Change Management (068) Change Management: Prozess

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1 Change Management (068) Change Management: Prozess

2 Was versteht man unter dem Begriff Change Management? Change Management beizeichnet das Leiten und Durchführen geplanter Veränderungen und systematischen Wandels. Ziel eines jeden Veränderungsprozesses ist einerseits, festgefahrene Verhaltensmuster zu lösen und eine wirksame Verbesserung der Fähigkeiten herbeizuführen, um andererseits die unternehmensinternen Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Veränderung und Wechsel sind in der Wirtschaft alltäglich. Die Geschwindigkeit eines Unternehmens, neue Herausforderungen zu bewältigen und neue Konzepte umzusetzen, spielt eine wesentliche Rolle. Unabhängig von Ebene und Richtung der Veränderung identifiziert man sieben typische Phasen eines Veränderungsprozesses, gemessen an der wahrgenommenen Kompetenz der Mitarbeiter. Wahrgenommene eigene Kompetenz Zeit Change Management (068)

3 Die 7 Phasen der wahrgenommenen eigenen Kompetenz 1. Schock und Überraschung - es kommt zu Konfrontationen mit unerwarteten Rahmenbedingungen. Typisches Merkmal ist die Erstarrung der Betroffenen in ihrem Handeln. Die bisherigen Handlungen passen nicht zu den neuen Rahmenbedingungen bewährte Handlungsmuster finden keine Anwendung mehr. Als Folge dessen sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz. 2. Verneinung und Ablehnung der veränderten Bedingungen. Die Betroffenen sind nicht überzeugt, dass ein Veränderungsprozess notwendig ist. Auch die Notwenigkeit, die eigene Art und Weise seiner Handlungen zu verändern, wird von dem Mitarbeiter nicht erkannt bzw. akzeptiert. Aus dieser Trotzreaktion heraus erlebt die wahrgenommene eigene Kompetenz einen Aufschwung. 3. Rationale Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung, obgleich noch kein Verständnis besteht, warum die eigenen Verhaltensweisen verändert bzw. angepasst werden sollten. Somit befindet sich die wahrgenommene eigene Kompetenz zunächst wieder auf Talfahrt. Der operative Erfolg steht im Vordergrund. 4. Emotionale Akzeptanz wird auch als Krise oder entscheidende Wendung bezeichnet. Sie birgt die Chance der Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderung und auch das Risiko einer Blockade bei den Mitarbeitern. Die Möglichkeit, ungenutzte oder noch nicht entdeckte Potentiale zu erschließen, steht der Gefahr einer erneuten Ablehnung gegenüber. Erliegt der Veränderungsprozess dem Risiko, kommt es oft zum Verlangsamen oder sogar zum Stopp. 5. Lernen der neuen Verhaltensweisen. Vorausgesetzt, dass die emotionale Akzeptanz einen Lernprozess unter den Mitarbeitern auslöst hat, können die Mitarbeiter das neue Wissen ausprobieren bzw. üben. Die dabei anfallende Kontinuität hat einen positiven Einfluss auf die wahrgenommene eigene Kompetenz. In dieser Phase des Veränderungsprozesses ist besonders darauf zu achten, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter für die neuen Aufgaben sicherzustellen. 6. Erkenntnis Neue Verhaltensweisen werden richtig angewandt. Die Flexibilität im Verhalten der Mitarbeiter steigt aufgrund des neuen (erweiterten) Verhaltensrepertoires. Die Bewusstseinserweiterung, Teamfähigkeit und somit auch das gesamte Unternehmen erhalten einen positiven Schub. Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt. 7. Integration Neue Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter unterliegen einer vollständigen Integration. Schnell macht sich Selbstverständlichkeit im Ablauf der Handlungen breit und es steht einer Übernahme erfolgreicher Verhaltensänderungen ins aktive Handlungsgeschehen nichts mehr im Wege. Change Management (068)

4 Der Veränderungsfahrplan Für die Gestaltung eines Veränderungsprozesses bedarf es mehr als einer Vision. Neben den soeben gezeigten typischen 7 Phasen eines Veränderungsprozesses - gemessen an der wahrgenommenen Kompetenz der Mitarbeiter - gib es ebenfalls sieben typische Phasen des Veränderungsprozesses, welche konsequent, zielstrebig und gesteuert durchlaufen werden müssen. Diese 7 Phasen werden auch Veränderungsfahrplan genannt. Dieser Veränderungsfahrplan ist in aufeinander aufbauenden Kategorien eingeteilt. Ziel ist es, optimale Rahmenbedingungen für die Veränderung zu schaffen. 1. Stufe: Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf schaffen 2. Stufe: Visionen, Strategien und Zielen entwickeln 3. Stufe: Vertrauensvolle Information/ Kommunikation herstellen 4. Stufe: Operative, sichtbare Erfolge planen 5. Stufe: Prozessorientierte Steuerung der Veränderung mit den Mitarbeiter 6. Stufe: Konsolidierung der Erfolge sichern und institutionalisieren 7. Stufe: Kultivieren der neuen Verhaltensweisen

