder müssen fortlaufend überprüft, justiert oder auch vollständig neu formuliert Die Anlässe können vermeintlich großer oder kleiner Natur sein. Nachfolgend einige Beispiele, gewiss ohne Anspruch auf Vollständigkeit: Ein neuer CEO tritt an und setzt andere strategische Schwerpunkte und Geschäftsziele. Ein Unternehmen muss sich im Kerngeschäft auf substanziell veränderte Marktbedingungen einstellen. Ein Wettbewerber soll nach erfolgreicher Übernahme integriert Aufgrund finanzieller Schwierigkeiten muss grundlegend restrukturiert Die Erfolgsfaktoren Kundenorientierung und Service müssen neu stimuliert Eine neue Ära soll markiert werden, um sichtbar mit der Vergangenheit zu brechen. Doch auch in Zeiten von Erfolg und Kontinuität sind Leitbilder weder obsolet noch dürfen sie in der Schublade verschwinden. Mit ihnen vergewissern Unternehmen sich in regelmäßigen Abständen ihrer eigenen Stärken und können Kräfte neu mobilisieren. Abbildung 1 Bestandteile eines Leitbildes Vision Mission Werte Führungsleitlinien Formulierung einer Zielprojektion über die Verfassung und die Wahrnehmung eines Unternehmens für einen definierten Zeitpunkt in der Zukunft. Formulierung des Geschäftsmodells/-auftrags. Definition von Einstellungs- und Verhaltensmustern der Mitarbeiter für die zielgerichtete Entwicklung der Unternehmenskultur zur Verwirklichung der Vision. Definition von Einstellungs- und Verhaltensmustern spezifisch für Führungskräfte zur zielgerichteten Entwicklung einer Führungskultur, mit der sich die Werte im Unternehemn implementieren lassen. OrganisationsEntwicklung Nr

4 Werkzeugkiste 33. Visions- und Leitbildentwicklung Kerstin Stolzenberg, Heiner Reiners Darstellung der Methode Entwicklungsprozess: Der Weg ist das Ziel Ein Leitbild und seine Bestandteile sind zentrale Kommunikationsformate. Ihre Wirkung erzielen sie jedoch nicht erst, wenn die Vermittlung begonnen hat. Bereits der Entwicklungsprozess ist von elementarer Bedeutung. Denn zumeist existiert bereits in der Spitze einer Organisation keine einheitliche Auffassung über das Grundsätzlichste, die langfristige unternehmerische Zielprojektion, also den Inhaltskern der Vision. Ähnlich ist es mit dem Selbstverständnis: Kaum jemand kann sagen, was eine Organisation eigentlich im Innersten zusammenhält. Die Entwicklung oder Überprüfung eines Leitbilds wird daher zum Einigungs-, Abstimmungs- und Ausarbeitungsprozess, der das Bewusstsein dafür schärft, Veränderungen im Gesamtkontext zu betrachten und ein einheitliches Verständnis zu entwickeln. Nur wenn das gegeben ist, kann die Kommunikation ein überzeugendes, glaubwürdiges Bild abgeben. Führungsaufgabe par excellence Ein Leitbild ist kein Selbstzweck. Es geht darum, die Logik unternehmerischen Handelns abzubilden. Folgerichtig gilt bei der Leitbildentwicklung inhaltlich das Primat der Strategie. Klar Arbeitnehmervertretung: Berechtigte Ansprüche, wertvolle Beiträge Es erweist sich immer wieder als ebenso weitsichtig wie hilfreich, die Arbeitnehmervertreter frühzeitig in die Leitbildentwicklung einzubeziehen. Etliche Leitbildprozesse sind spätestens in der Vermittlung daran gescheitert, dass sie nicht die Unterstützung der Arbeitnehmervertretung fanden. Da die Strategie eines Unternehmens in einem Leitbild ihren Ausdruck findet und Fragen der Haltung und Leistung von Mitarbeitern angesprochen werden, berühren Vision, Mission und Führungsleitlinien empfindliche Punkte an der Schnittstelle von Arbeitnehmervertretung und Geschäftsführung. Die Arbeitnehmervertreter haben ein tiefes Verständnis der Kultur des Unternehmens und können wichtigen Input liefern. In der Praxis sollte dabei differenziert werden: Bei der Entwicklung der Vision ist es hinreichend, der Arbeitnehmervertretung den