Unternehmen erfolgreich führen und managen

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1 Unternehmen erfolgreich führen und managen Organisationsberatung und Prozessoptimierung im Gesundheitswesen - Coaching als ergänzendes Element Komplementärberatung, die Zukunft der professionellen Beratung Prozessoptimierung und Komplementärberatung im Gesundheitswesen Anton-Hackl-Straße 40, Dachau Abgabedatum: / Korrigierte Version Rechtschreibung und Verzeichnisse Anzahl Worte: Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 1 / 60

2 1 Inhaltsverzeichnis Organisationsberatung und Prozessoptimierung im Gesundheitswesen - Coaching als ergänzendes Element - Die Zukunft der professionellen Beratung Komplementärberatung Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung Einleitung Fragestellung und Ziel der Arbeit Einordnung der Ergebnisse in den bisherigen Wissens-/Literaturstand Management von Veränderungen in Organisationen -Begriffsdefinitionen Wellenmodel des Wandels Die Wahl der passenden Unterstützung Sind die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt geschaffen? Prozesstypen Prozessoptimierung an einem Beispiel Mitarbeitermotivation Begleitung von Führungskräfte in einem Veränderungsprozesse durch Coaching Hilfe zur Selbsthilfe Coaching-Tools Work-Life-Balance ( _BC-Tool-Life-Balance) Intervision Expertenteam ( BC-Intervisison) Foto-Aufstellung ( _BC-Tool-Foto-Aufstellung) Aufstellung des ersten Bildes ( Tool-Aufstellen-des-ersten- Bildes) Führungsherausforderung ( _BC-Führungsherausforderung) Schweigsames lösungsorientiertes Interview ( BC- Schweigsames-lösungsorientiertes Interview) Logische Ebenen ( _BC-Logische-Ebenen) Darstellung der Arbeit: Methodik, Ergebnisse, Interpretation, Diskussion Weiterführende Anregungen & Ausblick Erklärung Abbildungsverzeichnis Literaturempfehlungen Business Coach Ausbildung Literaturverzeichnis Hausarbeit Sabina Siefert Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 2 / 60

3 2 Zusammenfassung Organisationen schauen bei Beratungsprojekten immer kritischer auf die Wirksamkeit und Funktionalität der Beratung, aber auch auf die versteckten Botschaften. Wie viel Zeit sind die Auftraggeber bereit zu investieren? Wer ist Projektleiter? Wie werden Ergebnisse kommuniziert und welchen Einfluss hat die Basis? Wie wird mit den Verlierern umgegangen und wie agieren die Gewinner? Hierbei geht es um die gefühlte Wertschätzung für die Mitarbeiter der Organisation und ihre Erfolge. 1 Eine effiziente Möglichkeit bietet die Komplementärberatung. Eine Symbiose aus fachlichem Know-how und Marktkenntnissen des Fachberaters, über Prozessoptimierung von standardisierten Prozessen bis hin zur lösungs-und zielorientierten Schulung und Begleitung von Mitarbeitern und Führungskräften, mit dem Ziel, ein Unternehmen so zu begleiten, dass es vom Know-how des Beraters profitiert und lernt, dieses effizient und langfristig umzusetzen. Die folgende Abbildung stellt das Unternehmenskonzept Sabina Siefert Unternehmensmanagement dar. Diese Darstellung verdeutlicht - wie im Folgenden dargelegt - Coaching das bestehende Unternehmensprofil ergänzt und vervollständigt. Sabina Siefert Unternehmensmanagement Komplementärberatung im Gesundheitswesen Qualitätsmanagement / Prozessoptimierung / Business-Coaching / Akademie-Schulungscenter / Softwarebetreuung Software Betreuung Akademie Schulungscenter Business Coaching Prozessoptimierung Qualitätsmanagement Kundenbezogene Updatevalidierung und Testung Anwenderbetreuung Anwenderschulung Auswertungen EDV-Schulungen Branchenlösungen Usertreffen / Foren Update Grundlagen Anwender Rezeptabrechnung, Vertragsdaten etc. Sonstiges z. B. Office (Word, Excel, Outlook) Lehrlingsvorprüfungen QM- Schulungen MPG (z.b. BVMed) Datenschutz Erste Hilfe, Hygiene Arbeitssicherheit etc. Vertriebsschulungen Englisch Telefonschulung etc. Mitarbeiterführung Produktschulungen durch den Hersteller Rehahilfsmittel Allgemeine Medizin-T Lösungs- und zielorientierte Begleitung von Führungskräften. Vorwiegend im beruflichen Umfeld, zur Förderung der Selbstreflexion sowie der selbstgesteuerten Verbesserung der Wahrnehmung, des Erlebens und des Verhaltens. Kundenberatung und Betreuung zur Prozessoptiemierung von standardisierten Prozessen betriebliche Abläufe vertriebliche Abläufe EDV Anpassung Controlling Konzeptioneller Entwurf von EDV Schnittstellen Marketing Nach DIN EN ISO und 9001 Handbuchvorlagen Organisation der gesetzl. Schulungen Datenschutz Interne Audits Organisation von Betriebsarzt Arbeitssicherheit etc. Abbildung 1: Unternehmenskonzept Sabina Siefert Unternehmensmanagement, eigene Darstellung 1 tekturen_tomaschek_2006 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 3 / 60

