Matthias Kurz. BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement

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1 DIENSTORIENTIERTE IT-SYSTEME FÜR HOCHFLEXIBLE GESCHÄFTSPROZESSE BAMBERG ERLANGEN-NÜRNBERG REGENSBURG Matthias Kurz BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Herausgeber: Prof. Dr. Dieter Bartmann Prof. Dr. Freimut Bodendorf Prof. Dr. Otto K. Ferstl Prof. Dr. Elmar J. Sinz forflex ist Mitglied in

2 Dienstorientierte IT-Systeme für hochflexible Geschäftsprozesse Universität Bamberg Universität Regensburg Universität Erlangen-Nürnberg Matthias Kurz BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement

3 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement i forflex-bericht-nr.: forflex Bayerischer Forschungsverbund forflex - Dienstorientierte IT-Systeme für hochflexible Geschäftsprozesse Bamberg, Erlangen-Nürnberg, Regensburg 2011 Alle Rechte vorbehalten. Insbesondere ist die Überführung in maschinenlesbare Form sowie das Speichern in Informationssystemen, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Einwilligung von forflex gestattet.

4 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement ii Inhaltsverzeichnis 1 Ziele und Prinzip Herausforderungen Methode Zielsetzung Anforderungen Verknüpfung von Fremd- und Selbstorganisation Interaktionsformen Rollenkonzept Vorgehensmodell Übersicht Entwurf Implementierung Ausführung Kontrolle Prototyp Zielsetzung Anforderungen Architektur Konzept Plattformarchitektur Applikationsarchitektur Präsentation Geschäftslogik Datenmanagement Controlling-Werkzeug Anwendungsbeispiel Zielsetzung Entwurf Analyse Modellierung Auswahl... 35

5 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement iii 5.3 Organisatorische Implementierung Konzeption und Umsetzung Stabilisierung Anforderungserfüllung Validierung Anwendungen in der Praxis Szenario Methode Iteration 1: Vorbereitung Diagnose Planung Intervention Evaluation Reflektion Iteration 2: Erbringung von Beiträgen Diagnose Planung Intervention Evaluation Reflektion Iteration 3: Qualitätssteigerung Diagnose Planung Intervention Evaluation Reflektion Bewertung Ergebnisse Zeitbedarf Zusammenfassung Literaturverzeichnis... 59

6 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 1 1 Ziele und Prinzip Geschäftsprozesse sind immer höheren Flexibilitätsanforderungen ausgesetzt, da sich Unternehmen immer schneller auf veränderte Umweltbedingungen einstellen müssen. Schreyögg (2008, S. 97) zufolge sind Unternehmen mit einer zunehmenden Umweltdynamik und einer steigenden Umweltkomplexität konfrontiert. Als Reaktion auf diese Herausforderungen müssen Geschäftsprozesse schneller und kostengünstiger an neue Situationen angepasst werden können. Diese Arbeit stellt den Business Process Management 2.0-Ansatz (BPM 2.0) nach (Kurz 2009, 2010; Kurz und Fleischmann 2011) vor, welche das in (Kurz 2009, S. 32f) motivierte und in (Kurz 2011) ausgewählte Instrument der geleiteten Selbstorganisation auf das Geschäftsprozessmanagement (GPM) überträgt. BPM 2.0 greift Elemente von Enterprise 2.0 auf und wendet sie auf GPM an. Das Suffix 2.0 leitet sich hierbei aus dem entsprechenden Suffix von Enterprise 2.0 ab und verdeutlicht, dass sich BPM 2.0 durch eine stärkere Integration der Mitarbeiter in die Gestaltung von Geschäftsprozessen vom klassischen Geschäftsprozessmanagement abgrenzt. Kieser (1994, S. 218) zufolge umfasst der Begriff Selbstorganisation zwei wesentliche Aspekte: Selbstkoordination und Selbststrukturierung. Selbstkoordination bezeichnet eine geringere Regelungsdichte zur Arbeitsausführung (Kieser 1994, S. 218). Die so entstehenden Freiräume sind von den Mitarbeitern nutzbar, um im Rahmen der Vorgaben selbstständig das bestmögliche Vorgehen bei der Aufgabenerfüllung zu wählen; die Aufgabenerfüllung selbst wird nicht von außen geplant (Schreyögg 2008, S. 15). In der Selbststrukturierung wird Mitarbeitern Einfluss auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen und Prozessen eingeräumt. Dieser Einfluss beschränkt sich allerdings eher auf die Partizipation bei der Entscheidungsfindung endgültige Entscheidungen werden nach wie vor vom Management getroffen (Kieser 1994, S. 219). Die kontinuierliche Prozessverbesserung ist ein Beispiel für die Selbststrukturierung: Mitarbeiter erstellen Vorschläge für Prozesse und Organisationsstrukturen und nehmen so Einfluss auf Prozess- und Organisationsgestaltung. Die endgültige Entscheidung bleibt jedoch nach wie vor dem Management vorbehalten. Im Rahmen der Selbststrukturierung können Organisationsstrukturen entwickelt werden, die nur wenig Spielraum bei der Arbeitsausführung lassen (Kieser 1994, S. 220). Selbstkoordination und Selbststrukturierung sind daher voneinander weitgehend unabhängige Konzepte. Der in diesem Beitrag vorgestellte Ansatz bezieht sich auf den Aspekt der Selbstkoordination. Grundidee des BPM 2.0-Ansatzes ist es, dass Mitarbeiter Verbesserungspotenziale im Rahmen ihrer täglichen Arbeit erkennen und selbstständig Verbesserungsvorschläge entwickeln. Das prägende Artefakt von BPM 2.0 sind Prozessinnovationen (PI). Hierbei handelt es sich um von den Mitarbeitern initiierte und kollaborativ weiterentwickelte Verbesserungen von

7 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 2 Geschäftsprozessen (Kurz und Fleischmann 2011). Der Ansatz besteht aus der in Kapitel 3 besprochenen Methode sowie dem in Kapitel 4 vorgestellten Prototyp. BPM 2.0 hat das Ziel, einen erheblichen Lösungsbeitrag zur Überwindung der in (Kurz 2011) identifizierten Flexibilitätshemmnisse im GPM zu entwickeln. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf den Aspekten Entwurf und organisatorische Implementierung: Mit den auf BPM 2.0 aufbauenden BPMS 2.0- (Kurz und Duschinger 2011) und ACM-Ansätzen (Kurz und Hermann 2011) werden Lösungsvorschläge für den Aspekt technische Implementierung vorgestellt. 2 Herausforderungen Als auf das Prinzip der geleiteten Selbstorganisation aufbauende Methode wird BPM 2.0 mit den Herausforderungen dieses Prinzips konfrontiert werden. Dieses Kapitel fasst die im Rahmen einer Literaturanalyse identifizierten Herausforderungen zusammen. Zum Zwecke der einfachen Verfolgbarkeit wird jeder Herausforderung ein Identifikator mit dem Präfix SOH zugeordnet. Neue Organisationskonzepte werden häufig hinsichtlich ihres Nutzens bzw. ihrer Umsetzbarkeit skeptisch betrachtet (Stamer 2008, S. 62) (SOH-A). Dies gilt insbesondere für Führungskräfte, die in der bestehenden Unternehmensorganisation eine einflussreiche Position einnehmen. Allgemein stellt Selbstorganisation die etablierte Machtverteilung innerhalb der Unternehmen infrage. Entscheidungsbefugnisse, die bisher Führungskräften vorbehalten waren, gehen jetzt auf Mitarbeiter über. Wie jede Form von Machtverlust löst auch diese Machtverschiebung den Widerstand derjenigen aus, die ihre Macht abgeben müssen (Cacaci 2006, S. 76) (SOH- B). Dieser Widerstand wird verstärkt durch die Tatsache, dass Führungskräfte nach wie vor erfolgsverantwortlich sind. Daher wird die Implementierung der Selbstorganisation die Befürchtung nähren, dass mit der Relativierung organisatorischer Hierarchien ein vertrautes Instrument zur Machtausübung verloren geht und so die Steuerung und Kontrolle von Prozessen erschwert wird (Randolph 2000, S. 95f) (SOH-C). Der Nutzen der Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement steigt mit Quantität und Qualität der verfügbaren Informationen über die Geschäftsprozesse. So sind Leistungsdaten über bisherige Geschäftsprozesse ein wichtiges Instrument, um Verbesserungspotenziale erkennen zu können. Zwar tragen mit Enterprise 2.0 verwandte Konzepte dazu bei, die Informationstransparenz unabhängig von der Organisationshierarchie zu verbessern (McAfee 2008, S. 18). Da jedoch insbesondere das mittlere Management traditionellerweise die Auswahl von Informationen, die an über- und untergeordnete Stellen weitergegeben werden, als Machtinstrument innerhalb des Unternehmens nutzt (McAfee 2008, S. 19f), ist zu erwarten,

8 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 3 dass Informationen nur zögernd verfügbar gemacht werden und Führungskräfte die Selektion von Informationen als Waffe gegen die Selbstorganisation einsetzen (SOH-D). Individuen handeln nicht immer im Interesse ihrer jeweiligen Organisation. Vielmehr spielen Partikularinteressen eine wichtige Rolle bei den politischen Prozessen innerhalb der Unternehmen (Kotter und Schlesinger 2008, S. 132f). Aufgrund der Intransparenz dieser Prozesse (Neuberger 2006, S. 22f) ist es schwer, Interessenkonflikte zu identifizieren und so Widerständen gegen einzelne Verbesserungen oder das Konzept der geleiteten Selbstorganisation insgesamt entgegenzutreten (SOH-E). Der Transfer von Entscheidungsbefugnissen weg von klassischen Führungskräften hin zu Mitarbeitern stößt nicht nur bei den betroffenen Führungskräften auf Widerstand. Eine wesentliche Quelle für Verbesserungen ist die Bereitschaft, bestehende Strukturen zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Diese Innovationstätigkeit setzt voraus, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, ihr eigenes Handeln kritisch zu hinterfragen, Kritik und Anregungen anzunehmen und auf diese Weise die eigenen Fähigkeiten weiter zu entwickeln (Picot et al. 2001, S. 465) (SOH-F). Hierbei stellt sich die Gewöhnung der Mitarbeiter an einen sehr begrenzten Spielraum bei der Entscheidungsfindung als Hindernis für die erfolgreiche Implementierung von Konzepten der Selbstorganisation heraus (Randolph 2000, S. 97) schließlich werden bei hierarchischen Umgebungen mit dem geringeren Entscheidungsspielraum auch die individuellen Risiken reduziert (Randolph 2000, S. 99) (SOH-G). Zwar spielt Sozialkompetenz in Organisationskonzepten, welche auf einen höheren Grad der Selbstorganisation aufbauen, eine große Rolle (Picot et al. 2001, S. 463). Aber dennoch bleiben Domänen- und Methodenwissen wesentliche Erfolgsfaktoren eines jeden Organisationskonzepts (Picot et al. 2001, S. 464). Klassische Trainingskonzepte für Mitarbeiter konzentrieren sich jedoch hauptsächlich auf die Schulung der zu erfüllenden Aufgaben nicht auf methodische Grundlagen des Entwurfs bzw. der Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen (SOH-H). Neben dem unzureichenden methodischen Wissen verfügen Mitarbeiter, welche im Rahmen der sie betreffenden Geschäftsprozesse nur wenige Aufgaben erledigen, über ein unzureichendes Verständnis des jeweiligen Gesamtprozesses bzw. seiner Umgebung (SOH-I). Daher ist die Gefahr groß, dass Verbesserungsvorschläge nur lokale Optima erzeugen, die jedoch nicht notwendigerweise für den ganzen Prozess von Vorteil sind. Dies gilt insbesondere für Prozesse, welche in eine komplexe Prozessarchitektur eingebunden sind (SOH-J). Um die Implementierbarkeit zu gewährleisten, müssen die Prozessverantwortlichen sicherstellen, dass die weiterentwickelten Prozesse den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie entsprechen. Auf der anderen Seite erfordert Selbstorganisation einen ausreichenden Freiraum für eigene Entscheidungen (McAfee 2008, S. 20). Wenn Beiträge der Mit-

9 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 4 arbeiter zu häufig aus organisatorischen Gründen abgelehnt werden, wird die Motivation der Mitarbeiter zum Beitragen von PIs abnehmen (SOH-K). Ähnlich wie eine zu große Steuerungsintensität des Managements wirkt auch eine zu hohe Arbeitsbelastung der Bereitschaft entgegen, weitere Arbeit wie die Entwicklung und Abstimmung von Verbesserungsvorschlägen zu übernehmen (Böhle und Bolte 2002, S. 138) (SOH- L). Nicht nur die Knappheit von personellen Ressourcen setzt der Selbstorganisation Grenzen: Häufig sind für die Entwicklung innovativer Vorschläge externe Ressourcen erforderlich (Hauschildt und Salomo 2007, S. 219), die es jeweils zu beschaffen gilt (SOH-M). An Enterprise 2.0 angelehnte Konzepte wie BPM 2.0 erfordern entsprechende einfach bedienbare Software-Systeme (McAfee 2008, S. 20). Die weitverbreiteten Produkte für den Entwurf von Geschäftsprozessen wie der ARIS Business Designer konzentrieren sich auf GPM-Experten und konfrontieren Mitarbeiter ohne umfangreiche methodische Kenntnisse mit zu viel Komplexität (SOH-N). 3 Methode 3.1 Zielsetzung Die Methode gibt Hinweise für die Einbettung der geleiteten Selbstorganisation in traditionellerweise von der Fremdorganisation dominierte Organisationsstrukturen und schlägt mehrstufige und aufeinander aufbauende Interaktionsformen zur Integration von Mitarbeitern unterschiedlicher Qualifikation im GPM vor. Kern der Methode sind ein Rollenkonzept sowie ein Vorgehensmodell, welches die Aufgaben der verschiedenen Rollen strukturiert. 3.2 Anforderungen Die Anforderungen an die BPM 2.0-Methode speisen sich aus drei Quellen: (1) Den in (Kurz 2011) identifizierten Flexibilitätshemmnissen bzw. ihren Wirkungen hinsichtlich der Aspekte Entwurf und organisatorische Implementierung, (2) den in Kapitel 2 identifizierten Herausforderungen der Selbstorganisation und (3) dem Prinzip von BPM 2.0. Tab. 3-1 fasst die Anforderungen an die Methode sowie die Herkunft der Anforderungen kompakt zusammen.

10 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 5 Nummer Beschreibung Herkunft BPM2M-01 BPM2M-02 BPM2M-03 BPM2M-04 BPM2M-05 BPM2M-06 BPM2M-07a bis BPM2M-07n BPM2M-08 Beschleunigte Anpassung des Unternehmens an neue Herausforderungen Kostenreduktion bei der Anpassung an neue Herausforderungen Steigerung der Aktualität der Prozessmodelle Verbesserung der Geschäftsprozesse hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten Steigerung der organisatorischen Implementierbarkeit der Prozessmodelle Steigerung des Implementierungsgrads der Prozessmodelle Überwindung der Herausforderungen der Selbstorganisation (vgl. SOH-A bis SOH-N) Einbeziehung der operativ tätigen Mitarbeiter in die Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse Wirkungen der Flexibilitätshemmnisse auf den Aspekt Entwurf (vgl. Kurz 2011) Wirkungen der Flexibilitätshemmnisse auf den Aspekt organisatorische Implementierung Vgl. Abschnitt 2 Prinzip von BPM 2.0 BPM2M-09 Einfach anwendbare Modellierungsnotation Flexibilitätshemmnisse KK04 und KK08 (vgl. Kurz 2011) Tab. 3-1: Anforderungen an die BPM 2.0-Methode 3.3 Verknüpfung von Fremd- und Selbstorganisation Voraussetzung für die erfolgreiche Selbstkoordination ist die Bereitstellung eines Rahmenwerks durch die klassische Organisation mithilfe formaler Regelungen durch spezialisierte Führungskräfte man spricht hierbei von Fremdorganisation (Schreyögg 2008, S. 14f). Schließlich müssen unter anderem Prioritäten festgelegt, Freiräume geplant, IT-Systeme gestaltet und Trainings durchgeführt werden (Kieser 1994, S. 219). Auch Selbststrukturierung setzt Fremdorganisation voraus. Wie das Beispiel der kontinuierlichen Prozessverbesserung zeigt, ist der faktische Entscheidungsspielraum dadurch stark begrenzt, dass signifikante Änderungen meist vom Management bestätigt werden müssen. Ferner legt das Management Rahmenbedingungen und Vorgaben für die Selbststrukturierung fest (Kieser 1994, S. 219). Bezogen auf das Untersuchungsobjekt GPM heißt dies, dass sowohl Prozessorganisation als auch -architektur etabliert sein müssen, bevor BPM 2.0 zur Anwendung gebracht wird. Die geleitete Selbstorganisation ist demnach ein Instrument, innerhalb des vorgegebenen Rahmens der Prozessarchitektur die Prozesse zu gestalten. Wie die Fallstudie in Abschnitt 7 zeigt, können im Rahmen von BPM 2.0 zwar auch mehrere Prozesse übergreifende Strukturen erfolgreich verändert werden; der Schwerpunkt von BPM 2.0 liegt jedoch auf einzelnen Ge-

