Unternehmen erfolgreich führen und managen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Unternehmen erfolgreich führen und managen"

Transkript

1 Unternehmen erfolgreich führen und managen Organisationsberatung und Prozessoptimierung im Gesundheitswesen - Coaching als ergänzendes Element Komplementärberatung, die Zukunft der professionellen Beratung Prozessoptimierung und Komplementärberatung im Gesundheitswesen Anton-Hackl-Straße 40, Dachau Abgabedatum: / Korrigierte Version Rechtschreibung und Verzeichnisse Anzahl Worte: Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 1 / 60

2 1 Inhaltsverzeichnis Organisationsberatung und Prozessoptimierung im Gesundheitswesen - Coaching als ergänzendes Element - Die Zukunft der professionellen Beratung Komplementärberatung Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung Einleitung Fragestellung und Ziel der Arbeit Einordnung der Ergebnisse in den bisherigen Wissens-/Literaturstand Management von Veränderungen in Organisationen -Begriffsdefinitionen Wellenmodel des Wandels Die Wahl der passenden Unterstützung Sind die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt geschaffen? Prozesstypen Prozessoptimierung an einem Beispiel Mitarbeitermotivation Begleitung von Führungskräfte in einem Veränderungsprozesse durch Coaching Hilfe zur Selbsthilfe Coaching-Tools Work-Life-Balance ( _BC-Tool-Life-Balance) Intervision Expertenteam ( BC-Intervisison) Foto-Aufstellung ( _BC-Tool-Foto-Aufstellung) Aufstellung des ersten Bildes ( Tool-Aufstellen-des-ersten- Bildes) Führungsherausforderung ( _BC-Führungsherausforderung) Schweigsames lösungsorientiertes Interview ( BC- Schweigsames-lösungsorientiertes Interview) Logische Ebenen ( _BC-Logische-Ebenen) Darstellung der Arbeit: Methodik, Ergebnisse, Interpretation, Diskussion Weiterführende Anregungen & Ausblick Erklärung Abbildungsverzeichnis Literaturempfehlungen Business Coach Ausbildung Literaturverzeichnis Hausarbeit Sabina Siefert Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 2 / 60

3 2 Zusammenfassung Organisationen schauen bei Beratungsprojekten immer kritischer auf die Wirksamkeit und Funktionalität der Beratung, aber auch auf die versteckten Botschaften. Wie viel Zeit sind die Auftraggeber bereit zu investieren? Wer ist Projektleiter? Wie werden Ergebnisse kommuniziert und welchen Einfluss hat die Basis? Wie wird mit den Verlierern umgegangen und wie agieren die Gewinner? Hierbei geht es um die gefühlte Wertschätzung für die Mitarbeiter der Organisation und ihre Erfolge. 1 Eine effiziente Möglichkeit bietet die Komplementärberatung. Eine Symbiose aus fachlichem Know-how und Marktkenntnissen des Fachberaters, über Prozessoptimierung von standardisierten Prozessen bis hin zur lösungs-und zielorientierten Schulung und Begleitung von Mitarbeitern und Führungskräften, mit dem Ziel, ein Unternehmen so zu begleiten, dass es vom Know-how des Beraters profitiert und lernt, dieses effizient und langfristig umzusetzen. Die folgende Abbildung stellt das Unternehmenskonzept Sabina Siefert Unternehmensmanagement dar. Diese Darstellung verdeutlicht - wie im Folgenden dargelegt - Coaching das bestehende Unternehmensprofil ergänzt und vervollständigt. Sabina Siefert Unternehmensmanagement Komplementärberatung im Gesundheitswesen Qualitätsmanagement / Prozessoptimierung / Business-Coaching / Akademie-Schulungscenter / Softwarebetreuung Software Betreuung Akademie Schulungscenter Business Coaching Prozessoptimierung Qualitätsmanagement Kundenbezogene Updatevalidierung und Testung Anwenderbetreuung Anwenderschulung Auswertungen EDV-Schulungen Branchenlösungen Usertreffen / Foren Update Grundlagen Anwender Rezeptabrechnung, Vertragsdaten etc. Sonstiges z. B. Office (Word, Excel, Outlook) Lehrlingsvorprüfungen QM- Schulungen MPG (z.b. BVMed) Datenschutz Erste Hilfe, Hygiene Arbeitssicherheit etc. Vertriebsschulungen Englisch Telefonschulung etc. Mitarbeiterführung Produktschulungen durch den Hersteller Rehahilfsmittel Allgemeine Medizin-T Lösungs- und zielorientierte Begleitung von Führungskräften. Vorwiegend im beruflichen Umfeld, zur Förderung der Selbstreflexion sowie der selbstgesteuerten Verbesserung der Wahrnehmung, des Erlebens und des Verhaltens. Kundenberatung und Betreuung zur Prozessoptiemierung von standardisierten Prozessen betriebliche Abläufe vertriebliche Abläufe EDV Anpassung Controlling Konzeptioneller Entwurf von EDV Schnittstellen Marketing Nach DIN EN ISO und 9001 Handbuchvorlagen Organisation der gesetzl. Schulungen Datenschutz Interne Audits Organisation von Betriebsarzt Arbeitssicherheit etc. Abbildung 1: Unternehmenskonzept Sabina Siefert Unternehmensmanagement, eigene Darstellung 1 tekturen_tomaschek_2006 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 3 / 60

4 Die nachfolgende Abhandlung soll einer Unternehmensleitung als Informationsquelle zu Fragestellungen darüber dienen, welche Vorteile die Komplementärberatung verglichen mit der Prozessoptimierung und -beratung bieten kann oder auch welche Prozesse standardisiert werden sollen und welche kreativen Freiraum erfordern. Sie soll Vorschläge für eine effiziente Vorbereitung und Umsetzung eines Optimierungsprozesses bieten. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 4 / 60

5 3 Einleitung In der Vergangenheit wurden Leistungserbringer im Gesundheitswesen durch Verträge mit den Kostenträgern dazu angehalten, mittels akkreditierter Stellen eine Zertifizierung durchführen zu lassen. Hintergrund dazu waren Qualitätssteigerung, verbesserter Kundenservice sowie langfristige Einspareffekte. Heute gelten die Normforderungen der DIN EN ISO 9001:fff und DIN ISO 19485:fff als Zulassungskriterien zur Teilnahme an Losvergaben und als Abrechnungsgrundlage mit den Kostenträgern. In den Anfängen der Zertifizierung sahen viele Leistungserbringer das Zertifikat nur als notwendiges Übel, um weiter auf dem hart umkämpften Markt bestehen zu können. Doch schon bald erkannten die Verantwortlichen, dass sich mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ungeahnte Vorteile für ihr Unternehmen ergaben. Alle Abläufe im Unternehmen wurden durchleuchtet und auf Effizienz überprüft, niedergeschrieben und ggf. angepasst. Folgende Vorteile ergaben sich daraus: Strukturiertes Arbeiten mit festgelegten Abläufen bei standardisierten Prozessen Minimierung von Fehlerquellen Fortlaufende, stetige Qualitätsverbesserung Einsparungen von Ressourcen (personell und materiell) Erhöhung der Kundenzufriedenheit (Endverbraucher, Kostenträger, Lieferanten, eigene Abteilungen, etc.) Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit Ertragssteigerungen Aber auch Anforderungen aus Gesetzen - beispielhaft seien hier nur das Medizinproduktgesetz, die MedizinprodukteBetreiberVerordnung, Datenschutzrichtlinien oder die Arzneimittelrichtlinien genannt - zwingen die Leistungserbringer zu einer höheren Verantwortung im Umgang mit Medizinprodukten. Verantwortungsbewusstsein, Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter bekommen deshalb zunehmend einen neuen Stellenwert aber auch unter dem Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 5 / 60

