Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT auf Prozessebene 3. ProcessLab-Colloquium

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1 Matthias Goeken

2 Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT auf Prozessebene 3. ProcessLab-Colloquium Prof. Dr. Matthias Goeken Juniorprofessor für f r Wirtschaftsinformatik Frankfurt School of Finance & Management Matthias Goeken F r a n k f u r t S c h o o l. d e

3 Agenda Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT auf Prozessebene 1. Herausforderungen der Unternehmens-IT durch Technik und Business 2. Grundlagen und Vorüberlegungen 3. Messung des Wertbeitrags der IT 4. Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte bzw. deren Konvergenz 5. Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung vorhandener IT & Infrastruktur 6. Steuerung III: Wertbeitrag der IT durch Gestaltung der Kundenschnittstelle 7. Ansatz für ein Framework zur prozess- und wertorientierten IT-Steuerung Matthias Goeken 3

4 Die neue Rolle der IT Business Pull Führung der IT-Abteilung wie eine Geschäftseinheit Transparenz in den Betriebsabläufen Messbare Wertebeiträge der IT Erweitertes Risikomanagement Anforderungen an Compliance Technology Push Prozessorientierung als Architekturparadigma Serviceorientierte Architekturen Geschäftsprozessmanagment Real Time Enterprise Vision + neue Geschäftsmodelle CIO s haben die Wahl, entweder zum Maschinen- und Outsourcing- Verwalter" oder aber zum Berater des Geschäfts und Verantwortlichen für Prozesse" zu werden. (Kagermann/Österle) Matthias Goeken 4

5 Was ist Wert und was ist Wertbeitrag? Grad der Brauchbarkeit eines Gegenstandes oder einer Leistung in Geld für die Erfüllung eines Zwecks * ideelle, geistige Bedeutung und Wichtigkeit von etwas * Dimensionen des Wertbegriffs: Subjektiv objektiv Zweckorientierung Pragmatische Annährung Beitrag von Wert Wertvoller Beitrag für das Ganze * Fischer/Rothe in Moormann/Fischer: Handbuch Informationstechnologie in Banken Matthias Goeken 5

6 Wertbeitragskategorien in Banken (Fischer/Rothe in Moormann/Fischer) Kategorie/ Typ Anteil Beispiele Differenzierungspotenzial/Messmethode Run Effizienz der IT-Organisation 50-70% Bereitstellung der Benutzerarbeitsplätze; Betreiben der Giro"-Anwendung must do"; indirekte Wirkung durch geringere Kosten; Optimierungen können direkt durch die IT-Abteilung gemessen werden (z.b. TCO) Change I Effektivität der IT Unterstützung 20% Prozessautomatisierung niedrig"; indirekt über höhere Durchlaufzeiten, höhere Qualität, geringere Kosten; der Wertbeitrag kann nur durch die Fachabteilung beurteilt werden Change II Benefit der IT-Leistung 10% Einführung einer internetbasierten Devisenhandelsplattform hoch"; der Beitrag der IT zur Wertschöpfung kann direkt (Umsatz über den Kanal) und indirekt (z. B. Erhöhung der Kundenbindung) gemessen werden; Wahrnehmung und Beurteilung erfolgt direkt durch den Kunden Matthias Goeken 6

7 Diskussion über den Wertbeitrag der IT ( Business Value of IT ) wird in der angloamerikanischen Wissenschaft schon seit langem geführt. Verschiedene Ebenen der Betrachtung: Gesamtwirtschaftlich: Produktivitätsparadoxon Solow, 1987: We see the computer age everywhere except in the productivity statistics Unternehmensorientierte Betrachtung IT doesn t matter (N. Carr, 2003) Systembezogene / Projektbezogene Betrachtung Es fehlt die umfassende Analyse auf Ebene der Geschäftsprozesse Matthias Goeken 7

8 IT doesn t matter (N. Carr, 2003) Carrs Thesen: - IT kann keinen Wettbewerbsvorteil (mehr) liefern - IT hat seine strategische Bedeutung verloren - IT ist vorrangig ein Transportmedium - Die Hoffnungen, die in IT gesetzt wurden, haben die Realität überstiegen - IT ist am Ende seiner Ausbauphase IT wird zur Commodity Matthias Goeken 8