Prozess vorzustellen und sie für den letzten Schritt, die sprachliche Finalisierung, einzubeziehen. Bei den Werten hat es sich bewährt, Betriebsratsvertreter kontinuierlich mitarbeiten zu lassen unter Berücksichtigung der jeweiligen Arbeitskultur zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat. Wird die Arbeit mit dem Leitbild durch eine krisenhafte Ausnahmesituation ausgelöst, sollte die Beteiligung der Arbeitnehmervertreter obligatorisch sein. ist damit auch: Die Entwicklung von Leitbildern ist grundsätzlich Führungsaufgabe und damit beim Top-Management anzusiedeln. Leitbilder werden innerhalb des Unternehmens «top-down» entwickelt. Die Unternehmensspitze initiiert und steuert den Prozess. Wer ist zu beteiligen? Um einerseits der Generalverantwortung der Führungsspitze für das Leitbild Rechnung zu tragen, andererseits aber eine breite Akzeptanz zu gewährleisten, sollte folgende Basisformel zugrunde gelegt werden: Der Kreis an Gruppen bzw. Personen, die analog der Grundstruktur eines Leitbilds (vgl. Abbildung 1) einbezogen werden sollten, erweitert sich von oben (Vision) nach unten (Werte). Ganz praktisch geht es aber auch schlicht darum, den Entwicklungsprozess nicht zu überfrachten und die Organisation nicht zu überlasten. Zur angemessenen Bestimmung der Beteiligten und ihrer Prozessrolle muss darüber hinaus bedacht werden: Welches kulturelle Grundverständnis prägt die Organisation in Bezug auf Prinzipien wie Offenheit, Beteiligung und Führung? Gibt es eine Tradition in der Ausgestaltung solcher Pro zesse? Welches Signal will die Unternehmensführung durch das Prozessdesign senden? Was ist der maßgebliche Anlass für die Beschäftigung mit dem Leitbild? Geht es zum Beispiel um eine Selbstvergewisserung der eigenen Stärken und Identität im Gefolge der Veräußerung eines bedeutenden Geschäftsbereichs, sollte die Organisation in ihrer Breite und Tiefe soweit wie möglich beteiligt Entwicklungs- und Vermittlungsprozess sind dann auch vergleichsweise eng verzahnt. Geht es dagegen um die Neujustierung des Leitbilds als Konsequenz aus einer konzernweiten Reorganisation der Prozessstrukturen, dann müssen Unternehmensführung und Top-Management die wesentlichen inhaltlichen Impulse setzen. Sprache trägt entscheidend zur Akzeptanz bei Überkommener Sprachgebrauch und dahinter stehende Denkmuster sind oftmals für die mangelnde Akzeptanz von Veränderungen in Organisationen verantwortlich. Der Grund liegt auf der Hand: Bewährte Bilder und Erklärungen verlieren ihre frühere Plausibilität. Doch Denkmuster sind nicht ein für allemal festgelegt: Indem Sprache verändert wird, können auch Einstellungen, Verhalten und Handeln von Mitarbeitern und Führungskräften beeinflusst Bei der Formulierung von Leitbildern beziehungsweise ihren Bestandteilen sollte deshalb der Sprache großes Augenmerk geschenkt In neuer Sprache manifestiert sich ein Umdenken. 82 OrganisationsEntwicklung Nr

5 Kerstin Stolzenberg, Heiner Reiners 33. Visions- und Leitbildentwicklung Werkzeugkiste Praktisches Vorgehen Bestandteile des Leitbilds: Reihenfolge der Erarbeitung Ein Leitbild umfasst, im Verständnis der Autoren, als Gesamtformat Vision, Mission, Werte sowie die daraus abgeleiteten Leit- und Richtlinien. Für den Erarbeitungsprozess der einzelnen Bestandteile ist nachfolgende Reihenfolge und Didaktik zu empfehlen: Zunächst muss die übergeordnete Zielhypothese (Vision) ent wickelt bzw. verifiziert werden, denn sie ist aufgrund ihrer Langfristperspektive inhaltlicher Orientierungsanker. Auf dieser Grundlage kann der Geschäftsauftrag und die mit ihm verbundene Nutzenargumentation (Mission) hergeleitet Beides ist die Grundlage, um den Wertekanon zu bestimmen, mit dessen Hilfe die formulierten Ziele und Ansprüche