4 Die nachfolgende Abhandlung soll einer Unternehmensleitung als Informationsquelle zu Fragestellungen darüber dienen, welche Vorteile die Komplementärberatung verglichen mit der Prozessoptimierung und -beratung bieten kann oder auch welche Prozesse standardisiert werden sollen und welche kreativen Freiraum erfordern. Sie soll Vorschläge für eine effiziente Vorbereitung und Umsetzung eines Optimierungsprozesses bieten. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 4 / 60

5 3 Einleitung In der Vergangenheit wurden Leistungserbringer im Gesundheitswesen durch Verträge mit den Kostenträgern dazu angehalten, mittels akkreditierter Stellen eine Zertifizierung durchführen zu lassen. Hintergrund dazu waren Qualitätssteigerung, verbesserter Kundenservice sowie langfristige Einspareffekte. Heute gelten die Normforderungen der DIN EN ISO 9001:fff und DIN ISO 19485:fff als Zulassungskriterien zur Teilnahme an Losvergaben und als Abrechnungsgrundlage mit den Kostenträgern. In den Anfängen der Zertifizierung sahen viele Leistungserbringer das Zertifikat nur als notwendiges Übel, um weiter auf dem hart umkämpften Markt bestehen zu können. Doch schon bald erkannten die Verantwortlichen, dass sich mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ungeahnte Vorteile für ihr Unternehmen ergaben. Alle Abläufe im Unternehmen wurden durchleuchtet und auf Effizienz überprüft, niedergeschrieben und ggf. angepasst. Folgende Vorteile ergaben sich daraus: Strukturiertes Arbeiten mit festgelegten Abläufen bei standardisierten Prozessen Minimierung von Fehlerquellen Fortlaufende, stetige Qualitätsverbesserung Einsparungen von Ressourcen (personell und materiell) Erhöhung der Kundenzufriedenheit (Endverbraucher, Kostenträger, Lieferanten, eigene Abteilungen, etc.) Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit Ertragssteigerungen Aber auch Anforderungen aus Gesetzen - beispielhaft seien hier nur das Medizinproduktgesetz, die MedizinprodukteBetreiberVerordnung, Datenschutzrichtlinien oder die Arzneimittelrichtlinien genannt - zwingen die Leistungserbringer zu einer höheren Verantwortung im Umgang mit Medizinprodukten. Verantwortungsbewusstsein, Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter bekommen deshalb zunehmend einen neuen Stellenwert aber auch unter dem Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 5 / 60