9 Wirkung steigenden IT-Einsatzes Nutzen Die Hoffnungen, die in IT gesetzt wurden, haben sich nicht realisiert: Intensität des IT-Einsatzes Vermehrter IT-Einsatz ist gekennzeichnet durch abnehmenden Grenznutzen Matthias Goeken 9

10 IT doesn t matter (N. Carr, 2003) Carrs Thesen: - IT kann keinen Wettbewerbsvorteil (mehr) liefern - IT hat seine strategische Bedeutung verloren - IT ist vorrangig ein Transportmedium - Die Hoffnungen, die in IT gesetzt wurden, haben die Realität überstiegen - IT ist am Ende seiner Ausbauphase IT wird zur Commodity Matthias Goeken 10

11 Matthias Goeken 11

12 Verschärfte Thesen Carrs wesentliche Schlussfolgerungen (und Managementempfehlungen): IT doesn t matter Spend less Follow, don t lead Focus on risks, not opportunities IT Management should become boring Matthias Goeken 12

13 Zur Managementempfehlung Spend less hoch IT-Effektivit Effektivität Anwen- dungs- system Anwen- dungs- system Anwen- dungs- system gering gering IT-Kosten hoch Matthias Goeken 13

14 Verschärfte Thesen Carrs wesentliche Schlussfolgerungen (und Managementempfehlungen): IT doesn t matter Spend less Follow, don t lead Focus on risks, not opportunities IT Management should become boring Matthias Goeken 14

15 Und natürlich wird auch das genaue Gegenteil behauptet Eine Studie des Marktforschungsinstituts Economist Intelligence Unit offenbart die innovative Technologieanwendung als die wichtigste Einflussgröße für das Geschäftsmodell von Finanzdienstleistern bis 2010 (deutlich vor Nachfrageveränderungen, regulatorischen Aspekten oder neuen Wettbewerbern). Eine Untersuchungen der London School of Economics weist darauf hin, dass das Potenzial weniger auf der Seite der Informationstechnik an sich zu suchen ist. Entscheidend ist vielmehr das Management des Technikeinsatzes, um die effiziente und effektive Nutzung sicherzustellen. Darüber hinaus lässt sich nachweisen, dass bei langfristiger Betrachtung der Wertbeitrag der IT noch deutlicher steigt, wenn neue Organisationskonzepte, wie z. B. Prozessorientierung, komplementär unterstützt werden. Matthias Goeken 15

16 EIU: Einflussgröße für das Geschäftsmodell von Finanzdienstleistern 2010 Technologieinnovation 38 Verringerte Gewinnspannen 37 Nachfrageveränderungen 36 Aufwand durch mehr Regulierung 32 Schwierigkeiten bei Personalfindung 27 Politische und ökonomische Unsicherheiten 20 Steigender Wohlstand in Schwellenländer 18 Aufwand durch Sicherheitsregulierungen 15 Deregulierung der Märkte 14 Verbesserte Qualität der Offshore- und Outsourcing-Anbieter 10 Verbesserte Qualität und Verfügbarkeit von Low-Cost Anbieter 10 Erhöhter Wettbewerb durch Low-Cost Länder 9 Verbesserter Schutz geistigen Eigentums 5 Beschäftigungsstruktur wird älter 5 Energiekosten 2 Matthias Goeken 16 Economist Intelligence Unit

17 Und natürlich wird auch das genaue Gegenteil behauptet Eine Studie des Marktforschungsinstituts Economist Intelligence Unit offenbart die innovative Technologieanwendung als die wichtigste Einflussgröße für das Geschäftsmodell von Finanzdienstleistern bis 2010 (deutlich vor Nachfrageveränderungen, regulatorischen Aspekten oder neuen Wettbewerbern). Eine Untersuchungen der London School of Economics weist darauf hin, dass das Potenzial weniger auf der Seite der Informationstechnik an sich zu suchen ist. Entscheidend ist vielmehr das Management des Technikeinsatzes, um die effiziente und effektive Nutzung sicherzustellen. Darüber hinaus lässt sich nachweisen, dass bei langfristiger Betrachtung der Wertbeitrag der IT noch deutlicher steigt, wenn neue Organisationskonzepte, wie z. B. Prozessorientierung, komplementär unterstützt werden. Matthias Goeken 17

