Professionelle Prozessberatung Freies Geistesleben

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1 Friedrich Glasl Trude Kalcher Hannes Piber (Hrsg.) Professionelle Prozessberatung Freies Geistesleben

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3 Friedrich Glasl Trude Kalcher Hannes Piber (Herausgeber) Professionelle Prozessberatung Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse 3., überarbeitete und ergänzte Auflage Haupt Verlag Verlag Freies Geistesleben

4 Informationen zur Trigon Entwicklungsberatung sind auf der Internetseite zu finden. Informationen zu den Autoren befinden sich im Anhang. 3. Auflage: Auflage: Auflage: 2005 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN (Haupt) ISBN (Freies Geistesleben) Alle Rechte vorbehalten. Copyright 2005 Haupt Bern Umschlaggestaltung: René Tschirren, Bern Satz: Verlag Die Werkstatt, Göttingen Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Printed in Germany

5 5 Inhaltsverzeichnis Einführung Was ist Entwicklung? Friedrich Glasl / Trude Kalcher / Hannes Piber Das dreifältige Menschenbild als Grundlage der Konzepte und Modelle Menschengemäße dreifältige soziale Konzepte Der Begriff «Entwicklung» Organisationsveränderung und Entwicklung Entwicklungsphasen des Menschen Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen Entwicklungsphasen von Organisationen Wandel der Organisationsberatung zur Prozessberatung Friedrich Glasl 1.1 Wenn sich das Schloss ändert, muss sich der Schlüssel ändern Vom Gutachten zur Prozessberatung Von der Veränderung der Organisation zum Organisieren des Veränderns Vom externen Veränderungspotenzial zur internen Innovationskraft Ziel und Weg sollen auf denselben stimmigen Prinzipien beruhen Die vier Ansätze für Organisationsveränderungen Die Ziele der Organisationsentwicklung Ausblick: Prozessberatung und Basisprozesse Wer betreibt OE? Organisationsmodelle und das Trigon-Konzept Hannes Piber 2.1 Ganzheitliches, systemtheoretisches Organisationsverständnis Paradigmenwechsel im Einfluss der Postmoderne Mustererkennung und Selbstorganisation Ganzheitliche Wahrnehmung Systemische Prinzipien für die Beratungspraxis Metaphern von Organisationen Organisationsmodelle Das Systemkonzept von French / Bell Das Modell des offenen Systems von Katz und Kahn Ein Modell der Organisationsdynamik von Kotter... 72

6 6 Inhaltsverzeichnis Das «7-S-Modell» von Peters / Waterman Nahtstellen der Organisation von Lawrence und Lorsch Der OSTO-Ansatz von Rieckmann Organisationskonfigurationen von Mintzberg Das Trigon-Organisationskonzept Die sieben Wesenselemente Die vier Perspektiven Trigon-OE als systemtheoretisch-evolutionärer Ansatz Systeme in Entwicklung Integrale Organisationsentwicklung Zusammenschau Die sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung Friedrich Glasl 3.1 Diagnose-Prozesse Von der Anamnese zur Diagnose Das Was und Wie und Wann der Diagnose Fremddiagnosen und Selbstdiagnosen Zukunftsgestaltungs-Prozesse Die «Raumperspektive» der Beiträge zur Zukunftsgestaltung Die «Zeitperspektive» der Beiträge zur Zukunftsgestaltung Druck und Sog als Veränderungskräfte Psychosoziale Prozesse Flankierende psychosoziale Interventionen Stress auflösen und motivierte Mitarbeit fördern Widerstände erkennen, anerkennen und nutzen Rollenauffassungen ändern Mit Macht und Konflikten konstruktiv umgehen Lern-Prozesse (im engeren Sinn) Lernfelder und Lerninhalte Zyklus des Erfahrungslernens Lernen in Pilotprojekten Informations-Prozesse Das Was und der Umfang der Information Die Wahl des Kommunikationsmediums Der Zeitpunkt der Kommunikation Die Form der Information Umsetzungs-Prozesse (Implementierung) Der richtige Zeitpunkt für Umsetzungen Symbolverhalten und Rituale Change-Management-Prozesse Das Management der Veränderungen und Entwicklungen. 138

