Entwicklertag Frankfurt 2014

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1 Einführung von Agilität auf der Unternehmensebene Entwicklertag Frankfurt 2014

2 2 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Was hat ein Laufschuh mit Agilität zu tun?

3 3 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Warum ist Scrum leicht zu verstehen, jedoch schwierig zu implementieren?

4 4 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Warum ist Agility Path leicht zu verstehen, jedoch schwierig zu implementieren?

5 5 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Und warum ist der Dollar eine schlechte Herausforderung?

6 6 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Agenda: Agility Path Einführung von Agilität auf Unternehmensebene 1. Was hat die andrena objects mit Agility Path zu tun? 2. Welches Phänomen adressiert Agility Path? 3. Was ist der Kerngedanke von Agility Path? 4. Was ist das Spezielle von Agility Path? 5. Aus welcher Erfahrung leitet sich Agility Path ab? 6. Für welche Zielgruppe eignet sich Agility Path? 7. Was sind die Kernbestandteile von Agility Path?

7 7 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Firmenprofil der andrena objects ag Gründung: 1995 Rechtsform: Eigentümer geführte Aktiengesellschaft Standorte: Karlsruhe, Frankfurt, Stuttgart, München Mitarbeiter: 100 Mitarbeiter Kernkompetenz: Agile Softwareentwicklung Agiles Software Engineering (ASE) Agiles Requirements Engineering (ARE) Agiles Projekt-Management (APM Scrum)

8 8 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Auszug aus unserer Kundenliste Software: SAP Energie: EnBW Medien: SWR Internet: 1&1 Banken: L-Bank Industrie: Siemens Automotive: BMW Softwarebasierte Innovationen Wettbewerbsfähigkeit Bewahren der Spielberechtigung Agilität Schnelle und flexible Verwertung von Marktchancen Führungsrolle Die Wettbewerbsregeln in der Branche bestimmen

9 9 Firmenprofil und Leistungsportfolio der andrena objects ag Komplexität (Stacey Graph) Agilität ist eine adäquate Antwort auf komplexe Herausforderungen. Close to agreement Far from agreement Requirements Complicated Simple Close to certainty Complex Complicated Technology Chaos Far from certainty

10 10 Agile Transition in E P IE R&D für SPPA-T3000_R8 Leistungsportfolio entlang der drei agilen Dimensionen Agilität entfaltet erst im Dreiklang von APM, ARE und ASE ihre volle Wirkung. Scrum Master Produc tivity Agilität Ziel Productivity Quality Methode APM Agile Project Management ARE Agile Requirements Engineering ASE Agile Software Engineering Product Owner Development Team Quality

11 11 Firmenprofil und Leistungsportfolio der andrena objects ag Leistungsportfolio der andrena objects ag Know-How-Transfer, Skill-Transfer und langjährige Kundenbeziehungen. Beratung / Training Projektunterstützung APM ARE ASE APM ARE ASE APM ARE ASE Lösungen

12 12 2. Welches Phänomen adressiert

13 13 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Die Entwicklung des Produkts Nike+

14 14 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Agilität auf Unternehmensebene erfordert einen Kulturwandel vom plan driven zum value driven Mindset. Klassischer Ansatz Agiler Ansatz Budget Scope Time fixed estimated Budget Scope (regarding priorization of functionalities) Time Fix quality (DoD), deliver a small increment, repeat. Quelle: Dean Leffingwell: Agile Software Requirements

15 15 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

16 16 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Agilität auf Unternehmensebene funktioniert, wenn alle Ebenen Portfolio Ebene, Programm Ebene und Team Ebene einen kundennutzengetriebenen Ansatz leben.

17 17 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Konflikte sind vorprogrammiert, wenn die Portfolio Ebene und Programm Ebene traditionell arbeiten, während die Team Ebene versucht, agil zu arbeiten.

18 18 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Agile Transition Prinzip des agilen Durchstichs -to- PMO Chief PO Coach Chief Product Owner Product Owner Coach

19 19 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Agile Transition Das Prinzip des agilen Durchstichs alleine reicht nicht aus! Team Program Portfolio

20 20 3. Was ist der Kerngedanke von

21 21 Scrum is a framework for Emergence.

22 22 Emergence is the way complex systems and patterns arise out of a multiplity of relatively simple interactions.

23 23 Scrum s Focus Openness Respect Courage Commitment

24 24 Scrum Principles Transparency Inspect Adapt Lean -driven

25 25 Scrum is lightweight, simple to understand, difficult to master.

26 26 Scrum is lightweight Scrum Team Product Owner Scrum Master Development Team Product Backlog Sprint Backlog Product Increment Product Increment Refinement Sprint ning Sprint Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective 24 hours Product Backlog Sprint Backlog 2-4 Weeks

27 27 Evidence consists of observations that serve to support, refute or modify a hypothesis.

28 28 Agility Path is an evidence-based framework for complex organisational change.

29 29 Agility Path scales Scrum principles and values to the enterprise level.

30 30 Why a Practice Backlog? Principles are scalable, s are scalable, Practices are not, as they are context sensitive.

31 31 4. Was ist das Spezielle von

32 32 Agility Path is not a silver bullet where one size fits all.

