sechsseiten > Klare Rollen für klare Verhältnisse

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1 sechsseiten un ter ne m e ns e nt w i c kl u n g u n d ve r ä n d er u n g a u s ga b e 02-2 Au gu s t 2008 > Klare Rollen für klare Verhältnisse

2 sechsseiten unternehmensentwicklung und veränderung ausgabe 02-2 august 2008 Man muss sich nämlich daru ber im Klaren sein, dass es kein schwierigeres Wagnis, keinen zweifelhafteren Erfolg und keinen gefährlicheren Versuch gibt, als eine neue Ordnung einzufu hren. Denn jeder Neuerer hat alle die zu Feinden, die von der alten Ordnung Vorteile hatten, und er hat in jenen nur laue Verteidiger, die sich von der neuen Ordnung Vorteile erhoffen. Diese Lauheit kommt zum Teil von der Furcht vor den Gegnern, teils von dem Misstrauen der Menschen, die wirkliches Zutrauen zu den neuen Verhältnissen erst dann haben, wenn sie von deren Dauerhaftigkeit u berzeugt worden sind. Daher kommt es, dass die Feinde der neuen Ordnung diese bei jeder Gelegenheit mit aller Leidenschaftlichkeit angreifen und die anderen sie nur schwach verteidigen.

3 sven fissenewert Veränderung gekonnt ins Tagesgeschäft integrieren Das Zitat von der gegenüber liegenden Seite stammt von Niccolò Machiavelli. Es ist mithin mehr als 500 Jahre alt. Wenig verändert haben wir Menschen uns seither. Denn was Machiavelli beschreibt, lässt auch heute noch manchen Veränderungsprozess scheitern. Allen Schwierigkeiten zum Trotz kommt zukunftsorientierte Unternehmensführung nicht umhin, sich dem Wandel zu stellen. Eine Antwort auf die Frage zu finden, wie Neues erfolgreich eingeführt und dauerhaft gesichert werden kann. Und das am Besten bei voller Fahrt ohne das Tempo zu verringern, also ohne der Produktivität bei den betroffenen Unternehmenseinheiten zu schaden. Wie kann das gelingen? Zunächst einmal, indem Führungskräfte und Mitarbeiter lernen, Veränderungen nicht als Ausnahme- sondern als Regelzustand, also als Teil des Tagesgeschäftes zu begreifen. Des Weiteren über die Etablierung von Rollen, deren Aufgabe es ist, die größten Herausforderungen in Veränderungsprozessen zu bewältigen. 65% 41% 40% 35% 34% 30% 22% 20% 16% 8% 6% 4% Das Verändern von Denkweisen/Einstellungen Ressourcenknappheit (z.b. Budget und Personal) Unternehmenskultur Mangelndes Commitment des höheren Managements Unterschätzung der Komplexität Mangelnde Transparenz durch fehlende oder falsche Information/Kommunikation Mangelndes Change Management Know-how Das Verändern von Prozessen Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter Das Verändern von IT-Systemen Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschaftslage, Arbeitsmarkt, Infrastruktur) Technologische Barrieren Quelle: IBM Studie, Making Change Work, 2006

4 sechsseiten unternehmensentwicklung und veränderung ausgabe 02-2 august 2008 Die g rössten Her ausforderungen Die Änderung von Denkweisen und Einstellungen wird gemäß einer Studie von IBM aus dem Jahr 2006 bei weitem als die größte Herausforderung gesehen. An zweiter Stelle prozentual gesehen jedoch weit hinter Platz eins rangieren nach Auskunft der befragten Change Manager knappe finanzielle und personelle Ressourcen. Die bestehende Unternehmenskultur sowie mangelndes Commitment des höheren Managements belegen die Plätze drei und vier. Letzterem wird mit 36 Prozent der Nennungen eine doppelt so hohe Bedeutung beigemessen wie mangelnder Motivation der Mitarbeiter, die mit gerade mal 16 Prozent auf Platz neun liegt. Damit bestätigt die Studie an dieser Stelle Aussagen von J.P.Kotter, der das Commitment des Top- Managements bereits 1995 als zentralen Faktor fu r den Erfolg von Veränderungsvorhaben genannt hat. Die Unterschätzung der Komplexität rundet die Top Five der Liste ab. Wechselseitige Abhängigkeiten werden zu Veränderungsbeginn häufig u bersehen und u berraschen die Beteiligten dann in den ungu nstigsten Momenten. Not wendige Fä hig k eiten und Ro llen Umfang und Komplexität der meisten Veränderungsvorhaben erfordern von den involvierten Mitarbeitern eine Vielzahl unterschiedlicher Fähigkeiten. Um den Veränderungsprozess richtig aufund umsetzen zu können, braucht es methodische Sicherheit. Fu r die Umsetzung in den Fachbereichen ist zugleich Fachexpertise vonnöten. Zugleich ist es wichtig, u ber den Tellerrand des eigenen Bereiches zu schauen, interdisziplinär und vernetzt denken und handeln zu können. Last but not least mu ssen die Beteiligten auch noch in der Lage sein, mit Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten umzugehen sowie Unentscheidbares zu entscheiden. Zur Beruhigung: Nicht jeder muss alles können. Es reicht, fu r die genannten Herausforderungen passende Rollen zu besetzen. Treiber und Unterstützer Das Commitment des oberen Managements zählt, wie die IBM-Studie zeigt, zu den wesentlichen Herausforderungen, die im Zuge eines Veränderungsprozesses zu bewältigen sind. Hier braucht es Treiber, die das Vorhaben initiieren und vorantreiben. Und auch in Fällen, in denen der Veränderungsbedarf an anderer Stelle eruiert wurde, sind Top- Manager in der Rolle des Treibers und Unterstu tzers gefragt. Denn nur sie können den von der Veränderung Betroffenen Orientierung, Ru ckhalt und immer wieder Erlaubnis fu r die weitere Umsetzung geben.

