Die psychologische Dimension von Wandel

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1 Die psychologische Dimension von Wandel Die individuelle Ebene von Organisationsentwicklungsprozessen und wie man damit umgehen kann 1

2 Übersicht I. Veränderungsprozesse: Bestandsaufnahme II. Menschen für den Wandel gewinnen aber wie? Bewegung in Gang setzen Basisprozesse von Veränderungen beachten III. Erarbeiten von Lösungen 2

3 Change Management eine Mode? Online Befragung der internationalen Beratergruppe Change Facilitation, an der 562 Berater, Trainer, Führungskräfte und HR- Manager aus Profit- und Non-Profit-Organisationen teilgenommen haben Glänzende Zukunftsaussichten für Change Management, weltweit taugliches Konstrukt (89% Zustimmung) Change-Management-Wissen wird langsam Allgemeingut, neben Top Management sind auch in mittleren und unteren Führungsetagen sehr viel mehr Change Management Projekte zu finden. 69% der Befragten berichten von gescheiterten Change Projekten; Gründe: fehlende Unterstützung von oben, fehlende Einbindung aller Stakeholder, Kommunikationsmängel sowie allgemeine Widerstände gegen Wandel (ManagerSeminare, Juli 2005, S.9) 3

4 Prognose Egal, welche grundlegende Veränderung Sie auch einführen - von neuen EDV-Tools bis zur strategischen Neuausrichtung: Wer ohne eine sorgfältige Planung, wie er die Menschen dabei mitnehmen möchte, diese Innovation versucht wird ohne viel Störung durch unsachliche Argumentation mit voller Freude an seiner persönlichen Macht und Kompetenz in meist sehr kurzer Zeit...mit diesem Versuch scheitern. (Heinrich Wottawa) 4

5 Die Rolle der psychologischen Dimension Nach Schätzungen erreichen ca. 2/3 der geplanten Veränderungsprozesse ihre Ziele nicht oder scheitern gänzlich. Gründe: vielfältiges Zusammenspiel verschiedener Ursachen, u. a. ein falsches Menschen- und Organisationsbild. Organisationen sind keine Maschinen und Menschen keine Rädchen im Getriebe, die nach Anordnung der Änderung umschalten werden. Es gilt den Menschen aktiv für Veränderung zu gewinnen! (Rosenstiel & Comelli, 2004) (Greif et al, 2004) 5

6 Die Menschen für den Wandel gewinnen Wie macht man das? Bewegung in Gang setzen Basisprozesse von Veränderungen beachten insbesondere die Psychologie der Veränderung 6

7 Bewegung in Gang setzen Wecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit! 7

8 Bewegung in Gang setzen Ist-Zustand Soll-Zustand Ausmaß der erlebten Diskrepanz zwischen Ist und Soll Veränderungsstreben Ist-Soll-Diskrepanz (Kühn et al., 2006) 8

9 Bewegung in Gang setzen Grundlegende Veränderungen sind möglich bei: erfolgsgesättigter Langeweile existenzieller Krise, Angst vor massiven Nachteilen Ausscheiden der Vertreter der Alten Welt Organisationen und Individuen entwickeln sich dann besonders effektiv, wenn ein gemeinsames Bild von der Zukunft (emotional geladene Vision) und ein gemeinsames Bewusstsein des Handlungsdrucks der aktuellen Situation (Innovationsdruck von außen) besteht. Wenn diese Bedingungen nicht vorhanden sind, sollte man sich auf Kleinigkeiten beschränken oder man benötigt sehr viel Zeit für die Veränderungen! 9

10 Basisprozesse von Veränderungen Informationsprozesse Umsetzungsprozesse Lernprozesse Diagnoseprozesse Soll- Entwurfsprozesse Management der Änderungsprozesse Basisprozesse Psychosoziale Änderungsprozesse (Jäckel, 2003) 10