6 Gesichtspunkt schnell und sicher auf geänderte Marktanforderungen reagieren zu können, birgt die Transparenz der Ressourcen der Mitarbeiter Vorteile. Die Neustrukturierung des Gesundheitswesens im Jahr 2007 stellt für den Markt eine Herausforderung dar. Bei der Vergabe von Losaufträgen durch die Kostenträger muss ein Unternehmen heute in der Lage sein, sich innerhalb kurzer Zeit auf eine veränderte Auftragslage, ein fokussiertes Liefersegment und damit verbundene geänderte Prozesse einstellen zu können. Für die Unternehmensführung ergibt sich daraus das Problem, dass sie bildlich gesprochen in einem Boot sitzt, dass sie nicht zu jeder Zeit selbst steuern kann. 2 Mit Umsicht und weiser Voraussicht sind die aktuellen Anforderungen an die kurz- und mittelfristigen Interessen des eigenen Unternehmens in Einklang zu bringen. 2 Königswieser; Einführung in die systemische Organisationsberatung; 2008; Seite 111 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 6 / 60

7 4 Fragestellung und Ziel der Arbeit Nachfolgende Ausführungen und Erläuterungen sollen einen Überblick darstellen mit welchen Methoden und Möglichkeiten ein mittelständische Unternehmen sich so aufzustellen kann, dass es seine Prozesse kennt und lenken kann es qualifizierte, motivierte und zufriedene Mitarbeiter beschäftigt die Führungskräfte Unternehmensvision und -leitbild für die Mitarbeiter verständlich vermitteln und darstellen können Führungskräfte den Unternehmenswandel und Veränderungsprozesse erfolgreich einleiten und begleiten können Für die Gestaltung der Organisation von Unternehmen gibt es nicht den einen Weg! 3 3 Patzelt; Mensch, Manager; 2005; Seite 63 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 7 / 60

8 5 Einordnung der Ergebnisse in den bisherigen Wissens-/Literaturstand Wenn eine Analyse oder Veränderung eingeleitet werden soll, bedarf es vorbereitende Schritte. Neben einer Zielvorstellung (Vision) der Unternehmensführung müssen auch Ressourcen überprüft, benannt und bereitgestellt werden. Dabei sind nicht ausschließlich die finanziellen Ressourcen sondern auch die personellen Ressourcen maßgeblich von Bedeutung für den nachhaltigen Erfolg der Veränderungen. 5.1 Management von Veränderungen in Organisationen - Begriffsdefinitionen Organisationsentwicklung OE: (en. Organization development) Meistens mittel- bis langfristig angelegt Ist ein organisatorisches Konzept und bedeutet`geplanter sozialer Wandel in Organisationen. `Die Betroffenen zu Beteiligten machen ist ein Kernkonzept der OE und hat auch in vielen anderen Methoden Eingang gefunden. Sie werden eingeladen, die Organisation von innen heraus auf neue Anforderungen vorzubereiten oder zu optimieren. Gemeinsame Lernprozesse werden initiiert und methodisch begleitet. Dabei werden die Fähigkeiten aller und der Organisation als Ganzes genutzt zur Entwicklung und Veränderung der Organisation und der Abläufe in Organisationen. Ziel ist, deren Effektivität zu steigern und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Dabei werden die Gesetzmäßigkeiten sozialer Gemeinschaften genutzt und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. 4 Change Management: Meistens kurz-bis mittelfristig angelegt Unter Veränderungsmanagement (englisch: change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Verände- 4 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 8 / 60

9 rung, zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. 5 Vorwiegend technokratisches Vorgehen einseitig betriebswirtschaftlich orientierter Berater mit entsprechenden Streuverlusten und Kollateralschäden im personellen und kulturellen Bereich. Nachhaltiger Erfolg setzt Leadership sowie prozessorientierte Vorgehensweise voraus. 6 Unternehmenstransformation: - Immer langfristig angelegt Fundamentale und ganzheitliche Neuausrichtung eines Unternehmens bzw. einer Unternehmensgruppe. Erfolgt fast immer nur unter der Leitung einer ebenso dominanten wie charismatischen Führungsfigur Doppler / Lauterburg; Change Management; 2008; Seite Doppler / Lauterburg; Change Management; 2008; Seite 100 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 9 / 60