5 Die 7 Phasen des Veränderungsfahrplans 1. Stufe: Bewusstsein für dringenden Veränderungsbedarf schaffen Markt- und Wettbewerbssituation untersuchen und bewerten sowie Chancen und Risiken erkennen Potenzielle Krisen antizipieren und Konsequenzen frühzeitig ableiten 2. Stufe: Entwicklung von Visionen, Strategien und Zielen Team zusammenstellen, das genügend Überzeugung, Kompetenz und Macht besitzt, den Wandel zu gestalten Vision schaffen, die für die Veränderungsbestrebungen richtungweisend sind Strategien entwickeln, die zur Realisierung der Vision beitragen und daraus Kennzahlen, Richtwerte, Programme und Zielerreichungen ableiten 3. Stufe: Vertrauensvolle Information/ Kommunikation zu Visionen und Zielen herstellen alle Möglichkeiten nutzen, um die Visionen und Strategien zu kommunizieren Vorbildwirkung der Führung eines Unternehmens; die Führung lebe das vor, was von Mitarbeitern erwartet wird 4. Stufe: Operative, sichtbare Erfolge planen Große Projekte in kleine Untereinheiten aufteilen, um an sichtbaren Verbesserungen die Erfolge aufzuzeigen Erfolge kommunizieren und Mitarbeiter belohnen 5. Stufe: Prozessorientierte Steuerung der Veränderung durch Mitarbeiter organisieren Strukturen auf die veränderten Rahmenbedingungen ausrichten und Mitarbeiter an den Neugestaltungen beteiligen Hindernisse beseitigen und die Mitarbeiter zu Eigeninitiative und konkreten Handlungen ermutigen 6. Stufe: Konsolidierung der Erfolge und Institutionalisierung der Veränderung Mitarbeiter entwickeln, befördern und ggf. neue Mitarbeiter einstellen, die helfen, den Wandel zu realisieren und die Visionen umzusetzen Die Veränderungsprozesse mit Themen besetzen, in Gang halten und beleben 7. Stufe: Kultivieren der neuen Verhaltensweisen Neues Verhalten muss in neuen Normen und Werten verwurzelt und gepflegt werden Maßnahmen entwickeln, die die Führungs- und Unternehmensentwicklung sicherstellen Change Management (068)

6 Widerstand gegen Veränderungen Widerstand und Konflikte sind ein alltägliches Phänomen im Arbeitsleben und besonders bei Veränderungen zu finden. Widerstand ist erst recht eine normale Begleiterscheinung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. Widerstand entsteht, wenn Entscheidungen oder Maßnahmen auf diffuse Ablehnung im Unternehmen treffen. Die ablehnende Partei kann das Individuum, eine Gruppe oder auch die gesamte Belegschaft sein. Nach Doppler/Lauterburg definiert sich der Begriff des Widerstandes folgendermaßen: Widerstand umfasst passive und aktive Verhaltensweisen von betroffenen Mitarbeitern,Gruppen oder der ganzen Belegschaft, die die Veränderungsziele blockieren, ablehnen, in Frage stellen, unterlaufen oder nicht unterstützen. (2002) Die Gründe bzw. Ursachen für Widerstand sind vielfältig. Das Beachten, rechtzeitige Erkennen und die konsequente Behandlung von Widerstand sind höchstes Gebot. Als zentraler Erfolgsfaktor gilt der konstruktive Umgang mit Widerstand. Nach Kotter/ Schlesinger (1979) gibt es vier Hauptgründe, warum sich bestimmte Mitarbeiter sich gegen Veränderungen wehren: Parochiales Eigeninteresse: Wenn Veränderungsbedrohungen eintreten, besteht in den Köpfen vieler Mitarbeiter nur das Denken an die Änderungen für einen selbst und wie man diese beeinflussen kann. Die Effekte für den Erfolg auf der Ebene des Unternehmens schwinden aus ihrem Sichtfeld. Missverständnis: Hintergründe und Motive von Veränderungsmaßnahmen treffen auf Unverständnis bei den Betroffenen. Der Zweifel gewinnt an Raum. Kommunikationsfehler und eine ungenügende Informationsversorgung der Betroffenen sind hierbei die Hauptkomponenten. Niedrige Toleranz der Veränderung: Die Mitarbeiter sind sehr daran interessiert, sich sicher zu fühlen und Stabilität in ihrer Arbeit zu haben. Unterschiedliche Einschätzungen der Situation: Einige Angestellte sind mit den Gründen für die Veränderung nicht einverstanden. Die Akzeptanz des Veränderungsprozesses gestaltet sich schwierig. Change Management (068)

