Prozessbeschreibung PROJEKTMANAGEMENT

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1 Prozessbeschreibung PROJEKTMANAGEMENT Mit Projekten zu Ergebnissen. Oberhofer Projekte = Die große Stärke der Firma! Etwas, was uns definiert! Arbeit, die Sinn macht! Etwas, das eine persönliche Handschrift hat! Etwas, das mit Seele erfüllt ist! Etwas, über das unsere Kunden noch in (5) Jahren sprechen! Seite 1 von 11

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Seite Ziele 1.2. Definition Projekt 1.3. Definition Projektmanagement 1.4. Aufgaben des Projektleiters 2. Ablauf des Projektmanagements bei Oberhofer Seite Vorprojektphase 2.2. Umsetzungs- oder Realisierungsphase Projektstart Projektcontrolling Projektabschluss Projektkoordination Projektmarketing 2.3. Nachprojektphase 3. Projektkommunikation Seite 8 4. Projektverwaltung und dokumentation Seite 9 5. Projektorganisation Seite Rollen im Projekt Seite Unterschriftenregelung Seite Formulare, Checklisten und mitgelieferte Unterlagen Seite 11 Dokumentenlenkung Seite 2 von 11

3 Mit Projekten zu Ergebnissen 1. Einleitung Oberhofer Stahlbau ist seit rund 30 Jahren im Projektgeschäft tätig. Im Rahmen des Oberhofer Verbesserungswesens befassen wir uns seit Ende 2009 mit der Optimierung des Projektmanagements um den immer höheren und individuellen Anforderungen unserer Kunden gerecht zu werden. Ergebnis ist ein gemeinsam erarbeiteter und für alle Mitarbeiter im Unternehmen gültiger Standard um jedes Projekt zu einem Erfolg für unsere Kunden und für uns zu machen. Projektmanagement ist wie das Schweissen ein Kernprozess im Unternehmen Oberhofer Stahlbau Ziele Diese Prozessbeschreibung legt verbindlich fest, wie im Zusammenhang mit der Planung, Durchführung und dem Abschluss von Projekten bei Oberhofer Stahlbau vorzugehen ist. Hier werden sowohl interne als auch externe Projekte betrachtet. Der Projektmanager für externe Projekte stellt die zentrale Ansprechperson für den Kunden dar und ist somit das Bindeglied zwischen Kunde und Unternehmen Definition Projekt (nach DIN ) Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist., wie z.b. Aufgabenstellung mit einer gewissen Einmaligkeit (keine Routineangelegenheit) zeitliche Begrenzung (Anfangs- und Endtermin) Neuartigkeit der Aufgabenstellung (keine oder nur begrenzte Erfahrungen zur Problemlösung) Komplexität (z.b. durch Anzahl der beteiligten Bereiche und Personen) Ressourcenbegrenzung (Budgetierung des Vorhabens) Verschiedenartige, untereinander verbundene, wechselseitig voneinander abhängige Teilaufgaben bzw. Stellen 1.3. Definition Projektmanagement Gemäß DIN-Norm (DIN 69901) ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. Wir von Oberhofer möchten Projekt wie folgt definieren: Von einem Projekt sprechen wir dann, wenn mit einem klaren Endtermin und außerhalb der Linienfunktionen mit bestimmten Mitteln ein anspruchsvolles Ziel und damit Nutzen für unsere Kunden verwirklicht wird. Seite 3 von 11