11 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 6 schäftsprozessen. Die Gestaltung und Weiterentwicklung von Prozessorganisation und -architektur bleibt GPM-Experten vorbehalten. Im Folgenden werden Instrumente vorgestellt, mit deren Hilfe die Selbstorganisation im Unternehmensalltag verankert werden kann, indem einerseits dem Management ein Steuerungsinstrument an die Hand gegeben und andererseits der Selbstorganisation eine institutionalisierte Machtbasis zur Seite gestellt wird. Auf diese Weise kann den zuvor vorgestellten Herausforderungen für die Selbstorganisation begegnet werden. Die im Rahmen der Selbstorganisation entwickelten Verbesserungsvorschläge sind nichts anderes als Prozessinnovationen. Daher erscheint es geeignet, das Instrumentarium des Innovationsmanagements daraufhin zu untersuchen, welche Instrumente es für den Umgang mit den in Kapitel 2 identifizierten Herausforderungen bereitstellt. Hauschildt und Salomo (2007, S. 218) identifizieren drei Arten von Widerständen gegen Innovationen, so genannte Barrieren. Die Barriere des Nicht-Wissens speist sich aus der vermuteten oder tatsächlichen Überforderung der betroffenen Individuen durch die mit Innovationen einhergehenden Veränderungen. Denn Innovationen erfordern das Erlernen neuer Fähigkeiten und führen dazu, dass eingeübte Verhaltensweisen und Erfahrungen aufgegeben werden müssen. Daraus leitet sich die Befürchtung ab, den neuen Herausforderungen nicht gewachsen zu sein (Hauschildt und Salomo 2007, S. 190f). Selbst wenn Fähigkeiten zur kognitiven Bewältigung der Innovation vorhanden sind, heißt das nicht, dass auch der Wille gegeben ist, das Neue zu akzeptieren, durchzusetzen und Altes aufzugeben (Hauschildt und Salomo 2007, S. 191). Aus Sicht des Individuums kann dieses Nicht-Wollen durchaus rational begründet sein beispielsweise durch Weltanschauung, sachlichen, machtpolitischen oder persönlichen Überlegungen (Hauschildt und Salomo 2007, S. 191f). Die heute verbreiteten Organisationsformen sind auf die Bewältigung von Routineaufgaben zugeschnitten. Diese hierarchischen Organisationsstrukturen behindern Innovationen ungewollt durch organisatorische oder administrative Widerstände, welche sich in unklaren Zuständigkeiten oder einer großen Zahl von Stakeholdern äußern (Hauschildt und Salomo 2007, S. 199f). Dies wird auch als Barriere des Nicht-Dürfens bezeichnet. Zur Überwindung dieser Barrieren schlagen (Hauschildt und Salomo 2007, S. 218) ein Promotorenkonzept nach (Hauschildt und Kirchmann 1997) vor, bei dem drei Arten von Promotoren zur Überwindung der Innovationsbarrieren beitragen. Der Machtpromotor setzt zur Förderung von Innovationen hierarchische Machtinstrumente oder geeignete (materielle oder immaterielle) Anreize ein (Hauschildt und Salomo 2007, S. 218). Ferner stellt er die materielle Basis für die einzelnen Innovationen zur Verfügung (Hau-

12 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 7 schildt und Salomo 2007, S. 219). Um seine Aufgabe erfüllen zu können, muss er im Unternehmen eine hochrangige Stelle mit den damit verbundenen Machtbefugnissen einnehmen. Der Fachpromotor stellt das benötigte Fach- und Methodenwissen sowie weitere Informationen zum Prozess und dessen Umfeld bereit. Seine Rolle als kreativer fachlicher Begleiter des Innovationsprojekts erfordert eine entsprechende fachliche Kompetenz sowie die Bereitschaft, diese Kompetenz kontinuierlich weiterzuentwickeln. Eine hervorgehobene Position innerhalb der Unternehmenshierarchie ist hingegen nicht notwendig (Witte 1973, S. 18f). Fach- und Machtpromotoren arbeiten fallweise zusammen und treiben das Innovationsvorhaben gemeinsam voran. Dieses von Witte (1973, S. 21) vorgeschlagene Promotoren-Team ergänzen Hauschildt und Chakrabarti Alok K. (1988, S. 69) um eine weitere Rolle: Aufgabe dieses Prozesspromotors ist es, organisatorische und administrative Widerstände zu überwinden. Für das Innovationsteam stellt er mittels seines persönlichen Netzwerks die entsprechenden Kontakte zu wichtigen Stakeholdern her. Als Vermittler zwischen dem Innovationsteam und den Stakeholdern steuert er den Innovationsprozess (Hauschildt und Salomo 2007, S. 220). Besondere Bedeutung hat der Prozesspromotor, wenn es eine besonders komplexe Materie zu bewältigen [gilt] und/oder wenn das Innovationsprojekt in einem vielgliedrigen, großen Unternehmen (Hauschildt und Kirchmann 1997, S. 68) stattfindet. Herausforderung der Selbstorganisation Barriere im Innovationsmanagement Instrument Machtaspekt Nicht-Wollen Machtpromotor Ressourcenaspekt Wissensaspekt Nicht-Wissen Fachpromotor Informationsaspekt Komplexitätsaspekt Nicht-Dürfen Prozesspromotor Tab. 3-2: Instrumente des Promotorenmodells zum Umgang mit den Herausforderungen der Selbstorganisation Wie Tab. 3-2 zeigt, können die drei Barrieren im Innovationsmanagement surjektiv auf die in Kapitel 2 identifizierten Herausforderungen der Selbstorganisation abgebildet werden. Dies ermöglicht es, das Promotorenkonzept des Innovationsmanagements zur Förderung der Selbstorganisation einzusetzen. Die Anwendung auf das BPM 2.0-Konzept erfordert jedoch eine Anpassung des Promotorenkonzepts, da die kollaborative Weiterentwicklung und Anpassung von GP-Modellen eine größere Anzahl von PIs erwarten lässt, welche in Anlehnung an typische Web 2.0- Anwendungen eher inkrementeller Natur sein werden (Komus und Wauch 2008, S. 153f). Drei verschiedene Ansprechpartner (Promotoren) erscheinen für kleinere Veränderungen je-

13 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 8 doch unangemessen. Daher ist es erforderlich, einen Ansprechpartner auszuwählen, der die drei Rollen des Promotorenkonzepts in Personalunion innehat. Aufgabe dieses Ansprechpartners ist es einerseits, die im Rahmen der Selbstorganisation entwickelten PIs in der hierarchischen Organisation eines Unternehmens zu unterstützen und zu vertreten. Andererseits weist er auf die Grenzen, die die Organisation den Innovationen auferlegt, hin und sichert auf diese Weise frühzeitig die Realisierbarkeit von PI. Sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern wirbt er für die Beteiligung an PI. Entsprechend dieser Vermittlung zwischen Selbst- und Fremdorganisation wird dieser Ansprechpartner als Mediator bezeichnet. Der Idee des Wisdoms of the crowds nach (Surowiecki 2005) folgend, ermöglichen Einflussmöglichkeiten der am Prozess beteiligten Mitarbeiter auf die Priorisierung von Innovationsprojekten eine ökonomischere Allokation von materiellen und immateriellen Ressourcen. Eine kollaborative Vorauswahl zur Priorisierung von PIs gibt dem Mediator sowohl Hinweise auf besonders wichtige Veränderungen als auch die Legitimation zum Einsatz von der in Unternehmen stets begrenzten Ressourcen. Neben finanziellen Mitteln zählt hierzu auch die Freistellung von Mitarbeitern, die an der PI arbeiten. Die Anforderungen an den Mediator ergeben sich aus den Anforderungen an die einzelnen Promotorentypen. So muss der Mediator ausreichend Macht, ein umfangreiches soziales Netzwerk im Unternehmen, Fachwissen sowie methodisches Wissen besitzen. Da hochrangige Führungskräfte, die aktiv am operativen Betriebsgeschehen teilnehmen und somit umfangreiches und aktuelles Fachwissen besitzen, naturgemäß rar sind, können auch alternativ Führungskräfte mit weniger prominenter Position innerhalb der Hierarchie als Mediatoren herangezogen werden. In diesem Fall sollte die Machtbasis des Mediators jedoch mit einem Berichtsrecht an das höhere Management verbessert werden. Die Rolle des Mediators unterscheidet sich deutlich von der des Change Managers. Der Mediator ist ein Enabler für die Selbstorganisation und begleitet das Innovationsteam beim Entwurf und der Implementierung von PIs. Der Change Manager ist verantwortlich für die Implementierung von PIs und ist daher federführend in die Gestaltung des Implementierungskonzepts eingebunden. 3.4 Interaktionsformen Um die Mitarbeiter entsprechend dem Grundprinzip von BPM 2.0 in die Lage zu versetzen, ihre Geschäftsprozesse weiterzuentwickeln, ist es erforderlich, dass ihnen hierfür eine Arbeitsumgebung zur Verfügung gestellt wird, die einerseits keine Software-Installation erfordert und so auch gelegentliche Beiträge erlaubt und andererseits die Fähigkeiten von Mitarbeitern mit wenig Erfahrung in der Modellierung von Geschäftsprozessen nicht übersteigt.

14 Ausdrucksfähigkeit Intuitivität BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 9 Aus diesem Grund sieht die BPM 2.0-Methode die drei in Abb. 3-1 dargestellten Interaktionsebenen vor, mithilfe derer auch Mitarbeiter, welche nur über wenig methodisches Wissen verfügen, zu PIs beitragen können. Erste Interaktionsebene Kommentare Zweite Interaktionsebene Wikis Diskussionen Dritte Interaktionsebene Grafische Modelle Anteil der Beiträge Abb. 3-1: BPM 2.0-Interaktionsformen Die einfachste Interaktionsform stellen Kommentare dar, welche ähnlich wie Post-its beliebig an die Prozessmodelle angebracht werden können. Durch die intuitive Nutzung dieser Interaktionsform können Nutzer ohne methodische Vorkenntnisse rasch Ideen einbringen oder Probleme lokalisieren. Diese Beiträge können im Rahmen von Diskussionen auf der zweiten Interaktionsebene weiter erläutert und präzisiert werden, bis sie schließlich in Wikis eingebracht werden. Wikis erlauben gegenüber den Diskussionsforen eine bessere Strukturierung umfangreicherer Informationen. Die informalen Beiträge der oberen beiden Ebenen können als grafische Prozessmodelle formalisiert werden. Anfangs werden die Kommentare als intuitivste Interaktionsform den größten Anteil der Beiträge zu PIs darstellen. Im Laufe der Zeit werden die Beitragenden jedoch ihre methodischen Fähigkeiten steigern und zunehmend in der Lage sein, auch formalere und somit ausdrucksfähigere Beiträge in Form grafischer Prozessmodelle zu erbringen. 3.5 Rollenkonzept Das BPM 2.0-Rollenkonzept beschreibt die Aufgaben der an der BPM 2.0-Methode beteiligten Personen. Es baut auf die in Tab. 3-3 dargestellten Rollen des klassischen GPM auf, welche der dem Taylorismus entlehnten Trennung von Planung und Durchführung entsprechen: Prozessmanager und -verantwortliche legen die von den Mitarbeitern zu erfüllenden Aufgaben fest. Diese Trennung wird nur zum Teil durch Prozessteams, die aus Mitgliedern beider Gruppen bestehen und einzelne Herausforderungen lösen (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 152), relativiert.

15 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 10 Rolle Beschreibung Schwerpunkt Projektmanager Prozessconsultant Prozessmanager Operative Durchführung Prozessverantwortlicher Prozesscontroller Prozessmitarbeiter Verantwortlich für die Einführung und Weiterentwicklung des GPM Konzeptionelle und methodische Unterstützung bei der Einführung des GPM Verantwortlich für die Weiterentwicklung des GPM- Rahmenwerks Verantwortlich für die Zielerreichung und Verbesserung eines Geschäftsprozesses Verantwortlich für die Leistungsmessung Verantwortlich für die Durchführung der Aufgaben im Rahmen eines Geschäftsprozesses Tab. 3-3: Rollen des klassischen GPM (nach Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 152) Einführung BPM 2.0 grenzt sich gegenüber dieser Aufgabenverteilung durch den Transfer von Verantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten an die Prozessmitarbeiter ab. Statt den Mitarbeitern die Aufgaben bei der Prozessausführung im Detail vorzugeben, stellen die Führungskräfte Rahmenwerke, Werkzeuge und Leitlinien für die Erstellung und Weiterentwicklung von Geschäftsprozessmodellen zur Verfügung. Die so ausgestatteten Mitarbeiter werden somit in die Lage versetzt, die sie betreffenden Geschäftsabläufe selbst zu verbessern. Da die Prozess-Governance und Prozess-Compliance für große Unternehmen unverzichtbar sind, müssen die Führungskräfte sicherstellen, dass die so entstehenden Prozessinnovationen der Mitarbeiter mit den internen und externen beispielsweise regulatorischen Vorgaben vereinbar sind. Aus diesem Grunde fungieren Führungskräfte bei BPM 2.0 zunehmend als Mittler zwischen den bestehenden Leitplanken und den mit mehr Gestaltungsspielraum versehenen Mitarbeitern (Kurz und Fleischmann 2011). Tab. 3-4 fasst die Rollen von BPM 2.0, ihre Aufgaben sowie die Anforderungen an die Rollenträger zusammen. Jede der Rollen ist mit der Überwindung einer oder mehrerer in Kapitel 2 identifizierten Herausforderungen der Selbstorganisation begründet (vgl. die dritte Spalte in Tab. 3-4). Da BPM 2.0 eine Erweiterung des klassischen GPM ist, sind die in Tab. 3-4 nicht enthaltenen Rollen von Tab. 3-3 ebenfalls Teil des BPM 2.0-Rollenkonzepts. Da die Aufgaben dieser Rollen sich bei BPM 2.0 nicht substanziell ändern, sind sie nicht in Tab. 3-4 enthalten.

16 Anforderungen Modellierungsspezialist Aufgaben Anforderungen Innovator Aufgaben Beitragender Anforderungen Auf diese Weise besitzt er detailliertes fachliches Wissen über seinen Wirkungsbereich. Das erforderliche methodische Wissen beschränkt sich auf das Verständnis der Prozessbeschreibungen. Aufgaben Anforderungen Mitarbeiter Aufgaben BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 11 Rolle Aufgaben und Anforderungen Mitarbeiter, welche im Rahmen ihrer operativen Tätigkeit an der Durchführung eines oder mehrerer Geschäftsprozesse beteiligt sind. Beitragende sind Mitarbeiter, welche aufgrund ihres stark begrenzten methodischen Wissens hauptsächlich informale Beiträge zu Prozessinnovationen in Form von Diskussionen, Kommentaren oder Ergänzungen von Wiki-Seiten leisten (vgl. Kurz 2009). Durch die intuitive Nutzbarkeit dieser Web 2.0-Instrumente ist wenig Training erforderlich. Grafische Prozessmodelle sind ein wichtiges Instrument des GPM, da sie Prozesse kompakt visualisieren. Kurze Schulungen versehen die Innovatoren mit genügend Methodenwissen, um die grafischen Prozessmodelle direkt zu bearbeiten und somit die informalen Beiträge zu formalisieren. Innovatoren und Beitragende einer Prozessinnovation bilden ein Prozessinnovationsteam. Wie bei den Beitragenden handelt es sich bei den Innovatoren um Mitarbeiter, die regelmäßig an der Ausführung eines Geschäftsprozesses beteiligt sind. Um möglichst vielen Mitarbeitern die Einbringung als Innovatoren zu ermöglichen, wird nur elementares Modellierungswissen benötigt. Für komplexere Fälle unterstützen Modellierungsspezialist und Architekt die Entwicklung einer Prozessinnovation mit dem benötigten Wissen. Da die Innovatoren typischerweise nur wenig mit den formalen und methodischen Grundlagen der formalen Prozessmodellierung vertraut sind, ist das Risiko groß, dass sie syntaktische und semantische Fehler machen. Aus diesem Grund gewährleistet der Modellierungsspezialist die formale Korrektheit der grafischen Prozessmodelle. Während er bei der Entwicklung einer Prozessinnovation nur auf Anfrage mitwirkt, ist er zur Qualitätssicherung beim Review der Innovation mit einzubeziehen. Mit den zunehmenden Modellierungskenntnissen der Innovatoren wird die Bedeutung des Modellierungsspezialisten im Laufe der Zeit abnehmen. Modellierungsspezialisten benötigen vertieftes Wissen in der Modellierung grafischer Prozessmodelle und müssen mit den Modellierungsrichtlinien des Unternehmens vertraut sein. Dieses Wissen sollte im Rahmen von Prozessmodellierungsprojekten erworben worden sein.

