Praxisbuch Lean Management

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1 Pawel Gorecki Peter Pautsch Praxisbuch Lean Management Der Weg zur operativen Excellence

2 Inhalt 1 Geheimwaffe Lean Management Historie Weg zum Erfolg Über das Buch Die Lean-Philosophie der Schlüssel zum Verständnis des Erfolges Aus Problemen und Fehlern lernen Verschwendung vermeiden Ursachen auf den Grund gehen Veränderungen meistern Werkzeuge als Mittel zum Zweck e insetzen Sichtbare und nicht sichtbare E lemente beachten Teamarbeit umsetzen und Workshops durchführen Die richtigen Strategien und Ziele für das Unternehmen definieren Die Vision des Unternehmens Hoshin Kanri Policy Deployment Die Lean-Initiative mit Methoden und Kennzahlen umsetzen Plan, Do, Check, Act (PDCA) Der A3-Report Der 8D-Report Standard Ziele und Key Performance Indicators (KPIs) Genchi Genbutsu und Gemba Hansei Sieben statistische Werkzeuge

3 VI Inhalt 4.9 M7 sieben Managementwerkzeuge W-Hinterfragetechnik Die Lean-Management-Werkzeuge richtig einsetzen Wertstromanalyse (Value Stream M apping) Wertzuwachskurve S/5 A Zoning Visual Management visuelles Management Andon und Jidoka First Defect Stop Total Productive Maintenance (TPM) U-Zellen-Design und Flexible Manpower Line Chaku-Chaku-Zelle Cardboard Engineering Minimum Technical Solution (MTS) Single Minute Exchange of Die (SMED) KVP internes Verbesserungs vorschlagswesen Kaizen und Kaizen-Workshops Poka Yoke Fehler verhindern Fehlermöglichkeits- und - einflussanalyse (FMEA) Total Quality Management (TQM) Six Sigma Mit dem Pull-Prinzip zu einem synchronisierten Wertstrom Heijunka Board/Levelling Board Milk Run Supermarkt Small Train Frontal Loading Shop Stock Kanban-Karte Truck Preparation Area (TPA) Die Lean-Organisation im Unternehmen einführen und etablieren Erfolgsfaktoren der Lean-Implemen tierung im Unternehmen Lean Management im Unternehmen einführen Dauerhafte Etablierung von Lean Management im Unternehmen Schlüsselelemente einer Organisation in einem Lean- ManagementUnternehmen

4 Inhalt VII 8 Personal Commitment Die Autoren Dank Literaturverzeichnis Sachwortverzeichnis

5 3 Die richtigen Strategien und Ziele für das Unternehmen definieren 3.1 Die Vision des Unternehmens Einstieg John P. Kotter schreibt in seinem viel beachteten Buch über Change Management ([4] S. 8 9): Whenever you cannot describe the vision driving a change in five minutes or less and get a reaction that signifies both understanding and interest, you are in for trouble. Eine klare Vorstellung über die angestrebte zukünftige Entwicklung des Unternehmens bei langfristigem Betrachtungshorizont ist die Voraussetzung und Grundlage jedes Veränderungsprozesses. Umfassende Erklärungen über ein Sammelsurium von geplanten Aktivitäten und Projekten sind keine Vision. Aus diesem Grund beginnt die Transformation des Unternehmens im Rahmen des Lean Managements mit der Entwicklung einer Vision, welche den idealen Zustand des Unternehmens in der Zukunft bei langfristiger Perspektive beschreibt. Die Vision ist damit die wichtigste Grundlage für die Entwicklung einer Mission und der Unternehmensziele bei mittel- und kurzfristiger Betrachtung. Beispiel: Vision für das Unternehmen Befragt nach ihrer Vision für das Unternehmen antworten viele Manager mit einer Liste von Vorhaben: die Entwicklung eines neuen Produkts, die Eröffnung einer Niederlassung in China, der Aufbau eines Managementinformationssystems. Stellen Sie sich vor, Sie wären potenzieller Investor und müssten sich eine entsprechende Liste mit angenommen 25 Plänen, wie die aufgeführten, anhören. Würde Sie dies überzeugen, dass das Unternehmen eine interessante und überzeugende Vision hat? Worum geht es? Die Vision eines Unternehmens wird im Wesentlichen durch die Unternehmenskultur bestimmt. Darunter werden die Überzeugungen und die Werte eines Unternehmens verstanden, welche die Denkweise und die Aktivitäten innerhalb des Unternehmens