4 1.4. Aufgaben des Projektleiters Erfolgreiche Projekte sind gut geführte Projekte! Ein gut geführtes Projekt erfordert, dass sich der Projektleiter auf die wirklich entscheidenden Aufgaben konzentriert. Diese sind: Für Ziele sorgen Die Aufgaben der Projektmitarbeiter gestalten Organisieren Entscheidungen treffen Kontrollieren und beurteilen Für Ziele sorgen Ziele müssen mit den PTMs besprochen und vereinbart werden. Führen mit Zielen heißt, mit konkreten Zielen Resultate sicherzustellen. Die Aufgaben der Projektmitarbeiter gestalten Aus den Projektzielen leiten sich die Aufgaben ab. Der Projektleiter ist für die Verteilung der Aufgaben verantwortlich. Die PTMs müssen wissen, was sie zu tun ist. An die PTMs kann und soll delegiert werden. Es ist nicht die Aufgabe der Projektleitung, sich um alles zu kümmern. Organisieren Wenn die Ziele und Aufgaben für das Projekt festgelegt sind, kann das Projekt organisiert werden. Dazu gehören das Erstellen von Projektplänen, Aufgabenpakete und Zeitplanung sowie die Infrastruktur. Entscheidungen treffen Eine Projektleitung zu übernehmen heißt, für das Projekt und seine Ergebnisse verantwortlich zu sein. Verantwortung zu übernehmen setzt aber voraus, dass auch selbst Entscheidungen getroffen werden können. Gute und wirksame Projektleiter entscheiden und übernehmen Verantwortung. Kontrollieren und beurteilen Eine gründliche Beurteilung der Lage und gegebenenfalls das Ergreifen von Korrekturmaßnahmen sind unerlässlich für jeden Projektleiter Der Projektleiter muss für sich selbst, für die PTMs, für Projektkunden und für den PAG in regelmäßigen Zeitabständen eine Zwischenbilanz ziehen: Wo steht das Projekt (Umsetzung, Ressourcen, Termine)? Was läuft gut, wo müssen Verbesserungen eingeleitet werden? Wie erledigen Projektmitarbeiter und Projektleitung ihre Aufgaben? Stiftet das Projekt auch einen echten Kundennutzen? 2. Ablauf des Projektmanagements bei Oberhofer Stahlbau 2.1. Vorprojektphase Die Vorprojektphase findet grundsätzlich vor dem tatsächlichen Projekt statt. Ausgangspunkt ist eine Projektidee, eine Projektanfrage oder wie bei Oberhofer Stahlbau in den meisten Fällen - eine Ausschreibung für ein bestimmtes Bauvorhaben. In der Vorprojektphase wird die Ausschreibung kritisch hinsichtlich Strategie, Wirtschaftlichkeit, technischer Machbarkeit und Risiko durchleuchtet, ggf. weiterentwickelt und kalkuliert oder aber abgesagt. Es wird also geprüft, ob das angedachte Vorhaben machbar, d. h. als Projekt durchführbar/ realisierbar ist. Seite 4 von 11

5 Die Vorprojektphase bei Oberhofer kann in zwei unterschiedlichen Prozessen ablaufen: 1. Angebotslegung durch die Linie (Kalkulation) 2. Angebotslegung als Projekt Prozessablauf: Angebotslegung durch die Linie (Kalkulation/Standardfall) Im Standardfall wird bei Oberhofer Stahlbau eine Projektanfrage in der Linie abgearbeitet. Nach einer Bewertung der Anfrage erfolgt die Angebotslegung durch die Abteilung Kalkulation. Verpflichtend einzuhalten ist dabei das 4-Augenprinzip. 1. Anfrage eines Kunden Der Kunde übersendet in der Regel eine Ausschreibung samt Leistungsverzeichnis zur Ausarbeitung. 2. Bewertung der Anfrage hinsichtlich Strategie, Inhalt und Risiko In einem 1. Schritt wird die Anfrage eines Kunden inhaltlich und strategisch bewertet. Es gilt zunächst grob zu klären, ob das mögliche Projekt strategiekonform, wirtschaftlich und technisch machbar ist. Weiters sind alle Phasen des Projektes vorab durchzugehen um zu prüfen, wo Engpässe, Konflikte oder Risiken liegen. 3. Kalkulation oder Absage Im Falle eines positiven Ergebnisses der Bewertung wird das Projekt kalkuliert und ein Angebot erstellt. Ansonsten erfolgt die Absage an den Kunden. 4. Angebotsabgabe / Vergabeprozess Vor der Abgabe des Angebotes ist ein striktes 4-Augenprinzip einzuhalten. Die in der Linie erstellte Kalkulation ist vom Techn. Geschäftsführer freizugeben. In dessen Abwesenheit erfolgt die Freigabe durch den Prokuristen (technisch)und dem Kaufm. Geschäftsführer. Nach der Angebotsabgabe kommt es in der Regel zu einem Vergabegespräch, an dem im Optimalfall bereits der künftig vorgesehene Projektleiter teilnehmen soll. 5. Projektwürdigkeitsanalyse Nach Fertigstellung der Kalkulation ist an Hand der Checkliste die Projektwürdigkeitsanalyse zu erstellen. Dadurch ergeben sich die verpflichtend anzuwendenden PM-Methoden, wenn es zu einer Beauftragung kommt. 6. Auswahl des Projektleiters (sofern dies nicht schon im Rahmen von Punkt 4. oder 5. erfolgt ist) Nach Erhalt des Auftragsschreiben vom Kunden erfolgt die Beauftragung des Projektleiter durch die Geschäftsführung (= Projektauftraggeber). 7. Erstellung des Projektauftrages Der Projektauftraggeber bereitet den Projektauftrag mit den Zielsetzungen und Vorgaben vor. Im Rahmen eines Gespräches PAG / PL wird der Auftrag final abgehandelt und unterfertigt Prozessablauf: Angebotslegung als Projekt Spezielle Anfragen, die nicht im Rahmen eines Leistungsverzeichnisses an Oberhofer Stahlbau gerichtet werden, strategisch und wirtschaftlich für das Unternehmen sehr interessant sind und vor allem noch kreative oder technische Beiträge seitens Oberhofer verlangen, werden durch ein Angebot in Form eines Projektes abgearbeitet. Dabei kommen je nach Bedarf weitere Projektmanagement Methoden, wie z.b. Terminplanung, Kostenplanung, usw. zum Einsatz. Häufig ist es auch erforderlich, technische Details des Projektes auszuarbeiten oder Seite 5 von 11