6 Gesichtspunkt schnell und sicher auf geänderte Marktanforderungen reagieren zu können, birgt die Transparenz der Ressourcen der Mitarbeiter Vorteile. Die Neustrukturierung des Gesundheitswesens im Jahr 2007 stellt für den Markt eine Herausforderung dar. Bei der Vergabe von Losaufträgen durch die Kostenträger muss ein Unternehmen heute in der Lage sein, sich innerhalb kurzer Zeit auf eine veränderte Auftragslage, ein fokussiertes Liefersegment und damit verbundene geänderte Prozesse einstellen zu können. Für die Unternehmensführung ergibt sich daraus das Problem, dass sie bildlich gesprochen in einem Boot sitzt, dass sie nicht zu jeder Zeit selbst steuern kann. 2 Mit Umsicht und weiser Voraussicht sind die aktuellen Anforderungen an die kurz- und mittelfristigen Interessen des eigenen Unternehmens in Einklang zu bringen. 2 Königswieser; Einführung in die systemische Organisationsberatung; 2008; Seite 111 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 6 / 60

7 4 Fragestellung und Ziel der Arbeit Nachfolgende Ausführungen und Erläuterungen sollen einen Überblick darstellen mit welchen Methoden und Möglichkeiten ein mittelständische Unternehmen sich so aufzustellen kann, dass es seine Prozesse kennt und lenken kann es qualifizierte, motivierte und zufriedene Mitarbeiter beschäftigt die Führungskräfte Unternehmensvision und -leitbild für die Mitarbeiter verständlich vermitteln und darstellen können Führungskräfte den Unternehmenswandel und Veränderungsprozesse erfolgreich einleiten und begleiten können Für die Gestaltung der Organisation von Unternehmen gibt es nicht den einen Weg! 3 3 Patzelt; Mensch, Manager; 2005; Seite 63 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 7 / 60

8 5 Einordnung der Ergebnisse in den bisherigen Wissens-/Literaturstand Wenn eine Analyse oder Veränderung eingeleitet werden soll, bedarf es vorbereitende Schritte. Neben einer Zielvorstellung (Vision) der Unternehmensführung müssen auch Ressourcen überprüft, benannt und bereitgestellt werden. Dabei sind nicht ausschließlich die finanziellen Ressourcen sondern auch die personellen Ressourcen maßgeblich von Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg der Veränderungen. 5.1 Management von Veränderungen in Organisationen - Begriffsdefinitionen Organisationsentwicklung OE: (en. Organization development) Meistens mittel- bis langfristig angelegt Ist ein organisatorisches Konzept und bedeutet`geplanter sozialer Wandel in Organisationen. `Die Betroffenen zu Beteiligten machen ist ein Kernkonzept der OE und hat auch in vielen anderen Methoden Eingang gefunden. Sie werden eingeladen, die Organisation von innen heraus auf neue Anforderungen vorzubereiten oder zu optimieren. Gemeinsame Lernprozesse werden initiiert und methodisch begleitet. Dabei werden die Fähigkeiten aller und der Organisation als Ganzes genutzt zur Entwicklung und Veränderung der Organisation und der Abläufe in Organisationen. Ziel ist, deren Effektivität zu steigern und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Dabei werden die Gesetzmäßigkeiten sozialer Gemeinschaften genutzt und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. 4 Change Management: Meistens kurz-bis mittelfristig angelegt Unter Veränderungsmanagement (englisch: change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Verände- 4 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 8 / 60

9 rung, zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. 5 Vorwiegend technokratisches Vorgehen einseitig betriebswirtschaftlich orientierter Berater mit entsprechenden Streuverlusten und Kollateralschäden im personellen und kulturellen Bereich. Nachhaltiger Erfolg setzt Leadership sowie prozessorientierte Vorgehensweise voraus. 6 Unternehmenstransformation: - Immer langfristig angelegt Fundamentale und ganzheitliche Neuausrichtung eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe. Erfolgt fast immer nur unter der Leitung einer ebenso dominanten wie charismatischen Führungsfigur Doppler / Lauterburg; Change Management; 2008; Seite Doppler / Lauterburg; Change Management; 2008; Seite 100 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 9 / 60

10 5.2 Wellenmodel des Wandels Wo befindet sich das Unternehmen? Die Abbildung 2 soll dazu anregen mit Hilfe einer Visualisierung über die Chancen und Risiken im Wandel eines Unternehmens zu reflektieren. In welcher Phase des Erfolges oder Misserfolges befindet sich das Unternehmen? In welcher Phase fühlt sich die Unternehmensführung und / oder der Berater wohl und Zuhause? Die Darstellung entspricht den Ansichten eines McKinsey-Mitstreiters und bewirkt bei unterschiedlichen Betrachtern auch unterschiedliche Sichtweisen! Abbildung 2:Wellenmodel des Wandels Quelle: PiD-Coaching Beraterausbildung, Dr. R. Lütke Schwienhorst, April 2009 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 10 / 60

11 5.3 Die Wahl der passenden Unterstützung Welche Fähigkeiten muss eine Person mitbringen, um das Unternehmen in der Umsetzung zu unterstützen? Eine Fokussierung der Stärken: auf die harten steuerbaren Faktoren (Hard Facts) oder mehr auf die weichen weniger berechenbaren Faktoren (Soft Facts) welche Ziele hat das Unternehmen? welche Ergänzungen benötigt die Unternehmensführung, um das Vorhaben sinnvoll und effizient umsetzen zu können? Abbildung 3 soll eine visuelle Hilfestellung zur Positionierung bieten und darstellen. Abbildung 3: Fokussierung der Stärken Quelle: PiD-Coaching Beraterausbildung, Dr. R. Lütke Schwienhorst, April 2009 Damit stellt sich die Frage: soll diese Unterstützung aus den eigenen Reihen kommen oder durch einen externen Fachberater abgedeckt werden? Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 11 / 60

12 Externe Fachberatung versus internen Mitarbeiter Analytische Objektivität, Methodenkompetenz, Know-how über Best Practices, hohe Effizienz, die Gründe Fachberater zur Unterstützung des Managements heranzuziehen, sind vielfältig. Und ebenso vielfältig sind die Ursachen, die aufgeführt werden, wenn die Ergebnisse der Beratungsleistung hinter den Erwartungen zurückbleiben. Strategisch überzeugend aber nicht umsetzbar ; Die Mitarbeiter wurden nicht mitgenommen ; Die Ergebnisse waren nicht auf uns zugeschnitten. 8 Die oben zitierte Roswita Königswieser fragt deshalb in ihrem Buch Komplementärberatung : Wo verlaufen die Grenzen der Wirksamkeit der Fachberatung und wie kann der traditionelle Beratungsansatz ergänzt werden, um die Leistungsfähigkeit von Organisationen substanziell zu unterstützen. 9 Auch wenn das klassische McKinsey - 7-S-Modell die harten steuerbaren Faktoren den weichen weniger berechenbaren Faktoren vorzieht 10 : Der Fachberater muss das Unternehmen immer auch als soziales System verstehen! 8 Königswieser/Sonuc/Gebhardt; Komplementärberatung; 2005 ; Seite 43 9 Königswieser/Sonuc/Gebhardt; Komplementärberatung; 2005 ; Seite 43 / Königswieser/Sonuc/Gebhardt; Komplementärberatung; 2005 ; Seite 44 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 12 / 60