6 34 3 Die richtigen Strategien und Ziele für das Unternehmen definieren und in der Außenwirkung bestimmen. Die Unternehmenskultur wird im Umgang der Mitarbeiter untereinander und mit dem Management sowie in der Außenbeziehung zu Kunden und Lieferanten transparent. Die Vision bestimmt zusammen mit dem Unternehmenszweck die Unternehmenskultur. Der Unternehmenszweck gibt vor, wie sich das Unternehmen in den nächsten zehn bis 30 Jahren zu entwickeln beabsichtigt. Auf der Grundlage der Unternehmensphilosophie kann das Unternehmen ein Leitbild entwickeln, welches den Fokus auf das Umfeld hat. Damit kann die Mission erstellt werden, die eine präzisere Formulierung der Ziele des Unternehmens in der Außensicht, also z. B. markt- bzw. kundenorientierte Ziele, beinhaltet. Von entscheidender Bedeutung bei der Entwicklung der Vision und der Mission ist, dass die Mitarbeiter bei der Erstellung beteiligt sind, eine Kommunikation gegenüber allen Mitarbeitern bzw. Lieferanten und Kunden erfolgt und die Manager eine Vorbildfunktion einnehmen. Die Vision ist im Rahmen des Lean Managements die wesentliche Grundlage, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll (Bild 3.1). Sie ist quasi der Kompass, der auch dann noch die Richtung vorgibt, wenn der Weg zum nächsten kurzfristigen Ziel weitgehend unklar ist. Gerade bei der Realisierung von Veränderungen bzw. Verbesserungen ist oft die Frage offen, wie und wo diese ansetzen sollen. Besteht eine klar formulierte Vision, ist eine Beantwortung der Frage sehr viel einfacher. Ach, das ist die Vision. Jetzt weiß ich, wie ich die Ziele setzen muss für meinen Bereich! N?! W O S Bild 3.1 Vision für Manager und Unternehmen Grenzen überwinden: Die Vision von Toyota Beispiel: Globale Vision von Toyota (Kurzfassung) Toyota will lead the way to the future of mobility, enriching lives around the world with the safest and most responsible ways of moving people. Through our commitment to quality, constant innovation and respect for the planet, we aim to exceed expectations and be rewarded with a smile.

7 3.1 Die Vision des Unternehmens 35 We will meet our challenging goals by engaging the talent and passion of people, who believe there is always a better way. (toyotal-global.com; ) Für Toyota ist der Weg vom heutigen Zustand zu einem weit in der Zukunft liegenden Zustand unklar. Es wird zweifellos immer wieder Hindernisse geben, deren Überwindung schwierig oder aus heutiger Sicht unmöglich erscheint. Eindeutig und klar ist aber der zukünftige Zustand, der die Vision des Unternehmens darstellt. Die Vision von Toyota erscheint bei rationaler Betrachtung nicht erreichbar. Auf der Basis des derzei tigen Stands des Wissens und der verfügbaren Technologien kann die Vision nicht realisiert werden. Aber genau das ist das Problem der meisten Unternehmen angesichts notwendiger bevorstehender Veränderungen. Der Ausgangszustand und das aktuelle Wissen über Methoden und Technologien hindern die Unternehmen daran, eine Vision zu entwickeln, welche die Grenzen des Heute überwindet und damit den Weg frei macht für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Die Vision von Toyota kann durch vier Merkmale beschrieben werden, die den zukünftigen Zustand des Unternehmens beschreiben ([5] S. 44): null Fehler, 100 % Wertschöpfung, One Piece Flow in Sequenz synchronisiert mit der Nachfrage, Sicherheit für die Menschen. Die Herstellung fehlerhafter Produkte und Fehler in den Herstellungsprozessen sind Verschwendung von Ressourcen. Deshalb wird das Ziel angestrebt, jeden Fehler aus den Prozessen und Produkten zu eliminieren. Hieraus ergibt sich die ständige Aufgabe, die Ursachen von Fehlern zu identifizieren und endgültig zu beseitigen. Ein Produktionsprozess, der ausschließlich wertschöpfende Aktivitäten enthält, muss frei von jeglicher Verschwendung sein. Verschwendung hat folgende Erscheinungsformen (in Anlehnung an [6] S. 66 f.): 1. Überproduktion: Herstellung von Produkten, für die keine Aufträge vorliegen, woraus Lagerbestände entstehen. 2. Wartezeit: Mitarbeiter, die auf den Abschluss des vorgelagerten Prozessschrittes warten und aufgrund von Fehlmengen oder wegen technischer Ausfälle und Kapazitätsengpässen keine Arbeit haben. 3. Unnötiger Transport oder Beförderung: Transport von Halbfabrikaten über lange Distanzen, Transport von Material in oder aus einem Lager oder zwischen Prozessschritten. 4. Unnötige oder falsche Prozesse: ineffiziente Prozesse aufgrund schlechter Werkzeuge oder Produktgestaltung, nicht notwendige Prozessschritte.