6 vor Ort eine Besichtigung der Gegebenheiten vorzunehmen. Als Beispiel für ein derartiges Projekt kann das Kongresszentrum in Tashkent genannt werden. 1. Anfrage/Projektidee eines Kunden 2. rasche Bewertung der Anfrage hinsichtlich Strategie, Inhalt und Risiko durch die Geschäftsführung 3. Angebotsausarbeitung im Rahmen eines Projektes unter Anwendung diverser, sinnvoller PM-Methoden: P-Abgrenzungsanalyse PSP Meilensteinplan Balkenplan P-Kostenplan P-Ressourcenplan P-Risikoanalyse Einbindung von Sublieferanten 4. Angebotsabgabe / Präsentation / Verhandlung / Vertragsabschluss 5. Auswahl des Projektleiters 6. Erstellung des Projektauftrages Hilfsmittel für die Vorprojektphase: Checkliste Anfrage-Bewertung Musterbrief Absage Angebotslegung Checkliste Projektwürdigkeitsanalyse Muster Projektauftrag 2.2. Umsetzungs- oder Realisierungsphase Der schriftliche Projektauftrag ist der offizielle Startschuss für den eigentlichen zwischen der Vor- und Nachprojektphase eingebetteten - PM-Prozess mit den fünf Teilprozessen Projektstart, Projektcontrolling, Projektabschluss, Pojektkoordination und Projektmarketing Projektstart Der Projektstart ist der offizielle Beginn eines Projektes der über Erfolg und Misserfolg eines Vorhabens entscheidet. Im Rahmen dieser Phase muss das gesamte Projekt überdacht und strukturiert werden und inhaltlich und methodisch der rote Faden gefunden werden. Jede Eventualität sofern zum Planungszeitpunkt schon absehbar ist einzuplanen. Der Umfang der Aktivitäten in der Startphase ist natürlich von der Komplexität und der Art des Projektes (Linienprojekt, Projekt, Großprojekt, Kick-Start PM) abhängig Projektcontrolling Die einzige Existenzberechtigung für ein Projekt ist das Erzielen von Resultaten. Resultatorientierung ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg eines Projektes. Resultatorientierung betrifft das magische Dreieck im Projektmanagement: Qualität/Leistungen Termine Kosten/Ressourcen. Seite 6 von 11

7 Projektcontrolling - in der Übersetzung steuern und lenken liegt in der Verantwortung des Projektleiters und beginnt bereits mit dem Projektstart und dauert bis zum Projektabschluss. Wichtig ist, dass die Projektziele klar, erreichbar, messbar bzw. beurteilbar sind (Projektauftrag). Das Projektteam und der Projektauftraggeber sind Teil des P-Controllingprozesses. Während eines Projektes müssen die folgenden Fragen immer wieder gestellt, beantwortet und berichtet werden: Wo steht das Projekt? Was läuft gut, wo müssen Verbesserungen eingeleitet werden? Wie erledigen die Projektbeteiligten ihre Aufgaben? Stiftet das Projekt auch einen echten Kundennutzen? Berichtswesen Wesentliche Teile des Berichtswesens sind: Projektfortschrittsbericht Projektkosten Status Projekt Controllingsitzung Großprojekte erfordern regelmäßige und eigene Projektcontrollingsitzungen. Die Häufigkeit wird im Projektstartprozess vom Projektleiter mit dem Projektauftraggeber festgelegt. Projekt Jour fixe Im Rahmen des wöchentlichen Projekt Jour fixe (Montag, 9:30 Uhr) werden alle Projekte hinsichtlich Leistungen, Termine und Kosten in Kurzform betrachtet. Das Meeting ist entsprechend vorzubereiten. Das Protokoll wird laufend überarbeitet und liegt auf dem Laufwerk Allgemein/Jour fixe. Aufgaben (To Dos) werden in das Protokoll aufgenommen. Produktionsbesprechung Im Rahmen der wöchentlich (Donnerstag, 16:00 Uhr) stattfindenden Produktionsbesprechung werden vor allem inhaltliche Aspekte eines Projektes besprochen. Insbesondere werden im Rahmen dieses Meetings die gesamten Ressourcen des Unternehmens betrachtet und abgestimmt Projektabschluss Die Projektabschlussphase schließt das Projektmanagement im Projekt ab. Es ist zwischen Projektabnahme und Projektabschluss zu unterscheiden. Projektabnahme Das interne oder bei Kundenprojekten externe erforderliche Abnahmeprotokoll basiert auf den Dokumentationen zum Projekt (Pflichtenheft, Lastenheft, ). Im Protokoll sind weiters alle Mängel und Restarbeiten entsprechend aufzulisten. Eine präzise Vorgehensweise sichert den Erfolg des Projektes. Bei Oberhofer bleibt ein Projekt so lange im Projekt Jour fixe vertreten, bis sämtliche Restarbeiten erledigt sind, die Schlussrechnung gestellt und das Geld eingelangt ist. Projektabschluss Im Rahmen des Projektabschlusses diskutieren die Beteiligten im Rahmen des Projektabschluss-Workshops noch einmal ihre Eindrücke und Erfahrungen. Die Ergebnisse einer solchen Diskussion sind sehr aufschlussreich für andere Projekte aber auch für den eigenen Beitrag im Projekt. In jedem Projekt wird Wissen produziert. Seite 7 von 11