18 Die geschäftliche Wirkung der IT ist meist indirekt IT Unternehmenserfolg IT Geschäftsstrategie Geschäftsprozesse Organisationsstruktur Unternehmenserfolg IT Value definiert ermöglicht Geschäftsstrategie Geschäftsprozess trägt bei zu definiert Matthias Goeken 18

19 Wirkung steigenden IT-Einsatzes Nutzen Intensität des IT-Einsatzes Vermehrter IT-Einsatz ist gekennzeichnet durch abnehmenden Grenznutzen (s. o.) Aber: Parallelverschiebung im Sinne eines höheren Niveaus wird durch besseres Management erreicht! Nötig scheinen differenzierte Empfehlungen auf der Grundlage detaillierterer und methodisch gestützter Analysen Matthias Goeken 19

20 Warum Analyse auf Prozessebene? Die Idee ist, dass IT-Ressourcen Wert erzeugen durch die Nutzung und Anwendung bei der Unterstützung von Geschäftsaktivitäten IT-Einsatz und -Nutzung können Geschäftsprozesse verbessern und neue ermöglichen, was wiederum die Unternehmensperformance beeinflusst (Brynjolfsson / Hitt 2000). Davenport plädiert für die Betrachtung von Geschäftsaktivitäten auf der Prozessebene und den komplementären Einsatz von IT zur effizienteren Abwicklung Häufig lassen sich IT-Investitionen nicht über Umsatzsteigerung oder Kostenreduktion rechtfertigen sondern durch qualitativen Nutzen auf Ebene der Geschäftsaktivitäten Auf Unternehmensebene finden sich bei Investitionen in Applikationen und Infrastrukturen möglicherweise Effekte von unterschiedlicher Stärke und Richtung. Hingegen ist der Nutzen auf Aktivitäts- und Prozessebene direkter zuordenbar. Matthias Goeken 20

21 Analyseebene: Wertbeitrag auf Prozessebene Charakteristika der Branche IT-Ressourcen -Technische -Personelle Komplementäre organisatorische Ressourcen Prozess- performance performance Geschäftsprozess Unternehmens- Eigentlich nichts besonderes, allerdings erfolgt die Analyse eher auf anderen Ebenen (Gesamtunternehmen, Anwendungssystem, Entwicklungsprojekt) Unten wird der Beitrag der IT-Ressourcen prozessorientiert aufgefasst Matthias Goeken 21

22 Abweichung in den Lieferzeiten Qualitätsmonitoring des Wareneingangs Engere Anbindung von Lieferanten Engere Abstimmung mit Lieferanten Matthias Goeken 22

23 Messung des Wertbeitrags der IT Wertbeitrag: ein einfacher Bezugsrahmen Effizienz - Dieselben Aktivitäten wie die Wettbewerber, besser als diese ausführen - Die Dinge richtig tun - Automatisierung, Kostenreduktion, Produktivitätsvorsprünge etc. Effektivität - Mittel so einzusetzen, dass der damit angestrebte Geschäftserfolg bestmöglich erreicht wird - Die richtigen Dinge zu tun Strategischer Beitrag - IT als Enabler für Strategien In der Literatur werden umfangreichere Bezugsrahmen diskutiert Matthias Goeken 23

24 Weg der Wertorientierung in einem einfachen Bezugsrahmen groß Strategischer Beitrag hoch Effizienz gering Effektivität hoch Matthias Goeken 24

25 Fazit zu Messung des Wertbeitrags Unterschiedliche Konzeptualisierungen von Wertbeitrag in der Literatur Unterschiedliche Research Models zum Thema Wertbeitrag: - Volkswirtschaftlich / Mikroökonomisch - Erfolgsfaktorenforschung ( ) Ergebnisse sind sehr widersprüchlich Ansätze zur Messung des Wertbeitrags der IT auf Prozessebene sind nicht verbreitet Begrenzter Wert der empirischen Forschung zu Businss Value of IT für die Notwendigkeit der Steuerung des Wertbeitrags Matthias Goeken 25