13 Mit welchen Kompetenzen und Entscheidungsfreiheiten soll dann die Fachberatung (intern wie extern) ausgestattet werden? Welche Rolle soll sie in bestimmten Bereichen übernehmen? Die Bandbreite reicht hier über den reinen Fachgutachter, der ausschließlich auf der fachlichen Seite berät, über den Projektmanager der fachlich kompetent die Sache oder den Prozess vorantreibt aber auch das soziale Umfeld und Strukturen mit einbezieht bis hin zum Interim Manager, der über eine hohe Entscheidungsbefugnis verfügt. Abbildung 4: Rollen im Wandel / Quelle: PiD-Coaching Beraterausbildung, Dr. R. Lütke Schwienhorst, April Sind die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt geschaffen? Damit die Begleitung eines Organisationsentwicklungsprojektes überhaupt Aussicht auf Erfolg hat und für das Unternehmen den erwünschten Nutzen bringen kann, müssen schon beim Erstgespräch und insbesondere bei der gemeinsamen Erarbeitung der Projektarchitektur die Rollen (und die damit verbundenen Erwartungen) aller Beteiligten möglichst genau festgelegt werden, im Sinne einer Auftragsklärung. Diese Klärung der Rollen ist wesentlich, weil Rollenfunktionen das gesamte Projekt mit all seinen Prozessen wesentlich bestimmen. Ohne Klärung der (und Einigung über die) Rollenfunktionen Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 13 / 60

14 und Rollenerwartungen und damit auch des Kontextes, ist jedes Beratungsprojekt zum Scheitern verurteilt. Die Klärung der Projektrollen muss folgende Punkte umfassen: Funktion der Auftraggeber - Strategische Ebene: Sie initiieren das Projekt und geben strategische Ausrichtung und Ziel vor. Sie entscheiden über Umfang, Stellenwert und Ressourcen des Projekts. Sie treffen die Entscheidungen, welche Projekte die Unterstützung durch externe Berater erfordern. Sie machen sich in regelmäßigen Abständen ein Bild von den Fortschritten und Ergebnissen des Projekts. Sie beziehen sich selbst in ihren Führungs- und Vorbildfunktionen in das Projekt mit ein. Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken und Die Stiege kehrt man von oben, lauten zwei alte Sprichwörter. In dem Zusammenhang heißt das, dass die Unternehmensleitung in die Veränderungsprozesse persönlich und emotional involviert und als Team motiviert und gefordert sein muss, damit diese ein Erfolg werden können. Wenn die da oben zwar Veränderung predigen, aber selbst nichts lernen, bewegt sich wenig. Daher erfüllt dieses Element folgende Funktionen: Vorbildwirkung Normsetzung, um rascher Bewegung ins System bringen zu können Steigerung der Glaubwürdigkeit bezüglich des Projekts Symbolische Aussagen: Jeder muss bei sich selbst anfangen. Teamarbeit ist wichtig. etc. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 14 / 60

15 Funktion der internen Projektleitung - Operative Ebene: Der internen Projektleitung obliegt die Führung der strategischen und operativen Prozesse des Projektmanagements. Sie muss nicht alle dabei anfallenden Aufgaben selbst übernehmen, steht aber kraft ihrer Funktion verantwortlich dafür ein, dass diese im gegebenen Zeitrahmen mit den dafür vorgesehenen Ressourcen und auf qualitativ hohem Niveau erledigt werden. Sie unterstützt die Beschlüsse der Steuergruppe auf operativer Ebene und setzt die zur Umsetzung notwendigen Schritte und Initiativen, bringt kritische Themen ein und initiiert die Kommunikation über das Projekt. Ihre Zusammenarbeit mit den externen Beratern ist präzise formuliert und die Rollen sind klar definiert. Die interne Projektleitung bildet die Brücke zwischen dem Unternehmen insgesamt und dem Berater. 11 Abbildung 5: Kommunikationsebenen ; Quelle: Change Management; Kostka/ Mönch 11 hitekturen_tomaschek_2006 (20) Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 15 / 60

16 Zusammensetzung einer Steuergruppe: Nicht nur die Reife, die Reflexions- und die Arbeitsfähigkeit einer Gruppe spielen eine zentrale Rolle, sondern auch deren Zusammensetzung. Es haben sich folgende vier Kriterien bewährt: Abbildung 6: Hauptkriterien der Zusammensetzung von Teams / Quelle: uren_tomaschek_2006 In ideal zusammengesetzten Teams gibt es nicht nur Mächtige, die dazu beitragen können, dass Konzepte auch klar und rasch entschieden werden, sondern es sollten auch Betroffene mitarbeiten, welche die relevanten Strömungen und Emotionen je nach Schwerpunkt des Projekts mit einbringen (z. B. Meister oder Skeptiker, Bewahrer oder Minderheitenvertreter). Wenn diese Personen auch noch in wichtigen Subsystemen Akzeptanz genießen, erleichtert das die Arbeit an sich und beschleunigt die Umsetzung. Knowhow-Träger - inhaltlich, aber auch prozessbezogen - bringen Ressourcen des Systems ins Projekt hitekturen_tomaschek_2006 (20) Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 16 / 60

17 Frage- und Checkliste für Rahmenbedingungen: Abbildung 7: Erfolgsfaktoren / Quelle: Einführung in die systemische Organisationsberatung ; Königswieser Hillebrand Die in den 10 Eckpunkten genannten Faktoren sind eine Art Frage- und Checkliste, die eine Orientierung geben kann, ob die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt vorhanden sind oder nicht. Die in der Abbildung aufgeführten Punkte gelten nicht nur für komplexe Projekte sondern auch z.b. für die Durchführung von Workshops. 13 Folgenden Fragestellungen empfiehlt Frau Königswieser in ihrem Buch Einführung in die systemische Organisationsberatung zu den Abbildungen: Frage- und Checkliste 1 Ist der Kontrakt / Aufgabe / Ziel klar Wann ist der Auftrag ein Erfolg Sind die Rollen vom Berater, Projektleiter usw. klar Gibt es die Möglichkeit einer Nachsteuerung der Zielvereinbarung, wenn sich was ändert 2 Sind beim Erstgespräch die wichtigsten Akteure aus dem Management dabei Ist der Dialog zwischen oberster Ebene und Steuergruppe sichergestellt 13 Königswieser; Einführung in die systemische Organisationsberatung; 2008; Seiten 43/44 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 17 / 60