8 Dieses Wissen soll entsprechend dokumentiert (Projekt-Abschlussbericht) und verfügbar gemacht werden. Für den Start eines ähnlichen Projektes sind derartige Erfahrungen von unschätzbarem Wert. Im Rahmen des Projektabschlusses erfolgt auch die Entlastung des Projektleiters. Mögliche Themen für den Projekt-Abschlussprozess sind: Hat das Projekt einen Kundennutzen gestiftet? Wo ist die Projektgruppe erfolgreich gewesen? Wo nicht? Wie wurde zusammengearbeitet? War das Projekt zielgerichtet organisiert? Haben alle PTM ihre Stärken einbringen können? Wurde schlussgerechnet und nachkalkuliert? Der schriftliche Projekt-Abschlussbericht dokumentiert neben den Soll-/IST-Vergleichen hinsichtlich Kosten, Terminen, Qualität und Ressourcen auch die Leistungen der Projektmitarbeiter. Weiters werden die Restarbeiten, die im Rahmen der Nachprojektphase zu erledigen sind, festgelegt Projektkoordination Die laufende Koordination des Projektes durch den Projektleiter umfasst alle koordinierenden Tätigkeiten des Projektleiters wie z.b. Koordination der PTMs, Abstimmung von Schnittstellen zwischen Arbeitspaketen, Fortführung der To-Do-Liste, Abstimmungsarbeiten mit dem PAG, Überprüfung der Leistungsfortschritte in Arbeitspaketen. Die Zeit für die laufende Projektkoordination ist bereits in der Planungsphase zu budgetieren Projektmarketing Das Projektmarketing bei Oberhofer verfolgt das Ziel, das Projekt intern und extern zu verkaufen. Vor allem um den Projekterfolg sicherzustellen, gilt es, die nötige Akzeptanz für Projektinhalte und Projektergebnisse zu schaffen. Gutes Projektmarketing kann wesentlich dazu beitragen, den Teil der Probleme, der auf mangelnder Information beruht, vorzubeugen. Je nach Zielgruppe sind die richtigen Marketinginstrumente auszuwählen: Oberhofer Infoblatt (für alle Mitarbeiter) und Info-Tafel, Darstellung des Projektes auf der Oberhofer Website, Zeitungs- und TV-Berichte, Bautafel, 2.3. Nachprojektphase In der Nachprojektphase werden neben den im Rahmen des Abschlussprozesses definierten und zu erledigenden Restarbeiten vor allem die Projektergebnisse genutzt. Unter Umständen ergeben sich aus dem Projekt Folgenutzen wie z.b. Folgeprojekte, neue Produkte oder optimierte Prozesse im Unternehmen. Es können sich auch Kooperationen mit dem Kunden ergeben. Seite 8 von 11