26 Agenda Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT auf Prozessebene 1. Herausforderungen der Unternehmens-IT durch Technik und Business 2. Grundlagen und Vorüberlegungen 3. Messung des Wertbeitrags der IT 4. Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte bzw. deren Konvergenz 5. Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung vorhandener IT & Infrastruktur 6. Steuerung III: Wertbeitrag der IT durch Gestaltung der Kundenschnittstelle 7. Ansatz für ein Framework zur prozess- und wertorientierten IT-Steuerung Matthias Goeken 26

27 Steuerung des Wertbeitrags der IT: Drei Dimensionen Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte bzw. deren Konvergenz, d.h. IT als die steuernde Komponente Integrierte Anwendungsarchitektur Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung der vorhanden IT und Infrastruktur Referenzmodelle der IT-Governance Steuerung III: Wertbeitrag der IT durch Gestaltung der Kundenschnittstelle IT-Servicemanagement Matthias Goeken 27

28 Motivation einer integrierten Anwendungsarchitektur Zustand heute: Probleme einer isolierten Business Intelligence - Fehlende Einbindung in Geschäftsprozesse - Passive, statische und vergangenheitsbezogene Bericht - Enthalten Daten über die Ergebnisse der Geschäftsprozesse, nicht über die Geschäftsprozesse selbst In Workflows entstehen Daten, die nur selten zur Prozesssteuerung genutzt werden - Gegenstand von Analysen sind meist nur die Nutzdaten der Prozesses - Kontinuierliches Real-Time-Monitoring über Prozessdaten (KPIs etc.) findet häufig nicht statt - Darauf aufsetzende Steuerung der Prozesse fehlt demnach ebenfalls Matthias Goeken 28

29 Grobarchitektur eines Business-Intelligence-Systems In Anlehnung an: Winter, R., Zur Positionierung und Weiterentwicklung des Data Warehousing in der betrieblichen Applikationsarchitektur, in: Jung Reinhard, Winter, R. (Eds.), Data Warehousing Strategie, Springer, Berlin et al., 2000, pp Per- sonal- we- sen Data Warehouse Integrierte Datenbasis Handelssysteme Bauspar Zahlungsverkehr Kreditgeschäft Datenfluss von untern nach oben Matthias Goeken 29

30 Motivation einer integrierten Anwendungsarchitektur Zustand heute: Probleme einer isolierten Business Intelligence - Fehlende Einbindung in Geschäftsprozesse - Passive, statische und vergangenheitsbezogene Bericht - Daten und Analysen nur aufgrund der Ergebnisse der Geschäftsprozesse, nicht über die Geschäftsprozesse In Geschäftsprozessen entstehen Daten, die nur selten zur Prozesssteuerung genutzt werden - Gegenstand von Analysen sind meist nur die Nutzdaten der Prozesses - Kontinuierliches Real-Time-Monitoring über Prozessdaten (KPIs etc.) findet häufig nicht statt - Darauf aufsetzende Steuerung der Prozesse fehlt demnach ebenfalls Fehlende Gesamtsicht auf die Leistungserstellung im Unternehmen Matthias Goeken 30

31 Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte: Zielbild Process Intelligence Business Process Automation Business Intelligence Integrierte Anwendungsarchitektur Real-Time- Analytics Geschäftsprozessmodellierung Applikationsintegration Matthias Goeken 31

32 Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte Integrierte Anwendungsarchitektur durch Konvergenz Ausgangspunkt: 3-Ebenen-Architektur: Strategie Prozesse Prozesse Aufruf Kundendaten & Positionen Detailanalyse des Depotbestandes Beratungsprozess - Callcenter Marktdaten einholen Realtime Kurse einholen Order auslösen Infrastruktur Matthias Goeken 32

33 Ebenen der integrierten Anwendungsarchitektur Beispiel: Callcenter zur Kundenbetreuung Strategieebene Marktführende Stellung Servicequalität Hohe Kundenzufriedenheit Geschäftsziele % zufriedener Kunden Strategische KPIs Wartezeit in Line Erledigung bei Anruf Prozessorientierte KPIs Prozessebene Matthias Goeken 33