7 Inhaltsverzeichnis Notwendige Organbildung Gestalten der sieben Basisprozesse zu einer Gesamt-OE-Strategie Gesamtbild Diagnose-Prozesse Friedrich Glasl 4.1 Fremddiagnosen und Selbstdiagnosen Dimensionen der Selbstdiagnose Die Beiträge von ExpertInnen und Klienten bei Diagnosen Das Vernetzen der Diagnose mit anderen Basisprozessen Organisation und Management der Selbstdiagnose Organisations- und Führungsmodelle als Basis der Diagnose Eine ganzheitliche Organisationsdiagnose mit dem Trigon-Aspekteraster Diagnosen nach Weisbord Diagnosen nach dem «Managerial Grid» von Blake und Mouton Schnittstellen-Diagnosen nach Lawrence und Lorsch Diagnose als iterativer Prozess Strukturiertes vs. offenes Vorgehen Tiefe vs. Oberfläche Zu früh vs. zu spät diagnostizieren Zu viel vs. zu wenig Diagnose Der Balanceakt Zukunftsgestaltungs-Prozesse Friedrich Glasl / Mario Weiss 5.1 Zukunftsgestaltung im Spannungsfeld Zukünftige Ziele und Wege Instrumente für Wege und für Ziele Alternative Wege für Zukunftsentwürfe Makro- und mikroskopische Sichtweisen Methodenvielfalt Das Wollen der Organisation: Von der Vision zur Aktion Globale Richtungsaussagen Visionen und Leitbilder entwerfen Eine integrierte Strategie entwickeln Das Können der Organisation Zukunftsszenarien Ein Praxisbeispiel der Szenarioarbeit Einige Modelle für die Zukunftsarbeit

8 8 Inhaltsverzeichnis Zukunftswerkstätten nach Robert Jungk RTSC-Zukunftskonferenz nach Kathleen Dannemiller Vernetzung zu einem integrierten Strategieund Planungsprozess Weitere Beispiele aus der Beratungsarbeit Kundenkonferenzen Kundenkonferenz am Flughafen Frankfurt Zukunftskonferenz für Stakeholder nach Marvin Weisbord Der Weg zwischen Verkrampfen und Abheben Psychosoziale Prozesse Wolfgang Döring / Oliver Martin 6.1 Emotionale Signale als Hinweise auf die Qualität der praktizierten Veränderungsstrategie Emotionale Signale auf der Mikro-Ebene Probleme der individuellen Informationsverarbeitung nach Böhnisch Phasen der Krisenbewältigung nach Kübler-Ross Somatische, unwillkürliche und intuitive Prozesse bemerken und einbeziehen Emotionale Signale auf Meso- und Makro-Ebene Emotionale Phasen nach Weisbord und Janssen Sprachmuster Aufmerksamkeitsfokussierung semantische Reaktionsdifferenzierung Raum geben für Kritik Arbeiten an Widerstandssignalen auf der Mikro- und Meso-Ebene Über den «Widerstand» hin zu Gefühlen und Bedürfnissen Die Kraftfeld-Analyse von Kurt Lewin Teamentwicklung Rollen und Beziehungen auflösen und neu bilden Arbeiten an Machtbeziehungen Auf Intuition, Körper und Unwillkürliches bezogene Gruppeninterventionen Konflikte bearbeiten Schlussbemerkung Lern-Prozesse im engeren Sinn Hannes Piber / Werner Vogelauer 7.1 Qualifizierung und Lernende Organisation Gestaltung von Lern-Prozessen Modell der Qualifizierung Qualifizierungsbedarf und Lernziele

9 Inhaltsverzeichnis Planung von Lernsituationen Lern-Prozess und Lernergebnisse Lerntransfer und Evaluierung Projektlernen Action-Learning Coaching Verknüpfung von Lernen on-the-job und off-the-job Formen des Coachings Das Trigon-Coaching-Konzept Mentoring Organisations- und Personalentwicklung Gemeinsames System- und Entwicklungsverständnis Eine integrale Sicht auf PE und OE OE und PE gehören zusammen Informations-Prozesse Trude Kalcher 8.1 Elemente und Prozesse von Information und Kommunikation Ausgangspunkt: Wirkung und Ergebnis von Informationen Der Inhalt der Information WAS und WIEVIEL Die Form WIE und WOMIT Die Überbringer der Information WER Der Zeitpunkt der Information das WANN Andere Ansätze von Informations- und Kommunikations-Prozessen Der Ansatz nach Pfannenberg Der Ansatz nach Kochen Von den Elementen zum Prozess Umsetzungs-Prozesse Gerhard Leinweber 9.1 Die Charakteristik von Umsetzungs-Prozessen Handlungsinitiative entsteht aus Verbindlichkeit Von der Initiative zur dauerhaften Handlungsverantwortung Das Neue verankern Die Umsetzung in ihrer Vernetzung mit den anderen Basisprozessen Orientierung geben Verantwortung übernehmen Verankern und neu hinterfragen Lernsituationen schaffen und Erfolge feiern