9 3. Projektkommunikation Der Projektleiter ist für die interne und externe Kommunikation im Projekt verantwortlich Interne Kommunikation im Projekt Projekte setzen Teamarbeit voraus! Echte Teamarbeit sichert die notwendige Information und Abstimmung zwischen den Teammitgliedern. Die Standard-Kommunikation bei Oberhofer Stahlbau ist in der Kommunikations-Matrix geregelt. Es wird zwischen periodisch wiederkehrenden Meetings (Projekt Jour fixe und Produktionsbesprechung) und bei Bedarf anberaumten Besprechungen (Projekt Controlling WS, Auftraggeber Sitzungen sowie Subteam Sitzungen, usw.) unterschieden. Effiziente Projektmeetings bedürfen einer guten Vorbereitung (rechtzeitige Einladung, Agenda, ) und einer entsprechenden Nachbereitung (Protokoll) 3.2. Externe Kommunikation im Projekt Bei der externen Kommunikation ist eine entsprechende Form der Schriftstücke (Briefe, , ) dem Kunden gegenüber einzuhalten. Informationen gegenüber offizieller Stellen und der Medien (Presse, TV) sind im Vorfeld in jedem Fall mit der Geschäftsführung abzustimmen. 4. Projektverwaltung und -dokumentation Hinsichtlich der Verwaltung und Dokumentation von Projekten bei Oberhofer Stahlbau ist folgende Vorgehensweise einzuhalten: Physischer Projekt-Ordner Ablegen der Unterlagen im Kaufmännischen Akt - Ordnerfarbe Rot Bei hohem Projektumfang können Beschaffungsunterlagen (Ordnerfarbe Gelb) sowie Technische Unterlagen (Ordnerfarbe Blau) ausgelagert werden Vertragsunterlagen sowie Abrechnungsunterlagen (Rechnungen) bleiben immer im roten Ordner! Abbildung der Projektverwaltung in der EDV (ERP-System Ulysses) Anlegen des Auftrages in der Auftragsliste (Erzeugen aus Angebot oder Direktanlage am Kunden) Einstellen der entsprechenden Werte: Auftragssumme, Projektleiter, Kategorie, Abrechnungsmodus Strukturiertes Anlegen der Leistungspositionen in der Auftragsstückliste Anlegen von Baulosen! Geleistete Stunden sowie Bestellungen sind auf diese Baulose zu buchen! Pflegen der Auftragsliste im System! Status der Projekte zeitnah richtig einstellen (Offen/Geliefert/Abgeschlossen) Abbildung der Projektverwaltung im Bereich Technik Ein Projektordner ist auf dem Laufwerk Technik auf serverstahl (T:) im Überordner PROJEKTÜBERGABE bzw. KLEINAUFTRÄGE herzustellen. Die von der Technik definierte Vorgehensweise (Benennung der Datei sowie die Ordnerstruktur) ist dabei einzuhalten. Seite 9 von 11

10 5. Projektorganisation Oberhofer Stahlbau ist in Form einer Matrix Projektorganisation organisiert. Dabei liegt die Gesamtprojektverantwortung beim Projektleiter. Die Personaldisposition erfolgt flexibel zwischen Linie (Vorgesetzter des Mitarbeiters) und Projekt (Projektleiter). Das Organigramm eines Projektes stellt die Aufbauorganisation im Projekt dar und klärt, wer in welcher Rolle im Projekt mitarbeitet. 6. Rollen im Projekt Üblicherweise gibt es im Projekt folgende Rollen: Projektauftraggeber (PAG), Projektleiter (PL), Projektteammitglieder (PTM) und Projektmitarbeiter (PTMA). Für jede Rolle wurde bei Oberhofer eine Standard-Rollenbeschreibung erarbeitet. 7. Unterschriftenregelung Hinsichtlich der Unterschriftenreglung im Unternehmen bzw. im Projekt gilt bis eine separate Regelung vorliegt folgendes: Firmenmäßige Fertigung (im Projekt) In allen Fällen, wo eine firmenmäßige Fertigung (im Projekt) verlangt wird, sind die Eintragungen im Firmenbuch zu beachten. Demnach wird die Firma wie folgt vertreten: Geschäftsführer Alexander Oberhofer, vertritt gemeinsam mit einem Geschäftsführer Hannes Kafko, vertritt gemeinsam mit einem Geschäftsführer Martin Mayrhofer, vertritt selbständig Prokurist Michael Haslinger, vertritt gemeinsam mit einem Geschäftsführer (Kafko) Bestellungen im Projekt Basis für Bestellungen im Projekt ist ein freigegebener Projekt-Kostenplan entsprechend den festgelegten Anforderungen. Bestellungen werden ausschließlich durch den zuständigen Projektleiter in Auftrag gegeben. Einzelpositionen über EUR sind von der Geschäftsführung freizugeben. Die Betragshöhe kann von Projekt zu Projekt variieren. Freigabe von Überstunden, Nachstunden, Wochenendarbeit Derartige Einsätze sind grundsätzlich im Vorfeld vom Projektleiter mit der Geschäftsführung zu besprechen und werden von der Geschäftsführung freigegeben. Bestellung von Werkzeugen und Maschinen im Projekt Freigabe durch Geschäftsführung Gutschriften im Projekt Gutschriften an den Kunden sind durch die Geschäftsführung freizugeben und vom Projektleiter entsprechend zu belegen bzw. zu begründen. Seite 10 von 11

11 8. Formulare, Checklisten und mitgelieferte Unterlagen PM Prozess Vorprojektphase PM Prozess Projektstart PM Prozess Projektcontrolling PM Prozess Projektabschluss PM Prozess Projektmarketing PM Rollenbeschreibungen o Projektauftraggeber o Projektleiter o Projektteammitglied o Projektmitarbeiter Projektwürdigkeitsanalyse PM Projektauftrag PM Methodenliste PM Kommunikationsmatrix Organigramm Oberhofer Stahlbau PM Projektorganisation PM Projektorganisation Kompetenzregelung Dokumentenlenkung Diese Unterlage gilt verbindlich für alle Mitarbeiter, die an diesem Prozess beteiligt sind. Jede Führungskraft ist dafür verantwortlich, dass die direkt unterstellten Mitarbeiter diese Prozessbeschreibung kennen und danach handeln. Durchgeführte Änderungen Gültig ab (Datum) Keine - Erstausgabe Ergänzungen: Organisation, Kommunikation, Verwalt Erstellt: Hannes Kafko, GF; Geprüft: Alexander Oberhofer, GF; Freigegeben/gültig: Überprüfung: jährlich Dokument: P-Projektmanagement Seite 11 von 11