11 Basisprozesse von Veränderungen Diagnoseprozesse In welcher Situation steckt die Fakultät? Von was kann ich ausgehen? Soll-Entwurfsprozesse Wie kommen alle Betroffenen und ich zu einem gemeinsamen Bild, wie die Zukunft aussehen soll? Psychosoziale Veränderungsprozesse Welche Konfliktfelder werden sich auf dem Weg zuspitzen und wie kann ich mit den betroffenen Personen die neue Konstellation sukzessive erarbeiten? Lernprozesse Welches neue Wissen und Können muss geübt werden, und was muss eingeleitet werden, um dieses zu üben? Informationsprozesse Welche Informationen sollten wann an welchen internen/externen Adressaten fließen? Umsetzungsprozesse Welche konkreten Umsetzungsschritte stehen mit der Veränderung an, zu welchem Zeitpunkt und in welcher Reihenfolge? Welche Initiativen muss ich als Führungskraft ergreifen oder unterstützen? Welche Ressourcen benötigen wir? Management der Veränderungsprozesse Mit welcher Steuerungsstruktur sollen die anstehenden Veränderungen bewältigt werden? Was will ich/ wollen wir selber steuern, wo will ich/ wollen wir die Rolle eines Auftraggebers übernehmen (Jäckl, 2003) 11

12 Basisprozesse von Veränderungen Lernprozesse Umsetzungsprozesse Informationsprozesse Diagnoseprozesse Soll- Entwurfsprozesse Management der Änderungsprozesse Basisprozesse Psychosoziale Änderungsprozesse (Jäckel, 2003) 12

13 Soll-Entwurf Was soll verändert werden: Kästchen, Striche oder Menschen? 13

14 Psychologie der Veränderung Stabile Zustände sind selbsterhaltend. Änderungsbereitschaft ist gebunden an das Erzeugen von Instabilität. Jede Störung einer bestehenden Ordnung kann bei Menschen individuelle oder kollektive Ängste hervorrufen (Angst vor Ausschluss, vor Versagen, vor Identitätsverlust...). Wo Veränderungen geplant sind, sind Interessen betroffen, Positionen und Privilegien bedroht. Gewinner und Verlierer werden neu definiert, Einfluss umverteilt. 14

15 Psychologie der Veränderung Segelmetapher Stabilität: Steuern und Regeln bekannte Küste Führungsanforderungen: Soll-Ist-Abgleich exakte Zielvorgabe richtiges Planungswissen detailgenaue Umsetzung Sachmotivation (Kruse,2000) 15

16 Psychologie der Veränderung Instabilität: Selbstorganisation unbekannte Küste Führungsanforderungen: überzeugende Vision (Emotion) Prozessverständnis schrittweises Vorgehen Instabilitätstoleranz Glaubwürdigkeit Kolumbus: Die Bewegung ist das Ziel (Kruse,2000) 16

17 Psychologie der Veränderung Veränderung beinhaltet immer eine Phase von Instabilität, Verunsicherung und Chaos. Change House (Claes Janssen) Raum der Selbst- zufriedenheit und Sättigung Raum der Erneuerung und Revitalisierung Raum der Verleugnung und Anklage Raum der Verunsicherung und des Chaos 17

18 Psychologie der Veränderung Aufrütteln Visionieren Neugestalten Stabilität Stabilität schwache Signale Konsolidierung Gewinn Verlust starke Signale Krise beginnender Wandel Gewinn Verlust Vollbild der Krise (Kruse,2000) 18

19 Phänomen Dissonanzabwehr Prinzipielle Verhaltensalternativen Stagnation/ Änderungsresistenz Veränderung Informationen, die zu subjektiv sicherem Wissen in starkem Widerspruch stehen, werden überhaupt nicht wahrgenommen (wirklich!) 2....nicht geglaubt 3....als persönlich nicht relevant eingeschätzt 4....nicht in das eigene Handeln übertragen (vgl. Kühne et a., 2006) 19

20 Phänomen: Emotionale Abwehr Einschätzung eines Vorschlages oder Anweisung zu neuem Verhalten Einschätzung eines Vorschlages oder Anweisung zu neuem Verhalten Neues Verhalten ist subjektiv besser Neues Verhalten ist subjektiv schlechter Ich hätte mich auch vorher schon besser verhalten können Ich hätte mich auch vorher nicht besser verhalten können Ich bin an den Missständen in der Vergangenheit schuld Ich habe mich immer optimal verhalten Ich bin ein Versager Ich bin toll! 20