10 5.2 Wellenmodel des Wandels Wo befindet sich das Unternehmen? Die Abbildung 2 soll dazu anregen mit Hilfe einer Visualisierung über die Chancen und Risiken im Wandel eines Unternehmens zu reflektieren. In welcher Phase des Erfolges oder Misserfolges befindet sich das Unternehmen? In welcher Phase fühlt sich die Unternehmensführung und / oder der Berater wohl und Zuhause? Die Darstellung entspricht den Ansichten eines McKinsey-Mitstreiters und bewirkt bei unterschiedlichen Betrachtern auch unterschiedliche Sichtweisen! Abbildung 2:Wellenmodel des Wandels Quelle: PiD-Coaching Beraterausbildung, Dr. R. Lütke Schwienhorst, April 2009 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 10 / 60

11 5.3 Die Wahl der passenden Unterstützung Welche Fähigkeiten muss eine Person mitbringen, um das Unternehmen in der Umsetzung zu unterstützen? Eine Fokussierung der Stärken: auf die harten steuerbaren Faktoren (Hard Facts) oder mehr auf die weichen weniger berechenbaren Faktoren (Soft Facts) welche Ziele hat das Unternehmen? welche Ergänzungen benötigt die Unternehmensführung, um das Vorhaben sinnvoll und effizient umsetzen zu können? Abbildung 3 soll eine visuelle Hilfestellung zur Positionierung bieten und darstellen. Abbildung 3: Fokussierung der Stärken Quelle: PiD-Coaching Beraterausbildung, Dr. R. Lütke Schwienhorst, April 2009 Damit stellt sich die Frage: soll diese Unterstützung aus den eigenen Reihen kommen oder durch einen externen Fachberater abgedeckt werden? Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 11 / 60

12 Externe Fachberatung versus internen Mitarbeiter Analytische Objektivität, Methodenkompetenz, Know-how über Best Practices, hohe Effizienz, die Gründe Fachberater zur Unterstützung des Managements heranzuziehen, sind vielfältig. Und ebenso vielfältig sind die Ursachen, die aufgeführt werden, wenn die Ergebnisse der Beratungsleistung hinter den Erwartungen zurückbleiben. Strategisch überzeugend aber nicht umsetzbar ; Die Mitarbeiter wurden nicht mitgenommen ; Die Ergebnisse waren nicht auf uns zugeschnitten. 8 Die oben zitierte Roswita Königswieser fragt deshalb in ihrem Buch Komplementärberatung : Wo verlaufen die Grenzen der Wirksamkeit der Fachberatung und wie kann der traditionelle Beratungsansatz ergänzt werden, um die Leistungsfähigkeit von Organisationen substanziell zu unterstützen. 9 Auch wenn das klassische McKinsey - 7-S-Modell die harten steuerbaren Faktoren den weichen weniger berechenbaren Faktoren vorzieht 10 : Der Fachberater muss das Unternehmen immer auch als soziales System verstehen! 8 Königswieser/Sonuc/Gebhardt; Komplementärberatung; 2005 ; Seite 43 9 Königswieser/Sonuc/Gebhardt; Komplementärberatung; 2005 ; Seite 43 / Königswieser/Sonuc/Gebhardt; Komplementärberatung; 2005 ; Seite 44 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 12 / 60

13 Mit welchen Kompetenzen und Entscheidungsfreiheiten soll dann die Fachberatung (intern wie extern) ausgestattet werden? Welche Rolle soll sie in bestimmten Bereichen übernehmen? Die Bandbreite reicht hier über den reinen Fachgutachter, der ausschließlich auf der fachlichen Seite berät, über den Projektmanager der fachlich kompetent die Sache oder den Prozess vorantreibt aber auch das soziale Umfeld und Strukturen mit einbezieht bis hin zum Interim Manager, der über eine hohe Entscheidungsbefugnis verfügt. Abbildung 4: Rollen im Wandel / Quelle: PiD-Coaching Beraterausbildung, Dr. R. Lütke Schwienhorst, April Sind die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt geschaffen? Damit die Begleitung eines Organisationsentwicklungsprojektes überhaupt Aussicht auf Erfolg hat und für das Unternehmen den erwünschten Nutzen bringen kann, müssen schon beim Erstgespräch und insbesondere bei der gemeinsamen Erarbeitung der Projektarchitektur die Rollen (und die damit verbundenen Erwartungen) aller Beteiligten möglichst genau festgelegt werden, im Sinne einer Auftragsklärung. Diese Klärung der Rollen ist wesentlich, weil Rollenfunktionen das gesamte Projekt mit all seinen Prozessen wesentlich bestimmen. Ohne Klärung der (und Einigung über die) Rollenfunktionen Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 13 / 60