34 Ebenen der integrierten Anwendungsarchitektur Beispiel: Callcenter zur Kundenbetreuung Strategieebene Marktführende Stellung Servicequalität Hohe Kundenzu-friedenheit % zufriedener Kunden Wartezeit hold Line Erledigung bei Anruf Prozessorientierte KPIs Beratungsprozess - Callcenter Aufruf Kundendaten & Positionen Detailanalyse des Depotbestandes Marktdaten einholen Realtime Kurse einholen Order auslösen Prozessebene Matthias Goeken 34

35 Ebenen der integrierten Anwendungsarchitektur Beispiel: Callcenter zur Kundenbetreuung Prozessebene Aufruf Kundendaten & Positionen Beratungsprozess - Callcenter Marktdaten einholen Realtime Kurse einholen Order auslösen Integrationsebene (Real-Time-Integration) Marktdatensystem Ordermanagement system Systemebene Detailanalyse des Depotbestandes Finanzplanungssystem Portfoliomanagementsystem Kundendatensystem Research- Informationssystem Matthias Goeken 35

36 Process Intelligence im Rahmen einer integrierten Anwendungsarchitektur Data Warehouse Prozessebene Beratungsprozess - Callcenter Kundendaten & Positionen Detailanalyse des Depotbestandes Marktdaten einholen Realtime Kurse einholen Order auslösen Information Portfolio- management- Finanzplanungssystem Kundendatensystem Systemebene Integrationsebene Research- Ordermanagement Marktdaten- Process Intelligence entsteht durch Closed Loops Matthias Goeken 36

37 Fazit zu Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte Durch die Kombination der Konzepte Applikationsintegration, Business Intelligence und Geschäftsprozessmanagement zu einer integrierten Anwendungsarchitektur kann sich ein direkter Wertbeitrag der IT ergeben: Gesamtsicht auf Leistungserbringung Verbesserung von Prozessmodellen und Steuerung mit diesen Überführung strategischer Vorgaben in Prozesse Umfassende Informationsversorgung Process Intelligence Business Process Automation Business Intelligence Integrierte Anwendungsarchitektur Real-Time- Analytics Geschäftsprozessmodellierung Applikationsintegration Matthias Goeken 37

38 Fazit zu Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte Verbindung analytischer und prozessorientierter Modellierungstechniken als Herausforderung: Prozessmodellierungstechniken sehen keine Notationselemente für KPIs etc. vor Entwicklungsmethoden für Business-Intelligence-Systeme sehen keine Integration von Daten über Geschäftsprozesse bzw. gemäß deren Modellen vor Architekturmodellierung und Modellierung von EAI-Systemen bringt eine weitere Komplexitätsstufe Frage der modellierungstechnischen integrierte Modellierung der verschiedenen Welten ist völlig ungelöst Matthias Goeken 38

39 Agenda Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT auf Prozessebene 1. Herausforderungen der Unternehmens-IT durch Technik und Business 2. Grundlagen und Vorüberlegungen 3. Messung des Wertbeitrags der IT 4. Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte bzw. deren Konvergenz 5. Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung vorhandener IT & Infrastruktur 6. Steuerung III: Wertbeitrag der IT durch Gestaltung der Kundenschnittstelle 7. Ansatz für ein Framework zur prozess- und wertorientierten IT-Steuerung Matthias Goeken 39

40 Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung der vorhanden IT und Infrastruktur Bisherige Betrachtung bezog sich auf die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung vorhandener Applikationen bzw. Infrastruktur Erweiterung der 3-Ebenen-Architektur: Strategie Prozesse Prozesse Aufruf Kundendaten & Positionen Detailanalyse des Depotbestandes Beratungsprozess - Callcenter Marktdaten einholen Realtime Kurse einholen Order auslösen Infrastruktur Matthias Goeken 40

41 Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung der vorhanden IT und Infrastruktur Governance bezeichnet die verantwortungsvolle, nachhaltige und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Organisation und Steuerung von Aktivitäten und Ressourcen Strategie Prozesse Prozesse Governance Infrastruktur Matthias Goeken 41