21 Phänomen: Emotionale Abwehr Wer ist gerne ein Versager? 21

22 Phänomen: Die hedonistische Verzerrung Entscheidung/Handlung und Ergebnis Erfolg Misserfolg Meine Fähigkeiten Meine Hartnäckigkeit Kampagne der Konkurrenz Pech Inkompetenz anderer Ich bin toll. Misserfolg war von mir nicht zu vermeiden. Erhöhung des Selbstwertgefühls Abwertung anderer Zunahme der Änderungsresistenz 22

23 Phänomen: Reaktanz Individuen haben die Freiheit, bestimmte Verhaltensweisen auszuführen. Wird die Freiheit eingeschränkt oder droht eine Einschränkung, entsteht das psychisches Bedürfnis, Freiheit wiederherzustellen. Man bezeichnet dieses Bedürfnis als Reaktanz. Konsequenz: Individuen zeigen Verhaltensweisen, die darauf zielen, die wahrgenommene Freiheitseinengung wieder aufzuheben (Reaktanzverhalten). Das Ausmaß der Reaktanz hängt ab von: der Wichtigkeit der bedrohten Freiheit und der Stärke der Freiheitseinengung (vgl. Brehm 1966) 23

24 Phänomen: Reaktanz Mögliches Reaktanzverhalten Versuch, Freiheit direkt wieder herzustellen Versuch, Freiheit indirekt wieder herzustellen Abwertung der eingeschränkten Verhaltensweise Aggressivität Beispiel: Dienstanweisung, keine roten Krawatten mehr zu tragen Person argumentiert gegen die Regel oder ignoriert die Regel und trägt weiterhin eine rote Krawatte. Person weicht aus und trägt eine grüne Krawatte. Person findet rote Krawatten unmodern und trägt sie nicht mehr. Person kommentiert die Anordnung negativ. (vgl. Brehm 1966) 24

25 Psychologie der Veränderung ein Fazit Solange nicht klar ist, nicht klar gemacht wird und deshalb auch nicht klar sein kann, was das Ganze eigentlich soll, wer Nutznießer der Veränderung ist, welcher Sinn und welche Attraktivität sich darauf für den einzelnen ergeben, solange sind Angst und Abwehr die ganz natürliche Reaktion. Widerstand gegen die geplante Veränderung entwickelt sich als natürlicher Mechanismus zum Schutz des bedrohten Sinnzusammenhanges. (Doppler & Lauterbug, 2002, S. 82) 25

26 Lösungen für eine gelungene Psychologie der Veränderung Meiden Sie Vorwürfe über die Vergangenheit Verweisen Sie auf neue Umstände (früher war alles richtig, aber jetzt..) Beachten Sie den Emotionsverlauf von Veränderungsprozessen und stimmen Sie ihr Handeln darauf ab. Beschäftigen Sie sich mit den Motiven und Beweggründen der Beteiligten und Betroffenen und gestalten Sie die übrigen Basisprozesse der Veränderung professionell 26

27 Emotionsverlauf bei Veränderungen Bei Maßnahmenplanung die Emotionen (Psycho-Logik) beachten 3. Verhandeln 2. Aufregen/ Zorn 5. Zustimmung 4. (resignative) Akzeptanz 1. Nicht-Wahrnehmen, Isolieren Alle Maßnahmen im Veränderungsprozess sollten auf den normalen Verlauf der Emotionen abgestimmt sein! Innovationsdruck von außen 27

28 Erarbeitung von Lösungen Grundfragen Welchen Nutzen hat wer von den Veränderungen? Merkt er/ sie das auch? Will er/ sie das überhaupt? Und wer hat welche subjektiven Nachteile? Subjektiver Nutzen Subjektiver Nachteile Der Erfolg von Lösungen hängt auch davon ab, inwieweit der subjektive Nutzen im Vergleich zu den subjektiven Nachteilen überwiegt! 28