33 33 Agility Path is not a methodology that you can buy and install.

34 34 Agility Path is a framework, that you have to earn.

35 35 Agilitiy Path connects top-down Management with bottom-up enthusiasm of Scrum.

36 36 Agility Path is lightweight, simple to understand, difficult to master, as all change.

37 37 5. Aus welcher Erfahrung leitet sich ab

38 38 Agility Path implements John Kotter s principles of leading change.

39 39 John Kotter s Principles of Leading Change 1. Create a sense of urgency 2. Pull together the guiding team 3. Create a change vision and strategy 4. Communicate for buy in 5. Empower others to realise the change vision 6. Produce short term wins 7. Don t let up 8. Anchor change in the culture

40 40 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Der erste Schritt: Die richtige Krise erkennen und benennen. Falsche Krise Richtige Krise

41 41 LEAN/Agile Transition der SAP (seit 2008) Das Comeback (FOCUS 22/2012, S. 122ff.)

42 42 SAP 1988 bis 2012 Entwicklung aus der Produktkomplexitäts-Perspektive Close to agreement Far from agreement Requirements Complicated 1990 Simple Close to certainty Complex Complicated Technology Chaos Far from certainty

43 43 Die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter der SAP AG von 1988 bis LEAN / Agile Software Product Development Software Development Life Cycle (SDLC 1.0) Solution Development Life Cycle (SDLC 2.0) Product Innovation Lifecycle (PIL 1.0) Product Innovation Lifecycle (PIL 2.0) WYB Process Standard (WYBPS 1.0) XP Versuche SCRUM Versuche SCRUM als Standard Quelle:

44 44 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Beim plan-driven Ansatz muss der Projektleiter vier Rollen gleichzeitig ausfüllen. People Quality & Delivery Productivity

45 45 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Einer komplexen Innovationsherausforderung durch eine noch komplexere ung zu begegnen, führt meist zu Überforderung. People Quality & Delivery Productivity

46 46 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Agiler Ansatz: Aufteilung der EINEN Management-Rolle auf VIER Rollen und VIER verschiedene Personen. Führungskraft in der Linie People Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master

47 47 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Transparenz schafft einzig und allein das pro Sprint gelieferte Produkt-Inkrement. Führungskraft in der Linie People Product Owner Development Team Quality & Delivery Productivity Scrum Master

48 48 Agile Organisation: Fokus wahren durch einzelne Streams (People,, Productivity, Quality), Skalieren durch Abstraktionsebenen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Division Enterprise People Increment People Backlog People Sprint Backlog Increment Backlog Productivity Backlog Quality Backlog Sprint Backlog Productivity Increment Productivity Sprint Backlog Quality Increment Quality Sprint Backlog Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

49 49 Agile Organisation: Fokus wahren durch einzelne Streams (People,, Productivity, Quality), Skalieren durch Abstraktionsebenen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Division Enterprise CXO Linienführung Division Linienführung Area Linienführung Teams Führungsspanne: 5 T CSO COO CTO Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Product Owner Scrum Master Development Teams Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

50 50 Agile Transition: Das Transition Team agilisiert durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess die Rahmenbedingungen. Vision & Strategy People!! Productivity! Quality! Produkt Team Area Division Enterprise CXO Linienführung Division Linienführung Area Linienführung Teams Führungsspanne: 5 T CSO COO CTO Chief Product Owner Chief Scrum Master Chief Architect AP EM Area Product Owner Area Scrum Master Area Architect Community of Pract. Community of Pract. Product Owner Scrum Master Development Teams Product Backlog User Stories (READY) Sprint Backlog User Stories (DONE) Product Increment

51 51 Fast so schnell wie ein Start-up! Wir haben heute deutlich kleinere Teams, die in schnellen Durchläufen Software entwickeln und im engen Austausch mit den Kunden die Lösungen immer weiter verbessern. Für eine Firma unserer Größe mit Entwicklern war das ein Kraftakt und der Schlüssel, der uns erst erlaubte, in die neue Welt zu gehen, in der alles zügiger ablaufen und einfacher sein muss. Keine vergleichbar große SoftwareFirma erreicht unsere Geschwindigkeit vergingen vom Start eines Entwicklungsprojekts bis zur Produktauslieferung im Schnitt 15 Monate. Dieses Jahr schaffen wir das in 7,5 Monaten. Wir sind fast so schnell wie ein Start-up.

52 52 6. Für welche Zielgruppe eignet sich

53 53 Agility Path is targeted at organisations deriving competive advantage from developing complex software.

54 54 Was sind die Kernbestandteile von 7.

55 55 Agility Path describes roles, artifacts, events and rules.

56 56 Agility Path creating emergence by the rules of Scrum.

57 57 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Und warum ist der Dollar eine schlechte Herausforderung? Falsche Krise Richtige Krise

58 58 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Was hat ein Laufschuh mit Agilität zu tun?

59 59 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Warum ist Scrum leicht zu verstehen, jedoch schwierig zu implementieren?

60 60 Entwicklertag Frankfurt 2014 Agility Path Hagen Buchwald Warum ist Agility Path leicht zu verstehen, jedoch schwierig zu implementieren?

61 61 Agility Path scales Scrum principles and values to the enterprise level. Scrum on!

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