42 Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung der vorhanden IT und Infrastruktur IT-Governance bezeichnet die verantwortungsvolle, nachhaltige und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Organisation und Steuerung von IT-Aktivitäten und IT-Ressourcen. IT-Strategie Unternehmensstrategie Strategie Prozesse Geschäftsprozesse IT-Prozesse IT-Infrastruktur Geschäftsinfrastruktur Governance IT-Governance Corporate Governance Infrastruktur IT-Governance beinhaltet die methodische Unterstützung des IT-Betriebs Matthias Goeken 42

43 Definition IT-Governance: Eine allgemeine Definition Corporate Governance bezeichnet die verantwortungsvolle, nachhaltige und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Organisation und Steuerung von Aktivitäten und damit das gesamte System interner und externer Leitungs-, Kontroll- und Überwachungsmechanismen. Spezialisiert für IT IT-Governance bezeichnet die verantwortungsvolle, nachhaltige und auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Organisation und Steuerung von IT-Aktivitäten und IT-Ressourcen und damit das gesamte System interner und externer Leitungs-, Kontroll- und Überwachungsmechanismen. Matthias Goeken 43

44 Definition IT-Governance: IT Governance Institute IT governance is the responsibility of the board of directors and executive management. It is an integral part of enterprise governance and consists of the leadership and organisational structures and processes that ensure that the organisation s IT sustains and extends the organisation s strategies and objectives. IT governance is concerned about two responsibilites: IT must deliver value and enable the business, and IT-related risks must be mitigated. [...] Governance of IT encompasses several initiatives for board members and executive management. They must be aware of the role and impact of IT on the enterprise, define constraints within which IT professionals should operate, measure performance, understand risk, and obtain assurance. [IT Governance Institute 2005, S.167f]. Matthias Goeken 44

45 Definition IT-Governance: Weill/Ross & Van Grembergen Specifying the decision rights and accountability framework to encourage desirable behavior in the use of IT. IT governance is not about making specific IT decisions management does that but rather determines who systematically makes and contributes to those decisions. [Weill, Ross 2004 S.2, 8] IT Governance is the organisational capacity exercised by the board, executive management and IT management to control the formulation and implementation of IT strategy and in this way ensure the fusion of business and IT. [Van Grembergen 2003, S. 5] Zu der organisational capacity bei van Grembergen gehören auch insbesondere die Methoden zur Steuerung und Kontrolle der IT, die sich zum Teil als Best Practice in den Referenzmodellen der IT-Governance niedergeschlagen haben [Johannsen/Goeken] Matthias Goeken 45

46 Referenzmodelle zur Unterstützung der IT-Governance Referenzmodelle beschreiben spezifische Aufgaben, organisatorische Aspekte und konkrete Ergebnisse, die als methodische Unterstützung zur Erfüllung der Aufgaben der IT-Governance herangezogen werden können. Val IT COBIT Corporate Governance IT Governance View ISO/IEC ISO/IEC ISO/IEC 17799: 2005 (ISO/IEC 27000) CMMI ISO/IEC (SPICE) Prince 2 TOGAF IT Infrastructure Library (ITIL) (ISO/IEC 20000) Reifegrad Geschäftsarchitektur Sicherheit und Service - Management Unternehmensspezifische Prozesse / Prozeduren Prozesse Matthias Goeken 46

47 COBIT als Beispiel für ein Referenzmodell: Vorgehen und Zielsetzungen Control Objectives for Information and Related Technology Business Requirements IT Processes IT Resources Matthias Goeken 47

48 COBIT als Beispiel für ein Referenzmodell Geschäftsanforderungen Kontrollbereiche Planung und Organisation Beschaffung und Implementierung Lieferung und Unterstützung Überwachung und Evaluierung IT-Prozesse Kontrollbereiche Prozesse Aktivitäten IT-Ressourcen Geschäftsanforderungen Effektivität Effizienz Vertraulichkeit Integrität Verfügbarkeit Compliance Zuverlässigkeit IT-Ressourcen Mitarbeiter Applikationen Informationen / Daten Infrastruktur / Technologie Wer tut was, warum (zu welchem Zweck)? Matthias Goeken 48