12 Vorprojektphase Prozess 1: Angebotslegung durch die Linie (=Standardfall) Dauer: 1 bis 5 Tage Beispiel: Schistationen, Hängebrücke, Spielehalle, Anfrage des Kunden Bewertung der Anfrage Kalkulation oder Absage Angebotsabgabe Vergabeprozess Projektwürdigkeitsanalyse Auswahl des Projektleiters Erteilung des Projektauftrages Aufgaben Übermittlung der Unterlagen per Fax, Studium der Unterlagen: 1. Kalkulation 1. Angebotsabgabe Um welches Projekt handelt es sich? Projektabgrenzung/Kontextanalyse oder Post 1. Strategiekonformität Leistungsverzeichnis 2. Vergabegespräch Linienprojekt 2. Wirtschaftlichkeit Pläne 3. Auftragsschreiben Projekt Formulierung + Unterfertigung PL-Auftr. Registrierung der Anfrage 3. Technische Machbarkeit ev. Besichtigung ev. bereits Teilnahme des künft. PL Großprojekt Ziele/Nicht-Ziele Fragen: oder: Vorgaben an Projektkalkulation weiterleiten Sind die Unterlagen klar? 2. Absage (Musterbrief) Anfang/Endtermin Beteiligte Rollen Kann man seriös anbieten? wichtig: Begründung ev. Infos über Angebot/Vergabeprozess Bewertung des Auftraggebers Absicherung künftiger Anfragen Sekretariat Kalkulation + GF (technisch) GF + Sekretariat 4-Augenprinzip 4-Augenprinzip Projektkalkulation (Kalkulation, GF) (Kalkulation, GF) GF, PAG PAG, PL, Experten Dokumente und Hilfsmittel Sekretariat Liste Eingang Anfragen Checkliste Anfragen kalkuliert Gesprächsnotiz Angebote Prozess 2: Angebotslegung im Rahmen eines Projektes Dauer: eher länger - Wochen bis Monate Beispiel: Felsenreitschule, Kongresszentrum Absage Anfrage/ Liste Anfragen abgesagt Checkliste Auftragsanlage Anfrage des Kunden / Projektidee Bewertung der Anfrage Angebotsausarbeitung im Rahmen eines Projektes Angebotsabgabe Präsentation Verhandlung, Abschluss Auswahl des Projektleiters Erteilung des Projektauftrages Aufgaben Gespräch mit mögl. Kunden 1. Strategiekonformität Abarbeitung wie Projekt Formulierung + Unterfertigung PL-Auftr. 2. Wirtschaftlichkeit PM-Methoden (optional): sofern nicht schon unter 3. oder 4. erfolgt Ziele/Nicht-Ziele 3. Technische Machbarkeit P-Abgrenzungsanalyse Vorgaben PSP Anfang/Endtermin P-Abgrenzung / Kontextanalyse Meilensteinplan Infos über Angebot/Vergabeprozess Balkenplan PWA = Großprojekt P-Kostenplan Übergabe Angebotsprojekt P-Ressourcenplan P-Risikoanalyse Besichtigung Einbindung von Sublieferanten ev. bereits mit künftigen PL

13 Projektauftraggeber Rollenbeschreibung I Der Projektauftraggeber nimmt die führende Rolle im Projekt ein. Er beauftragt sowohl das Projekt als auch Projektleiter und Projektteam und stellt die notwendigen Ressourcen zur Verfügung. Zudem übernimmt er kommunikative Aufgaben und nimmt das Projekt abschließend ab. Ziele Projektbezogene Wahrnehmung der Unternehmensinteressen Beauftragung und Unterstützung des Projektteams Führung des Projektleiters Organisatorische Stellung Gehört zur Projektorganisation (innerer Projektlenkungsausschuss) Der Projektleiter berichtet dem Projektauftraggeber Aufgaben bei der Projektbeauftragung: Auswahl des Projektleiters Formulierung von Projektauftrag (optional gemeinsam mit Projektleiter) und Projektzielen Aufgaben beim Projektstart: Teilnahme am Projektstart-Workshop Zielvereinbarung mit dem Projektteam (optional, kann ggf. an den Projektleiter delegiert werden) Beitrag zur Erarbeitung des Projektkontextes Kontinuierliche Sicherung der Bereitstellung von Projektressourcen Beitrag zum ersten Projektmarketing (optional, nach Absprache mit dem Projektleiter) Sicherung der Projektmanagement-Standards Seite 1 von 8