17 Anforderungen Champion Aufgaben Prozessverantwortlicher Aufgaben Anforderungen Anforderungen Architekt Aufgaben Anforderungen Methodenexperte Aufgaben BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 12 Rolle Aufgaben und Anforderungen In komplexen Szenarien ist es nicht ausreichend, dass die Prozessinnovationen den Modellierungsrichtlinien entsprechen und syntaktisch sowie semantisch fehlerfrei sind. Während der Modellierungsspezialist sich auf die Modellierungstechniken konzentriert, ist das methodische Wissen nicht Teil seiner Expertise. Stattdessen beantwortet der Methodenexperte Fragen bezüglich der GPM-Methodik des Unternehmens wie etwa: (1) Wie werden komplexe Geschäftsprozesse aufgebaut? Was sind die entsprechenden Best Practices? (2) Welche Leitlinien und Regeln müssen beim Entwurf berücksichtigt werden? (3) Welche Implikationen haben Prozess-Governance und Prozess-Compliance auf die Prozessinnovation? (4) Wie sollte der jeweilige Geschäftsprozess in das GPM- Framework des Unternehmens eingebettet werden? Der Methodenexperte muss für seine Aufgaben umfangreiches methodisches Wissen besitzen. Dieses könnte er beispielsweise im Rahmen einer Tätigkeit bei einer Zentralabteilung des Unternehmens für die Weiterentwicklung des GPM erworben haben. Eine umfangreiche Erfahrung im GPM ist empfehlenswert. Prozessinnovationsteams können aus Mitgliedern bestehen, welche nur mit einem Teilbereich des Geschäftsprozesses vertraut sind. Dies kann dazu führen, dass die Prozessinnovation zwar ein lokales Optimum bewirkt, aber negative Implikationen auf die Leistung des Gesamtprozesses hat. Die umfassende Perspektive des Architekten hilft dabei, diesen lokalen Optima entgegenzuwirken und ferner zu gewährleisten, dass die Schnittstellen zu anderen Prozessen kompatibel bleiben. Daher ist es bei größeren Prozessinnovationen erforderlich, den Architekten in das Review einer Prozessinnovation einzubeziehen. Architekten sind GPM-Experten mit sehr umfangreicher Erfahrung. Typischerweise sollten sie in einer Zentralabteilung des Unternehmens angesiedelt sein, welche die Weiterentwicklung des GPM sowie der Prozessarchitektur betreibt. Der Prozessverantwortliche ist für die Leistung eines Geschäftsprozesses verantwortlich und nimmt daher eine entscheidende Rolle beim Review von Prozessinnovationen ein. Prozessverantwortliche müssen ein umfangreiches fachliches Verständnis der Prozesse, für die sie die Verantwortung tragen, haben. Da das GPM-bezogene Wissen von den Architekten, Methodenexperten und Modellierungsspezialisten konsultiert werden kann, ist methodisches Wissen hilfreich, aber nicht notwendig. Die Einführung von BPM 2.0 in einem Unternehmen erfordert die Unterstützung sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften. Daher ist es erforderlich, Personen in Schlüsselpositionen vom Nutzen von BPM 2.0 zu überzeugen. Champions gewinnen und erhalten die Unterstützung für das Konzept. Da der Champion häufig mit hochrangigen Führungskräften interagieren wird, sollte er Mitglied des mittleren oder oberen Führungskreises sein.

18 Anforderungen Mediator Aufgaben BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 13 Rolle Aufgaben und Anforderungen Die in Abschnitt 3.3 motivierte Rolle des Mediators unterstützt die Prozessinnovationsteams bei zwei Herausforderungen: (1) Die unzureichende Macht des Teams innerhalb der Organisation und (2) unzureichende Ressourcen. Die Lösung von Konflikten zwischen Prozessinnovationsteams und Führungskräften unterstützt der Mediator als vermittelnde Partei. Durch ein unmittelbares Berichtsrecht an die obere Führungsebene kann der Mediator Prozessinnovationen mit organisatorischer Macht versehen und durch die rechtzeitige Beratung von Prozessinnovationsteams gewährleisten, dass die Prozessinnovationen politisch auch umsetzbar sind und nicht unnötigerweise an unternehmensinternen politischen Konflikten scheitern. Basierend auf der kollaborativen Bewertung der Prozessinnovation stellt der Mediator ein Expertennetzwerk, Trainings oder Ressourcen zur Verfügung. Mithilfe von Freistellungen kann einzelnen Teammitgliedern genügend Freiraum für die Gestaltung besonders vielversprechender Prozessinnovationen eingeräumt werden. Ferner gewährleistet der Mediator, dass Beiträge des Prozessinnovationsteams auch honoriert werden und kompensiert auf diese Weise das Risiko, das die Teammitglieder durch die Beteiligung an der Anpassung wirtschaftlich bedeutender Unternehmensabläufe eingehen. Um die Prozessinnovationsteams im Falle von Konflikten unterstützen zu können, muss der Mediator mit umfangreicher organisatorischer Macht ausgestattet sein. Ferner erfordert die Unterstützung der Teams durch Ressourcen oder Schulungen ein entsprechendes Budget. Tab. 3-4: BPM 2.0-Rollen Allen Prozessmitarbeitern wird eine grundlegende Schulung in den GPM-Methoden angeboten. Ergänzt wird dieses Angebot durch Schulungsunterlagen und kurze Podcasts. Daher können prinzipiell alle Prozessmitarbeiter Beitragende bzw. Innovatoren sein. Die Zugehörigkeit zu einer dieser Gruppen hängt somit insbesondere von der persönlichen Präferenz und Erfahrung ab. Langfristig ist das Ziel, einen möglichst großen Pool von Prozessinnovatoren zu bilden schließlich können Prozessinnovatoren ihre Vorschläge im Gegensatz zu den Beitragenden unmittelbar einbringen. Tab. 3-4 enthält ein sehr fein granuliertes Rollenkonzept. Eine so umfangreiche Zahl von Rollen wird kleinere Firmen überfordern. Daher können sich diese Rollen überlappen: Eine Person kann mehrere Rollen ausfüllen. Beispielsweise kann in kleineren Umgebungen der Prozessverantwortliche (oder einer seiner Assistenten) die Aufgaben des Modellierungsspezialisten, Architekten und Methodenexperten übernehmen. Da der Prozessmanager in der Regel eine hochrangige Führungskraft ist, wäre er ein guter Kandidat, um die Aufgaben des BPM 2.0- Champions zu übernehmen. 3.6 Vorgehensmodell Dieses Kapitel komplettiert die BPM 2.0-Methode, indem es die Interaktion zwischen den Rollen im BPM 2.0 mithilfe eines Vorgehensmodells genauer vorstellt.

19 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite Übersicht Klassische GPM-Lebenszyklusmodelle wie bei (Weske 2007, S. 12; Schmelzer und Sesselmann 2008; Allweyer 2005, S. 91) unterscheiden zwischen dem Entwurf, der Implementierung, der Ausführung und der Analyse von Geschäftsprozessen. Innovationsmanagementlebenszyklen wie bei (Reichwald et al. 2008, S. 8) weisen eine ähnliche Struktur auf: Innovationen werden identifiziert, ausgewählt, implementiert und schließlich analysiert. Der Hauptunterschied zwischen den Managementlebenszyklen für Innovationen und Prozesse ist, dass im Innovationsmanagement eine größere Zahl von Innovationen erwartet wird und somit ein Auswahlmechanismus erforderlich ist. Allerdings müssen beide Managementlebenszyklusmodelle für BPM 2.0 angepasst werden: Die Auswahl einzelner PIs erfordert einen ausreichenden Reifegrad dieser Innovationen, um ihren Nutzen sowie die damit verbunden Kosten realistisch bewerten zu können. Daher muss das BPM 2.0-Vorgehensmodell die Entwicklung von PIs sowohl vor als auch nach der Auswahl der PI ermöglichen. Abb. 3-2 zeigt das aus (Allweyer 2005, S. 91) und (Reichwald et al. 2008, S. 8) abgeleitete Vorgehensmodell von BPM 2.0. Kontrolle Entwurf Kommunikation u. Belohnung Gestaltung Analyse Auswahl Messung Konzeption Stabilisierung Durchführung Umsetzung Ausführung Implementierung Abb. 3-2: BPM 2.0-Vorgehensmodell (Kurz und Fleischmann 2011) In der Abbildung ist das strategische Prozessmanagement nicht direkt im Kreislauf enthalten, da es in aller Regel Aufgabe von hochrangigen Führungskräften ist. Eine stärkere Einbindung der Mitarbeiter in diese Aufgaben würde an der Qualifikation sowie der unzureichenden

20 Auswahl Entwurf Test Gestaltung Analyse Bereitstellung personeller oder finanzieller Ressourcen BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 15 Übersicht von Mitarbeitern der Fachabteilungen über unternehmensweite Belange scheitern (Kurz 2009, S. 36) Entwurf Abb. 3-3 stellt das Vorgehen in der Entwurfsphase, welche in die Teilphasen Gestaltung und Auswahl unterteilt ist, dar. Kontrolle Ausführung Entwurf Implementierung BPM 2.0 BPM 1.0 Wikis MA Foren MA Prozesskostenrechnung Benchmarking PV Wikis Während der Teilphase Gestaltung werden unter Zuhilfenahme der in (Kurz und Fleischmann 2011; Kurz 2010, 2009) vorgestellten Prozessplattform neue PIs identifiziert und entwickelt. Im Rahmen der Analyse werden zunächst Handlungsbedarfe bestimmt. Die Analyse ist zweigeteilt in die Analyseinstrumente des klassischen GPM wie Prozesskostenrechnung oder Benchmarking und die kollaborativen Instrumente von BPM 2.0. Bei den klassischen Instrumenten spielt der Prozessverantwortliche (PV) eine führende Rolle; bei den Web 2.0- basierenden Instrumenten, wie Wikis und Foren, werden die Handlungsbedarfe hingegen von den Mitarbeitern (MA) identifiziert. So geben Foren, in denen sich Mitarbeiter während der Prozessausführung austauschen sowie Wikis, in denen informelle Best Practices dokumentiert sind, wichtige Hinweise auf Verbesserungspotenziale. Die so erkannten Handlungsbedarfe werden im Rahmen der Modellierung in PIs überführt. Diese Innovationen werden zunächst von den Mitarbeitern informell in Foren diskutiert und Modellierung Modellierungswerkzeug Testumgebung MA MA* MA Kollaborative Vorauswahl MA IT Review PV Med MS MA IT Freigabe PV Einführung Abb. 3-3: Vorgehensmodell während der Entwurfsphase

21 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 16 in Wikis dokumentiert, um schließlich durch die Innovatoren (MA*) in Prozessmodellen formalisiert zu werden. Der Einsatz dieser drei Interaktionsebenen trägt der Beobachtung Rechnung, dass formale Modelle alleine Geschäftsprozesse einerseits häufig nicht ausreichend dokumentieren und andererseits nicht jeder Mitarbeiter in den Fachabteilungen in der Lage ist, formal korrekte Modelle zu erstellen. Letztere Beobachtung motiviert auch die Kommentarfunktion des Modellierungswerkzeugs, mit deren Hilfe Mitarbeiter der Fachabteilungen Fragen oder Anregungen im Modell platzieren können, ohne hierfür ein tief gehendes Verständnis der Modellierungsnotation besitzen zu müssen. Im Wiki können die Anmerkungen und Fragen dann weiter konkretisiert werden. Das Konzept des evolutionären Prototypings nach (Bartmann 2007, S. 44) sieht vor, dass der Entwurf von Geschäftsprozessen durch die zeitgleiche Entwicklung eines Prototypen ergänzt wird. Auf diese Weise können Mitarbeiter die Prozessmodelle iterativ entwickeln, testen, sowie auf ihre Leistungsfähigkeit hin untersuchen (Bartmann 2007, S. 44). Eine spezielle Testumgebung gewährleistet, dass während der Tests die operativen Systeme und Datenbanken nicht verändert werden. In der Teilphase Auswahl werden die kollaborativ entworfenen PIs bewertet und für die spätere Implementierung ausgewählt. Hierzu werden die PIs, die bereits einen ausreichenden Reifegrad für die Implementierung besitzen, zunächst von den beteiligten Mitarbeitern aus Fachund sofern IT-Systeme von der Innovation betroffen sind IT-Abteilungen ausgewählt. Die ausgewählten PIs werden anschließend einem Review unterzogen, bei dem der Prozessverantwortliche und der Mediator federführend sind. Der Prozessverantwortliche ist gegenüber dem Management für die Leistung des Geschäftsprozesses verantwortlich und prüft den Geschäftsprozess daher auf den Nutzen hinsichtlich seines Zielsystems sowie denen seiner Vorgesetzten. Aufgabe des Mediators ist es hingegen, die kollaborativ entwickelten PIs gegenüber dem Management welches der Selbstorganisation typischerweise aus Angst vor Macht- und Kontrollverlust eher skeptisch gegenübersteht (Randolph 2000, S. 95f) zu vertreten. Da die Zielsysteme des Prozessverantwortlichen bzw. seines Vorgesetzten nicht notwendigerweise mit dem Nutzen des Unternehmens deckungsgleich sind (Bartmann 2007, S. 43), stellt der Mediator beim Review sicher, dass der Unternehmensnutzen ebenfalls gewahrt bleibt. Der Vertreter der IT-Abteilung (IT) hat lediglich die Aufgabe, zu prüfen, ob die Änderung voraussichtlich mit vertretbarem Aufwand realisierbar ist. Ein an der Entwicklung der PI beteiligter Mitarbeiter steht für Rückfragen zur Verfügung. Ein Modellierungsspezialist (MS) gewährleistet die semantische und syntaktische Korrektheit der PI allem voran ihres grafischen Prozessmodells. Während die Vorauswahl kollaborativ mit Web 2.0-Mechanismen geschieht, muss die endgültige Freigabe vom Prozessverantwortlichen vorgenommen werden schließlich ist er ja für die Leistung des Geschäftsprozesses verantwortlich. Ferner sind klassische Führungskräfte

22 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 17 in der Regel aufgrund ihres Informationsvorsprungs (McAfee 2006, S. 19f) besser in der Lage, meist hochgradig intransparente politische Prozesse zu durchschauen und die Aussichten von PIs vor diesem Hintergrund zu bewerten. Zwar verbleibt die endgültige Freigabe damit beim Prozessverantwortlichen; dem Mediator wird über ein Berichtsrecht an das höhere Management hingegen ein Eskalationsinstrument zur Verfügung gestellt, mit dessen Hilfe Partikularinteressen begrenzt werden können. Die Vorauswahl kann ferner als Indikator für die Relevanz von PIs herangezogen werden, auf deren Grundlage der Mediator über die Bereitstellung personeller oder finanzieller Ressourcen entscheidet, um damit die Weiterentwicklung wesentlicher PIs voranzutreiben Implementierung Kontrolle Entwurf Die organisatorische und technische Realisierung von PIs ist Gegenstand der Implementierungsphase. Hier werden Ausführung Implementierung die PIs weiterentwickelt, bis sie schließlich umsetzbar sind. Da die Unterstützung von Geschäftsprozessen durch IT-Systeme beispielsweise mithilfe von Workflow Management- Systemen heute für das Management von Geschäftsprozessen kaum mehr wegzudenken ist (Freund und Götzer 2008, S. 162), müssen neben dem organisationsbezogenen Change Management auch die betroffenen IT-Systeme angepasst werden. Aus diesem Grund ist die Relevanz der IT-Systeme während der Implementierungs- und Ausführungsphase größer als während der Entwurfsphase. Das Vorgehen zur organisatorischen und technischen Verankerung der während der Entwurfsphase entwickelten PIs besteht in Anlehnung an (Frey et al. 2009, S. 565) aus drei Teilphasen. In der Konzeption wird ein Change-Managementkonzept entwickelt, das während der Umsetzung im Unternehmen verankert wird. Die Teilphase Stabilisierung erlaubt es, den Umsetzungsgrad der PIs zu messen und ggf. steuernd einzugreifen.