49 Das COBIT-Referenzmodell: IT-Prozesse sind prozessorientiert angeordnet Unternehmens- bzw. Geschäftsziele Governance Ziele MONITOR AND EVALUATE DELIVER AND SUPPORT INFORMATION Effectiveness Efficiency Confidentiality Integrity Availability Compliance Reliability IT RESOURCES Applications Information Infrastructure People PLAN AND ORGANISE ACQUIRE AND IMPLEMENT Matthias Goeken 49

50 Die COBIT-IT-Prozesse beschreiben konkrete Aufgaben der IT CObIT ME1 Monitor and evaluate IT performance. ME2 Monitor and evaluate internal control. ME3 Ensure regulatory compliance. ME4 Provide IT governance. MONITOR AND EVALUATE DS1 Define and manage service levels. DS2 Manage third-party services. DS3 Manage performance and capacity. DS4 Ensure continuous service. DS5 Ensure systems security. DS6 Identify and allocate costs. DS7 Educate and train users. DS8 Manage service desk and incidents. DS9 Manage the configuration. DS10Manage problems. DS11Manage data. DS12Manage the physical environment. DS13Manage operations. BUSINESS OBJECTIVES GOVERNANCE OBJECTIVES DELIVER AND SUPPORT INFORMATION Effectiveness Efficiency Confidentiality Integrity Availability Compliance Reliability IT RESOURCES Applications Information Infrastructure People PO1 Define a strategic IT plan. PO2 Define the information architecture. PO3 Determine technological direction. PO4 Define the IT processes, organization and relationships. PO5 Manage the IT investment. PO6 Communicate management aims and direction. PO7 Manage IT human resources PO8 Manage quality. PO9 Assess and manage IT risks. PO10 Manage projects. ACQUIRE AND IMPLEMENT PLAN AND ORGANISE AI1 Identify automated solutions. AI2 Acquire and maintain application software. AI3 Acquire and maintain technology infrastructure. AI4 Anable oparation and use. AI5 Procure IT resources. AI6 Manage changes. AI7 Install and accredit solutions and changes. PO1 Define a Strategic IT Plan (Definiere einen strategischen IT-Plan) PO2 Define the Information Architecture (Definiere die Informationsarchitektur) PO3 Determine Technological Direction (Bestimme die technologische Richtung) PO4 Define the IT Processes, Organisation and Relationships (Definiere die IT-Prozesse, Organisation und Beziehungen der IT) PO5 Manage the IT Investment (Manage IT-Investitionen) PO6 Communicate Management Aims and Direction (Kommuniziere Ziele und Richtung des Managements) PO7 Manage IT Human Resources (Manage die IT-Human-Ressourcen) PO8 Manage Quality Matthias Goeken 50

51 Der COBIT-IT-Prozess Jeder COBIT-IT-Prozess dient der Erfüllung von mind. einem Geschäftsziel IT-Prozess Management Guidelines Inputs/Outputs RACI Chart Ziele und Metriken Kontrollziel (High Level) Prozessbeschreibung Die Kontrolle über den Prozess < Name des IT Prozesses > mit dem die geschäftliche Anforderung <Geschäftsziel> unter der Zielsetzung <IT Ziel> erfüllt wird, wird erreicht durch <Schlüsselkontrollen> und gemessen mit <Metriken> Detaillierte Kontrollziele Informationskriterien Reifegradmodell IT-Ressourcen Start Matthias Goeken 51

52 Beispiel für eine Prozessbeschreibung Die Kontrolle über den Prozess < Name des IT Prozesses > mit dem die geschäftliche Anforderung <Geschäftsziel> unter der Zielsetzung <IT Ziel> erfüllt wird, wird erreicht durch <Schlüsselkontrollen> und gemessen mit <Metriken> Struktur Kontrollziel Beispiel Auszug aus Kontrollziel PO2 COBiT 4.0 Die Kontrolle über den IT-Prozess Definition der Informations-Architektur mit dem die geschäftliche Anforderung die agil auf Anforderungen reagiert, zuverlässige und konsistente Informationen liefert und nahtlos Applikationen in die Geschäftsprozesse integriert unter der Zielsetzung der Einrichtung eines Unternehmens-Datenmodells, welches eine Datenklassifikation enthält und Integrität und Konsistenz aller Daten sicherstellt, wird erreicht durch Sicherstellung der Korrektheit der Informations-Architektur... Zuweisung von Verantwortung für Daten... und gemessen mit Anteil der redundanten Datenelemente (in Prozent) Anteil der Applikationen, die mit... Matthias Goeken 52