14 Projektauftraggeber Rollenbeschreibung II Aufgaben bei der Projektkoordination: Kommunikation mit Vertretern der Projektorganisation Laufendes Projektmarketing (optional, nach Absprache mit dem Projektleiter) Aufgaben beim Projektcontrolling: Punktuelle Teilnahme an Projektteamsitzungen Beitrag zur Konfliktbewältigung Durchführung von Projektauftraggebersitzungen (optional) Strategisches Projektcontrolling Förderung von Veränderungen im Projekt/Projektkontext Kontinuierliche Sicherung der Bereitstellung von Projektressourcen Beitrag zum Projektmarketing Aufgaben beim Projektabschluss: Wechselseitiges Feedback mit dem Projektteam Teilnahme am Projektabschluss-Workshop Sicherung des Know-how Transfers in die Linienorganisation Formaler Projektabschluss Sicherung von Vereinbarungen für die Nachprojektphase Evtl. Vereinbarung einer Investitionsevaluierung (abschließende Kosten- Nutzenbetrachtung des Projekts) Formale Kompetenzen (Befugnisse) Auswahl des Projektleiters Beauftragung des Projektteams Veränderung der Projektziele Einkaufsentscheidungen (betragsmäßig) werden für jedes Projekt definiert Definition und Ausrufung einer Projektkrise Ggf. veranlassen eines Projektabbruchs Abschluss des Projektes Seite 2 von 8

15 Projektleiter Rollenbeschreibung I Der Projektleiter nimmt die zentrale Rolle im Projekt ein. Er ist direkt dem Projektauftraggeber unterstellt, dem er auch berichtet, und zeigt sich für Termine, Leistungen und Kosten des Projektes verantwortlich. Er übernimmt organisatorische, koordinative und kommunikative Aufgaben. Ziele Wahrnehmung der Projektinteressen Sicherung der Realisierung der Projektziele Schaffung der organisatorischen und infrastrukturellen Projektumgebung Pflege und Einhaltung der Projektstandards Koordination des Projektteams und der Projektmitarbeiter Vertretung des Projekts gegenüber Vertretern relevanter Umwelten Organisatorische Stellung Ist Mitglied des Projektteams Berichtet dem Projektauftraggeber Koordiniert die anderen Projektteammitglieder und Mitarbeiter Aufgaben bei der Projektbeauftragung Formulierung des Projektauftrags (gemeinsam mit dem Projektauftraggeber) Zusammenstellung des Projektkernteams gemeinsam mit dem Projektauftraggeber (nach Fähigkeiten) Sicherstellung einer arbeitsfähigen Projektinfrastruktur Abstimmen der relevanten Qualitätsmerkmale / Leistungen des Projektes Seite 3 von 8

16 Projektleiter Rollenbeschreibung II Aufgaben beim Projektstart Vereinbarung von Projektzielen gemeinsam mit Projektteammitgliedern und Projektauftraggeber Erstellung adäquater Projektpläne gemeinsam mit Projektteammitgliedern Design einer adäquaten Projektorganisation, Teambildung gemeinsam mit den Projektteammitgliedern Durchführung eines ersten Projektmarketings, gegebenenfalls gemeinsam mit den Projektteammitgliedern Erarbeiten der Inhalte des Projekthandbuchs (Projektpläne, Projektorganisation, Projektstrukturplan etc.) gemeinsam mit Projektteammitgliedern Anlegen des Projekthandbuchs Aufgaben beim Projektcontrolling Fortlaufende Kommunikation und Koordination des Projektteams (Leistungen / Qualität, Termine, Ressourcen und Kosten) Feststellung des Projektstatus gemeinsam mit den Projektteammitgliedern Vereinbarung bzw. Vornahme steuernder Maßnahmen gemeinsam mit den Projektteammitgliedern Erarbeitung adaptierter Projektziele gemeinsam mit den Projektteammitgliedern und Abstimmung mit dem Projektauftraggeber Abstimmung des Ressourceneinsatzes mit anderen Projekten, so dass redundante Arbeiten vermieden werden Erstellung von Fortschrittsberichten gemeinsam mit Projektteammitgliedern Aktualisierung des Projekthandbuchs Einberufung und Durchführung der Projektauftraggebersitzung (optional) Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen, gegebenenfalls gemeinsam mit den Projektteammitgliedern Seite 4 von 8