23 Implementierung Konzeption BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 18 Entwurf Vision entwickeln PV MA Vision kommunizieren MA Maßnahmen entwickeln MA PV Maßnahmen kommunizieren PV PV IT* MA Blogs Pod-/ Videocasts Wikis Vorschläge einbringen MA IT Review PV Med MA Rückfragen stellen IT MA Foren Freigabe PO Umsetzung Stabilisierung Ausführung Abb. 3-4: Vorgehensmodell während der Implementierungsphase (Teilphase Konzeption) Zur Verbesserung der Umsetzbarkeit von PIs ist es wesentlich, die betroffenen Mitarbeiter im Rahmen der Teilphase Konzeption (vgl. Abb. 3-4) in die Gestaltung des Change Management-Konzepts mit einzubeziehen, um auf diese Weise ihr Commitment für die Veränderungen und folglich die Akzeptanz der Veränderungen zu stärken (Gelinas et al. 1998, S. 73). Der BPM 2.0-Ansatz sieht vor, dass alle Mitarbeiter, die von den Veränderungen betroffen sind, die Möglichkeit haben, sich an der Erstellung des endgültigen Veränderungsplans aktiv zu beteiligen. Nachdem der Prozessverantwortliche sowie die am Entwurf der PI aktiv beteiligten Mitarbeiter (MA) eine Vision entwickelt und kommuniziert haben, wird ein initialer Vorschlag für Veränderungsmaßnahmen entwickelt, der an die betroffenen Mitarbeiter kommuniziert wird. Da die IT-Unterstützung in Change-Management-Konzepten eine maßgebliche Rolle spielt, sind bei der Entwicklung der Veränderungsmaßnahmen diejenigen Mitglieder der IT- Abteilung involviert, die sich bereits mit der IT-Unterstützung des Geschäftsprozesses befassen. Anschließend sind die beteiligten Mitarbeiter dazu aufgerufen, mithilfe von Foren und Wikis eigene Vorschläge einzubringen, Rückfragen zu stellen und somit auf die Gestaltung des Änderungsplans Einfluss zu nehmen. In (Kurz und Duschinger 2011) ist die Interaktion zwischen Mitgliedern von Fach- und IT-Abteilungen genauer beschrieben. Analog zur Entwurfsphase wird das auf diese Weise verfeinerte Veränderungskonzept einem Review unterzogen und durch den Prozessverantwortlichen freigegeben. Eine Vorauswahl der Verände-

24 Implementierung Umsetzung BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 19 rungspläne ist nicht notwendig, da über die Umsetzung einer PI bereits während der Entwurfsphase entschieden wurde. Entwurf Konzeption Widerstandsbewältigung Freigegebene Umsetzungsmaßnahmen kommunizieren MA PV IT Pod-/ Videocasts Blogs Qualifizierung Fragen besprechen MA PV IT Sorgen besprechen MA PV Wikis Foren Stabilisierung Ausführung Abb. 3-5: Vorgehensmodell während der Implementierungsphase (Teilphase Umsetzung) Die Einbindung der Mitarbeiter wird in der Teilphase Umsetzung (vgl. Abb. 3-5) fortgesetzt. Ziel dieser Teilphase ist es einerseits, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden und andererseits, die Mitarbeiter für veränderte Aufgaben zu qualifizieren. Am Anfang der Teilphase steht die Kommunikation des zuvor entwickelten und freigegebenen Veränderungsplans. Veränderungen lösen bei Menschen häufig Unruhe und Unsicherheit aus, was bei den Betroffenen zu Widerständen gegenüber diesen Veränderungen führt (Cacaci 2006, S. 62). Zu einer erfolgreichen Durchführung des Veränderungsplans sollte die Aufmerksamkeit der betroffenen Personen weg von den potenziellen Nachteilen hin zu positiven Veränderungsaspekten gelenkt werden (Frey et al. 2009, S. 561f). Aber auch mögliche negative Konsequenzen von Veränderungen sollten den Mitarbeitern frühzeitig und transparent offen gelegt werden, so dass proaktiv über Wege, [ ] das Gewicht dieser tatsächlichen oder potentiellen negativen Episoden [ ] (Frey et al. 2009, S. 568) zu begrenzen, diskutiert werden kann. Hierzu können die Foren und Wikis der BPM 2.0-Plattform zur Kommunikation zwischen den am Veränderungsplan beteiligten Akteuren herangezogen werden. Die Mitarbeiter besitzen damit die Möglichkeit, ihre Fragen und Sorgen hinsichtlich der Veränderungsauswirkungen zu äußern. An der Diskussion sollten auch der Prozessverantwortliche und der Mediator teilnehmen, um so Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu schaffen (Frey et al. 2009, S. 566f).

25 Implementierung BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 20 Die Einführung von Prozessveränderungen stellt neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Um ihren Aufgaben gerecht zu werden, müssen die Mitarbeiter über neue Kompetenzen und Qualifikationen verfügen. Zu diesem Zweck sind die konkreten Qualifikationsbedarfe aus dem freigegebenen Veränderungsplan abzuleiten (Stolzenberg und Heberle 2009, S. 162), der in der Konzeptionsteilphase erstellt wurde. Im Change Management empfiehlt es sich, die Aufmerksamkeit der betroffenen Mitarbeiter erst dann auf veränderungsrelevante Aspekte zu denen auch der Qualifizierungsaspekt zählt zu lenken, [ ] wenn eine Veränderung nicht allein als Bedrohung wahrgenommen wird (Frey et al. 2009, S. 562). Die damit einhergehende vergleichsweise späte Qualifizierung der Mitarbeiter (Stolzenberg und Heberle 2009, S. 162) und der damit einhergehende Zeitverlust kann durch die intensive und frühzeitige Einbindung im BPM 2.0-Ansatz vermieden werden. Entwurf Konzeption Umsetzung Stabilisierung Analyse der weichen Faktoren Qualifikation Kooperationsfähigkeit Kooperation Analyse der harten Faktoren Meilensteine Key Performance Indicators PV PV Ausführung Abb. 3-6: Vorgehensmodell während der Implementierungsphase (Teilphase Stabilisierung) Ziel der Teilphase Stabilisierung ist die [ ] Begleitung des Veränderungsprozesses durch regelmäßiges Monitoring/ Controlling, also eine Messung des Veränderungserfolgs (Frey et al. 2009, S. 569). Die während der Durchführung des Veränderungsvorgangs erzielten Ergebnisse werden ermittelt und sowohl Führungskräften als auch den betroffenen Mitarbeitern mitgeteilt. Dies bietet dem Prozessverantwortlichen ein Instrument, rechtzeitig zu erkennen, wenn der Veränderungsvorgang vom richtigen Kurs abweicht oder stagniert (Frey et al. 2009, S. 569). Zu diesem Zweck werden sowohl weiche Faktoren wie die Qualifikation, die Kooperationsfähigkeit oder die Kooperation als auch klassische harte Faktoren wie Meilensteine und Key Performance Indicators vom Prozessverantwortlichen gemessen (vgl. Abb. 3-6). In Abhängigkeit der Ergebnisse können entsprechende Anpassungsmaßnahmen eingeleitet werden. Daher findet die Stabilisierung nicht zum Schluss des Veränderungsprozesses statt, sondern begleitet ihn kontinuierlich (Frey et al. 2009, S. 569).

26 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 21 Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist, dass die betrachteten Prozessvarianten tatsächlich hinsichtlich des zugrunde gelegten Zielsystems vergleichbar sind. Werden also kürzere Prozessausführungszeiten angestrebt, so müssen für aussagekräftige Vergleiche beispielsweise die zugrunde liegenden In- und Outputs unverändert bleiben. Ist diese Vergleichbarkeit nicht gegeben, verbleibt jedoch noch die Möglichkeit, diejenigen übergeordneten Prozesse, deren Vergleichbarkeit hinsichtlich des Zielsystems nicht beeinträchtigt wird, zu beobachten. Bei der Kommunikation der Analyseergebnisse ist zu berücksichtigen, dass die ersten Erfolge verstärkt hervorgehoben werden sollen. Die Nachrichten über besonders gelungene Leistungen fördern das Selbstvertrauen und folglich das Herausforderungsdenken der Mitarbeiter. Indem sie ein positives Feedback über erfolgreiche Konsequenzen ihrer Handlungen erhalten, wird [ ] ein sich dynamisierender Prozess der Erfolgsmotivation in Gang [ ] (Grote 2001, S. 59) gesetzt. Als zentrale Anlaufstelle für PIs ist die BPM 2.0-Plattform die geeignete Stelle zur Kommunikation dieser Quick Wins Ausführung Kontrolle Entwurf Das während der Entwurfsphase generierte Wissen, welches in Form von Prozessmodellen, Wikis, Foren und Ausführung Implementierung Arbeitshilfen abgelegt ist, wird während der Ausführung der zuvor entworfenen Prozesse um erkannte Best Practices und Workarounds ergänzt. Um zu vermeiden, dass externe Vorgaben wie von Rosenstiel et al. (2005, S. 282) postuliert die intrinsische Motivation zur Generierung weiterer Inhalte senkt, unterliegen diese Beiträge keinem Review durch den Prozessverantwortlichen. Da diese Ergänzungen jedoch nicht Teil der offiziellen Dokumentation sind, müssen sie entsprechend gekennzeichnet werden. Diese Beiträge stellen später in der Entwurfsphase eine gute Grundlage für die Identifikation von Handlungsbedarfen dar Kontrolle Kontrolle Entwurf Ausführung Implementierung Ziel der Kontrollphase ist es, die Leistung von Geschäftsprozessen zu messen und daraus Verbesserungspotenziale abzuleiten, die in der anschließenden Entwurfsphase berücksichtigt werden (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 255). Zu diesem Zweck werden während der Ausführung diverse Key Performance Indicators der Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität gesammelt (Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 256). Die zuvor im Lebenszyklus umgesetzten PIs der Mitarbeiter können auf diese Weise auf ihren Nutzen hin überprüft werden. Hierfür sind Werkzeuge erforderlich, welche Veränderungen an den Prozessmodellen ihren Implikationen auf die Prozessleistung gegenüberstellen. Entsprechend dem Ziel der Informationstransparenz ist dieses Werkzeug allen Prozessmitarbeitern zur Verfügung zu stellen und so zu gestalten, dass es von Mitarbeitern ohne spezielles Methodenwissen nach einer kurzen Einführung bedient werden kann.

27 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 22 4 Prototyp 4.1 Zielsetzung Selbstorganisation kann von Informationssystemen, die relevante Informationen einem möglichst breiten Kreis zur Verfügung stellen, unterstützt werden (Dyer und Ericksen 2008, S. 20). So wie Web 2.0-inspirierte weapons of mass collaboration diesen Informationsaustausch erleichtern (Tapscott und Williams 2008, S. 11), unterstützt der in den folgenden Abschnitten vorgestellte webbasierte Prototyp Prozessinnovationsteams bei der Abstimmung und Entwicklung von abteilungsübergreifenden Abläufen und Informationsflüssen. 4.2 Anforderungen Die Anforderungen an den BPM 2.0-Prototyp speisen sich aus drei Quellen: (1) Der in Abschnitt 3 vorgestellten BPM 2.0-Methode, (2) der in (Kurz 2010, S. 734) motivierten Senkung der Hemmschwelle für gelegentliche Beiträge und (3) den in (Kurz 2011) identifizierten Flexibilitätshemmnissen. Tab. 4-1 fasst die Anforderungen an die Methode sowie die Herkunft der Anforderungen kompakt zusammen. Nummer Beschreibung Herkunft BPM2P-01 Unterstützung der BPM 2.0-Interaktionsformen BPM 2.0-Methode als BPM2P-02 Unterstützung des BPM 2.0-Rollenkonzepts Ausgangspunkt BPM2P-03 Unterstützung des BPM 2.0-Vorgehensmodells BPM2P-04 Niedrige Lernkurve des Werkzeugs Flexibilitätshemmnisse KK05 und HHH12 (vgl. Kurz 2011) BPM2P-06 BPM2P-07 BPM2P-08 BPM2P-09 BPM2P-10 Nutzung vertrauter Web 2.0-Technologien Integration mit bestehenden Werkzeugen der IT- Unterstützung zur Automatisierung von Geschäftsprozessen Einfaches Rückgängigmachen von Fehlern Unterstützung der verbreiteten Web-Browser Einfache Integration in bestehende Unternehmens-IT- Infrastrukturen BPM2P-05 Keine lokale Installation erforderlich Senkung der Hemmschwelle für gelegentliche Beiträge (vgl. Kurz 2010, S. 734) Reduktion der Widerstände seitens der IT- Abteilung Tab. 4-1: Anforderungen an den BPM 2.0-Prototyp

28 Plattformarchitektur BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite Architektur Konzept Zur Spezifikation der Architektur des BPM 2.0-Prototyps wird auf die Systematik für die Architektur von Webanwendungen nach (Jablonski 2004) zurückgegriffen. Diese Systematik zerlegt die Komplexität der Architekturkonzeption in plattform- und applikationsspezifische Schichten, denen Technologien und Standards zugeordnet werden (Jablonski 2004, S. 10; siehe Abb. 4-1). Applikationsarchitektur Implementiert durch Unterstützt durch Abb. 4-1: Architektursystematik (in Anlehnung an Jablonski 2004, S. 10) Tab. 4-2 legt die Beziehungen zwischen den Schichten der Applikations- und Plattformarchitektur dar. Die Aufgaben der Präsentationsschicht werden sowohl vom Client als auch vom Webportal erbracht. Das Webportal generiert hierbei die Bildschirmansichten, die auf dem Client zur Darstellung gebracht werden. Die Funktionen der Geschäftslogik werden ebenfalls durch zwei Plattformarchitekturschichten realisiert: Die Geschäftslogik realisiert innerhalb der Applikationsserverschicht die eigentlichen Kernfunktionen, wohingegen die Webportal- Schicht diese Funktionen in Form von Portalkomponenten zusammenfasst. Die Daten werden im Back-End abgelegt und verwaltet.

29 Back-End Applikationsserver Webportal Client BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 24 Applikations- / Plattformarchitektur Client Präsentation Geschäftslogik Datenmanagement X Webportal X X Applikationsserver X Back-End X Tab. 4-2: Architekturkonzept Plattformarchitektur Bei der Plattformarchitektur handelt es sich um eine Webarchitektur, welche sich in die vier Schichten Back-End, Applikationsserver, Webportal und Client gliedert (Jablonski 2004, S. 28f). In Abb. 4-2 werden diesen Schichten die eingesetzten Technologien zugeordnet. Browser BPM 2.0-Portalkomponenten Office SharePoint Services 2007 Windows SharePoint Services 3.0 BPM 2.0-Prozessmodelleditor Internet Information Services 7.0.NET-Framework SQL Server 2008 Windows Server 2008 Abb. 4-2: Plattformarchitektur Die Grundlage des Systems bildet das Back-End mit dem Betriebssystem MS Windows Server 2008 und einer Datenbankinstanz des MS SQL Servers Als Applikations- und Webserver kommen die MS Internet Information Services zum Einsatz, welche es erlauben, auf dem.net-framework basierende Webapplikationen auszuführen. Insbesondere wird der grafische BPM 2.0-Prozessmodelleditor als Kernstück des Prototyps vom Applikationsserver ausgeführt. Kernbaustein des Editors ist die Diagrammbibliothek mxgraph (jgraph 2011) der Firma JGraph. Die Windows SharePoint Services 3.0 stellen das Webportal bereit. Der darauf

30 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 25 aufbauende optionale Office SharePoint Server 2007 erweitert den Funktionsumfang des Webportals um weitere Komponenten (z. B. umfassendere Suchfunktionen). Der grafische Prozessmodelleditor wird mithilfe von Portalkomponenten (Webpart) in das Portal eingebettet. Der Editor wurde als eigenständige Webanwendung konzipiert, um Fallstudien bei Praxispartnern durchführen zu können, welche weder die Windows SharePoint Services noch die Office SharePoint Services einsetzen. Auf dem Client ist für die Systemnutzung lediglich ein JavaScript-fähiger Browser wie der Microsoft Internet Explorer oder Mozilla Firefox erforderlich Applikationsarchitektur Die Applikationsarchitektur ist konzeptioneller Natur und gliedert die Komponenten des Systems nach funktionalen Kriterien (Kurz und Hermann 2011). Sie unterscheidet die Schichten Datenmanagement, Geschäftslogik und Präsentation (Jablonski 2004, S. 13, 33). Abb. 4-3 zeigt ein schichtenübergreifendes Klassendiagramm der wichtigsten Klassen und Pakete des BPM 2.0-Prototypen. Die in Abb. 4-3 kursiv gedruckten Pakete werden bereits von SharePoint, dem.net-framework oder mxgraph bereitgestellt. Alle anderen Bestandteile wurden neu entwickelt.