53 Val-IT-Referenzmodell Profess: Value Governance (VG) Process Description Key Management Practices C C re Value Governance Portfoliomanagement Establish governance, monitoring and control framework. Establish strategic direction. Establish portfolio VG1 Ensure informed and committed leadership. The reporting line of the CIO should be commensurate with the importance of IT within the enterprise. All executives should have a sound understanding of strategic IT issues, such as dependence on IT, and technology insights and capabilities, so there is a common and agreed understanding between the business and the IT function regarding the potential impact of IT on the business strategy. The business and IT strategy should be integrated, clearly linking enterprisegoals and IT goals, and should be broadly communicated. VG2 Define and implement processes. P P P M P Investitionsmanagement Matthias Goeken 53

54 Einordnung von Referenzmodellen in die Wertbeitragsdiskussion: Referenzmodelle adressieren jeweils spezifische Schwerpunkte? Externe Orientierung Interne Orientierung IT-Controlling Datensicherheit ITIL CObIT Val IT Effizienz Effektivität Strategischer Beitrag Corporate Governance Wiss. Alignment- modelle und methoden Klassisches Requirements- Engineering Unternehmensstrategie Geschäftsinfrastruktur Val IT IT-Strategie CObIT IT-Governance ITIL ISO IT-Infrastruktur Matthias Goeken 54

55 Fazit zu Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung der vorhanden IT und Infrastruktur IT-Governance-Referenzmodelle definieren Prozesse, die eine IT-Abteilung gemäß Best-Practice-Vorstellungen benötigt, um einen angemessenen Wertbeitrag bei akzeptablen Risiken zu erbringen. Best-Practice-Methoden, sodass auf etabliertes Methodenwissen zurückgegriffen werden kann. Wertbeitrag (Value Delivery) und Geschäftsanforderungen geben in COBIT die IT-Prozesse vor. Durch Kombination von Referenzmodellen entsteht eine umfassende Unterstützung von Geschäftsprozessen durch IT-Prozesse vor dem Hintergrund verschiedener Zielsetzungen: - Sicherheit - Transparenz - Flexibilität - Effizienz - Effektivität Matthias Goeken 55

56 Agenda Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT auf Prozessebene 1. Herausforderungen der Unternehmens-IT durch Technik und Business 2. Grundlagen und Vorüberlegungen 3. Messung des Wertbeitrags der IT 4. Steuerung I: Wertbeitrag durch neue Technologien und IT-Konzepte bzw. deren Konvergenz 5. Steuerung II: Wertbeitrag durch Steuerung vorhandener IT & Infrastruktur 6. Steuerung III: Wertbeitrag der IT durch Gestaltung der Kundenschnittstelle 7. Ansatz für ein Framework zur prozess- und wertorientierten IT-Steuerung Matthias Goeken 56

57 Steuerung III: Serviceorientierung: Wertbeitrag durch Gestaltung der Kundenschnittstelle Motivation: Warum Serviceorientierung der IT? Kunden sind hier interne Kunden der IT - Prozessverantwortliche - Benutzer Wertbeitrag durch Kostenkalkulation und -planung Transparenz der Leistung durch Servicekataloge Geschäft Marktfähigkeit und Kundenorientierung Wettbewerb im Unternehmen IT Matthias Goeken 57

58 Steuerung III: Wertbeitrag der IT durch Gestaltung der Kundenschnittstelle Projektansatz der IT Spezifikation von Systemanforderungen Gemeinsame Projektabwicklung Auftragsverhältnis mit Kontrahierungszwang Abnahme von 1 Applikation Serviceorientierter Ansatz der IT Befriedigung von Kundenbedürfnissen durch Unterstützung ihrer Prozesse Verkauf und/oder Vermietung von Services Marktliche bzw. marktähnliche Transaktionen Abnahme von x Services Industrialisierung der Leistungserstellung der IT Matthias Goeken 58

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