Thesen, Erfahrungen, Kommentar

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1 Workshop 7: Adaptive Schulentwicklung innere und äußere Anlässe für Entwicklungen erkennen und produktiv nutzen (kurz: Veränderung) ca. 14 TN, vorwiegend Schulleitungsmitglieder These 1: Arbeit mit Arbeitsgruppen über Schulentwicklung ist schon ein Teil der Veränderung selbst. Sie folgt ähnlichen Regeln wie ein Veränderungsprozess. Methode: Arbeit in der Gruppe : selbstreferenziell, erforderte Zusammenkommen, Beteiligung, gemeinsame Willensbildung, Ziele, Autonomie, Struktur und Selbststeuerungselemente. Ergebnis: s. Rückmeldebogen zur Veranstaltung These 2: Schulentwicklung ist ernsthafte Arbeit mit dem aktuell gültigen Irrtum Gute Schulen begreifen ihre aktuelle Arbeitsweise immer als vorläufig und verfügen doch über stabile Formen der gemeinsamen pädagogischen und organisationalen Arbeit. Sie haben verstanden, dass Wahrnehmungen, Fragen oder Ideen von pädagogischen Akteuren in der Schule wichtige Impulse für eine Verbesserung ihrer Praxis darstellen. Sie haben aber auch verstanden, dass diese Offenheit für Verbesserungen eine eigene Kultur des Dialogs und gemeinsamer Arbeit in der Schule erfordern. Methode: Ein Interview der beiden Schulleitungen von Axel Weyrauch nutzte die Gruppe zur Selbstreflexion und zum Austausch: Fragen z.b: Wie geht Ihre Schule mit diesen Impulsen um? Was prägt Ihre Kultur des fachlichen Dialogs? Wie entscheiden Sie über Veränderungen? Resonanz in Kleingruppen: a) Was war bei uns auch hilfreich im Veränderungsprozess b) Was machen wir ganz anders? c) Was wir noch wissen oder ergänzen wollen: Ergebnis: s. Foto

2 These 3: Gute Schulen entwickeln im Spannungsfeld von Selbst - und Fremdsteuerung Antworten auf Fragen, die sie selbst bewegen. Sie müssen sich aber auch Fragen, Intensionen und Regeln anderer Akteure stellen. Solche Impulse können über einzelne Personen in die Schule gelangen oder als Gesetze bzw. Regeln die gesamte Institution betreffen. Schlagworte wie Smartboard, G8, Gemeinschaftsschulen, Inklusion oder Fusionen seien beispielhaft genannt. Jede Schule hat ihre eigenen Erfahrungen und Vorgehensweisen in solchen Situationen. Was können Schulen hierbei voneinander lernen? Was bedeutet es, im Kleinen wie im Großen die eigene Praxis an veränderte Bedingungen zu adaptieren? Wie gehen Sie mit Vorgaben um, die Sie nicht für richtig halten? Methode: Entwicklungsquadrat als Reflexionshilfe zur polaren Integration Hintergrund: Schulleitung und Schulentwicklung ist nur Möglich im konstruktiven Umgang mit Widersprüchen. Widersprüche sind auch denkbar als

3 Gegenwerte, die es jeweils in einer dynamischen Balance zu halten gilt - und die jeweils angepasste, situativ angemessene Entscheidungen verlangen. Dazu dient der gut überlegte Entwicklungspfad (z.b. diagonaler Pfeil) Beispiel: Gibt es mit der Schulentwicklung vereinbare Gegensätze? Im Workshop sind wir gemeinsam diesen Fragen anhand der Erfahrungen und der aktuellen Herausforderungen der anwesenden Schulen nachgegangen. Grundlage für die gemeinsame Arbeit im Workshop ist die Annahme, dass die entscheidende Ressource für erfolgreiche Entwicklungen und die Fähigkeit zur Adaption und zum Umgang mit Paradoxien in den pädagogischen Akteuren der Schule selbst liegt. These 4: Menschen zeigen zu jeder Zeit das Verhalten, mit dem sie Veränderungen begegnen - die Verhaltensweisen sind sehr unterschiedlich Methode: TN erhielten Veränderungsaufträge für die Dauer der Veranstaltung Ergebnis: Durch die Art, die Intensität und die eigene Auslegung des Veränderungsauftrages ergaben sich sehr verschiedene Konsequenzen in sehr unterschiedlichen Gradationen von: "Ich hatte keine Lust, diesen Auftag auszuführen" über "mir fehlte der Mut" bis " ich fand es lustig und interessant".