31 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 26 Presentation BPM 2.0 WebParts Graphical ProcessEditor WebPart ProcedureModel Indicator SharePoint WebParts Graphical Editor Web Pages OpenProcess EditProcess SaveProcess Administration Business Logic Graphical Editor Business Logic EditorEngine EditorSession Manager Logger SharePoint Business Logic Security mxgraph Backend Security Manager Utilities Business Objects BOEditor BOProcess BOProcess Image BOEditor Session BOLogEntry Data Management Data Access Objects EditorDAO ProcessDAO EditorSession DAO LoggerDAO Connection Manager ADO.NET Abb. 4-3: Klassendiagramm der Geschäftslogik des BPM 2.0-Prototyps

32 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite Präsentation Die Portalkomponenten (WebParts) des Prototypen (Paket BPM 2.0 WebParts) sowie die Seiten des grafischen Prozessmodelleditors (PME; Paket Graphical Editor Web Pages) sind Bestandteil der Präsentationsschicht (Paket Presentation): Für die Erfüllung ihrer Aufgaben greifen sie auf die Elemente der Logikschicht (Paket Business Logic) zu. Der grafische PME besteht aus vier Webseiten, die jeweils durch eine Klasse repräsentiert sind: Die Prozessmodelle werden mithilfe von EditProcess bearbeitet. Durch eine entsprechende Parametrierung kann auch eine nicht veränderbare Version des Prozesses dargestellt werden. Zur Bereitstellung eines leistungsfähigen webbasierten Editors wird auf das JavaScript-basierte mxgraph Frontend der Firma jgraph (jgraph 2011) zurückgegriffen. Die Prozessmodelle werden von dem Präsentationsschichtbestandteil auf der Client-Seite auf den Server-seitigen Präsentationsschichtbestandteil mittels der HTTP 1 -Primitiven POST übertragen. Prozessmodelle werden mithilfe von OpenProcess geladen und mit SaveProcess persistiert. Beim Speichern werden bestehende Versionen grundsätzlich nicht überschrieben. Vielmehr wird der Versionszähler des jeweiligen Prozessmodells inkrementiert und das Modell wird als neue Version abgelegt. Beim Laden eines Prozessmodells kann die zu öffnende Version optional ausgewählt werden. Ohne explizite Angabe einer Version wird stets die letzte Version geöffnet. Auf diese Weise können unerwünschte Änderungen der Prozessmodelle rasch rückgängig gemacht werden. Die Webseiten des grafischen PME werden von einem entsprechenden WebPart (GraphicalProcessEditorWebPart) in die SharePoint-Umgebung eingebettet. Die Seite Administration zeigt erweiterte Informationen wie bestehende Rechte des Benutzers an. Sofern es sich um einen Administrator handelt, werden auch die Protokolleinträge, die von der Protokollklasse Logger erstellt werden, angezeigt (vgl. Abschnitt ). Daneben stehen die bei SharePoint mitgelieferten WebParts (SharePoint WebParts), welche mittels der SharePoint-API auf die Geschäftslogik von SharePoint zugreifen (SharePoint Business Logic). Der WebPart Procedure Model Indicator visualisiert den jeweiligen Schritt im BPM 2.0-Vorgehensmodell Geschäftslogik Kernbestandteil der Geschäftslogik des grafischen PME (Paket Graphical Editor Business Logic) ist die Klasse EditorEngine, welche die Funktionen der Logikschicht im Sinne des Fassaden-Entwurfsmusters nach (Gamma et al. 2004, S. 212ff) kapselt und der Präsentationsschicht bereitstellt. Das Utilities-Paket stellt der Klasse eine Reihe unterstützender Funktionen 1 Das Protokoll HTTP (Hypertext Transfer Protokoll) ist in (The Internet Engineering Task Force

33 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 28 wie beispielsweise die Erzeugung von Pixelgrafiken oder die Verarbeitung von Datensätzen zur Verfügung. In vielen Fällen kann es nützlich sein, dass die Plattform mehrere Prozessmodelleditoren gleichzeitig anzeigt. Da die bestehende Sitzungsverwaltung des eingesetzten Webservers jedoch nicht zwischen den einzelnen eingebundenen aber gleichzeitig angezeigten Editoren unterscheiden kann, ist es erforderlich, einen eigenen Sitzungsmechanismus zu implementieren. Beim Prototyp übernimmt die Klasse EditorSessionManager diese Funktion: In jeder Sitzung des Webservers wird eine Liste der verwendeten und durch einen eindeutigen Identifikator gekennzeichneten Editoren geführt. Der EditorSessionManager stellt dann jedem Editor seinen entsprechenden Kontext zur Verfügung. Der Prototyp ist als multimandantenfähige Anwendung konzipiert. Um die verschiedenen Mandanten voneinander zu isolieren, zentralisiert der SecurityManager die Prüfung, ob der momentane Benutzer auf das jeweilige Prozessmodell Zugriff hat. Zu diesem Zweck ist jedes Prozessmodell mit einem Attribut versehen, welches die Zugehörigkeit zum Mandanten festlegt. Die Zugriffsrechte der Benutzer auf die Prozesse eines Mandanten werden über die Gruppenzugehörigkeit des jeweiligen Windows-Benutzers festgelegt. Auf diese Weise kann der Prototyp rasch in bestehende Active Directory-Infrastrukturen eingebunden werden. Da für die bessere Wiedererkennung eine Vorschau des Prozessmodells in der Datenbank abgelegt wird, muss das mxgraph Backend das grafische Prozessmodell in ein schnell darstellbares Pixelformat überführen. Die Klasse Logger erstellt für jede Interaktion mit der Plattform einen Protokolleintrag. Da die Protokolleinträge Art, Autor und Zeitpunkt der Interaktion mit der Plattform enthalten, können sie dazu eingesetzt werden, die Aktivität der Benutzer zu überwachen. Jede Entität des Prototyps, welche einen veränderbaren Zustand aufweist, wird durch ein Business Object repräsentiert. Tab. 4-3 gibt eine Übersicht über die Klassennamen und Aufgaben der Business Objects. Klassenname BOEditor BOProcess BOProcessImage BOEditorSession BOLogEntry Aufgabe Repräsentiert einen PME. Repräsentiert ein gespeichertes oder geladenes Prozessmodell. Repräsentiert das pixelbasierte Vorschaubild eines Prozessmodells. Repräsentiert die Sitzung eines Editors. Repräsentiert einen Protokolleintrag. Tab. 4-3: Business Objects des BPM 2.0-Prototyps

34 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite Datenmanagement Die Daten des SharePoint-Portals werden ebenso wie die des PME von der Datenmanagementschicht mithilfe der ADO.NET-Persistenzbibliothek in einer SQL-Server-Datenbank abgelegt. Die Abbildung der relational persistierten Daten auf die Business Objects der Geschäftslogik-Schicht übernehmen die Klassen des Data Access Objects-Pakets. Jedem Business Object ist hierbei ein entsprechendes Data Access Object (DAO) zugeordnet. Der Connection Manager steuert die Verbindung zum Datenbanksystem und gewährleistet, dass bestehende Datenbankverbindungen aus Performancegründen wieder verwendet werden. 4.4 Controlling-Werkzeug Wie in Abschnitt dargelegt, wird BPM 2.0 von einem Controlling-Werkzeug, welches die Leistungsbeiträge von PIs belegt und dabei gleichzeitig von Fachanwendern bedienbar ist, profitieren. Abb. 4-4: Controlling-Werkzeug zur grafischen Visualisierung von Prozessinnovationen sowie ihrer Implikationen auf die Prozessleistung Abb. 4-4 zeigt die Benutzungsoberfläche einer entsprechenden Lösung, welche sich in vier Hauptbereiche einteilen lässt: (1) Die Menüleiste gewährt Zugriff auf zusätzliche Funktionen der Anwendung wie beispielsweise einen Excel-Export. (2) Auf beiden Seiten des Arbeitsbereichs ist die Hierarchie der Prozessmodelle sowie ihrer jeweiligen Versionen und Instanzen abgebildet. Auf diese Weise können Prozessmodelle vor und nach einer PI ausgewählt werden. (3) Im Arbeitsbereich werden diese Prozessmodelle übereinandergelegt und Unterschie-

35 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 30 de farblich hervorgehoben. (4) Die entsprechenden Kennzahlen können im Einstellungsbereich ausgewählt werden. Das Werkzeug kann neben dem Vergleich von Prozessmodellen unterschiedlicher Versionen auch Modelle einzelnen Instanzen gegenüberstellen. Auf diese Weise können einzelne Instanzen untersucht werden, welche große Abweichungen gegenüber dem Durchschnitt aufweisen. Um den Spezifika des BPM 2.0-Ansatzes gerecht zu werden, müssen die bisher eingesetzten Kennzahlensysteme ergänzt werden. So können Ort und Häufigkeit von PIs Hinweise auf strukturelle Probleme im Prozessmodell geben. Aus diesem Grund bietet die Anwendung an, neben den reinen Prozesskennzahlen auch sogenannte Hotspot-Kennzahlen zu visualisieren. Das Werkzeug wurde aufgrund der Fokussierung auf die grafische Darstellung auf Grundlage der Windows Presentation Foundation entwickelt und ist daher nicht im Browser lauffähig. Mithilfe des vom Microsoft.NET-Framework angebotenen ClickOnce-Deployments ist jedoch eine bequeme webbasierte Installation realisierbar. 5 Anwendungsbeispiel 5.1 Zielsetzung Zur Verdeutlichung der Interaktion von Methode und Prototyp veranschaulicht dieser Abschnitt anhand eines stark vereinfachten Beispielszenarios, wie der BPM 2.0-Prototyp im Rahmen der BPM 2.0-Methode zur Entwicklung und organisatorischen Implementierung einer PI eingesetzt wird. Die fiktive PI bezieht sich auf einen realen projektbezogenen Supply Management-Prozess, welcher im Rahmen einer Fallstudie mit einem Praxispartner entstanden ist. Aus Gründen der Vereinfachung ist der Praxispartner beim Geschäftsprozess bewusst von der BPMN-Semantik abgewichen. So wurden beispielsweise Ereignisse als Bedingungen formuliert. Entsprechend der Zielsetzung von BPM 2.0 handelt es sich um einen nichtautomatisierten Geschäftsprozess. 5.2 Entwurf Analyse Die Entwurfsphase des BPM 2.0-Lebenszyklus besteht aus den Teilphasen Gestaltung und Auswahl. PIs beginnen mit der Analyse bestehender Geschäftsprozesse. In einfachen Szenarien wie diesem besteht die Analyse aus der Identifikation eines Problems während der Ausführung eines Geschäftsprozesses durch einen Prozessmitarbeiter. Um den Mitarbeitern einen raschen Zugriff auf die Arbeitsbereiche des BPM 2.0-Prototypen zur Entwicklung einer PI zu ermöglichen, bietet es sich an, die Ausführungsumgebungen mit entsprechenden Verweisen auf den Arbeitsbereich zu versehen. Bei Workflow Management-Systemen kann dies ebenso

36 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 31 wie bei elektronischen Formularen oder Dokumentvorlagen beispielsweise durch einen entsprechenden Hyperlink geschehen. Abb. 5-1 zeigt einen solchen Arbeitsbereich. Der Arbeitsbereich bietet alle in Abschnitt 3.4 beschriebenen Interaktionsformen an: Eine Kommentarfunktion ist unmittelbar in das grafische Prozessmodell (Process Model) eingebettet. Ein Diskussionsforum (Discussion) sowie Hyperlinks auf das Wiki (Wiki) realisieren die mittlere der drei Interaktionsebenen. Da in der dem Beispiel zugrundeliegenden Fallstudie die Prozessbeschreibung durch eine Reihe von Dokumenten ergänzt wurde, werden letztere in der Dokumentenbibliothek (Documents) hinterlegt. Für den Fall größerer PI wurden WebParts zur Verwaltung von anstehenden Aufgaben (Open Issues) und Meilensteinen (Milestones) angelegt.

37 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 32 Abb. 5-1: Bildschirmfoto eines Arbeitsbereichs der BPM 2.0-Plattform mit einem erkannten Handlungsbedarf

38 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 33 In diesem Beispiel erkennt ein Mitarbeiter des Supply Managements, dass die Gespräche bei Vertragsanpassungen (Adapt Contract) außerordentlich lange dauern, da es bislang keine gesonderte Aktivität zur informellen Abstimmung einer Kompensation gibt. Diese Verhandlungen bei der Anpassung des Vertrags im Beisein der jeweiligen Rechtsvertreter zu führen, erwies sich in der Vergangenheit als zeitraubend und teuer. Daher schlägt der Mitarbeiter in Abb. 5-1 mit dem Kommentar We should conduct informal tasks before adapting the contracts vor, der Vertragsanpassung informelle Vorgespräche voranzustellen. Dieser kurze Kommentar wird in dem gleichnamigen Beitrag im Diskussionsforum genauer erläutert. Eine Ankündigung im News-Bereich informiert die jeweiligen Prozessbeteiligten mithilfe eines zugrundeliegenden Push-Systems über den Vorschlag Modellierung Der zuvor formulierte Handlungsvorschlag wird von dem die PI initiierenden Mitarbeiter sowie interessierten Kollegen während dem Modellierungsschritt zu einem Lösungsvorschlag weiterentwickelt. Dieser Schritt umfasst sowohl die Veränderung des grafischen Modells im Prozessmodelleditor (vgl. Abb. 5-2) sowie die Erläuterung und Ergänzung im Wiki des entsprechenden Arbeitsbereichs (vgl. dem neuen Wiki-Eintrag in Abb. 5-3). Zur einfacheren Übersicht werden die Veränderungen im Modell optisch hervorgehoben. Die rechte Palette bietet hierfür die Formatierungsfunktion Emphasize an. Abb. 5-2: Bildschirmfoto des grafischen Prozessmodelleditors des BPM 2.0-Prototyps

39 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 34 Entsprechend dem BPM 2.0-Vorgehensmodell handelt es sich bei der Analyse- und Modellierungsphase um Bestandteile der Teilphase Gestaltung. Daher ist beim Vorgehensmodellindikator in Abb. 5-1 und Abb. 5-3 die Teilphase hervorgehoben (Design). Abb. 5-3: Bildschirmfoto eines Arbeitsbereichs der BPM 2.0-Plattform mit entwickeltem Lösungsvorschlag

40 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite Auswahl Sobald eine PI einen ausreichenden Reifegrad erreicht hat, wird sie zur Implementierung ausgewählt. Die während der Modellierung entstandenen optischen Hervorhebungen in den veränderten Modellen helfen den nicht an der Entwicklung der PI beteiligten Mitarbeitern, die Änderungen rasch nachzuvollziehen. Abb. 5-4: Bildschirmfoto eines Arbeitsbereichs der BPM 2.0-Plattform zur kollaborativen Vorauswahl

41 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 36 Die Auswahlphase besteht aus drei Schritten: (1) Einer kollaborativen Vorauswahl durch die Prozessbeteiligten, (2) einem Review durch den Prozessverantwortlichen und den Mediator sowie (3) der Freigabe der PI. Für (1) stellt der Prototyp eine entsprechende Umfragefunktion zur Verfügung (vgl. Abb. 5-4). Da das Review keine spezielle Unterstützung erfordert, kann für (2) auf die bestehenden Instrumente des Prototyps zurückgegriffen werden. Nach dem positiven Abschluss von (3) wird der Vorgehensmodellindikator auf die Folgephase umgeschaltet (von Selection auf Conception). 5.3 Organisatorische Implementierung Konzeption und Umsetzung Die Phase der organisatorischen Implementierung besteht aus den Teilphasen Konzeption, Umsetzung und Stabilisierung. Die gemeinsame Konzeption des Implementierungsplans durch Mitarbeiter und Prozessverantwortlichen konzentriert sich auf Beiträge im Wiki: Hier wird der Implementierungsplan (Implementation Plan) abgelegt. Da grafische Modelle Änderungen leichter kenntlich machen (Weske 2007, S. 21, 111f), ist die Hervorhebung der Veränderungen im Geschäftsprozessmodell (in Abb. 5-5 durch den Kommentar Added Step) eine Ergänzung des Implementierungsplans zur raschen Orientierung an der PI unbeteiligter Mitarbeiter. Um Reaktanzen der Mitarbeiter aufgrund ungewisser persönlicher Auswirkungen der PI entgegenzuwirken, ist eine Übersicht der neuen Verantwortlichkeiten (New Responsibilities) ein wesentlicher Bestandteil des BPM 2.0-Arbeitsbereichs in der Teilphase Konzeption. Sofern der Prototyp auf einer Installation des Microsoft Office SharePoint Servers aufsetzt, wird diese Darstellung automatisch aus einem Microsoft-Excel-Dokument erzeugt. In diesem Beispiel werden aufgrund der geringeren Arbeitsbelastung der überarbeiteten Aktivität Adapt Contract Ressourcen abgezogen und zur neuen Aktivität Negotiate Compensation übertragen. Ferner kommt ein neuer Mitarbeiter hinzu (Porter). In der Prozessdokumentation werden die Verantwortlichkeiten für Aktivitäten aus Generalisierungsgründen zwar mithilfe von Rollen hinterlegt; zur einfacheren Kommunikation des Änderungsvorhabens werden in der neuen Verantwortlichkeitsübersicht jedoch die konkreten Mitarbeiternamen genannt. Da bei der Umsetzung der während der Konzeption entwickelte Implementierungsplan lediglich angewandt wird, ergibt sich für den Arbeitsbereich abgesehen vom Vorgehensmodellindikator kein weiterer Veränderungsbedarf.

42 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 37 Abb. 5-5: Bildschirmfoto eines Arbeitsbereichs der BPM 2.0-Plattform in der Teilphase Konzeption

43 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite Stabilisierung In der Teilphase Stabilisierung wird der Umsetzungsgrad der PI überprüft und bei Bedarf der Implementierungsplan angepasst. Anhaltspunkt für den Umsetzungsfortschritt sind Key Performance Indicators, welche verschiedene Aspekte der Umsetzung anhand einfacher Werte zusammenfassen. Diese Indikatoren werden im Sinne der bei BPM 2.0 zentralen Informationstransparenz für alle Beteiligten zugänglich im Arbeitsbereich hinterlegt. Neben den in Abb. 5-6 abgebildeten Indikatoren Prozesswissen der Mitarbeiter (Process Knowledge of the Employees), Anteil der dem Prozessmodell entsprechenden Instanzen (Percentage of Compliant Executions) und der Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction) werden abhängig vom jeweiligen Prozess weitere Indikatoren hinterlegt.