29 Akzeptanzteppich Reaktanz vermeiden Ziel Ziel (Wottawa, 2001) 29

30 Akzeptanz-Teppich-Fragen Menschen unterscheiden sich in ihrer Instabilitätsbereitschaft. Wie viel Instabilität können Ihre Fakultätsangehörigen ertragen? Was ist der Person besonders wichtig? Was sind ihre Interessen, Bedürfnisse, Anliegen? Kann ich das? Bin ich dem, was da mit mir vorgesehen ist, gewachsen? Kann ich die neuen/zusätzlichen Aufgaben erfüllen? Wie stehen meine Chancen für gute Arbeitsergebnisse und persönlichen Erfolg? Will ich das? Was bringt s mir? Ist die Tätigkeit interessant? Ist sie gut angesehen? Mit was für Leuten habe ich da zu tun? Besteht das Risiko etwas zu verlieren: einen sicheren Arbeitsplatz, Einkommensanteile, angenehme Kollegen, interessante Karriereperspektiven? 30

31 Akzeptanzteppich - Typische Motive Entwicklung Karriere Selbstständigkeit Freiheit Anerkennung Akzeptanz Reputation Kontakt Lohn/Gehalt Sicherheit Berechenbarkeit Vorhersehbarkeit Planbarkeit 31

32 In Schritten denken Aufbau neuer Verhaltensweisen: Ziel festlegen Welche Fertigkeiten sind notwendig und müssen ggf. noch aufgebaut werden? Neues Verhalten in Richtung des Langziels wird schrittweise eingeübt Voraussetzungen für den Erwerb neuer Verhaltensweisen: Veränderungsprozesse verlaufen nicht linear: kleine Planungsschritte erlauben eine ergebnisorientierte, flexible Gestaltung Große Pläne in überschaubare Teilschritte zerlegen 32

33 Was kann man tun? Prävention Anknüpfen an persönliche Situation, Vorkenntnisse Erfahrungen Kleine Entwicklungsschritte (Akzeptanzteppich) Beteiligung und gemeinsame Entscheidungsfindung => bessere Entscheidungen, aber auch um Motivation und Commitment zu erzeugen - Motto: Verändern macht mehr Spaß als Verändert-Werden (Berner, 2002) Inseln der Stabilität und Sicherheit, Schaffung von Ankerplätzen Transparente Veränderungsprozesse: Information, Kommunikation, Vertrauen Unterstützungsmaßnahmen (Information, Fortbildung) Konstruktiver Umgang mit auftretendem Widerstand Raum geben für Widerstand. Die Gründe und Botschaften des Widerstandes erkennen und aufnehmen. Mit dem Widerstand gehen und gemeinsam weitere Wege suchen. 33

34 Verwendete Literatur Berner, W. (2002). Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands [online, Doppler, K. & Lauterburg, Ch. (2002). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt: Campus. Doppler, K., Fuhrmann, H., Lebbe-Waschke, B. & Voigt, B. (2002). Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change Management mit den Menschen. Frankfurt: Campus Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I. (2004). Erfolge und Misserfolge beim Change-Management. Göttingen: Hogrefe. Jäckl, H. (2003). Organisationsentwicklung für Führungskräfte. In L. v. Rosenstiel, E. Regnet & M. E. Domsch (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern (S ). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Kotter, J. & Rathgeber, H. (2006). Das Pinguin-Prinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt. München: Droemer. => Kruse, P. (2000). Netzwerkökonomie. Prinzipien der erfolgreichen Veränderung in Unternehmen. Vorlesung Studiengang Financial Consultants der deutschen Bank. Akademie der Ruhr- Universität: Bochum. Kühn, Platte, I. & Wottawa, H. (2006). Psychologische Theorien für Unternehmen (2. Aufl.). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Pellert, A. (1999). Die Universität als Organisation. Die Kunst, Experten zu managen. Wien: Böhlau. Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior (10th ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Rosenstiel, L. von & Comelli, G. (2004). Führung im Prozess des Wandels. Wirtschaftspsychologie aktuell, 11 (1), Wottawa, H. (2001). Qualitätsmanagement durch Zielvereinbarung. In C. Spiel (Hrsg.), Evaluation universitärer Lehre zwischen Qualitätsmanagement und Selbstzweck (S ). Münster: Waxmann. 34

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