14 und Rollenerwartungen und damit auch des Kontextes, ist jedes Beratungsprojekt zum Scheitern verurteilt. Die Klärung der Projektrollen muss folgende Punkte umfassen: Funktion der Auftraggeber - Strategische Ebene: Sie initiieren das Projekt und geben strategische Ausrichtung und Ziel vor. Sie entscheiden über Umfang, Stellenwert und Ressourcen des Projekts. Sie treffen die Entscheidungen, welche Projekte die Unterstützung durch externe Berater erfordern. Sie machen sich in regelmäßigen Abständen ein Bild von den Fortschritten und Ergebnissen des Projekts. Sie beziehen sich selbst in ihren Führungs- und Vorbildfunktionen in das Projekt mit ein. Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken und Die Stiege kehrt man von oben, lauten zwei alte Sprichwörter. In dem Zusammenhang heißt das, dass die Unternehmensleitung in die Veränderungsprozesse persönlich und emotional involviert und als Team motiviert und gefordert sein muss, damit diese ein Erfolg werden können. Wenn die da oben zwar Veränderung predigen, aber selbst nichts lernen, bewegt sich wenig. Daher erfüllt dieses Element folgende Funktionen: Vorbildwirkung Normsetzung, um rascher Bewegung ins System bringen zu können Steigerung der Glaubwürdigkeit bezüglich des Projekts Symbolische Aussagen: Jeder muss bei sich selbst anfangen. Teamarbeit ist wichtig. etc. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 14 / 60

15 Funktion der internen Projektleitung - Operative Ebene: Der internen Projektleitung obliegt die Führung der strategischen und operativen Prozesse des Projektmanagements. Sie muss nicht alle dabei anfallenden Aufgaben selbst übernehmen, steht aber kraft ihrer Funktion verantwortlich dafür ein, dass diese im gegebenen Zeitrahmen mit den dafür vorgesehenen Ressourcen und auf qualitativ hohem Niveau erledigt werden. Sie unterstützt die Beschlüsse der Steuergruppe auf operativer Ebene und setzt die zur Umsetzung notwendigen Schritte und Initiativen, bringt kritische Themen ein und initiiert die Kommunikation über das Projekt. Ihre Zusammenarbeit mit den externen Beratern ist präzise formuliert und die Rollen sind klar definiert. Die interne Projektleitung bildet die Brücke zwischen dem Unternehmen insgesamt und dem Berater. 11 Abbildung 5: Kommunikationsebenen ; Quelle: Change Management; Kostka/ Mönch 11 hitekturen_tomaschek_2006 (20) Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 15 / 60

16 Zusammensetzung einer Steuergruppe: Nicht nur die Reife, die Reflexions- und die Arbeitsfähigkeit einer Gruppe spielen eine zentrale Rolle, sondern auch deren Zusammensetzung. Es haben sich folgende vier Kriterien bewährt: Abbildung 6: Hauptkriterien der Zusammensetzung von Teams / Quelle: uren_tomaschek_2006 In ideal zusammengesetzten Teams gibt es nicht nur Mächtige, die dazu beitragen können, dass Konzepte auch klar und rasch entschieden werden, sondern es sollten auch Betroffene mitarbeiten, welche die relevanten Strömungen und Emotionen je nach Schwerpunkt des Projekts mit einbringen (z. B. Meister oder Skeptiker, Bewahrer oder Minderheitenvertreter). Wenn diese Personen auch noch in wichtigen Subsystemen Akzeptanz genießen, erleichtert das die Arbeit an sich und beschleunigt die Umsetzung. Knowhow-Träger - inhaltlich, aber auch prozessbezogen - bringen Ressourcen des Systems ins Projekt hitekturen_tomaschek_2006 (20) Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 16 / 60