8 36 3 Die richtigen Strategien und Ziele für das Unternehmen definieren 5. Überschüssige Lagerbestände: überflüssige Bestände an Halbfabrikaten und Fertigprodukten, obsolete Bestände. 6. Unnötige Bewegungen: überflüssige Bewegungen /Aktivitäten von Mitarbeitern während der Arbeit (z. B. für das Holen von Werkzeugen und Material). 7. Defekte: Herstellung von defekten Teilen (Ausschuss) oder Fehlerbehebung (Nach bearbeitung). 8. Ungenutzte Kreativität der Mitarbeiter: Verlust von Zeit, Ideen, Verbesserungen, Fähigkeiten und Chancen zu lernen, wenn Mitarbeiter nicht in den Verbesserungsprozess einbezogen werden. Überproduktion Überproduktion ist als die gravierendste Verschwendung anzusehen, da Ressourcen für die Herstellung dieser Produkte in Anspruch genommen werden, ohne dass die Notwendigkeit hierfür besteht. Erweisen sich die im Rahmen der Überproduktion hergestellten Güter als obsolet, d. h., es gibt keine Kunden hierfür, ist auch noch das Ergebnis der Aktivität ohne Wert. Unter One Piece Flow werden der Strom des Wertes ohne Unterbrechung und die Übereinstimmung zwischen der Kundennachfrage und den ablaufenden Produktionsprozessen verstanden. Die Produktion wird folglich im Idealzustand nach der Vision perfekt mit der Kundennachfrage synchronisiert. Unterbrechungen und Wartezeiten sind damit aus dem Waren- bzw. Materialfluss eliminiert. Toyota möchte entsprechend der Vision einen Wert für die Kunden, die Gesellschaft und die Mitarbeiter generieren. In der langfristigen Perspektive stehen die finanziellen Ziele nicht im Vordergrund, sondern der Wert, den das Unternehmen für die Gesamtgesellschaft darstellt. Damit ist nicht nur der Fokus der Vision auf das Unternehmen allein gerichtet, sondern bezieht Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft mit ein. Die Vision gibt die Richtung vor, in welche sich das Unternehmen entwickeln möchte. Sie beschreibt den langfristig anzustrebenden Zustand der Prozesse des Unternehmens. Wie am Beispiel der Vision Toyotas erkennbar, ist die Vision ein Idealzustand. Heute, im Status Quo, sind die Unternehmensprozesse noch weit von dem Idealzustand entfernt. Der Erreichung dieses Idealzustandes stehen Hindernisse im Weg. Dabei kann es sich beispielsweise um die Anzahl der fehlerhaft produzierten Teile oder um die mangelnde Prozessbeherrschung handeln. Auf dem Weg zum Ziel gibt es Zwischenschritte (in Bild 3.2 mit Zielzustand 1 und 2 bezeichnet). Durch Maßnahmen, welche die Hindernisse aus dem Weg räumen, kommt das Unternehmen vom Status Quo auf z. B. den Zielzustand 1. Dieser ist ein Meilenstein auf dem Weg zur Vision. So bewegen sich die Unternehmensprozesse Schritt für Schritt in Richtung Vision. Durch die Vision werden quasi die Koordinaten vorgegeben, die in einer fernen Zukunft durch die Aktivitäten im Rahmen des Lean Management erreicht werden sollen.