10 10 Inhaltsverzeichnis 10. Change-Management-Prozesse Hannes Piber 10.1 Die Funktion des Change-Managements Change-Management als Führungsaufgabe Change-Management als Beratungsfunktion Orientierungspunkte für Change-Management die OE-Landkarte Der Strukturaspekt des Change-Managements Organe der Veränderung Der Prozessaspekt: Die Gestaltung des Veränderungsprozesses Contacting und Contracting Planung des Veränderungsprozesses Arbeitsweise der Steuergruppe Monitoring des Veränderungsprozesses Beispiele für Vorgehensdesigns Integrierter Strategie- und Planungsprozess (ISPP) Strukturentwicklung in einem Handelsunternehmen Teamentwicklung an einer Fachhochschule Kernprozesse als Schlüssel zur OE im Krankenhaus Change-Management und Ganzheitlichkeit Ganzheitlich und integral? Methodenpluralismus Strategien der Organisationsentwicklung Friedrich Glasl 11.1 Die Basisprozesse als Gestaltungskomponenten einer OE-Strategie Wahlmöglichkeiten in Spannungsfeldern Deduktion und Induktion als Grundtypen Deduktive Strategie Ein Praxisbeispiel zur Illustration Organbildung Typische Stärken und Schwächen deduktiver Strategien Induktive Strategie Ein Praxisbeispiel zur Illustration Organbildung Typische Stärken und Schwächen induktiver Strategien Eine Mischform: Leitthemen-Strategie Auswahl des Leitthemas Ein Praxisbeispiel einer Leitthemen-Strategie zur Illustration Organbildung Typische Stärken und Schwächen von Leitthemen-Strategien

11 Inhaltsverzeichnis Rhythmisches Vorgehen mit einer Schub- bzw. Wellenstrategie Vergleich der drei Strategievarianten Indikation: Wann empfiehlt sich die eine oder andere Strategie? Steuerbarkeit, Ergebniskontrolle Mögliche Gefahren Die OE-Doppelstrategie als «Schlechtwetter-OE» Durchdringen eines hierarchischen Systems Top-down-Strategie Bottom-up-Strategie («Basis-upwards-Strategie») Bi-polare Strategie («Zangen-Strategie») Keil-Strategie Multiple-Nucleus-Strategie («Ölfleck-Strategie») Der Schöpfungsmythos der Genesis als Urbild für Entwicklungsprozesse Die Qualitäten der Schöpfungstage: Urelemente Die Urelemente und die Qualität der OE-Phasen Die Genesis als Inspirationsquelle der Sozialkunst Basisprozesse bei Post-Merger-Integration Brigitta Hager / Harald Jäckel 12.1 Change-Management-Prozesse: Wer verändert was? Psychosoziale Prozesse: Welche Emotionen bewegen die Menschen? Informations-Prozesse: Wer weiß was? Und was hilft? Bewusstsein, Struktur und Umsicht Change-Management und OE-Beratung Friedrich Glasl / Trude Kalcher / Hannes Piber 13.1 Organisationsentwicklung müsste von Führungspersonen betrieben werden Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Diagnose-Prozesse: Diagnostikerin und Diagnostiker Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Zukunftsgestaltungs-Prozesse: Konzeptentwicklerin und Konzeptentwickler Führungsaufgabe als «Change-Manager» der psychosozialen Prozesse: Konfliktmanagerin und Konfliktmanager Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Lern-Prozesse: Trainer bzw. Trainerin und Mentor

12 12 Inhaltsverzeichnis Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Informations- Prozesse: Informationsstrategin und Informationsstratege Führungsaufgabe als «Change-Manager» der Umsetzungsprozesse: Vorangehen bei der Umsetzung Führungsaufgabe als «Change-Manager»: Promotor der Veränderungen Der Beitrag der Beraterinnen und Berater Rollen sind komplementär zu definieren Anforderungsprofil für Beraterinnen und Berater Die Fach- und Methodenkompetenz Die persönliche Kompetenz Beraterinnen und Berater sind auch nur Menschen Anhang Literatur- und Quellennachweise Herausgeber/innen Autoren/innen Sachwortverzeichnis

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