44 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 39 Abb. 5-6: Bildschirmfoto eines Arbeitsbereichs der BPM 2.0-Plattform in der Teilphase Stabilisierung

45 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 40 6 Anforderungserfüllung In diesem Abschnitt wird untersucht, inwieweit BPM 2.0-Methode und -Prototyp die in den Abschnitten 3.2 und 4.2 aufgestellten Anforderungen erfüllen. Die Spalte Erfüllung in Tab. 6-1 und Tab. 6-2 fasst den Erfüllungsgrad der Anforderungen anhand einer dreistufigen Einteilung (+: Vollständige Erfüllung; 0: Teilweise Erfüllung; -: Keine Erfüllung) zusammen und begründet die Angabe. Um die Lösungsbeiträge für die in Abschnitt 2 aufgestellten Herausforderungen der Selbstorganisation aufzuzeigen, sind diese Herausforderungen in Tab. 6-1 explizit aufgeschlüsselt. Nummer Beschreibung Erfüllung BPM2M-01 BPM2M-02 BPM2M-03 BPM2M-04 BPM2M-05 BPM2M-06 BPM2M-07a Beschleunigte Anpassung des Unternehmens an neue Herausforderungen Kostenreduktion bei der Anpassung auf neue Herausforderungen Steigerung der Aktualität der Prozessmodelle Verbesserung der Geschäftsprozesse hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten Steigerung der organisatorischen Implementierbarkeit der Prozessmodelle Steigerung des Implementierungsgrads der Prozessmodelle Reduktion des Widerstands gegen neue Organisationskonzepte 0 Mitarbeiter aus den Fachabteilungen werden in die Lage versetzt, Geschäftsprozesse unmittelbar und selbstständig an neue Herausforderungen anzupassen Damit können die Mitarbeiter rascher auf neue Herausforderungen reagieren Die Entwicklung einer Prozessinnovation dauerte in einer Fallstudie jedoch länger (vgl. in Abschnitt 7.7.2) + Die Anpassung von Geschäftsprozessen erfordert nicht die Beteiligung eines GPM-Beraters In einer Fallstudie konnte eine Kostenreduktion nachgewiesen werden (vgl. Abschnitt 7.7.2) 0 Vgl. BPM2M-01 + Die Einbindung des operativen Wissens der Mitarbeiter wirkt sich positiv auf die Gestaltung und Implementierbarkeit der Geschäftsprozesse aus + + Besser implementierbare Prozessmodelle (vgl. BPM2M-05) führen zu einem höheren Implementierungsgrad Ferner wird der Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen reduziert, da sie bei der Gestaltung dieser Veränderungen beteiligt sind + Der Mediators vermittelt zwischen der klassischen Fremd- und der durch BPM 2.0 veranlassten Selbstorganisation

46 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 41 Nummer Beschreibung Erfüllung BPM2M-07b BPM2M-07c BPM2M-07d BPM2M-07e BPM2M-07f BPM2M-07g Reduktion des durch Machtverlust verursachten Widerstands von Führungskräften Reduktion des durch den Verlust klassischer hierarchischer Managementinstrumente versursachten Widerstands von Führungskräften Vermeidung der Zurückhaltung von Informationen als Machtinstrument Überwindung von Partikularinteressen und intransparente politische Prozesse Steigerung der Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weiterqualifizierung Bereitschaft der Mitarbeiter zur Übernahme von Verantwortung + Die Einbeziehung des Prozessverantwortlichen in den Review und die Freigabe einer Prozessinnovation begrenzt den Einfluss der Selbstorganisation und vermeidet einen völligen + Kontrollverlust der Führungskräfte + Im Rahmen seiner Aufgabe als Wissens- Promotor gewährleistet der Mediator eine adäquate Informationstransparenz + Die Einbeziehung des Mediators im Rahmen der Teilphase Auswahl sowie sein Berichtsrecht an den oberen Führungskreis gewährleisten, dass der Einfluss von Partikularinteressen und politischen Prozessen nicht überhandnimmt 0 Der Mediator vermittelt und bewirbt Schulungsmaßnamen Die grundsätzliche Bereitschaft der Mitarbeiter zur Teilnahme muss aber bereits bestehen 0 Durch positive Beispiele wird den Mitarbeitern demonstriert, dass sie auf die Gestaltung ihrer täglichen Arbeit Einfluss nehmen können BPM2M-07h BPM2M-07i BPM2M-07j BPM2M-07k BPM2M-07l Bereitstellung geeigneter Schulungskonzepte für Mitarbeiter Unzureichendes Verständnis des Gesamtprozesses Konzentration auf globale statt lokale Optima Vermeidung der zu häufigen Ablehnung von durch Mitarbeiter initiierte Prozessinnovationen Ermöglichung von Beiträgen zu Prozessinnovationen trotz hoher operativer Arbeitsbelastung + Vgl. BPM2M-07f + Die einfache Einbindung von Fachanwendern aus mehreren Organisationseinheiten erleichtert die Entwicklung des Gesamtverständnisses + Die Einbeziehung des Prozessverantwortlichen und bei größeren Innovationen des Prozessarchitekten stellt sicher, dass lokale Optima nicht überhandnehmen + Während der Auswahlphase stellt der Mediator sicher, dass von Mitarbeitern initiierte Prozessinnovationen nicht unnötigerweise abgelehnt werden + Durch eine partielle Freistellung bei größeren und erfolgversprechenden Prozessinnovationen kann die Arbeitsbelastung einzelner wichtiger Mitglieder des Innovationsteams reduziert werden

47 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 42 Nummer Beschreibung Erfüllung BPM2M-07m BPM2M-07n BPM2M-08 BPM2M-09 Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen Reduktion der Werkzeugkomplexität Einbeziehung der operativ tätigen Mitarbeiter in die Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse Einfach anwendbare Modellierungsnotation + Erweisen sich zusätzliche Ressourcen wie Mitarbeiter oder Berater für eine erfolgversprechende Prozessinnovation als notwendig, so kann der Mediator diese Ressourcen im Rahmen seines Budgets zur Verfügung stellen + Die Reduktion der Werkzeugkomplexität wird durch die in Abschnitt 3.4 vorgestellten vereinfachten Interaktionsformen deutlich reduziert + Die Einbeziehung der operativ tätigen Mitarbeiter ist Kern der BPM 2.0-Methode und wurde im Rahmen der in Abschnitt 7 besprochenen Fallstudie unter Beweis gestellt + Als Modellierungsnotation wurde eine Teilmenge von BPMN 2.0 identifiziert Tab. 6-1: Erfüllungsgrad der Anforderungen an die BPM 2.0-Methode Nummer Beschreibung Erfüllung BPM2P-01 Unterstützung der BPM 2.0- Interaktionsformen BPM2P-02 Unterstützung des BPM 2.0- Rollenkonzepts BPM2P-03 Unterstützung des BPM 2.0- Vorgehensmodells + Der Prototyp bietet alle in Abschnitt 3.4 erläuterten Interaktionsformen an + Der Prototyp ermöglich die Zusammenarbeit aller in Abschnitt 3.5 beschriebenen Rollen + Der Prototyp unterstützt die Phasen Entwurf und Implementierung des in Abschnitt 3.6 dokumentierten Vorgehensmodells Für die Ausführungsphase werden in (Kurz und Duschinger 2011; Kurz und Hermann 2011) Lösungsansätze vorgeschlagen Für die Leistungsmessung wurde in Abschnitt 4.4 ein entsprechendes Werkzeug vorgestellt BPM2P-04 BPM2P-05 Niedrige Lernkurve des Werkzeugs Keine lokale Installation erforderlich + Insbesondere für Anwender mit bestehenden SharePoint-Kenntnissen ist nur eine geringe Lernkurve erforderlich Mitarbeiter mit wenig methodischem GPM- Wissen können rasch zumindest informale Beiträge leisten 0 Beim Prototyp handelt es sich um eine Erweiterung der webbasierten Portallösung Microsoft SharePoint Einzig für das Controlling-Werkzeug ist eine lokale Installation erorderlich

48 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 43 Nummer Beschreibung Erfüllung BPM2P-06 Nutzung vertrauter Web 2.0- Technologien + Der Prototyp setzt die klassischen Web 2.0- Instrumente wie Foren und Wikis ein und ergänzt sie durch einen kollaborativen grafischen Prozessmodelleditor BPM2P-07 BPM2P-08 BPM2P-09 BPM2P-10 Integration mit bestehenden Werkzeugen der IT- Unterstützung zur Automatisierung von Geschäftsprozessen Einfaches Rückgängigmachen von Fehlern Unterstützung der verbreiteten Web-Browser Einfache Integration in bestehende Unternehmens-IT- Infrastrukturen + Durch die Nutzung von Microsoft SharePoint als Portallösung kann der Prototyp auch mit den für SharePoint bereitstehenden Werkzeugen zur Automatisierung von Geschäftsprozessen wie beispielsweise die Windows Workflow Foundation eingesetzt werden + Für die Wikis und Foren werden die bestehenden Versionierungsfunktionen von SharePoint genutzt, welche es ermöglichen, rasch zu vorherigen Versionen zurückzuspringen Der Prozessmodelleditor stellt eine automatische Versionierung der grafischen Prozessmodelle bereit + Die Plattform wurde erfolgreich mit folgenden Browsern eingesetzt: Microsoft Internet Explorer 6.0 bis 9.0 und Mozilla FireFox 3.0 bis Die Fallstudien bei diversen Praxispartnern zeigten, dass sich die Plattform rasch in die bestehende Infrastruktur integrieren ließ, da in den meisten Fällen ohnehin schon eine SharePoint-Installation bereitstand Die Integration in die Authentifizierungsinfrastruktur gelang aufgrund der Active Directory- Anbindung des Prototyps Tab. 6-2: Erfüllungsgrad der Anforderungen an den BPM 2.0-Prototyp 7 Validierung 7.1 Anwendungen in der Praxis Der BPM 2.0-Ansatz wurde in einer Reihe von Projekten in der Praxis angewandt (vgl. Tab. 7-1). Die in den folgenden Abschnitten besprochene Validierung von BPM 2.0 basiert auf dem in der ersten Zeile von Tab. 7-1 beschriebenen Projekt bei einem Anlagenbauer und wurde (Kurz und Fleischmann 2011) entnommen.

49 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 44 Praxispartner Schwerpunkt M 2 P 3 Veröffentlichung Anlagenbauer Unternehmen der Verteidigungsindustrie Großhändler IT-Dienstleister Zwei medizinische Versorgungszentren Weiterentwicklung ausgewählter Geschäftsprozesse Erhebung ausgewählter Geschäftsprozesse Konzeption eines neuen Geschäftsmodells Weiterentwicklung eines Automatisierungskonzepts Koordinationsunterstützung bei medizinischen Behandlungsprozessen + + (Kurz und Fleischmann ) sowie dieses Kapitel (Billing et al. 2011) + (Kurz et al. 2011) Tab. 7-1: Anwendungen von BPM 2.0 in der Praxis Bis auf eine Ausnahme hat sich der Einsatz von BPM 2.0-Methode und -Prototyp bewährt. Einzig bei der Anwendung bei den beiden medizinischen Versorgungszentren musste die Methode stark überarbeitetet und ein völlig neuer Prototyp entwickelt werden. Insgesamt wurde BPM 2.0 in Domänen, in denen das klassische GPM bereits etabliert ist, erfolgreich eingesetzt. 7.2 Szenario Um zu überprüfen, inwieweit BPM 2.0 die gesteckten Ziele in der Praxis erreicht, wurden Methode und Prototyp in einer umfangreichen Fallstudie bei einem realen Unternehmen eingesetzt. Zwischen März und Juli 2010 wurde bei einem großen Europäischen Anlagenbauer ein Projekt zur Weiterentwicklung von acht Geschäftsprozessen durchgeführt. Dieses Kapitel baut wesentlich auf (Kurz und Fleischmann 2011) auf. 7.3 Methode Um sicherzustellen, dass die Fallstudie den Anforderungen an wissenschaftliches Arbeiten genügt und die Ergebnisse somit eine Grundlage für weitere Forschungen darstellt, wurde die Canonical Action Research-Methode (CAR) aus (Davison et al. 2004) als Framework für die Durchführung der Fallstudie genutzt. In der Begriffswelt von CAR werden Fallstudien auch als Projekte bezeichnet. 2 3 Einsatz der BPM 2.0-Methode Einsatz des BPM 2.0-Prototyps

50 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 45 Als eine iterative Methode (Davison et al. 2004, S. 72) bestehen CAR-Projekte aus mehreren Iterationen, welche jeweils die gleiche Struktur aufweisen (vgl. Abb. 7-1). Basis eines jeden Projekts ist die Vereinbarung zwischen Forscher und Kunde (Davison et al. 2004, S. 69f): Um CAR-Projekte effizient durchführen zu können, müssen die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowohl von den Forschern als auch den Vertretern des Praxispartners (Kunde) vereinbart werden. Da auch Informationen über die Projektziele, Analysemethoden und gegenseitige Garantien aufgenommen werden, dient die Vereinbarung ferner als vertrauensbildende Maßnahme. Schluss Start Diagnose Reflektion Planung Vereinbarung zwischen Forscher und Kunde Evaluation Intervention Abb. 7-1: Vorgehensmodell von Canonical Action Research (Davison et al. 2004, S. 72) In der hier vorgestellten Fallstudie vermuteten die Prozessverantwortlichen, dass die bestehenden Prozessmodelle teilweise fehlerhaft, nicht aktuell und nicht detailliert genug waren, um in der täglichen Arbeit zur Anwendung gebracht zu werden. Daher wurde ihre praktische Bedeutung als Managementinstrument angezweifelt. Dementsprechend waren die Ziele des Praxispartners, die Modelle so zu überarbeiten, dass sie folgenden Kriterien genügen: (1) Aktualität, (2) ausreichender Detailgrad und (3) Eignung zur Anwendung im operativen Betrieb. Ziel der beteiligten Forscher war es, zu überprüfen, inwieweit Methode und Prototyp von BPM 2.0 eine angemessene Lösung für die Problemstellung des Praxispartners darstellen. Das Projekt umfasste drei Iterationen (vgl. Abb. 7-2): Während der ersten Iteration wurde für BPM 2.0 geworben, der in Abschnitt 4 beschriebene Prototyp vorbereitet und ein initiales Training abgehalten. Ziel der zweiten Iteration war es, zu beobachten, wie die Mitarbeiter Methode und Prototyp einsetzen. Aufbauend auf den Erkenntnissen der zweiten Iteration wurde die Methode in der dritten Iteration schließlich zur Qualitätssteigerung der Modelle um eine unterstützende Rolle (dem Modellierungsspezialisten) ergänzt. Weiteres Schulungsmaterial sollte den methodischen Kenntnisstand der Mitarbeiter steigern und den Arbeitsaufwand

51 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 46 für den Modellierungsspezialisten begrenzen. Der in Abb. 7-2 skizzierte Fortschritt der Prozessinnovationen wird in den folgenden Abschnitten genauer vorgestellt. PI1 PI1a PI1b PI1a PI1b Substanzielle Verbesserungen PI2 PI2 PI2 PI3 PI4 PI5 PI3 PI4 PI5 PI3 PI5 Fundamental unterschiedliches Verständnis des Geschäftsprozesses Einführung in das Referenzprozesshaus des Unternehmens PI6a PI6a PI6 PI6b PI6b PI7 PI7a PI7b PI7c PI7a PI7b PI7c Substanzielle Verbesserungen Legende Substanzielle Verbesserungen der Prozessinnovation PI8 PI7d PI8 PI7d PI8 Nach initialem Fortschritt keine weitere Verbesserung Prozessinnovation weist Defizite auf Abgebrochene Prozessinnovation Abb. 7-2: Iterationen der BPM 2.0-Fallstudie Um die Effizienz und Effektivität von BPM 2.0 dem klassischen Ansatz zur Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen gegenüberzustellen, wurde parallel zu den acht PI, die die BPM 2.0-Methode und den zugehörigen Prototyp einsetzen, als Referenz weitere elf PI mithilfe von einem GPM-Experten geleiteten Workshops durchgeführt. Im in den folgenden Abschnitten vorgestellten Projekt spielten vier Gruppen eine Hauptrolle: (1) Zwei für das Geschäftsprozessmanagement verantwortliche Führungskräfte halfen dabei, die Stakeholder zu überzeugen und die Unterstützung der vom Projekt betroffenen Führungskräfte zu gewinnen. Kurz: Sie fungierten als BPM 2.0-Champions. (2) Die Mitarbeiter entwickelten die Prozessmodelle ihrer Geschäftsprozesse als Beitragende oder Innovatoren weiter. (3) Die Prozessverantwortlichen gewährleisteten die fachliche, syntaktische und semantische Qualität der Prozessmodelle. (4) Die Aufgabe der beiden Forscher war es, die Ausgangs-