18 Tritt das Unternehmensmanagement in der Unternehmensöffentlichkeit als Unterstützung auf 3 Wer sind die offiziellen und inoffiziellen Schlüsselpersonen Haben wir einen starken Projektleiter In welchen Aktivitäten sind Schlüsselpersonen involviert Wie wird die Beziehung zu ihnen gepflegt Wie viele davon sind in der Steuerungsgruppe, im Gesamtprojekt 4 Wie werden Mitarbeiter, Untergruppen in den Prozess mit eingebunden Sind die Kommunikationsplattformen hierarchisch durchmischt Wie laufen die internen Kommunikationsprozesse Werden die Ideen der Mitarbeiter aufgenommen und einbezogen 5 Wer oder was sind die relevanten Umwelten Können wir sie mit einbeziehen und wenn ja wie Ist die Marktperspektive ausreichend beleuchtet und bekannt 6 Werden symbolische Handlungen und Rituale genutzt, um Veränderungen zu unterstützen Gibt es unternehmensöffentliche sichtbare, positive Konsequenzen (Lob, Beförderungen) 7 Haben wir genügend Feedbackschleifen, gibt es direkte Rückmeldungen aus dem Feld Sind Feedbacks nach Sitzungen institutionalisiert 8 Passt die Gesamtarchitektur des Unternehmens, sind dynamische Anpassungen möglich Sind Kommunikationsplattformen eingerichtet 9 Sind regelmäßige Arbeitsgruppen (Staff Termine) eingeplant, um fortlaufende Hypothesen und Reflektionen zu ermöglichen Gibt es eine professionelle Qualitätskontrolle und Feedbackprozesse 10 Entspricht der Berater dem Anforderungsprofil Wie viel Bewusstsein der eigenen Stärken und Schwächen, Hoffnungen und Ängste ist bei ihm vorhanden Bildet er sich regelmäßig fort Wie steht es mit seiner psychosozialen Kompetenz Abbildung 8: 10 Eckpunkte der Erfolgsfaktoren Quelle: inhaltlich: Königswieser; Einführung in die systemische Organisationsberatung; 2008; Seiten 44/45; Eigene Darstellung Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 18 / 60

19 5.5 Prozesstypen Nachdem die äußeren Rahmenbedingungen beleuchtet und definiert wurden, gilt es nun herauszufinden welche Prozesstypen für das Unternehmen an welcher Stelle wichtig sind. Es gilt zu identifizieren, wo Standardisierung und wo Kreativität für das Unternehmen sinnvoll und wichtig sind. Begriffserklärung Standardisierte Prozesse: Prozesse zur standardisierten Massenfertigung zielen darauf, jegliche Variationen im Ergebnis zu eliminieren. Solche Prozesse eignen sich nur für ein überschaubares Portfolio von Produkten und Dienstleistungen, die möglichst identisch sein sollen. Jeglicher kreativer Handlungsspielraum sollte bei dieser Art der Produktion ausgeschaltet werden, um jede Form von Variation möglichst auszuschließen. Entstehende oder gestörte Prozesse: Sie liefern nicht das konsistente Ergebnis, was Kunden verlangen. Diese Prozesse lassen sich dann nicht mehr unter Kontrolle bringen, wenn etwa radikal neue Materialien, Techniker oder Designs verwendet werden. Manager sollten dann überlegen, ob es machbar oder sinnvoll ist, die Variation der Ergebnisse zu begrenzen. Lässt das Unternehmen sich davon überzeugen, Varianten zu schätzen, ist ein kreativer Prozess die Lösung, werden keine Abweichungen oder Varianten toleriert, müssen die Gründe für die Variationen ermittelt werden und ein Standardprozess eingerichtet werden. Kreative Prozesse: Sie nutzen Veränderungen im Umfeld, um Variationen von Produkten oder Dienstleistungen zu schaffen. Sie beruhen auf dem Urteil und der direkten Erfahrung der kreativen Mitarbeiter. Eine Vielzahl von Prozessen eignet sich für kreative Ansätze, die einzigartige oder maßgeschneiderte Ergebnisse hervorbringen. Hier einige Beispiele: Führungstrainings, Auditierungen, Kundenservice mit individuellen Wünschen, Softwareentwicklung, Kundenmanagementsysteme, Unternehmensentwicklung etc. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 19 / 60

20 Individualisierte Massenfertigung: Sie basiert auf einen standardisierten Prozess, um kontrollierte Variationen im Ergebnis zu erzielen. Produkte die erst auf Bestellung gefertigt werden. Die Zahl der möglichen Ergebnisse kann zwar enorm sein, die Variationen beschränken sich aber auf Kombinationen von vordefinierten Komponenten. 14 Abbildung 9: Prozesswertigkeiten; Quelle: Harvard Business manager 5.6 Prozessoptimierung an einem Beispiel Der papierlose Akt vom gestörten, kreativen Prozess zum standardisierten Prozess von Sabina Siefert Unternehmensmanagement. In einem mittelständischen Unternehmen wurde seitens der Unternehmensführung der Auftrag erteilt zu hinterfragen, warum die Innendienstsachbearbeiter nicht in der vorgegebenen Arbeitszeit die aktuellen Kundenaufträge zeitnah abarbeiten können, obwohl keine wesentliche Auftragssteigung, - 14 Harvard Business manager: Wie standardisiert müssen unsere Prozesse sein, Mai 2009 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 20 / 60

21 Schwankungen oder krankheitsbedingte Ausfälle zu verzeichnen waren. Die Aufträge könnten nicht nur nicht zeitnah abgearbeitet werden, sondern zusätzlich entstand eine große Anzahl von Überstunden bei diesen Mitarbeitern. Nach einer zweitägigen Analyse vor Ort, konnte unter anderem in Gesprächen mit den Mitarbeitern festgestellt werden, dass die Sachbearbeiter ihr tägliches Handwerkszeug, die vorhandene Branchensoftware (acriba), nicht nur nicht beherrschten, sondern die EDV so eingeschränkt nutzten, dass sie auch eine Schreibmaschine hätten verwenden können. Die Mitarbeiter waren in der Nutzung auf sich gestellt, da Softwarevalidierungen oder Updateschulungen durch die IT-Abteilungen nicht vorgenommen wurden. Funktionen wurden deshalb falsch eingesetzt und große Mengen an ungenutzten Altlasten im System blockierten das zügige Arbeiten. Als weiterer Punkt wurde festgestellt, dass alle Vorgänge in Papierform abgelegt wurden und deshalb Dokumente, die bereits ins System gescannt wurden, erneut gedruckt wurden, damit sie in den Papierakt abgelegt werden konnten. Eine Nachvollziehbarkeit der Vorgänge war ausschließlich im Papierakt gegeben, der je nach Vorgangsstatus in unterschiedlichen Ordnern abgelegt werden musste. Der komplette Vorgang wurde am Ende manuell in ein Archivierungsprogramm gescannt und manuell verschlagwortet. Nach eigenen Angaben der Mitarbeiter war jeder Mitarbeiter mindestens 2 Stunden ausschließlich mit dem Suchen der Vorgänge beschäftigt. Die Zeit für Ablage und Scannen verteilte sich nochmals auf ca. 2 Stunden pro Tag. Mit der Unternehmensführung wurde vereinbart: dass die Branchensoftware aufgeräumt wird, die Mitarbeiter auf das System geschult werden und Validierungen zukünftig stattfinden. Aus dem gestörten, kreativen Prozess der Ablage der Dokumente wurde ein standardisierter Prozess. Alle Dokumente wurden bereits beim Eintreffen im Unternehmen in die Branchensoftware gescannt und von dort über eine Schnittstelle in ein Archivierungsprogramm transferiert. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 21 / 60