17 Frage- und Checkliste für Rahmenbedingungen: Abbildung 7: Erfolgsfaktoren / Quelle: Einführung in die systemische Organisationsberatung ; Königswieser Hillebrand Die in den 10 Eckpunkten genannten Faktoren sind eine Art Frage- und Checkliste, die eine Orientierung geben kann, ob die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Projekt vorhanden sind oder nicht. Die in der Abbildung aufgeführten Punkte gelten nicht nur für komplexe Projekte sondern auch z.b. für die Durchführung von Workshops. 13 Folgenden Fragestellungen empfiehlt Frau Königswieser in ihrem Buch Einführung in die systemische Organisationsberatung zu den Abbildungen: Frage- und Checkliste 1 Ist der Kontrakt / Aufgabe / Ziel klar Wann ist der Auftrag ein Erfolg Sind die Rollen vom Berater, Projektleiter usw. klar Gibt es die Möglichkeit einer Nachsteuerung der Zielvereinbarung, wenn sich was ändert 2 Sind beim Erstgespräch die wichtigsten Akteure aus dem Management dabei Ist der Dialog zwischen oberster Ebene und Steuergruppe sichergestellt 13 Königswieser; Einführung in die systemische Organisationsberatung; 2008; Seiten 43/44 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 17 / 60

18 Tritt das Unternehmensmanagement in der Unternehmensöffentlichkeit als Unterstützung auf 3 Wer sind die offiziellen und inoffiziellen Schlüsselpersonen Haben wir einen starken Projektleiter In welchen Aktivitäten sind Schlüsselpersonen involviert Wie wird die Beziehung zu ihnen gepflegt Wie viele davon sind in der Steuerungsgruppe, im Gesamtprojekt 4 Wie werden Mitarbeiter, Untergruppen in den Prozess mit eingebunden Sind die Kommunikationsplattformen hierarchisch durchmischt Wie laufen die internen Kommunikationsprozesse Werden die Ideen der Mitarbeiter aufgenommen und einbezogen 5 Wer oder was sind die relevanten Umwelten Können wir sie mit einbeziehen und wenn ja wie Ist die Marktperspektive ausreichend beleuchtet und bekannt 6 Werden symbolische Handlungen und Rituale genutzt, um Veränderungen zu unterstützen Gibt es unternehmensöffentliche sichtbare, positive Konsequenzen (Lob, Beförderungen) 7 Haben wir genügend Feedbackschleifen, gibt es direkte Rückmeldungen aus dem Feld Sind Feedbacks nach Sitzungen institutionalisiert 8 Passt die Gesamtarchitektur des Unternehmens, sind dynamische Anpassungen möglich Sind Kommunikationsplattformen eingerichtet 9 Sind regelmäßige Arbeitsgruppen (Staff Termine) eingeplant, um fortlaufende Hypothesen und Reflektionen zu ermöglichen Gibt es eine professionelle Qualitätskontrolle und Feedbackprozesse 10 Entspricht der Berater dem Anforderungsprofil Wie viel Bewusstsein der eigenen Stärken und Schwächen, Hoffnungen und Ängste ist bei ihm vorhanden Bildet er sich regelmäßig fort Wie steht es mit seiner psychosozialen Kompetenz Abbildung 8: 10 Eckpunkte der Erfolgsfaktoren Quelle: inhaltlich: Königswieser; Einführung in die systemische Organisationsberatung; 2008; Seiten 44/45; Eigene Darstellung Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 18 / 60