5 Enabler und Barrieren von Veränderungsvorhaben* Enabler Selbstzufriedenheit Richtungs weisende Koalition Vision Kommunikation der Vision Fähigkeiten und Verständnis Kurzfristige Erfolge Anreize Aktionspläne und Maßnahmen Das Fehlen der Komponten fu hrt zu Barrieren Verwirrung Konflikt Widerstand Angst Frustration Schleppender Wandel Chaos * in Anlehnung an J.P. Kotter Architekten Um die vorhandenen Ressourcen optimal zu steuern, ist eine sorgfältige Planung und Gestaltung des Veränderungsprozesses notwendig. Den Architekten kommt entsprechend die Aufgabe zu, die Prozessarchitektur aufzusetzen. Sie mu ssen Überblick haben u ber das Umfeld der Transformation sowie u ber die Faktoren, die Veränderungen erfordern und ermöglichen; um im Weiteren aus den Vorgaben messbare Ziele heraus zu filtern, Ressourcen einzusetzen sowie fortlaufend die Wirkung der Maßnahmen zu beobachten, zu bewerten und anzupassen. Idealerweise kommen die Architekten sowohl aus Organisations- und Personalentwicklung als auch aus den betroffenen Fachbereichen. Bewahrer und Entwickler Um zu vermeiden, dass die bestehende Unternehmenskultur das Veränderungsvorhaben mehr oder weniger schleichend konterkariert, sind zudem Mitarbeiter in der Rolle der Bewahrer und Entwickler vonnöten. Ihre Aufgabe ist es, die neuen Strukturen und die damit einher gehenden kulturellen Muster vor dem Ru ckfall in die alte Ordnung zu schu tzen. Mit Blick auf die Ziele des Veränderungsprozesses pru fen sie, welche Maßnahmen wo und wie gut, warum und warum nicht umgesetzt werden und gegebenenfalls fein justiert werden mu ssen. Und tragen damit dafu r Sorge, dass den Mitarbeitern, das Neue dauerhaft vorgelebt wird. Eine gemeinsame Sprache sprechen In allen Rollen mu ssen die Mitarbeiter mit Controlling-Instrumenten umgehen können, die eine Messung und Bewertung des Veränderungserfolges ermöglichen. Hierzu zählen wir den CFROI (Cash Flow Return On Investment), den EVA (Economic Value Added) und die BSC (Balanced Scorecard). Diese sich auf Zahlen stu tzenden Instrumente reichen jedoch nicht aus. Zugleich mu ssen Treiber, Architekten, Implementierer und Bewahrer in der Lage sein, die Veränderungsbereitschaft der Betroffenen positiv zu beeinflussen. Dafu r mu ssen sie die Faktoren kennen, die Veränderungsbereitschaft erhöhen und behindern. Um schließlich dort, wo sich Widerstände gegenu ber der Veränderung zeigen, Barrieren zu erkennen und zu beseitigen. Die Kunst der gemeinsamen Sprache besteht folglich darin, Zahlen und Menschen zusammen zu bringen. Gelingt es, die beschriebenen Rollen mit Mitarbeitern zu besetzen, die dazu in der Lage sind, gelingt auch der Wandel.

6 Process One Consulting GmbH Marienstraße 22 D Fulda Fon 49 (0) Fax 49 (0) info@process-one.de Möchten Sie mehr u ber uns und unsere Leistungen erfahren? Gerne senden wir Ihnen weitere Informationen zu. Rufen Sie dazu einfach an unter 49 (0) oder senden Sie uns eine an info@process-one.de. Zudem finden Sie weiter fu hrende Informationen auf unserer Website Sven Fissenewert geboren 1968, seit 1999 bei Process One Arbeitsschwerpunkte Managementberatung und Fu hrungsentwicklung, Teamentwicklung und -coaching. Die nächste Ausgabe von sechsseiten erscheint im September 2008.