22 Überstundenabbau nach einem 1/2 Jahr nach Einführung des papierlosen Aktes: im Durchschnitt 30% bei einer Auftragssteigung von ca. 50%. Seitens der Unternehmensführung wurden die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt. Eine interne Projektleitung wurde dem Berater bei der Umsetzung zur Seite gestellt und die Mitarbeiter waren, mit großem Eifer, an der Planung, Vorbereitung, Schulung und Umsetzung beteiligt. 5.7 Mitarbeitermotivation Ein Veränderungsprozess kann anhaltend nur unter Mitwirkung der Mitarbeiter im Unternehmen bewirkt werden. Eine entsprechende Motivation oder Verständnis für die Dinge ist dafür Voraussetzung. Auch hier sollen Sichtweisen und Betrachtungen beleuchtet werden. Verhaltensweisen der Mitarbeiter bei Veränderungen: Folgende Darstellung (Abb.10) beschäftigt sich mit der Offenheit für Veränderungen und daraus resultierende Verhaltensweisen bzw. Reaktionsmustern von Visionären bis hin zu aktiven Blockern. Es ist sinnvoll zu identifizieren, welche Schlüsselpersonen der betroffenen Organisation welcher Gruppe zuzuordnen sind. So können im Veränderungsprozess die Maßnahmen entsprechend situativ angepasst werden Bär / Krumm / Wiehle: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern; 2007 ; Seite 107 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 22 / 60

23 Abbildung 10: Verhalten bei Veränderung; Quelle: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern; Bär/Krumm/ Wiehle Die Reaktionsmuster werden von den Autoren im Buch Unternehmen verstehen, gestalten, verändern wie folgt beschrieben: Visionäre: Sind meist schwer greifbare Gruppen, die Veränderungen initiieren. Vorreiter: Sind leicht zu überzeugen und treiben Veränderungsvorhaben aktiv an. Aktive Unterstützer: Auch sie lassen sich recht schnell vom Veränderungsvorhaben überzeugen. Im Veränderungsprozess ist es hilfreich, die aktiven Unterstützer frühzeitig zu identifizieren und in den Prozess einzubinden. Diese Gruppe ist häufig recht groß und durch Engagement und Elan geprägt. Abwartender Skeptiker: Die wirklich kritische Masse ist diese Gruppe. Sie ist heterogen und von einer gesunden Art von Skepsis gekennzeichnet. Abwartende Skeptiker trauen einem Veränderungsvorhaben zunächst nicht. Sie wägen mögliche Nachteile der Veränderungen ab und sehen bisher lieb Gewonnenes und Gewohntes in Gefahr. In die Veränderungsarbeit mit dieser Gruppe ist besonders viel Energie zu stecken, um eine Motivation für die Veränderung zu erzeugen. Sind im Zuge des Veränderungsprozesses erst einmal die abwartenden Skeptiker überzeugt, ist die Schlacht schon hab gewonnen. Nun ist die große Masse der Mitarbeiter aktiv involviert. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 23 / 60

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen)

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen) Coaching Was ist Coaching? - Coaching ist eine intensive Form der Führungskräfteentwicklung: Die KlientInnen (Coachees) entwickeln mit Hilfe eines Coachs ein individuelles Curriculum, das sich aus dem

Mehr

Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten. verantwortungsvoll, fachkompetent, erfahren

Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten. verantwortungsvoll, fachkompetent, erfahren Angepasste Konzepte und Instrumente für die Umsetzung einer modernen Führungskultur Führungsstärke optimieren an eigenen Zielen arbeiten Wirkung erzielen Prozesse gestalten Mitarbeiter führen Personal

Mehr

«Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen

«Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen «Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen Intro Lösungsorientiertes Personal Coaching Einsatzmöglichkeiten Wahlmöglichkeiten Voraussetzungen für ein Coaching Zeit

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit Falkenstein, September 2012 Asklepios Führungsgrundsätze Gemeinsam für Gesundheit Asklepios Führungsgrundsätze Falkenstein, September 2012 01 Präambel 02 Ziel- und Ergebnisorientierung 03 Dezentralität

Mehr

Ihr Freiburger Erfolgsprofil Coaching

Ihr Freiburger Erfolgsprofil Coaching Ihr Freiburger Erfolgsprofil Coaching Im Rahmen der Studie Qualität in der Coachingausbildung für die Trigon Coaching Lehrgänge Köln 2013, Köln 2014, Wien 2014 und Zürich 2014 Überreicht an Herrn Werner

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen.

Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen. Wir machen das Training. Kreative Wege gehen. Konsequent Ziele erreichen. AKZENTUIERT PRAXISNAH ENGAGIERT Vom Wissen zum Können DYNAMISCH ORGANISIERT SYNERGETISCH 2 APEDOS Training APEDOS Training 3 Führung

Mehr

Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung.

Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung. Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung. Nach einem Führungstraining kommt ein Manager zu Ihnen und klagt, dass das Seminar für ihn unbefriedigend war und ein Lernen in der Gruppe allein

Mehr

Die Energie der 4 Elemente

Die Energie der 4 Elemente Die Energie der 4 Elemente The Power of Generating an Effect Effects Steigerung der Unternehmens- Performance Optimierung der Zielerreichung in Projekten Verbesserung der Teamarbeit Nachhaltige Verhaltensänderungen

Mehr

Der wirkungsvolle Weg zu Veränderungen für Mensch und System, im Unternehmen und beim Kunden.

Der wirkungsvolle Weg zu Veränderungen für Mensch und System, im Unternehmen und beim Kunden. Komplementär Coaching Der wirkungsvolle Weg zu Veränderungen für Mensch und System, im Unternehmen und beim Kunden. Neue Coaching Qualität vor Ort Freude am Wandel inmitten dynamischer Prozesse Führungskräfte,

Mehr

Train the MAINER. Entwicklungen integral begleiten

Train the MAINER. Entwicklungen integral begleiten Train the MAINER Entwicklungen integral begleiten 1 MAINING Integrale Haltung und Sicht Die Sicht auf das Leben: Voller Vertrauen und umfassender Liebe. Die Arbeitsweise: Fokussiert auf das Wesentliche,

Mehr

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben.

Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Gutes in Frage stellen, um Besseres anzustreben. Inhaber Klaus-Dieter Kirstein erwarb als Führungskraft der Bundeswehr besondere Kenntnisse im Projekt- und Organisationsmanagement sowie der Weiterbildung

Mehr

SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at

SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at SUPERVISION BRINGT S... www.oevs.or.at SUPERVISION BRINGT S ZUR SPRACHE Supervision ermöglicht - Austausch und gemeinsames Verstehen - Entlastung durch Reflexion der beruflichen Situation Häufige Missverständnisse

Mehr

QUALITÄTSMANAGEMENT in der Kita

QUALITÄTSMANAGEMENT in der Kita QUALITÄTSMANAGEMENT in der Kita QUALITÄTSMANAGEMENT IN DER KITA WIE SIE DAS EIGENE QM-SYSTEM NACHHALTIG UND PRAXISNAH ETABLIEREN Qualitätsmanagement in der Kita ist eine Herausforderung für alle Beteiligten

Mehr

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt!

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Ausgangslage Das Formulieren einer erfolgversprechenden Strategie gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Geschäftsleitung einer Firma. Die

Mehr

Wie sollte ein Manager coachen?

Wie sollte ein Manager coachen? COACHING Als Führungskraft sind Sie da um mit Menschen mit vielen verschiedenen Fähigkeiten zu arbeiten, und Ihre Rolle als Coach ist eine solche Funktion. Coaching ist eine Gelegenheit um zur Entwicklung

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Selbst-Coaching Hopp oder Top?