17 Projektleiter Rollenbeschreibung III Aufgaben bei der Projektkoordination Controlling der (Zwischen-)Ergebnisse von Arbeitspaketen Disposition von Projektressourcen für Arbeitspakete Abnahme von Arbeitspaketen Kommunikation und Koordination mit Vertretern der Projektorganisation und relevanter Umwelten Aufgaben beim Projektabschluss Inhaltlicher und emotionaler Abschluss des Projekts gemeinsam mit den Projektmitgliedern Know-how-Transfer in die Linienorganisation zusammen mit den Projektteammitgliedern und Vertretern der Stammorganisation Abschließendes Projektmarketing ggf. gemeinsam mit den Projektteammitgliedern Formale Kompetenzen (Befugnisse) Einberufen von Projektteamsitzungen und Projektauftraggebersitzungen Vorschlagsrecht für Einkaufsentscheidungen im Rahmen des Projektbudgets (Abkopplung von Kostenstellen in der Linie) Einkaufsentscheidung bis zu xxx (in der Regel nach Absprache mit dem Projektauftraggeber festzulegen) Projektteamauswahl gemeinsam mit dem Projektauftraggeber Koordination der Projektteammitglieder und der Projektmitarbeiter Ist gegenüber Projektteammitgliedern und Projektmitarbeiter weisungsbefugt Seite 5 von 8

18 Projektteammitglied Rollenbeschreibung I Das Projektteammitglied ist Teil des Projektteams und als solches organisatorisch dem Projektleiter unterstellt. Es übernimmt unterstützende Aufgaben im Rahmen der Projektorganisation und zeigt sich für einzelne Arbeitspakete sowie gegebenenfalls Subteams verantwortlich. Ziele Wahrnehmung der Projektinteressen Beitrag zur Realisierung der Projektziele Einbringen von Expertenwissen zur eigenverantwortlichen Erfüllung von Arbeitspaketen Mitarbeit im Projektmanagement Vertretung des Projekts gegenüber Vertretern der relevanten Umwelten Organisatorische Stellung Ist Mitglied des Projektteams Berichtet dem Projektleiter Koordiniert eventuell Projektmitarbeiter in Subteams Aufgaben beim Projektstart: Aktive Mitarbeit im Projektstartprozess Mitarbeit beim Know-how Transfer auf der Vorprojektphase ins Projekt Mitarbeit bei der Erstellung entsprechender Projektpläne Mitarbeit beim Design einer entsprechenden Projektorganisation Mitarbeit bei der Projektkulturentwicklung Mitarbeit bei der Gestaltung von Projektumwelt-Beziehungen Mitarbeit bei der Erstellung der Projektmanagement-Dokumentation in der Projektstartphase Teilnahme am Projektstart-Workshop Seite 6 von 8

19 Projektteammitglied Rollenbeschreibung II Aufgaben beim Projektcontrolling Aktive Mitarbeit im Projektcontrollingprozess Mitarbeit bei der Feststellung des Projektstatus Mitarbeit bei der Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur Mitarbeit bei der Neugestaltung der Projektumwelt-Beziehungen Mitarbeit bei der Adaptierung der Projektmanagement-Dokumentation Teilnahme an Projektteamsitzungen Aufgaben bei der Projektkoordination Mitarbeit beim Controlling der (zwischen-)ergebnisse von Arbeitspaketen Mitarbeit bei der Disposition von Projektressourcen für Arbeitspakete Mitarbeit bei der Abnahme von Arbeitspaketen Kommunikation mit Vertretern der Projektorganisation und relevanter Umwelten Aufgaben beim Projektabschluss Aktive Mitarbeit im Projektabschlussprozess Mitarbeit beim inhaltlichen und emotionalen Abschluss des Projekts Mitarbeit beim Know-how Transfer in die Linienorganisation und andere Projekte Mitarbeit beim anschließenden Projektmarketing Formale Kompetenzen (Befugnisse) Entscheidungen zur Erfüllung von Arbeitspaketen Koordination von Projektmitarbeitern im Subteam Seite 7 von 8

20 Projektmitarbeiter Rollenbeschreibung Der Projektmitarbeiter ist Teil der Projektorganisation (beziehungsweise eines möglichen Projektsubteams) und als solches organisatorisch direkt dem Projektleiter (beziehungsweise einem Projektteammitglied) unterstellt. Er übernimmt unterstützende Aufgaben im Rahmen der Erfüllung einzelner Arbeitspakete. Ziele Beitrag zur Realisierung der Projektziele Einbringen von Expertenwissen zur eigenverantwortlichen Erfüllung von Arbeitspaketen Organisatorische Stellung Ist Mitglied der Projektorganisation Berichtet entweder direkt dem Projektleiter oder dem zuständigen Projektteammitglied Arbeitet eventuell mit einem Projektteammitglied und anderen Projektmitarbeitern in einem Subteam Aufgaben Mitarbeit bei der Erfüllung von Arbeitspaketen Eventuelle Teilnahme an Projektteamsitzungen als Gast Berichtet über Leistungsfortschritt Formale Kompetenzen (Befugnisse) Mitentscheidungen zur Erfüllung von Arbeitspaketen Seite 8 von 8

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