19 5.5 Prozesstypen Nachdem die äußeren Rahmenbedingungen beleuchtet und definiert wurden, gilt es nun herauszufinden welche Prozesstypen für das Unternehmen an welcher Stelle wichtig sind. Es gilt zu identifizieren, wo Standardisierung und wo Kreativität für das Unternehmen sinnvoll und wichtig sind. Begriffserklärung Standardisierte Prozesse: Prozesse zur standardisierten Massenfertigung zielen darauf, jegliche Variationen im Ergebnis zu eliminieren. Solche Prozesse eignen sich nur für ein überschaubares Portfolio von Produkten und Dienstleistungen, die möglichst identisch sein sollen. Jeglicher kreativer Handlungsspielraum sollte bei dieser Art der Produktion ausgeschaltet werden, um jede Form von Variation möglichst auszuschließen. Entstehende oder gestörte Prozesse: Sie liefern nicht das konsistente Ergebnis, was Kunden verlangen. Diese Prozesse lassen sich dann nicht mehr unter Kontrolle bringen, wenn etwa radikal neue Materialien, Techniker oder Designs verwendet werden. Manager sollten dann überlegen, ob es machbar oder sinnvoll ist, die Variation der Ergebnisse zu begrenzen. Lässt das Unternehmen sich davon überzeugen, Varianten zu schätzen, ist ein kreativer Prozess die Lösung, werden keine Abweichungen oder Varianten toleriert, müssen die Gründe für die Variationen ermittelt werden und ein Standardprozess eingerichtet werden. Kreative Prozesse: Sie nutzen Veränderungen im Umfeld, um Variationen von Produkten oder Dienstleistungen zu schaffen. Sie beruhen auf dem Urteil und der direkten Erfahrung der kreativen Mitarbeiter. Eine Vielzahl von Prozessen eignet sich für kreative Ansätze, die einzigartige oder maßgeschneiderte Ergebnisse hervorbringen. Hier einige Beispiele: Führungstrainings, Auditierungen, Kundenservice mit individuellen Wünschen, Softwareentwicklung, Kundenmanagementsysteme, Unternehmensentwicklung etc. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 19 / 60

20 Individualisierte Massenfertigung: Sie basiert auf einen standardisierten Prozess, um kontrollierte Variationen im Ergebnis zu erzielen. Produkte die erst auf Bestellung gefertigt werden. Die Zahl der möglichen Ergebnisse kann zwar enorm sein, die Variationen beschränken sich aber auf Kombinationen von vordefinierten Komponenten. 14 Abbildung 9: Prozesswertigkeiten; Quelle: Harvard Business manager 5.6 Prozessoptimierung an einem Beispiel Der papierlose Akt vom gestörten, kreativen Prozess zum standardisierten Prozess von Sabina Siefert Unternehmensmanagement. In einem mittelständischen Unternehmen wurde seitens der Unternehmensführung der Auftrag erteilt zu hinterfragen, warum die Innendienstsachbearbeiter nicht in der vorgegebenen Arbeitszeit die aktuellen Kundenaufträge zeitnah abarbeiten können, obwohl keine wesentliche Auftragssteigung, - 14 Harvard Business manager: Wie standardisiert müssen unsere Prozesse sein, Mai 2009 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 20 / 60

21 Schwankungen oder krankheitsbedingte Ausfälle zu verzeichnen waren. Die Aufträge könnten nicht nur nicht zeitnah abgearbeitet werden, sondern zusätzlich entstand eine große Anzahl von Überstunden bei diesen Mitarbeitern. Nach einer zweitägigen Analyse vor Ort, konnte unter anderem in Gesprächen mit den Mitarbeitern festgestellt werden, dass die Sachbearbeiter ihr tägliches Handwerkszeug, die vorhandene Branchensoftware (acriba), nicht nur nicht beherrschten, sondern die EDV so eingeschränkt nutzten, dass sie auch eine Schreibmaschine hätten verwenden können. Die Mitarbeiter waren in der Nutzung auf sich gestellt, da Softwarevalidierungen oder Updateschulungen durch die IT-Abteilungen nicht vorgenommen wurden. Funktionen wurden deshalb falsch eingesetzt und große Mengen an ungenutzten Altlasten im System blockierten das zügige Arbeiten. Als weiterer Punkt wurde festgestellt, dass alle Vorgänge in Papierform abgelegt wurden und deshalb Dokumente, die bereits ins System gescannt wurden, erneut gedruckt wurden, damit sie in den Papierakt abgelegt werden konnten. Eine Nachvollziehbarkeit der Vorgänge war ausschließlich im Papierakt gegeben, der je nach Vorgangsstatus in unterschiedlichen Ordnern abgelegt werden musste. Der komplette Vorgang wurde am Ende manuell in ein Archivierungsprogramm gescannt und manuell verschlagwortet. Nach eigenen Angaben der Mitarbeiter war jeder Mitarbeiter mindestens 2 Stunden ausschließlich mit dem Suchen der Vorgänge beschäftigt. Die Zeit für Ablage und Scannen verteilte sich nochmals auf ca. 2 Stunden pro Tag. Mit der Unternehmensführung wurde vereinbart: dass die Branchensoftware aufgeräumt wird, die Mitarbeiter auf das System geschult werden und Validierungen zukünftig stattfinden. Aus dem gestörten, kreativen Prozess der Ablage der Dokumente wurde ein standardisierter Prozess. Alle Dokumente wurden bereits beim Eintreffen im Unternehmen in die Branchensoftware gescannt und von dort über eine Schnittstelle in ein Archivierungsprogramm transferiert. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 21 / 60