angestrebt Die Führungsleitlinien übertragen das kulturelle Wertgerüst auf die Führungs- und Kommunikationsebene. Somit ist jeder Ebene des Leitbildes ein eigener Arbeitsschritt zu widmen (vgl. Abbildung 2). Im Groben ähneln sich die Er- arbeitungsprozesse und folgen im Grundsatz einem Vierschritt, der hier anhand der Visionsentwicklung dargestellt wird. Auf Besonderheiten bei der Auseinandersetzung mit den anderen Leitbildbestandteilen kann hier aus Platzgründen nicht eingegangen Erster Schritt: Entwicklung der Inhalte Visionen übersetzen die auf der Strategie basierende Zielformulierung in eine kurze, einprägsame Formel mit Anspruchscharakter, die an die gängigen Denk-, Sprach- und Kulturmuster des Unternehmens anschlussfähig ist. Die notwendige Infor mations- und Faktensammlung speist sich im Wesentlichen aus zwei Quellen: Desk Research: Sichtung der vorhandenen Dokumente wie Strategiepapiere, bisherige und aktuelle Leitbilder, Reden der Geschäftsführung, Mitarbeiterbefragungen, Geschäftsberichte und andere Dokumente, in denen Strategie und Kultur des Unternehmens thematisiert und reflektiert Wettbewerbsanalyse: Sichtung der Leitbilder anderer Marktteilnehmer. Abbildung 2 Vorgehen in vier Schritten Grundmuster Entwicklung Inhalte Formulierung Einbindung und Feedback Finalisierung und Verabschiedung Ziele Kenntnisse über Wahrnehmungslagen sowie zentrale Denkund Wahrnehmungsmuster Eckpunkte Leitbildformulierung und -implementierung Erstellen erster Textenwurf Erörterung im Vorstandskreis, Festlegung inhaltliche Präferenzen Überprüfung Textentwurf auf Verständlichkeit und Alltagsrelevanz Einbindung Führungskräfte/Mitarbeiter/ Arbeitnehervertreter Einarbeitung Feedback Fokusgruppen/Vote Finalisierung Textentwurf Verabschiedung durch Vorstand Vermittlung Tools/Formate Desk Research Exploration Vorstandsworkshop Redaktion erste Texterfassung Vorstandsworkshop Vote Fokusgruppen Redaktion finales Textdokument Präsentation im Vorstand OrganisationsEntwicklung Nr

6 Werkzeugkiste 33. Visions- und Leitbildentwicklung Kerstin Stolzenberg, Heiner Reiners Exploration: Persönliche Tiefeninterviews (Vier-Augengespräche) mit möglichst allen Mitgliedern des Vorstands bzw. der Geschäftsführung, inklusive den Leitern Konzernentwicklung, Kommunikation sowie Personal, zu inhaltlichen Eckpfeilern der Vision: Wie wird die Gesamtsituation des Unternehmens wahrgenommen? Wie beurteilen Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit das Unternehmen? Was sind die zentralen unternehmerischen Herausforderungen? Welche Faktoren sind für den Erfolg in der Zukunft maßgeblich? Was sind die Eckpunkte eines Stärken- und Schwächenprofils? Wo soll das Unternehmen in X Jahren stehen? Was sind Kristallisationsbegriffe, die für die Formulierung der Vision wichtig erscheinen? Sofern Vertraulichkeit gewährleistet werden kann, sollte auch eine externe Beurteilung eingeholt werden, beispielsweise bei einem beurteilungsfähigen Medienvertreter. Auch ist ein Explorationsgespräch mit einem Vertreter des Aufsichtsrats wertvoll. Auf Basis dieser Materialsammlung sollten Vorstand bzw. Geschäftsführung in einem Workshop die inhaltlichen Eckpunkte herausarbeiten. Eine strukturierte, konstruktive und ziel orientierte Diskussion wird erfahrungsgemäß dadurch gewährleistet, dass Diskussion und inhaltliche Arbeit von einem externen Moderator geführt Abbildung 3 Prüfkriterien «Vision» (nach Kotter) Entwicklungs- und Formulierungskriterien «Vision» Vorstellbar: vermittelt ein Bild von der Zukunft Wünschenswert: wird den Interessen der wichtigsten Anprechsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer etc.) gerecht Fassbar: beschreibt realistische Ziele Fokussiert: ist präzise genug, um klare Orientierung zu geben Flexibel: ist inhaltlich und sprachlich offen genug, um vielfältig für den Alltag übersetzt zu werden Kommunizierbar: ist für alle Zielgruppen verständlich und unmittelbar erfassbar Der Workshop sollte nicht auf Basis einer unreflektierten Zusammenfassung der Materialsammlung bestritten Vielmehr sollten für Kernthemen bereits Richtungshypothesen erstellt sein, anhand derer die Teilnehmer «gezwungen» sind, verbindliche Aussagen oder Entscheidungen zu treffen. Je nach Diskussions- und Arbeitskultur können neben den gängigen Präsentations- und Diskussionsformaten weitere Workshop- Instrumente wie digitale Arbeitsmethoden (Szenarienentwicklung in Bildern, Fotos aussuchen etc.) eingesetzt Zweiter Schritt: Formulierung Die im Workshop erzielten Ergebnisse und Festlegungen werden nun in erste Formulierungsangebote im Visions-Format gegossen. Als Prüfkriterien können die Eigenschaften, die John P. Kotter für eine effektive Vision nennt, zu Rate gezogen werden (vgl. Abbildung 3). Selbstverständlich müssen die zu erarbeitenden Formulierungsangebote mit der Corporate Language des Unter nehmens kompatibel sein. Wobei es mitunter siehe vorne auch Ziel sein kann, zu neuen Sprachangeboten zu kommen. Die Formulierungsangebote werden den Teilnehmern in einem Fol geworkshop vorgelegt und anhand der Leitfragen und Prüfkriterien bewertet. Am Ende des Workshops einigt sich die Geschäftsführung verbindlich auf eine einzige Formulierung. Dritter Schritt: Einbindung und Feedback Die von Vorstand/Geschäftsführung entwickelte Visionsformulierung sollte einem inhaltlichen Plausibilitätscheck unterzogen Dabei steht nicht die inhaltliche Grundaussage im Vordergrund, denn die Frage der Zielformulierung und -vorgabe ist, wie vorne beschrieben, originäre Aufgabe der Unternehmensleitung. Vielmehr geht es darum sicherzustellen, dass die Visionsformulierung sprachlich, didaktisch und intellektuell in der gesamten Organisation, aber auch in Richtung der relevanten Stakeholder zustimmungsfähig ist. Hierzu eignen sich Einzelgespräche mit ausgewählten Vertretern von Führungskräften und Arbeitnehmervertretung. Vierter Schritt: Finalisierung und Verabschiedung Abschließend wird das eingeholte Feedback konsolidiert und in den vorliegenden Textentwurf eingearbeitet, bei Bedarf in mehreren Formulierungsvarianten. Im Rahmen einer Beschlussrunde wird der redigierte Text, bei Bedarf in Formulierungsvarianten, dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung mit Verweis auf die entsprechenden Kommentierungen vorgelegt. Gemeinsam wird nun eine verbindliche Version verabschiedet. Die Einigung mit einem Commitment Act zu besiegeln ist zwar viel belächelter Standard, hat aber immer noch hohe Symbolkraft. Entsprechend in der späteren Leitbild-Kommunikation genutzt, wird so ein hohes Maß an Verbindlichkeit und Einigkeit in dieser grundlegendsten aller Fragen sichtbar. 84 OrganisationsEntwicklung Nr

7 Kerstin Stolzenberg, Heiner Reiners 33. Visions- und Leitbildentwicklung Werkzeugkiste Fallstricke bei der Anwendung der Methode Ohne Strategie ist alles nichts Leitbilder ersetzen keine Strategie. Jedoch deckt ein Leitbildprozess mitunter vorhandene Lücken eines Strategieentwurfs auf. Mit dem Leitbild lassen sich diese allerdings nicht schließen. Das Leitbild baut inhaltlich auf einer bereits ausformulierten Strategie auf, die es in eine für alle verständliche Zielvorstellung und Kulturbeschreibung übersetzt. Selbstverständlich kann eine Strategie während einer Leitbild-Entwicklung «nachgebessert» Nachgeliefert werden kann sie aber nicht. Die mit dem Leitbildprozess Betrauten müssen deshalb das Mandat haben, Unklarheiten oder Inkonsistenzen des zugrunde liegenden Strategieentwurfs zu adressieren. Gratwanderung Partizipation