52 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 47 lage zu analysieren und die Einführung von BPM 2.0 zu begleiten. In diesem Zusammenhang fungierten sie als Methodenexperten und Mediatoren. In der dritten Iteration übernahm einer der Forscher die Aufgaben der neu konzipierten Rolle des Modellierungsspezialisten. 7.4 Iteration 1: Vorbereitung Diagnose Zu Beginn des Projekts hatte der Praxispartner bereits die in Abschnitt 7.3 beschriebenen Herausforderungen identifiziert. Um ein besseres Verständnis dieser Probleme zu erhalten, analysierten die Forscher die Realisierung des Geschäftsprozessmanagements beim Praxispartner. Für diese Analyse wurden semi-strukturierte Experteninterviews mit einem Prozessmanager, mehreren Prozessverantwortlichen und einem IT-Verantwortlichen durchgeführt. Die Prozessmodelle wurden nur selten aktualisiert. Die Prozessmodelle waren teilweise untereinander inkonsistent. Die Prozessmodelle wiesen häufig einen unzureichenden Detailgrad auf. In vielen Fällen wichen die tatsächlich ausgeführten Prozesse deutlich von den Prozessmodellen ab. Die Prozessmodelle wurden nur selten aufgrund von Beiträgen der am Prozess beteiligten Mitarbeiter weiterentwickelt, da die Mitarbeiter wenig Nutzen in der Weiterentwicklung von Prozessmodellen sahen, die nur wenig Relevanz für die tägliche Arbeit haben. Verpflichtende regelmäßige Reviews veranlassten nur minimale Veränderungen wie die Umbenennung von Aktivitäten oder Prozessen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung stimmen mit den Ergebnissen zweier in (Kurz 2010, S. 731f) vorgestellten Fallstudien bei zwei großen europäischen Unternehmen überein Planung Die Diagnosephase bestätigte, dass die Herausforderungen des Praxispartners stark den Herausforderungen ähneln, die BPM 2.0 zu lösen versucht und BPM 2.0 somit ein guter Lösungsansatz zur Überwindung dieser Herausforderungen zu sein scheint. Um das Projekt durchführen zu können, mussten Stakeholder identifiziert und von den beiden Prozessmanagern, die als BPM 2.0-Champions fungierten, vom Projekt überzeugt werden. Nachdem die Stakeholder ihre Teilnahme am Projekt zusagten, wurden mehrere Prozesse zur Einbeziehung in das Projekt identifiziert. Diese Prozesse mussten mehrere Kriterien erfüllen: Einerseits sollten sie (1) nicht trivial sein und (2) andererseits nicht zu komplex sein und somit den Rahmen der Fallstudie sprengen. Um den Abstimmungsbedarf zu begrenzen, sollten die Prozesse (3) nicht zu viele Schnittstellen zu anderen Prozessen aufweisen und (4) die Pro-

53 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 48 zessverantwortlichen mussten der Teilnahme am Projekt zustimmen schließlich ist die Freiwilligkeit ein Kernprinzip von CAR. Da eine Modellierungsumgebung Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz der BPM 2.0- Methode ist, wurde ein Konzept zur Integration des BPM 2.0-Prototyps in die IT-Infrastruktur des Praxispartners erstellt. Da der Praxispartner ein Derivat der ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) als Modellierungsumgebung einsetzt, musste ferner der Prototyp zur Vermeidung einer zu steilen Lernkurve um die Fähigkeit der Modellierung dieses EPK-Derivats ergänzt werden. Da die Durchführung von Workshops aufgrund der Anwesenheit einer großen Zahl von Beteiligten außerordentlich zeitaufwändig ist, wurde die Bereitstellung von webbasierten Schulungsunterlagen als bevorzugtes Instrument zur Schulung einer großen Zahl von Mitarbeitern ausgewählt. Ferner konnte auf diesem Wege überprüft werden, inwieweit webbasierte Schulungen ausreichend sind. Um eine Vergleichsgrundlage zu haben, wurde für eine Prozessinnovation ferner ein Workshop zur Einführung der Plattform vorbereitet. Wie die webbasierte Schulung wurde auch der Workshop auf Mitarbeiter mit wenig oder keiner Erfahrung in der Modellierung von Geschäftsprozessen zurechtgeschnitten. Daher wurden nur die elementarsten Modellierungsbausteine und -richtlinien erläutert. Um die Mitarbeiter mit dem Prototyp vertraut zu machen, wurde der Workshop mithilfe des Prototyps durchgeführt Intervention Während der ersten Intervention wurden zuerst die Verantwortlichen von Prozessen, welche die in Abschnitt aufgestellten Kriterien erfüllten, angesprochen und um Teilnahme am Projekt gebeten. Die Verantwortlichen von acht geeigneten Prozessen stimmten einer Teilnahme am Projekt zu. Die Teilprojekte zur Verbesserung dieser Prozesse werden im Folgenden als Prozessinnovationen PI1 bis PI8 bezeichnet. Im nächsten Schritt wurde der BPM 2.0-Prototyp im Intranet des Praxispartners installiert. Nachdem eine der Anforderungen an den Prototyp die einfache Integration in die bestehende IT-Infrastruktur von Unternehmen war (vgl. Anforderung BPM2P-10), war die Integration mit wenig Aufwand verbunden. Die Integration in das Active Directory-basierte Identitätsmanagementsystem des Praxispartners erlaubte eine automatische Autorisierung der berechtigten Mitarbeiter hierfür mussten an keiner Stelle Passwörter eingegeben werden. Die webbasierten Schulungsunterlagen wurden in jeden Arbeitsbereich hineinkopiert und umfassten eine kurze Übersicht über die Modellierungssprache sowie eine detaillierte Einführung in das Modellierungskonzept. Für jede PI wurde ein Arbeitsbereich erstellt. Nachdem die technischen Präliminarien abgeschlossen waren, hielten die Forscher einen initialen Workshop für PI1 ab, während dessen das Innovationsteam erste Schritte mit der Pro-

54 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 49 zessmodellierung unternehmen und dabei das Prozessmodell weiterentwickeln konnte. Die Innovationsteams von PI2 bis PI8 erhielten lediglich einen Hyperlink auf den jeweiligen Arbeitsbereich sowie einen Hinweis auf das dort zur Verfügung stehende Schulungsmaterial Evaluation Innerhalb weniger Wochen erklärte sich eine Reihe von Prozessverantwortlichen zur Beteiligung am Projekt bereit. Die Ergebnisse des Workshops für PI1 wurden anhand des Feedbacks der Teilnehmer bewertet. Dieses Feedback machte deutlich, dass es innerhalb des Innovationsteams zwei etwa gleich große Gruppen gab: Die erste Gruppe von Mitarbeitern zeigte Interesse an der Nutzung von Methode und Prototyp. Der zweite Teil des Teams signalisierte hingegen, dass nur wenig Bereitschaft bestand, das Prozessmodell nach dem Workshop mit dem Prototyp weiterzuentwickeln. Aus diesem Grunde wurde für die nächste Iteration ein weiterer Workshop angesetzt. Während des Workshops trugen beide Gruppen intensiv zur Weiterentwicklung bei. Auf die Frage, warum die Bereitschaft, mit dem Prototyp zu arbeiten so gering war, verwiesen die Mitglieder der zweiten Gruppe darauf, dass Ihre Generation (der Altersdurchschnitt lag über 45 Jahren) nur wenig mit webbasierten Werkzeugen vertraut ist Reflektion Während der Intervention wurde klar, dass die Rolle des Champions für die erfolgreiche Einführung von BPM 2.0 von großer Bedeutung ist. In diesem Projekt hatten die Champions großen Erfolg dabei, das Wohlwollen der Führungsebene sowie die Zustimmung der Prozessverantwortlichen zur Teilnahme zu gewinnen. Daher wurde der Ansatz rasch von der Organisation akzeptiert. Der stark begrenzte Enthusiasmus eines Teils des an PI1 beteiligten Teams überrascht nur wenig, da die Nutzung von Web 2.0-basierten Werkzeugen bei Mitgliedern dieser Altersgruppe auch im privaten Bereich sehr gering ist (Busemann und Gscheidle 2009, S. 359). 7.5 Iteration 2: Erbringung von Beiträgen Diagnose Die vorherige Iteration hatte wenig Implikationen für das Unternehmen. Nachdem das Wohlwollen des Managements gewonnen und ein initialer Workshop durchgeführt wurde, waren die Vorbereitungen für die Beiträge der Innovationsteams zu den Prozessinnovationen abgeschlossen.

55 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite Planung In dieser Phase verzichteten die Forscher bewusst auf eine umfangreiche Einwirkung. Vielmehr war die Überwachung des Fortschritts der PIs Ziel dieser Phase. Auf diese Weise konnten die Forscher beobachten, wie BPM 2.0 in realen Umgebungen genutzt wird Intervention Die Versionierungsfunktionalität des Prototyps wurde als Instrument zur Beobachtung sowohl der Interaktion als auch der Entwicklung des Reifegrads der Prozessmodelle genutzt. Bei Prozessinnovationen ohne Beiträge wurden die Prozessverantwortlichen angesprochen und ihnen Hilfe angeboten. Da die Beteiligung am Projekt freiwillig war, wurde die Unterstützung des Managements bewusst nicht zur Forcierung von Beiträgen herangezogen Evaluation Bei der Überwachung der Aktivitäten der Innovationsteams kristallisierten sich zwei Klassen heraus: Einerseits brachte das Team von PI8 wenig Beiträge ein. Auf die Frage nach den Gründen verwies der Prozessverantwortliche darauf, dass die Arbeitslast die Weiterentwicklung des Prozessmodells zurzeit stark erschwert. Andererseits erweiterten alle Innovationsteams bis auf das von PI8 die Prozessmodelle substanziell. So zeigte sich bei drei PIs (PI1, PI6 und PI7), dass die Prozessmodelle in mehrere Modelle zerlegt werden mussten (vgl. Abb. 7-2). Das Modell von PI1 wurde in zwei Modelle mit den entsprechenden PIs PI1a und PI1b aufgeteilt. Das Modell von PI6 wurde in drei Modelle zerlegt, von denen zwei im Rahmen der Fallstudie weiterentwickelt wurden. Aus PI7 entstanden sechs Modelle, von denen vier im Rahmen der PIs PI7a bis PI7d weiterentwickelt wurden. Während Kommentare als Vertreter der informalen Interaktionsformen die häufigste Form von Beiträgen darstellten, wurden die Prozessmodelle ebenfalls umfassend verändert. Dies fügt sich gut in das BPM 2.0-Rollenmodell ein, das zwischen Beitragenden, welche informale Beiträge leisten, und Innovatoren, welche die informalen Beiträge der Beitragenden formalisieren und in das Prozessmodell überführen, unterscheidet. Andererseits wurden die Wikis und Diskussionsforen nur selten genutzt. Beide am Projekt beteiligten Prozessmanager vermuteten, dass diese Funktionen genutzt werden, sobald die Innovationsteams mit Methode und Prototyp mehr Erfahrung gesammelt haben. Kurze Interviews mit den Prozessverantwortlichen bestätigten, dass die Prozessmodelle von PI1a bis PI3 und PI5 bis PI7d hinsichtlich der Projektziele deutlich verbessert wurden. Obwohl ihre Pragmatik klar war, wiesen jedoch die Modelle von PI1a bis PI1b und PI7a bis PI7d eine Reihe syntaktischer und semantischer Fehler auf.

56 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 51 Obwohl das Prozessmodell von PI4 zunächst deutliche Verbesserungen erfuhr, führten spätere Beiträge zu umfassenden syntaktischen Fehler, welche das Modell schwer verständlich machten. Bei der Ursachenanalyse für diese überraschende Entwicklung wurden unzureichendes Modellierungswissen einiger Teammitglieder und eine große Zahl von Schnittstellen zu anderen Prozessen als Hauptgründe identifiziert Reflektion In diesem Projekt hingen die Beiträge offensichtlich von der Bereitschaft, Methode und Prototyp einzusetzen, ab. Waren diese Voraussetzungen erfüllt, führte der BPM 2.0-Ansatz zu deutlich verbesserten Prozessmodellen. In drei Fällen wurden die Prozesse sogar völlig überarbeitet. Wie erwartet, erwies sich das Modellierungswissen der Mitarbeiter als unzureichend. Dieses Defizit manifestierte sich in einer großen Zahl formaler Fehler und der umfangreichen Verwendung informaler Kommentare. 7.6 Iteration 3: Qualitätssteigerung Diagnose In der vorherigen Iteration versetzte BPM 2.0 die Mitarbeiter erfolgreich in die Lage, die Modelle ihrer Geschäftsprozesse weiterzuentwickeln. Allerdings wurden stark unterschiedliche Beitragsintensitäten und eine große Zahl formaler Fehler beobachtet Planung Da die Teilnahme am Projekt freiwillig war, wurde darauf verzichtet, mithilfe der Managementunterstützung, Fortschritte zu erzwingen. Stattdessen sollte dem Innovationsteam von PI8, die nur wenig Fortschritt aufwies, Unterstützung angeboten werden. Die Überwindung des unzureichenden Modellierungswissens stellte die Hauptaufgabe dieser Iteration dar. Hierfür wurden drei Alternativen betrachtet: (1) Die Durchführung weiterer Workshops, (2) die Überarbeitung der Schulungsunterlagen und (3) die Unterstützung der Innovationsteams bei der Modellierung. Da die Befähigung einer großen Zahl von Mitarbeitern eines der wesentlichen Instrumente von BPM 2.0 ist, würde die Durchführung weiterer Workshops für Mitarbeiter mit geringem GPM-Bezug zu zeitintensiv sein. Daher wurden die Alternativen (2) und (3) für die Umsetzung in der Interventionsphase ausgewählt. Aufgrund der besonderen Situation von PI4 wurde ein weiterer Workshop zur Entfernung der Fehler vorbereitet. Das Trainingsmaterial wurde um verbesserte Modellierungsrichtlinien ergänzt, welche die in der zweiten Iteration häufig auftretenden Fehler berücksichtigen. Ferner wurde ein Video-

57 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 52 Tutorium, welches die grundlegende Interaktion mit dem Prototyp beschreibt, erstellt und in die Plattform eingebracht. Die bedeutendste Intervention in dieser Iteration war die Einführung der Rolle eines Modellierungsspezialisten. Aufgabe dieser neu geschaffenen Rolle ist es, syntaktische Fehler aus den Prozessmodellen zu entfernen und somit die Qualität der Modelle zu steigern. Das in Abschnitt 3.5 vorgestellte Rollenkonzept berücksichtigt diese Rolle bereits. Im Projekt fungierte einer der Forscher als Modellierungsspezialist Intervention Ähnlich wie in Iteration 2, wurde dem Prozessverantwortlichen von PI8 Unterstützung angeboten. Ein Workshop für PI4 wurde abgehalten, um die Fehler aus dem Prozessmodell zu entfernen. Der Modellierungsspezialist entfernte proaktiv und mit dem Einverständnis der Prozessverantwortlichen syntaktische Fehler aus den Prozessmodellen. Daher wurde der Modellierungsspezialist quasi zu einem neuen Mitglied der Prozessinnovationsteams, welches sich auf die formalen Aspekte der Prozessinnovationen konzentrierte Evaluation Da die Modelle von PI2, PI3, PI5 und PI6 bereits einen ausreichenden Reifegrad hinsichtlich syntaktischer Korrektheit aufwiesen, konnten nur wenige Verbesserungen beobachtet werden. In einem abschließenden Workshop gaben der Prozessverantwortliche und das Innovationsteam von PI1 die neuen Prozessmodelle PI1a-b zur Einbringung in das Referenzprozesshaus des Unternehmens frei. Die Prozessmodelle von PI2 und PI3 wurden ebenfalls vom Prozessverantwortlichen zur Einbringung in das Prozesshaus freigegeben. Die syntaktische Korrektheit der Prozessmodelle PI7a-d wurde durch die Intervention deutlich gesteigert und konnten daher rasch für interne Zwecke des Unternehmens verwendet werden. Später wurden sie ebenfalls in das Referenzprozesshaus importiert. Obwohl das verbesserte Schulungsmaterial einen positiven Einfluss auf die Häufigkeit der syntaktischen Fehler hatte, blieb die Fehlerkorrektur ein sehr zeitaufwändiges Unterfangen für den Modellierungsspezialisten. PI8, die bereits zuvor wenige Beiträge erfahren hatte, zeigte auch in dieser Iteration keinen Fortschritt. Der Workshop für PI4 macht deutlich, dass die erhebliche Zahl an syntaktischen Fehlern im Modell nicht das größte Problem war, mit dem sich das Innovationsteam auseinandersetzen musste. Vielmehr wurde klar, dass sich die Vorstellungen der Teammitglieder hinsichtlich des Prozesses fundamental unterschieden und sie sich daher im Rahmen des Workshops nicht auf ein gemeinsames Modell einigen konnten.