9 Zielzustand 3.1 Die Vision des Unternehmens 37 Vision Hindernis: Prozessbeherrschung Hindernis: Lieferant Hindernis: Technologie Hindernis: Fehler Zielzustand 2 Zielzustand 1 Zeit Bild 3.2 Vision Was bringt mir das? Eine Vision, welche die Grenzen der Möglichkeiten des heutigen Stands des Wissens und der Technologie überwindet und einen zukünftigen Zustand des Unternehmens umschreibt, hat den Vorteil, einen Wegweiser in eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens darzustellen. Die Hindernisse, die der Erreichung dieses Zustands entgegenstehen, werden erkannt und können im Rahmen des Veränderungsprozesses nach und nach aus dem Weg geräumt werden. Toyota beschreibt den Weg zu dieser Vision mittels des sogenannten 4-P-Modells ([6] S. 57). Hierdurch wird dem Management eine Selbstverpflichtung zur Verfolgung der festgelegten Vision auferlegt. Damit haben die Manager eine Grundlage zur Erfüllung der Vorbildfunktion für die Mitarbeiter. Die 4 P bestehen aus folgenden Elementen: 1. Philosophie: Diese beinhaltet das Bekenntnis zur Entwicklung hervorragender Prozesse und stellt den langfristigen Nutzen des Unternehmens für die Gesellschaft über kurzfristige wirtschaftliche Ziele. 2. Prozesse: Die Eliminierung von Verschwendung in den Prozessen und die Ausrichtung des Wertstroms an den Kunden des Unternehmens stehen im Vordergrund der Veränderungen im Unternehmen. 3. People (Mitarbeiter und Geschäftspartner): Die Ausbildung von Führungskräften, welche die Unternehmensphilosophie vertreten, und die langfristige Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten sowie die Entwicklung von Mitarbeitern sichern die langfristige Unternehmensentwicklung. 4. Problemlösungen: Die lernende Organisation, die versucht, die Prozesse zu verstehen und diese kontinuierlich zu verbessern, sichert dem Unternehmen den entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb.

10 Sachwortverzeichnis Symbole E 4-P-Modell 37 5 S 110 ff., 120 f. 6-W-Hinterfragetechnik 51, 94 ff. 8D-Report 60 ff. Effizienzsteigerung 21 f. Einstein, Albert 19 Epidemiologie 109 Erfolg Konsolidierung des 287 kurzfristiger 286 f. Every Part Every Interval (EPEI) 101, 175 f. Experte 273, 279 f. A A3-Report 55 ff. Acht-Stufen-Prozess 281, 289 Added Value 16 f. Affinitätsdiagramm 86 f. Airbus Industries 53 ff. Amundsen, Roald 8 ff., 198 Andon 132, 134 ff. B Ballé, Freddy 273, 281 Ballé, Michael 281 Batch Building Box 253 Baumdiagramm 89 Berater 274, 280 Brainstorming 82 f. Business Excellence 273, 274 C Cardboard Engineering 142, 164 ff., 172 Chaku-Chaku-Zelle 161 ff. Chief Executive Officer (CEO) 271 f., 284 Cholera-Epidemie 109 F Fehler 15, 74 f., 193 ff., 277 f. Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) 198 ff. Fehlerquelleninspektion 193 Fehlersammelliste 78 Fertigung, nivellierte 224 ff. Fertigungszelle, standardisierte 122 First Defect Stop 132, 134, 173 Flexible Line 171 Flexible Manpower Line 154 ff. Fließfertigung 220 Flow Kaizen 24 Flow-Prinzip 220 f. Ford, Henry 3 Frontal Loading 224, 246 ff. Führungsgruppe 283 G Gemba 4, 19 f., 71 ff., 76, 98 Genchi Genbutsu 4, 71 ff., 76 D Deming, William Edwards 3, 6 f. Diehl Aerospace 182, 184 Diehl Aircabin 295 DMAIC-Regelkreis 212 f. Durchlaufzeit 16 f., 67 H Hansei 74 ff. Hawthorne-Effekt 73 f. Heijunka Board 29, 223 ff., 227 f.