7 Symptome von Widerstand Grundsätzlich lösen Veränderungen bei Betroffenen vielerlei aus - Bedenken, Angst, Befürchtungen. Es gilt, das Problem zu erkennen und den Widerständen entgegenzutreten. Oftmals liegt die Schwierigkeit darin, dass der Widerstand nicht offen ausgeübt wird. Der Widerstand erfolgt in Form von Sachargumenten. Typische Anzeichen für Widerstand können sein: der Organisationsprozess verläuft schleppend; die Entscheidungsfindung ist mangelhaft Konzentration auf das Wichtige geht verloren; Kommunikationsschwierigkeiten treten gehäuft auf auf Unternehmensebene sind ein hoher Krankenstand und eine starke Fluktuation zu beobachten In welcher Weise sich die Ablehnung zeigen kann, macht die nachfolgende Übersicht der Symptome für Widerstand nach Doppler (2002) deutlich: Verbal Non-verbal (Sprache) (Verhalten) aktiv ( Angriff) Widerspruch Drohungen Vorwürfe Gegenargumentation Sturer Formalismus Aufregung Streit Gerüchte Unruhe Intrigen passiv ( Flucht) Ausweichen Schweigen Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit Müdigkeit Unaufmerksamkeit Fernbleiben Krankheit Change Management (068)

8 Risiken Veränderungen werden vom Einzelnen als persönliche und sachliche Risiken wahrgenommen. Zu den persönlichen Risiken zählen beispielsweise Jobverlust, Statuseinbußen oder auch Einkommensverluste. Mohr et al (1998) haben hierzu eine Klassifizierung vorgenommen die so genannte Akzeptanzmatrix. Einschätzung sachlicher Risiken hoch niedrig Einschätzung persönlicher Risiken niedrig hoch Skeptiker (ca. 40%) später einbeziehen Gegner (ca. 15%) Nicht einbeziehen Promotoren (ca. 5%) Zuerst einbeziehen Bremser (ca. 40%) später einbeziehen Change Management (068)

9 6 Ansätze zur Bewältigung von Veränderungswiderstand Bildung und Kommunikation an Stellen, die einen Mangel an Information oder ungenaue Informationen und Analysen aufweisen. Eine der besten Arten, Widerstand zur Veränderung zu überwinden, ist Mitarbeiter über die Veränderungsbemühungen im Vorfeld rechtzeitig zu informieren und auszubilden. Dies hilft Mitarbeitern, die Logik in den Veränderungsbemühung zu erkennen und verhindert unbegründete und falsche Gerüchte hinsichtlich der Effekte der Veränderung innerhalb der Organisation. Teilnahme und Miteinbeziehung, wenn die Initiatoren nicht alle notwendigen Informationen haben, die Veränderung zu gestalten, und wo andere beträchtliche Kräfte mobilisieren können, sich zu widersetzen. Werden Mitarbeiter in die Veränderungsbemühungen einbezogen, sind sie eher dazu bereit, die Veränderung anzunehmen. Es gilt den Widerstand von denen zu verringern, die die Veränderung lediglich dulden. Erleichterung und Unterstützung sollte dort Ansatz finden, wo sich Mitarbeiter aufgrund von Anpassungsproblemen der Veränderung widersetzen. Die Unterstützung während schwieriger Zeiten kann potentiellen Widerstand verhindern und hilft Furcht und Angst während einer Übergangsphase zu bewältigen. Die Unterstützung kann z.b. im Rahmen einer Spezialausbildung und Beratung außerhalb der normalen Büroumgebung stattfinden. Verhandlung und Vereinbarung, wenn jemand oder eine Gruppe aufgrund einer Veränderung schlecht wegkommt und wenn diese Einzelperson oder Gruppe beträchtliche Kraft hat, sich zu widersetzen. Anreize für Angestellte, sich der Veränderung nicht zu widersetzen, könnten in Form von z.b. Vetorechten geschaffen werden. Somit nehmen jene, die sich der Veränderung widersetzen, eine Machtposition ein. Manipulation und Kooption, wenn andere Taktiken nicht wirken oder zu kostspielig sind. Kotter und Schlesinger geben als wirkungsvolle Handhabungstechnik die Kooption mit Widerstandspositionen an. Kooption bedeutet die Eingliederung einer widerstrebenden Person in eine Veränderungsmanagement-Planungsgruppe, um des Ansehens Willen anstatt ihres substantiellen Beitrags. Expliziter und impliziter Zwang, wenn Geschwindigkeit wesentlich ist. Diese Art der Widerstandsbewältigung ist nur als letzter Ausweg zu betrachten. Mitarbeiter können explizit oder implizit zur Akzeptanz der Veränderung gezwungen werden, indem ihnen klar gemacht wird, wohin ihr Widerstand führen kann: Jobverlust, Versetzung, Übergang bei Beförderung etc.. Change Management (068)

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