Die Entwicklung eines Leitbilds und insbesondere einer Vision ist nicht per se ein demokratischer Akt. Unternehmen sind keine Republiken. Zugleich ist es unabdingbar, sich bereits vor und während des Erarbeitungsprozesses durch Beteiligung der maßgeblichen Entscheider und Multiplikatoren am Prozess die für die Vermittlung notwendige Akzeptanz zu «organisieren». Welche Tiefe und Verbindlichkeit der Einbindung dafür angeraten ist, hängt vor der individuellen Gemengelage ab. Insofern können dafür keine festen Regeln aufgestellt Keine Geheimniskrämerei Wer flüstert, weckt bekanntlich schon Misstrauen. Was sogar hinter verschlossener Türe erdacht wird, trägt reflexartig den Stempel der Ablehnung. Leitbilder sollen plausibilisieren, was in einer Organisation entsteht, sollen erklären und aufklären zugleich. Niemand, jedenfalls ist dies die Erfahrung der Autoren, lehnt dieses Ansinnen kategorisch ab. Wer aber die naturgegebenen Entscheider und Kulturträger eines Unternehmens ausschließt, darf sich nicht wundern, dass befürchtet wird, man versuche unter machtpolitischen Gesichtspunkten Fakten zu schaffen. Die «Quittung» folgt nicht selten auf dem Fuße: So werden etwa bereits die unverzichtbaren Befragungen oder Explorationsgespräche in der Belegschaft von den Arbeitnehmervertretern untersagt, weil beispielsweise unterstellt wird, diese seien in Wirklichkeit ein verdecktes Assessment. Passiert all dies im Zusammenhang mit kosteninduzierten Restrukturierungsmaßnahmen, ist das in der Tat zumindest ja auch naheliegend. Führungsanspruch deutlich machen Mitarbeiter wollen geführt Es gibt keinen Grund, Führungsaufgaben nicht auch als solche kenntlich zu machen und sie in entsprechender Art und Weise wahrzunehmen. Wird Verantwortung für Kommunikation nicht oder unzureichend ausgeübt, sind sowohl ihr Absender als auch Themen, um die es geht, entwertet. Für Leitbildprozesse gilt das in besonderer Weise. Mit ihnen dokumentiert die Unternehmensleitung, dass sie gewillt ist, «die Welt» und sich selbst zu erklären. Es ist insofern dafür Sorge zu tragen, dass die Führungsspitze einer Organisation diesen Gestaltungswillen von Beginn an reklamiert und an den neuralgischen Abstimmungspunkten ihre Handschrift einbringt. Wenn Leitbildprozesse an die Fachabteilungen delegiert und in Vorstandssitzungen unter «Sonstiges» behandelt werden und das spricht sich herum! werden sie auch nicht ernst genommen. «Leitbilder sind Zukunftsbehauptung und Stabilitätsverheißung. Vor allem demonstrieren sie: Es gibt den großen Plan.» Realitätsnähe- und ferne Leitbilder basieren auf dem Anspruch, Mittel für und Wege zu einem klar umrissenen Ziel zu umschreiben. Sie sind deshalb Zukunftsbehauptung und Stabilitätsverheißung. Vor allem demonstrieren sie: Es gibt den großen Plan. Das bedeutet keineswegs, dass sie zwangsläufig mit Vergangenem brechen müssen. Mitarbeiter müssen sich und ihre Arbeit in dem beschriebenen Bild erkennen, müssen sich identifizieren können. Eine Vision kann nur dann Orientierung bieten, wenn sie weit genug von der Gegenwart entfernt ist, um Ambitionen auszudrücken und gleichzeitig nah genug an der gegenwärtigen Wirklichkeit, um realistisch zu sein. Literatur Kerstin Stolzenberg, Organisations- und Managementberaterin, Moderatorin, Trainerin, Heiner Reiners, Managing Partner, Deekeling Arndt Advisors in Communications, Stolzenberg, K. & Heberle, K. (2009). Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten Mitarbeiter mobilisieren, 2. Akt. u.erw. Aufl., Springer. Deekeling, E. & Barghop, D. (Hrsg.) (2009). Kommunikation im Corporate Change. Maßstäbe für eine neue Managementpraxis. 2., vollst. überarb. Aufl. Gabler. OrganisationsEntwicklung Nr

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