Selbst-Coaching Hopp oder Top? Selbst-Coaching Hopp oder Top? Seit ich die ersten beiden Ausgaben meiner Selbst-Coaching Arbeitsbücher (Infos unter www.monika-heilmann-buecher.de) publiziert habe, werde ich immer wieder auf das Thema

Mehr

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kerstin Stangl 0010455 1 Allgemeines über KVP 1.1 Was ist KVP? KVP hat seinen Ursprung in der japanischen KAIZEN Philosophie (KAIZEN, d.h. ändern zum Guten). KAIZEN

Mehr

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ

Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Qualitätsmanagement im Alten- und Pflegeheim in der Praxis und Zertifizierung zum NQZ Alten- und Pflegeheim Maria Rast in Maria Schmolln Gemeindealtenheim Grünburg Qualität Erfüllung der Anforderungen

Mehr

Curriculum Softskills für Experten

Curriculum Softskills für Experten Curriculum Softskills für Experten MentaleStärke,Kommunikation Konfliktlösung,Veränderungsmanagement Ein$modulares,$interaktives$Weiterbildungskonzept$$zur$Entwicklung$ von$mentalen$und$sozialen$kompetenzen$von$experten$und$

Mehr

Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment.

Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment. Unternehmenskultur. Führungskompetenz. Empowerment. Unternehmenskultur. Führungskompetenz. ON.Vision Die Coaches und Trainer der ON.DevelopmentGroup sind Experten für Unternehmenskultur und Führungskompetenz

Mehr

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit Das Ausbildungs- und Entwicklungsprogramm zur erfolgreichen Mitarbeiterführung 2013/2014 1 Beschreibung des Programms ist ein Ausbildungs- und Entwicklungs-

Mehr

Erfolgreiche Führung mit Coaching Coaching-Qualifizierung für Führungskräfte

Erfolgreiche Führung mit Coaching Coaching-Qualifizierung für Führungskräfte Selbst die beste technische Vernetzung ist nur so gut wie die zwischenmenschliche Kommunikation, die dahintersteht. Erich Lejeune Erfolgreiche Führung mit Coaching Coaching-Qualifizierung für Führungskräfte

Mehr

Change Management. Teamentwicklung. Coaching. Training

Change Management. Teamentwicklung. Coaching. Training Change Management Teamentwicklung Coaching Training Change Management mit Weitblick zum Erfolg! Ein Veränderungsprozess in Ihrem Unternehmen steht an oder hat bereits begonnen? Aber irgendwie merken Sie,

Mehr

Kursleitermeeting Juni 2012

Kursleitermeeting Juni 2012 Motivieren zu Höchstleistung Kursleitermeeting Juni 2012 LMI Leadership Management GmbH 8. September 2015 Ihre Ansprechpartner heute Sabine Drewes Produktleiterin Martin Schwade LMI Partner LRT Sandra

Mehr

Beratung im Kontakt. systemblick. Ergebnisorientierung. Wertschätzung. tragfähige Prozessarchitektur. Sicherheit. Transparenz.

Beratung im Kontakt. systemblick. Ergebnisorientierung. Wertschätzung. tragfähige Prozessarchitektur. Sicherheit. Transparenz. selbstdarstellung systemblick markus kötzle & peter prosche gbr Wir verstehen uns darauf, komplexe Prozesse zu planen und zu begleiten. Unsere Stärke besteht dabei darin, die ökonomischen Realitäten, die

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend.

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend. DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH Sensibel. Effizient. Vorausblickend. Die Schwäbisch Hall Facility Management GmbH ist der Komplett-Anbieter für alle Gewerke und Dienstleistungen

Mehr

Merz-Führungsleitlinien. We care. Our research for your health.

Merz-Führungsleitlinien. We care. Our research for your health. Merz-Führungsleitlinien We care. Our research for your health. Vorwort Wir sind davon überzeugt, dass gute Führung ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg ist. Gute Führung bedeutet, die Mitarbeiterinnen

Mehr

Basistraining für Führungskräfte

Basistraining für Führungskräfte Basistraining für Führungskräfte Das Seminar richtet sich an Mitarbeiter die auf eine Führungsaufgabe vorbereitet werden oder diese neu übernehmen und die Grundlagen erfolgreicher Führungsarbeit kennen

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Fördern von Führungskräften mit Coaching

Fördern von Führungskräften mit Coaching Fördern von Führungskräften mit Coaching Claudia Heizmann/Stephan Teuber August 2007 Seite 1 von 7 Coaching gewinnt gegenüber Standardseminaren an Bedeutung Entscheidungsunsicherheiten und persönliche

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Stärken managen nachhaltige Personalentwicklung

Stärken managen nachhaltige Personalentwicklung Zukunftskompetenz für Organisationen Stärken managen - nachhaltige Personalentwicklung Stärken managen nachhaltige Personalentwicklung Lernen Sie hier unsere Haltung zur nachhaltigen Personalentwicklung

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

Werte schaffen I Ziele setzen I Visionen leben. Te c h n i k i n P r ä z i s i o n

Werte schaffen I Ziele setzen I Visionen leben. Te c h n i k i n P r ä z i s i o n Werte schaffen I Ziele setzen I Visionen leben Te c h n i k i n P r ä z i s i o n Vorwort Wofür steht CHRIST? Was verbindet uns? Unsere Vision! Durch moderne Technik Werte schaffen. Das Familienunternehmen

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management.

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management. M&A Controlling Interim Management Handel Ve rtrauen Mobilisieren Strategie Beratung Blue Ocean Strategy ehrlich Enrichment A.T. Kearney Geschäft sfü hrung Chancen Konsumgüter Ergebnisse Partner für die

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

Arne Timm Personalentwicklung

Arne Timm Personalentwicklung Arne Timm Sei was du dir wünschst! Sei was Du Dir wünschst! Arne Timm Das klingt doch gut, oder? Es wird aber in Zeiten zunehmender Veränderungen in Unternehmen immer schwerer. Anforderungen an Führungskräfte

Mehr

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU

Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR. Strategie-Entwicklung für KMU Bringen Sie Klarheit in Ihre Ausrichtung mit dem KMU*STAR Strategie-Entwicklung für KMU Sicher und klug entscheiden Hat auch Ihr KMU mit erschwerten Rahmenbedingungen zu kämpfen, wie mit Veränderungen

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann?

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt die Potenziale Ihrer Mitarbeiter erkennen, nutzen und fördern ein Beitrag von Rainer Billmaier Personalentwicklung ist alles andere als ein Kostenfaktor

Mehr

Man sieht nur mit dem Herzen gut, das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar. Antoine de Saint Exupery COACHING

Man sieht nur mit dem Herzen gut, das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar. Antoine de Saint Exupery COACHING Man sieht nur mit dem Herzen gut, das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar. Antoine de Saint Exupery COACHING INHALT Coaching-Ansatz Zielgruppe Coachingziele Erste Schritte Mein Weg Aus- und Weiterbildung

Mehr

Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften

Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften UNTERNEHMENSBERATUNG PERSONALBERATUNG Was ist Coaching? Coaching ist ein interaktiver Beratungsprozess zwischen dem Coach und dem

Mehr

Qualitätsmanager Schlüsselfunktion oder Auslaufmodell. Tag der Schweizer Qualität, 16. Juni 2009. Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON AG

Qualitätsmanager Schlüsselfunktion oder Auslaufmodell. Tag der Schweizer Qualität, 16. Juni 2009. Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON AG Qualitätsmanager Schlüsselfunktion oder Auslaufmodell Tag der Schweizer Qualität, 16. Juni 2009 Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON AG 1 Der «Qualität» gehört die Zukunft! auch ohne Qualitätsmanager/innen!