4 Der Transfer zum Umgang mit Veränderungen und den allgemeinen Modellen dazu (z.b. Stufenmodell nach Kotter) fiel daher leicht. Zwischenfazit: Leitung von Veränderung ist Veänderung von Leitung (oder nach Ghandi: "Wir müssen die Veränderung sein, die wir in der Welt sehen wollen) Veränderungsstufen aus den Werken von John Kotter (Übersetzung: Ulrich Sambeth): Kotter, J.P.: Chaos, Wandel, Führung. Leading Change, München 1997 Kotter, J.P.: A Force for Change. How Leadership Differs from Management, New York 1990 Kotter, J.P.: The heart of change, Boston, Mass Hauptthese: Starke Organisationen mit fähiger Führung gestalten eine effektive innere Veränderung, die mit äußerer Veränderung einhergeht. 1. Einen höheren Sinn für die Dringlichkeit etablieren Ernsthaft das Handlungsfeld analysieren, Schwierigkeiten analysieren und Krisen oder mögliche Krisen diskutieren oder größere Chancen herausstellen. 2. Eine führende Koalition zusammenstellen Eine Gruppe zusammenstellen, die genug Kraft hat, die Veränderung zu führen. Die Gruppe wie ein Team entwickeln und zusammen arbeiten lassen. 3. Eine Vision und eine Strategie entwickeln

5 Eine Vision erschaffen, die die Veränderungsanstrengungen fokussiert. Strategien entwickeln um diese Veränderung durchzuführen. 4. Die Vision der Veränderung kommunizieren Jedes mögliche Mittel benutzen, um die neue Vision und Strategien konstant zu kommunizieren. Die Führungskoalition übernimmt die gestaltende Rolle. 5. Andere zum Handeln ermutigen/befähigen Blockierer konfrontieren oder loswerden. Systeme und Strukturen verändern, die ernsthaft die Veränderungsvision untergraben. 6. Risikobereitschaft, unkonventionelle Ideen, Aktivitäten und Aktionen ermutigen und fördern. Kurzfristige Erfolge schaffen. Einige sichtbare Handlungserfolge planen. Diese Erfolge leisten und schaffen. 7. Die Leute sichtbar würdigen und belohnen, die diese Erfolge möglich gemacht haben. Erfolge sichern und sogar noch mehr Veränderung produzieren Die gestiegene Glaubwürdigkeit benutzen um alle Systeme, Strukturen und Vereinbarungen zu verändern, die nicht mit der Veränderungsvision zusammenpassen. Personal anwerben, fördern und entwickeln, die die Veränderungsvision implementieren können. Den Prozess immer wieder erneuern mit neuen Projekten, Themen und Change Agents. Nicht zu früh Siege verkünden. 8. Ein noch größeres Bewusstsein für die Dringlichkeit etablieren. Leistungsverbesserung durch kundenorientiertes und Output - /leistungsorientiertes Verhalten. Mehr und bessere Führungskräfte und effektiveres Management entwickeln. Die Zusammenhänge zwischen neuem Verhalten und den Erfolgen aufzeigen und kommunizieren. Mittel und Wege finden, um die Führungskräfteentwicklung und deren Nachfolge abzusichern.

6 These 5: Wir wissen in jedem Fall, wie es nicht geht! Ergebnis der Gruppe als Empfehlung Erfolgreich scheitern in Veränderungsprozessen: - Widerstände ignorieren - strukturelle Autorität/verordnen - nicht darüber sprechen - nicht beteiligen - (Gruppen spalten) - Zeitdruck künstlich erzeugen - Externe Gründe als Ausrede verwenden - fehlende Ressourcenklärung - Altersabhängigkeit von Veränderung - Bestehendes schlecht machen oder ignorieren - Auftrag kontakarieren - endlose Schleifen, viel Zeit - fehlende Verbindlichkeiten oder??? - Rollen nicht klären - Beteiligung heucheln

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