11 310 Sachwortverzeichnis Histogramm 79 f. Hoshin Kanri 9, 41 ff., 46, 207 Hoshin Kanri Kaizen 25 I Ideenmanagement 49, 179, 182 ff. Imai, Masaaki 4 f., 178 Inditex 38 ff. Innovation 20 ff. Instandhaltung 141 autonome 141 präventive 142 Ishikawa-Diagramm. Siehe Ursache-WirkungsDiagramm Ishikawa, Kaoru 6 J Jidoka 4, 132, 134 f., 137 Jones, Daniel T. 6 K Kaizen 4 f., 8, 20 ff., 64, 178, 185 ff., 274 Arten 22 f., 25 Initialzündung 275 f. organisiertes 181 und Hansei 75 f. und Organisation 180 Workshop 185 Kanban 5, 204, 223 f. Ablauf 260 Karte 226 ff., 249, 254, 258 ff. Kasabula, Joseph 209 Kennzahlen 66, 68 f. Key Performance Indicator (KPI) 66 ff. Kommunikation 278 f., 284 Konsignationslagerparadoxon 229 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 21, 44, 178 ff. Siehe auch Kaizen Kontrolle, visuelle 222 f. Korrelationsdiagramm 81 f., 85 Kosten 16 f. Kotter, John P. 33, 281 ff. Krafcik, John F. 6 Kundentakt 170 f., 224 f. L Lagerungsparadigma 217 Launcher 253 Lean Management 6 Einführung 281 ff. Erfolgsstrategie 1 f., 8 Etablierung 289 ff. Historie 7 Implementierung 271 ff. Philosophie 26 ff. sichtbare/nicht sichtbare E lemente 28 ff. Werkzeuge 26 ff. Lean Six Sigma 6, 211 Levelling Board 223 ff. Levelling-Kanban-Karte 226 ff. M M7. Siehe Sieben Managementwerkzeuge MacDuffie, John P. 6 Management 207 Management by Objectives (MbO) 41 f., 44, 46 Managementroutine 181, 192, 222, 224, 228, 265 Master Production Schedule (MPS) 29, 224 Matrixdiagramm 90 Mayo, Elton 74 Mazsan Machine 104, 106, 287 Milk Run 229 ff., 237 Minimum Technical Solution (MTS) 168 ff. N Netzplan 90 f. Nokia 211 O Ohno, Taiichi 3 ff., 7, 146, 222 One Piece Flow 28, 36, 154, 157 Ousland, Børge 8 Overall Equipment Effectiveness (OEE) 68 ff. P Pareto-Diagramm 80 f. PDCA-Zyklus 6, 49 ff. A3-Report 55 f. Act 51 f. Check 51 Do 51 mit Standard 64 Plan 50 f. Pick-by-Light 196 f. Point Kaizen 23 f. Poka Yoke 5, 193 ff. Polaroid 209 f. Policy Deployment. Siehe Hoshin Kanri Portfolio 88, 92 ff. Problementscheidungsplan 91 f.

12 Sachwortverzeichnis Problemlösungsworkshop 188 f. geschlossener 190 f. offener 189 f. Produktions-Kanban-Karte 254 Pull-Prinzip 217 ff. Pull-System 29, 204 Push-Prinzip 219 Q Qualität 16 f., 206 f. Qualitätsregelkarte 78 f. R Radiofrequenz-Identifikation (RFID) 46, 48 Relationendiagramm 87 f. Ringelmann-Effekt 139 f. Roos, Daniel 6 Rother, Mike 290 S Sales and Operations Plan (S&OP) 29, 224 Schulung 279 f. Scott, Robert 8 ff., 198 Sensei-Prinzip 294 Shewhart, Walter A. 6 Shingo, Shigeo 5, 14, 178, 193 Shop Stock 224, 250 ff. Sieben Managementwerkzeuge (M7) 86 ff. Sieben statistische Werkzeuge 76 ff. Single Minute Exchange of Die (SMED) 5, 14, 173 ff. Six Sigma 211 ff. Small Train 224, 237, 239 ff., 263 Kanban-Karte 249 Snow, John 109 Spannungsdreieck 16 f. Standard 64 ff., 112, 119 ff. Stillstände 139 ff. Strategie 284 Südpol, Wettlauf zum 8 ff. Supermarkt 5, 222, 224, 236 ff. Supply Chain 46 ff. agile 38 ff. T Takt Time 170 f., 225 Team-Meeting 293 f. Teamstruktur 293 f. Total Cost of Ownership 92 ff. Total Effective Equipment Productivity (TEEP) 68 ff. 311 Total Productive Maintenance (TPM) 139 ff., 144 ff. Elemente 142 PDCA im 147 proaktiver Workshop 144 f. reaktiver Workshop 143 ff. Total Quality Management (TQM) 204 ff. Total TPS 210 Toyoda, Kiichirō 4, 14 Toyoda, Sakichi 4 Toyota 3 ff., 7, 9, 13, 27, 35, 49, 146, 210, 291 Gemba 146 SMED 178 Vision 35 ff. Toyota Kata 142, 290 f. Toyota-Produktionssystem (TPS) 4 f., 7, 14, 210, 290 Truck Preparation Area (TPA) 99, 224, 262 ff. U Überproduktion 36, 219 f., 225 Uhrich, Carole J. 209 Unternehmenskultur 33 Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) 6, 83 f. U-Zellen-Design 154 ff. V Veränderungsbewusstsein 281 Verbesserungsvorschlagswesen 49, 178 ff. Verschwendung 17 f., 35, 67 f., 133 Vision 33 ff., 284 f., 290 f. Weg zur 45, 290 Visual Management 106 f., 109 f., 120 ff., 125 ff., 134, 265, 276 Supermarkt 238 Vorstand 271 f. W Wertschöpfung 67 Wertstromanalyse 97 ff. Software 102 Wertzuwachskurve 106 ff. Wiedeking, Wendelin 272, 274 Womack, James P. 6 Z ZDF-Prinzip 77 Ziele 66 ff. Zoning 119 ff.

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