22 Überstundenabbau nach einem 1/2 Jahr nach Einführung des papierlosen Aktes: im Durchschnitt 30% bei einer Auftragssteigung von ca. 50%. Seitens der Unternehmensführung wurden die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt. Eine interne Projektleitung wurde dem Berater bei der Umsetzung zur Seite gestellt und die Mitarbeiter waren, mit großem Eifer, an der Planung, Vorbereitung, Schulung und Umsetzung beteiligt. 5.7 Mitarbeitermotivation Ein Veränderungsprozess kann anhaltend nur unter Mitwirkung der Mitarbeiter im Unternehmen bewirkt werden. Eine entsprechende Motivation oder Verständnis für die Dinge ist dafür Voraussetzung. Auch hier sollen Sichtweisen und Betrachtungen beleuchtet werden. Verhaltensweisen der Mitarbeiter bei Veränderungen: Folgende Darstellung (Abb.10) beschäftigt sich mit der Offenheit für Veränderungen und daraus resultierende Verhaltensweisen bzw. Reaktionsmustern von Visionären bis hin zu aktiven Blockern. Es ist sinnvoll zu identifizieren, welche Schlüsselpersonen der betroffenen Organisation welcher Gruppe zuzuordnen sind. So können im Veränderungsprozess die Maßnahmen entsprechend situativ angepasst werden Bär / Krumm / Wiehle: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern; 2007 ; Seite 107 Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 22 / 60

23 Abbildung 10: Verhalten bei Veränderung; Quelle: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern; Bär/Krumm/ Wiehle Die Reaktionsmuster werden von den Autoren im Buch Unternehmen verstehen, gestalten, verändern wie folgt beschrieben: Visionäre: Sind meist schwer greifbare Gruppen, die Veränderungen initiieren. Vorreiter: Sind leicht zu überzeugen und treiben Veränderungsvorhaben aktiv an. Aktive Unterstützer: Auch sie lassen sich recht schnell vom Veränderungsvorhaben überzeugen. Im Veränderungsprozess ist es hilfreich, die aktiven Unterstützer frühzeitig zu identifizieren und in den Prozess einzubinden. Diese Gruppe ist häufig recht groß und durch Engagement und Elan geprägt. Abwartender Skeptiker: Die wirklich kritische Masse ist diese Gruppe. Sie ist heterogen und von einer gesunden Art von Skepsis gekennzeichnet. Abwartende Skeptiker trauen einem Veränderungsvorhaben zunächst nicht. Sie wägen mögliche Nachteile der Veränderungen ab und sehen bisher lieb Gewonnenes und Gewohntes in Gefahr. In die Veränderungsarbeit mit dieser Gruppe ist besonders viel Energie zu stecken, um eine Motivation für die Veränderung zu erzeugen. Sind im Zuge des Veränderungsprozesses erst einmal die abwartenden Skeptiker überzeugt, ist die Schlacht schon hab gewonnen. Nun ist die große Masse der Mitarbeiter aktiv involviert. Ausbildung zum Business Coach (IHK) 2009 Seite 23 / 60

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