Mehr

SABINE LANGROCK Resilienz Change Coaching. Mein Leistungsspektrum

SABINE LANGROCK Resilienz Change Coaching. Mein Leistungsspektrum SABINE LANGROCK Resilienz Change Coaching Mein Leistungsspektrum Ich unterstütze Sie dabei, mit dem raschen Wandel in der Arbeitswelt gesund umzugehen. Resilienz Change Coaching Gesunde Führung Teams stärken

Mehr

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG -

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - EINLEITUNG Die GALLUP Studien zeigen im Durchschnitt über die Jahre hinweg eine immer weiter zunehmende Verschlechterung der Situation in den deutschen Unternehmen.

Mehr

MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG

MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG Nachfolgend finden Sie verschiedene Auszüge aus unserem Fragebogenkatalog für das Umfragemodul. Der Fragebogenkatalog deckt dabei die verschiedensten Themenbereiche

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft

Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft Bundesverband hauswirtschaftlicher Berufe MdH e. V. Führen als Führungskraft Inhalt Vorwort... 3 Programm... 4 Führen als Führungs-Kraft... 5 Führungslandkarten... 7 Führungslandkarte: Wen führe ich als

Mehr

systemisches Coaching im beruflichen Kontext Coaching by Walking Bewerbungs-Beratung/Career Coaching für Ingenieure und Physiker Business Coaching

systemisches Coaching im beruflichen Kontext Coaching by Walking Bewerbungs-Beratung/Career Coaching für Ingenieure und Physiker Business Coaching Begegnen Sie aktiv all den Herausforderungen, die das Berufsleben so bietet oftl ist es nur die Änderung der Sicht- und Handlungsweise, die Sie zum Ziel bringt. Coaching heißt für mich einen Menschen zu

Mehr

Coaching-Projekt: Organisationsoptimierung und Burn-out-Prävention

Coaching-Projekt: Organisationsoptimierung und Burn-out-Prävention Coaching-Projekt: Organisationsoptimierung und Burn-out-Prävention Ziel des Coaching-Projekts: Der Druck sowohl auf Firmen als auch auf den einzelnen Mitarbeiter ist heute extrem hoch. Scheinbar ohne Vorwarnung

Mehr

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung 1. Vorstellung des Referenten 2. Wandel weshalb? 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung 4. Rollen im OE-Prozess 5. Ablauf eines OE-Prozesses 6. OE-Entwicklungsstruktur 7. Widerstand in OE-Prozessen

Mehr

Führungskräfte Seminare

Führungskräfte Seminare Führungskräfte Seminare Motivierendes Leistungsklima schaffen Seminare, Coaching, Beratung Motivierendes Leistungsklima schaffen Verdrängungsmärkte bestimmen die Zukunft Viele Unternehmen befinden sich

Mehr

Das Führungskräftetraining

Das Führungskräftetraining Das Führungskräftetraining Sicher führen: Mit dem Führungskräfte-Training fördern Sie Nachwuchskräfte, unterstützen und entwickeln Führungskräfte und etablieren starke Abteilungs- und Teamleitungen. Das

Mehr

Ausbildung zum Radiance- Management-Coach

Ausbildung zum Radiance- Management-Coach Ausbildung zum Radiance- Management-Coach Inspired Management Coach (CHFIMC) 5-teilige Blockausbildung Ausbildung zum Radiance-Management-Coach Inspired Management Coach (CHFIMC) Für was stehen die Buchstaben?

Mehr

VORTRAGSPROGRAMM 2014

VORTRAGSPROGRAMM 2014 VORTRAGSPROGRAMM 2014 WWW.HINZ-WIRKT.DE HINZ. WIRKT! POSTSTRASSE 33 20354 HAMBURG T 040 / 3 50 85-889 OH@HINZ-WIRKT.DE FÜHRUNGSKRÄFTE UND PROJEKTMANAGER ERSTICKEN IN ANFORDERUNGEN. NEUE TOOLS KOMMEN TÄGLICH:

Mehr

Ausbildung zum BusCo Change Manager

Ausbildung zum BusCo Change Manager Ausbildung zum BusCo Change Manager BusCo Change Manager Der Experte für eine nachhaltige Veränderungskultur im Unternehmen unter Anwendung dynamischer Vorgehensweisen. Übersicht: In Zeiten des stetigen

Mehr

Herzlich willkommen. zum 9. Treffen des Regio-Netzwerkes am 22. Februar 2010 in Bonn: Change Management Veränderung initiieren und gestalten

Herzlich willkommen. zum 9. Treffen des Regio-Netzwerkes am 22. Februar 2010 in Bonn: Change Management Veränderung initiieren und gestalten Herzlich willkommen zum 9. Treffen des Regio-Netzwerkes am 22. Februar 2010 in Bonn: Change Management Veränderung initiieren und gestalten Moderation: Stefan Kalle, Dr. Dirk Seeling 1 Ablauf des heutigen

Mehr

Brigitte Witzig Coaching

Brigitte Witzig Coaching Brigitte Witzig Coaching Die eigenen Ressourcen entdecken und nutzen Die individuellen Fähigkeiten eines Menschen sind unschätzbare Ressourcen. Sie gilt es zu entdecken, zu fördern und weiterzuentwickeln.

Mehr

Coaching praktisch: Das konkrete Vorgehen. Aufträge klären Die Coaching-Gespräche führen Den Coaching-Prozess auswerten

Coaching praktisch: Das konkrete Vorgehen. Aufträge klären Die Coaching-Gespräche führen Den Coaching-Prozess auswerten Coaching praktisch: Das konkrete Vorgehen Aufträge klären Die Coaching-Gespräche führen Den Coaching-Prozess auswerten Aufträge klären Übersicht Ziele klären Dreiecksverhältnis hinterfragen Hintergrundinformationen

Mehr

Neu als Führungskraft

Neu als Führungskraft Unternehmensführung / Management Unternehmensführung Daniela B. Brandt, Michaela Wagner Neu als Führungskraft Geben Sie Ihrer Karriere eine (richtige) Richtung Verlag Dashöfer Daniela B. Brandt / Michaela

Mehr

Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen.

Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen. Wachsen Sie? Positive Personalimpulse für Ihr Unternehmen. Mut zu nachhaltigem Wachstum? Unternehmen sind in den gesamtdynamischen Prozess der Welt eingebunden deshalb entwickeln sie sich in jedem Fall.

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Ihr Ergebnis der Ausbildungsevaluation anhand des Freiburger Qualitätsbogen Coachingausbildung

Ihr Ergebnis der Ausbildungsevaluation anhand des Freiburger Qualitätsbogen Coachingausbildung der Ausbildungsevaluation anhand des Freiburger Qualitätsbogen Coachingausbildung Evaluation Ihrer Coachingausbildung im März 2015 Name der Ausbildung Personzentriert-Integrativer Coach Überreicht an Christiane

Mehr

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Zielgruppe: Fach- und / oder Führungskräfte Erfolg durch persönliche Kompetenz In Ihrem Arbeitsumfeld sind Sie an Jahren und Erfahrung

Mehr

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Zabo Staupiloten Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Egal, ob bei Ihnen die Geschäftsprozesse, das Change Management oder Personalthemen ins Stocken geraten sind. Es geht immer um Menschen und deren

Mehr

SPOL. bringt Ihr Projekt wieder auf die Beine!

SPOL. bringt Ihr Projekt wieder auf die Beine! Projektmanagement SPOL bringt Ihr Projekt wieder auf die Beine! Haben Sie von aufregenden, vielleicht sogar projektbedrohlichen Ereignissen zu berichten? Dann sind Sie bei uns richtig. Wir nehmen gewissenhaft

Mehr

Die Führungskraft als Coach eine Illusion?