58 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite Reflektion Diese Iteration verbesserte sechs PIs (PI1a-b und PI7a-d) insbesondere hinsichtlich der formalen Korrektheit. Allerdings stellte sich der Arbeitsaufwand für den Modellierungsspezialisten als erheblich heraus. Daher sollte bei größeren Projekten die mit seiner Aufgabe einhergehende Arbeitslast auf mehrere Schultern verteilt werden. Dies könnte beispielsweise dadurch erreicht werden, dass ein Mitglied eines jeden Innovationsteams entsprechend geschult wird und daraufhin die Rolle des Modellierungsspezialisten übernehmen kann. Der Mediator kann bei der Bereitstellung dieser Schulung unterstützen. Komplexe Probleme wie das bei PI4 können dem Anschein nach nicht durch Prozessinnovationsteams mit begrenztem Modellierungswissen gelöst werden. In solchen Fällen ist die Unterstützung eines GPM-Experten erforderlich. Nach Abschluss des Projekts wurde die Lösung von PI4 einem solchen Experten übergeben. 7.7 Bewertung Ergebnisse Die Prozessverantwortlichen bestätigten, dass die Prozessmodelle von PI1-PI3 und PI5-PI7 zutreffender als zuvor sind sowie einen höheren Detailgrad aufweisen und damit besser für die Implementierung geeignet waren. Das Projekt wird daher als Erfolg bewertet. Insgesamt wurde der BPM 2.0-Ansatz sehr positiv beim Praxispartner aufgenommen. Das Projekt startete mit PIs für acht Modelle. Drei dieser Modelle wurden deutlich verbessert. Drei weitere Modelle wurden komplett umstrukturiert und in acht Modelle aufgeteilt. Letztlich wurden elf stark überarbeitete Prozessmodelle in das Referenzprozesshaus des Praxispartners eingebracht. Lediglich zwei PI zeigten wenig Fortschritt: PI4 erwies sich als zu komplex für das Innovationsteam. PI8 hingegen erfuhr kaum Beiträge. Da BPM 2.0 von Beiträgen der Innovationsteams abhängig ist, können ein Inzentivierungskonzept sowie entsprechende Priorisierungen der Führungsebene die Motivation zur Teilnahme an der Prozessinnovation steigern. Während des Projekts wurde das Rollenkonzept ergänzt: Der Mediator wurde in die Rollen Mediator, Champion und Modellierungsspezialist aufgeteilt. Wie erwartet, hatte die neue Mediatorrolle wenig Bedeutung in diesem Projekt. Da die PIs sowohl die Unterstützung der Mitarbeiter als auch die der Führungskräfte hatten, gab es wenig Anlass zu Widerständen innerhalb der Organisation. Das Projekt stellte den ersten Versuch des Praxispartners, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre Geschäftsprozesse anzupassen, dar. Daher war unzureichendes Modellierungswissen zu erwarten. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass das Modellierungswissen im Laufe der

59 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 54 Zeit zunimmt und damit die Arbeitsbelastung des Prozessinnovators abnimmt. Zwischenzeitlich verspricht die Kombination von verbesserten Schulungsunterlagen und der Unterstützung des Modellierungsspezialisten dieses Defizit auszugleichen. Um eine Vergleichsgrundlage zu haben, wurden neben den Prozessinnovationen, welche mithilfe von BPM 2.0 entwickelt wurden, auch Prozessinnovationen mithilfe klassischer von Experten geleiteter Workshops entwickelt. Nachdem in beiden Fällen die Ergebnisse der erfolgreichen Prozessinnovationen in das Referenzprozesshaus eingebracht wurden, ist bei BPM 2.0 auf jeden Fall von einer vergleichbaren Qualität der Ergebnisse auszugehen. Die Tatsache, dass es im Gegensatz zum klassischen Vorgehen beim BPM 2.0-basierten Vorgehen substanzielle Veränderungen gab, lässt vermuten, dass die fachliche Qualität durch den BPM 2.0- Ansatz tatsächlich höher ist Zeitbedarf Um den wirtschaftlichen Nutzen von BPM 2.0 bewerten zu können, wird in diesem Abschnitt der Zeitbedarf beider Ansätze zur Entwicklung der Prozessinnovationen bewertet. Eine reine Betrachtung der benötigten Zeit ist jedoch wenig aussagekräftig, da den Prozessinnovationen unterschiedlich komplexe Prozessmodelle und eine unterschiedliche Zahl von Beteiligten zugrunde liegen können. Zur Bestimmung der Komplexität wurde auf die während des Projekts gewonnenen Erfahrungen zurückgegriffen. Bei den durchgeführten Prozessinnovationen wurden fünf Komplexitätstreiber bei der Modellierung von Geschäftsprozessen identifiziert (nach Mollov 2010): Zwar führen große Innovationsteams zu einer Vielzahl von Meinungen und Vorschlägen; allerdings geht mit einer großen Zahl von Beteiligten ( 4) auch ein erhöhter Koordinationsbedarf einher (Malone 1988). Ähnlich wie die Größe des Innovationsteams führt auch eine große Zahl beteiligter Abteilungen ( 5) zu einem erhöhten Koordinationsbedarf schließlich verfolgen unterschiedliche Funktionen einer Organisation unterschiedliche Ziele und weisen einen anderen Erfahrungshintergrund auf. Wie der Verlauf von PI4 zeigt, erschweren viele Schnittstellen zu anderen Prozessen das Verständnis der Prozesse und erhöhen den Abstimmungsbedarf. Da an den Schnittstellen zwischen Prozessen stets Daten fließen, bietet sich zur Bestimmung der Schnittstellenkomplexität die auf den Datenfluss aufbauende Komplexitätsmetrik nach 4 5 steht für Number of persons. steht für Number of functions.

60 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 55 (Henry und Kafura 1981) an. Hierbei wird die Komplexität einer Prozedur ( 6 ) (Henry und Kafura 1981) zufolge durch ( ) berechnet. bezieht sich hierbei auf die Zahl der Aktivitäten eines Geschäftsprozesses. Cardoso et al. (2006, S. 120) schlagen vor, bei einer Black-Box-Betrachtung eines Geschäftsprozesses die konstante Länge anzunehmen. Dieses Vorgehen bietet sich auch hier an, da die Zahl der Aktivitäten weiter unten bereits anderweitig in die Berechnung der Modellierungskomplexität einfließt. Bei und handelt es sich die Zahl ein- und ausgehender Datenflüsse. Da in den betrachteten Prozessen der Informationsfluss nicht immer vollständig modelliert ist, wird hier aus Gründen der einfachen Handhabbarkeit stattdessen die Zahl der ein- und ausgehenden Prozessschnittstellen bzw. herangezogen. Da durch die Kombination von Quadrierung und Multiplikation rasch große Zahlen zustande kommen, wird auf die Quadrierung verzichtet. Damit ergibt sich für die Berechnung der Schnittstellenkomplexität 7 die Formel ( ). So wie im Software-Engineering ein hoher Wert der Metrik Lines-of-code häufig als einfacher Indikator für die schlechte Wartbarkeit von Programmquelltexten herangezogen wird (Cardoso et al. 2006, S. 118), erschwert eine große Zahl von Aktivitäten ( 8) in einem Prozess ebenfalls dessen Weiterentwicklung. Die Verzweigungskomplexität berücksichtigt Zahl und Art der Verzweigungen im Prozessmodell besonders parallele Verzweigungen haben sich bei den Prozessinnovationen als komplexitätssteigernd erwiesen. Für die Berechnung der Verzweigungskomplexität ( 9) wird die Kontrollflusskomplexität nach (Cardoso et al. 2006, S. 119ff) herangezogen. Hierbei werden den unterschiedlichen Verzweigungstypen XOR, OR und AND unterschiedliche Komplexitäten zugeordnet. ( ) * + ( ) * + ( ) * + ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) steht für Procedure complexity. steht für Interface complexity. steht für Number of activities. steht für Control flow complexity.

61 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 56 Zwar konnte in den vorherigen Absätzen gezeigt werden, dass es für die einzelnen Aspekte geeignete Komplexitätsmaße gibt. Ein Komplexitätsmaß, welches sowohl die eigentliche Modellkomplexität als auch die Komplexität, welche sich aus der Zusammensetzung des Innovationsteams ergibt, existiert jedoch bislang nicht. Daher wurden die oben beschriebenen fünf Maße in einer einfach berechenbaren Formel zusammengefasst, welche die Modellierungskomplexität 10 einer Prozessinnovation berechnet (Mollov 2010): ( ) Bei der Wahl der Koeffizienten, und wurden die auf die Modelle bezogenen Maße, und stärker gewichtet als die auf die Modellierungssituation bezogenen Maße und. Um keine Rückschlüsse auf die konkreten Geschäftsprozessmodelle zuzulassen, werden entsprechend der Vereinbarung zwischen Forscher und Kunden keine konkreten Werte für die Koeffizienten benannt. (Mollov 2010) Dieses Vorgehen weist eine Reihe von Grenzen auf: (1) Die Wahl der Koeffizientenwerte kann im Rahmen der begrenzten Zahl von Prozessen nicht mithilfe einer Regression begründet werden. (2) Die Formel für basiert zwar auf etablierten Maßen aus der Softwareentwicklung; ihre konkrete Aussagekraft ist aber schwer zu belegen. Und schließlich (3) wurde die Formel zur Bestimmung der Schnittstellenkomplexität stark adaptiert. Auf der Modellierungskomplexität aufbauende Aussagen müssen daher mit einer gewissen Skepsis betrachtet werden. Um die Plausibilität der für die Modelle gemessenen Modellkomplexität zu gewährleisten, wurden die an der Fallstudie beteiligten Prozessmanager unter Vorlage der jeweiligen Prozessmodelle befragt, inwieweit die Verhältnisse der Komplexitätswerte die subjektive Modellierungskomplexität beider Experten widerspiegelt. Da diese Relationen bestätigt wurden, kann man die entstehenden Werte zumindest für die Identifikation von Tendenzen heranziehen. Tab. 7-2 fasst den Zeitbedarf sowie die Modellierungskomplexität für die Erstellung von elf PIs mithilfe des Workshop-basierten klassischen Vorgehens zusammen. Da in der Fallstudie für Mitarbeiter und Berater unterschiedliche Kostensätze gelten, wurde auch der Zeitbedarf beider Gruppen getrennt erfasst. Die drei rechten Spalten setzen den Zeitbedarf in Relation zur Modellierungskomplexität und erlauben es so, eine Tendenz dieses Verhältnisses zu erkennen. Die Zahlen dieser Tabelle wurden auf Ebene der Prozessinnovationsteams aufgeschlüsselt, da die Teams mehrere Prozessinnovationen bearbeiteten und die mithilfe eines Fragebogens erhobene Mitarbeiterzeit nicht zuverlässig einzelnen Prozessinnovationen zugeordnet werden konnten. Die Modellkomplexität der PIs wurde hierbei summiert. 10 steht für Modeling complexity.

62 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 57 BPM 1.0- Team Zahl der Prozessinnovationen Zeitspanne (Wochen) Akkumulierte Mitarbeiterstunden Akkumulierte Beraterstunden Akkumulierte Modellkomplexität Verhältnis Stunden/ Komplexität Mitarbeiter Berater Akkumuliert I ,50 21,00 38,00 0,78 0,55 1,33 II ,00 5,00 17,30 0,81 0,29 1,10 III ,50 19,50 61,30 0,66 0,32 0, ,00 45,50 116,60 0,72 0,39 1,11 Summe Durchschnitt Tab. 7-2: Zeitbedarf für die Entwicklung der Prozessinnovationen beim klassischen Vorgehen (nach Mollov 2010) Wie beim klassischen Vorgehen wurden auch für die PIs, welche dem BPM 2.0-Prinzip folgen, Zeitbedarf und Modellierungskomplexität erfasst, in Tab. 7-3 dargestellt sowie in Beziehung gebracht. BPM 2.0- Team Zahl der Prozessinnovationen Zeitspanne (Wochen) Akkumulierte Mitarbeiterstunden Akkumulierte Modellierungsspezialistenstu nden Verhältnis Stunden/ Komplexität Mitarbeiter Akkumulierte Modellkomplexität Modellierungsexperte Akkumuliert I ,00 12,00 17,80 3,31 0,67 3,99 II ,75 2,75 27,40 0,57 0,10 0,68 III IV 1 2 5,00 Abgebrochen 1,00 10,35 0,48 0,10 0,58 V 2 4 8,25 2,50 24,20 0,34 0,10 0,44 VI ,00 10,50 55,50 0,56 0,19 0, ,00 28,75 135,25 0,88 0,21 1,09 Summe Durchschnitt Tab. 7-3: Zeitbedarf für die Entwicklung der Prozessinnovationen beim BPM 2.0-basierenden Vorgehen (nach Mollov 2010) Die Zeitspanne für die Entwicklung von PIs ist beim konventionellen Vorgehen tendenziell kürzer als beim Vorgehen nach BPM 2.0. Diese Beobachtung überrascht wenig, da im ersten Fall die von einem Berater abgehaltenen Workshops ein probates Mittel sind, den Zeitraum für die Entwicklung einer PI zu steuern. Bei der kostentreibenden in die Entwicklung einer PI investierten Zeit schneidet hingegen BPM 2.0 deutlich günstiger ab: Pro Komplexitätseinheit fallen bei BPM 2.0 deutlich weniger Stunden an, als beim Workshop-basierten Vorgehen. Hierbei wird auch deutlich, dass der Zeitbedarf des Modellierungsexperten bei BPM 2.0 deutlich geringer ist als der des Beraters beim klassischen Vorgehen. Besonders ist hervorzuheben, dass der Zeitbedarf für die Mitarbeiter trotz der aktiv gestaltenden Rolle sogar leicht gesunken ist. Einzig die beiden PIs von BPM 2.0-Team I weichen erheblich von den anderen fünf BPM 2.0-Teams ab. Hier zeigte sich, dass der Einsatz von Workshops wie erwartet den Zeitbedarf für die Entwicklung einer PI deutlich steigert. Da PI4 von BPM 2.0-Team III aufgrund fachlicher Unklarheiten und großer Komplexität abgebrochen wurde, sind ihre Werte nicht enthalten. (Mollov 2010)

63 BPM 2.0: Geleitete Selbstorganisation im Geschäftsprozessmanagement Seite 58 Neben den in Tab. 7-2 und Tab. 7-3 enthaltenen Zeiten wurden ferner auch konkrete Kostensätze für Mitarbeiter, Berater und Modellierungsexperten hinterlegt. Hierbei erwies sich der BPM 2.0-Ansatz auch hinsichtlich der Kosten als günstiger als das konventionelle Vorgehen. Diese Zahlen sind jedoch entsprechend der Vereinbarung zwischen Forscher und Praxispartner nicht in die Abbildung aufgenommen worden. 8 Zusammenfassung In diesem Beitrage wurden eine Methode für BPM 2.0 sowie ein entsprechender Prototyp vorgestellt. Beide Artefakte wurden erfolgreich bei mehreren Praxispartnern eingesetzt (vgl. Abschnitt 7.1). Die bislang größte und methodisch fundierteste Fallstudie wird in Abschnitt 7 beschrieben. Mit ihr konnten sowohl die Potenziale als auch die Grenzen des Konzepts aufgezeigt werden. So erweist sich das Konzept als ressourcen- und kostensparend bei gleichzeitiger Gewährleistung der Ergebnisqualität. Die stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter lässt sogar eine höhere fachliche Qualität erwarten als beim klassischen Vorgehen dies konnte jedoch nicht in der Fallstudie nachgewiesen werden. Allgemein hat BPM 2.0 sich in verwaltungslastigen Umgebungen, in denen das klassische GPM bereits etabliert ist, bewährt. Der außerordentlich hohe Anpassungsbedarf für die Fallstudie bei zwei medizinischen Versorgungszentren legt nahe, dass das Konzept für andere Domänen noch erheblich adaptiert werden muss. Als ein an Fachexperten ohne umfassendes methodisches Wissen zum GPM gerichtetes Konzept stellt eine hohe Modellierungskomplexität eine wesentliche Grenze des Ansatzes dar. In komplexen Szenarien wie bei PI4 ist vielmehr die Hinzuziehung von erfahrenen Spezialisten erforderlich. Wie jedes auf Enterprise 2.0 basierende Konzept hängt auch BPM 2.0 von der Beteiligung der Mitarbeiter ab. Wenn die entsprechende Bereitschaft nicht gegeben ist, führt die Kombination mit einem Workshop-basierenden Vorgehen zwar zu guten Ergebnissen der damit verbundene erhöhte Zeitbedarf macht das Unterfangen jedoch unwirtschaftlich (vgl. PI1a-b). Methode und Plattform sind bei den Praxispartnern auf große Resonanz gestoßen. Zurzeit sind zwei weitere umfangreiche Fallstudien mit Industrieunternehmen geplant.

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