Die Führungskraft als Coach eine Illusion? Die Führungskraft als Coach eine Illusion? Karin Pape Metrion Management Consulting GbR Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de

Mehr

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager

Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager Projektmanagement Support Prozessbegleitung für Projektmanager 80% der scheiternden Projekte scheitern an mangelnder Sozial- und Prozesskompetenzen der Projektleiter Kompetenzen zum Projektmanagement:

Mehr

Mehr als Sie erwarten

Mehr als Sie erwarten Mehr als Sie erwarten Dipl.-Kfm. Michael Bernhardt Geschäftsführer B.i.TEAM Gesellschaft für Softwareberatung mbh BBO Datentechnik GmbH Aus Visionen werden Lösungen B.i.TEAM und BBO bieten Ihnen spezifische

Mehr

BUSINESS-COACHING. für PROFESSIONALS FÜHRUNGS- UND FACHKRÄFTE, UNTERNEHMER, SELBSTSTÄNDIGE UND EXECUTIVES. Kaderli Coaching & Training

BUSINESS-COACHING. für PROFESSIONALS FÜHRUNGS- UND FACHKRÄFTE, UNTERNEHMER, SELBSTSTÄNDIGE UND EXECUTIVES. Kaderli Coaching & Training BUSINESS-COACHING für PROFESSIONALS FÜHRUNGS- UND FACHKRÄFTE, UNTERNEHMER, SELBSTSTÄNDIGE UND EXECUTIVES Kaderli & Training Kaderli & Training CH 5032 Aarau - Rohr Mobile: +41 (0) 79 332 54 15 office@ingokaderli.com;

Mehr

barbaraschütze Coaching oder: was passiert da jetzt mit uns?

barbaraschütze Coaching oder: was passiert da jetzt mit uns? Coaching oder: was passiert da jetzt mit uns? Kaum eine beratende Branche, die nicht seit geraumer Zeit die Leistung Coaching als nahezu selbstverständlich am Markt anbietet. Und kaum ein Unternehmen,

Mehr

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil!

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Einleitung: Laut unserer Erfahrung gibt es doch diverse unagile SCRUM-Teams in freier Wildbahn. Denn SCRUM ist zwar eine tolle Sache, macht aber nicht zwangsläufig

Mehr

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng PAWLIK Consultants Personalentwicklung Pawlik Consultants Wer wir sind Management Consultants für Strategie und Personal Seit 1996 unterstützen wir unsere Kunden weltweit, ihre Unternehmensziele in den

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING

LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE LEADERSHIP-COACHING angebote LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Seite 1 LÖSUNGEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Lösungsfokussiertes Coaching aktiviert Ihre Ressourcen und ist für Sie als Führungskraft die effektivste Maßnahme, wenn Sie Ihre

Mehr

INNOVATIONS-INKUBATOR NACHHALTIGE FÜHRUNG. Gruppencoaching als Methode für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung. » www.leuphana.

INNOVATIONS-INKUBATOR NACHHALTIGE FÜHRUNG. Gruppencoaching als Methode für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung. » www.leuphana. INNOVATIONS-INKUBATOR NACHHALTIGE FÜHRUNG Gruppencoaching als Methode für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung» www.leuphana.de/inami DIE MENSCHEN: WICHTIGER BAUSTEIN NACHHALTIGER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

Mehr

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT.

FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Arbeits- und Organisationspsychologie mit Schwerpunkt Interkulturelle Wirtschaftspsychologie FACHFORUM CHANGE² WANDEL IM QUADRAT. Modul II: Befragungsinstrumente Prof. Dr. KARSTENMÜLLER Das Management

Mehr

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung Seite 1 von 6 recherchiert von: in der Datenbank Bayern-Recht am 08.08.2007 Vorschrift Normgeber: Staatsregierung Aktenzeichen: BI1-1551-20-22-5 Erlassdatum: 02.07.2007 Fassung vom: 02.07.2007 Gültig ab:

Mehr

# $! % & $ ' % () "& *" + ) $, " + $ -& - & $, + " $ -. /! #!( % + + +(" 1- $ 2 & 1# 34 $,

# $! % & $ ' % () & * + ) $,  + $ -& - & $, +  $ -. /! #!( % + + +( 1- $ 2 & 1# 34 $, !" # $! % & $ ' % () "& *" +!" ) $, " + $ -& - & $, + " $ -. /!!0 #!( % + + +(" 1- $ 2 & 1# 34 $, $%&'()# * & +! "# ( 2 (. (" 5". 5 6 7!891:!;:?@@A>@@9=>?B:A@@, < @C7?A--D

Mehr

PROJEKTCOACHING Thomas Kettner thomas@kettner-consulting.com www.kettner-consulting.com

PROJEKTCOACHING Thomas Kettner thomas@kettner-consulting.com www.kettner-consulting.com PROJEKTCOACHING Thomas Kettner thomas@kettner-consulting.com www.kettner-consulting.com AGENDA Ausgangslage Konsequenzen Lösungsansatz Projektcoaching Grundregeln des Projektcoachings Wann kommt Projektcoaching

Mehr

Beratungskonzept. Coaching

Beratungskonzept. Coaching Beratungskonzept Coaching für Bewerber/innen für den Beruf für Führungskräfte Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.: 02 31/97 10 10 66 E-Mail:

Mehr

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > change 1 Veränderungsprozesse verstehen und gestalten Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > p r o j e

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 14.11.2011 Inhalt Vorgehen beim Change Management Veränderungsprozesse gestalten wichdge Faktoren für Veränderungen Methoden für den 7 Stufenplan Stufe 1:

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

Umgang mit Veränderung das Neue wagen!

Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Pflegefachtagung Pädiatrie Schweiz 2012 Umgang mit Veränderung das Neue wagen! Dr. Miriam Engelhardt Soziologin McKinsey Umfrage 2006; N= 1536 Nur 30-40 % der Veränderung sind erfolgreich Erfolg von Veränderungen

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

WARUM MANCHE MITARBEITER HUNGER AUF LEISTUNG HABEN UND ANDEREN DER APPETIT VERGEHT

WARUM MANCHE MITARBEITER HUNGER AUF LEISTUNG HABEN UND ANDEREN DER APPETIT VERGEHT Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Nachhaltig führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum

Mehr

von Ulrike Horky, MSc

von Ulrike Horky, MSc von Ulrike Horky, MSc Das Eilige verdrängt das Wesentliche Kennen Sie die Geschichte vom Holzfäller, der den ganzen Tag Bäume fällt? Er sägt und sägt, fällt einen Baum nach dem anderen. Er strengt sich

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch Einleitung Führungswechsel Stabübergabe mit besonderem Anspruch Ein Führungswechsel geht oft einher mit einer Vielzahl von Anforderungen, Erwartungen

Mehr

Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum. 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum

Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum. 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum Das Führungskräftefeedback in der Hochschulverwaltung an der Hochschule Bochum 21.06.13 Führungskräftefeedback an der Hochschule Bochum 1 Gliederung Hochschule Bochum, Bochum University of Applied Sciences

Mehr

Mit diesem Führungsverhalten machen Sie Karrieren. Die Coachausbildung für Führungskräfte

Mit diesem Führungsverhalten machen Sie Karrieren. Die Coachausbildung für Führungskräfte Mit diesem Führungsverhalten machen Sie Karrieren Die Coachausbildung für Führungskräfte Werden Sie Anstifter zum Denken und Handeln. Ihr Erfolg als Führungskraft wird immer mehr an der Produktivität Ihres

Mehr