Betriebswirtschaft. Mitarbeitergespräch. Erfa Nord, am , Hamburg. Andrea Veerkamp-Walz, VDMA

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1 Betriebswirtschaft Erfa Nord, am , Hamburg Andrea Veerkamp-Walz, VDMA Seite

2 Warum Mitarbeiterjahresgespräche? Keine Weiterentwicklung der Organisation ohne Weiterentwicklung der Mitarbeiter! Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter wird durch Managementprozesse gesteuert, vor allem durch die Führung gefördert oder gebremst Das wichtigste Grundinstrument der Führung ist das Gespräch Mitarbeiterjahresgespräche gehen über die routinemäßige Alltagskommunikation hinaus. Sie stehen nicht in direktem Zusammenhang mit der Erledigung der Arbeit Seite

3 als Führungsinstrument Basiskompetenzen der Kommunikation Zielvereinbarungsgespräche Beurteilungsgespräche Fördergespräche Kritikgespräche Reflektierende Jahresgespräche Gruppengespräche Schwierige Gesprächssituationen Seite

4 Mitarbeiterjahresgespräch mit Schwerpunkt Entwicklung Chef und Mitarbeiter reflektieren auf "Augenhöhe die Situation des Mitarbeiters die Zusammenarbeit die Perspektiven die Weiterentwicklung Gegebenenfalls werden Ziele und Maßnahmen vereinbart Seite

5 e und Entwicklungspläne 60,0 Werden in Ihrem Unternehmen regelmäßig (mindestens jährlich) e (auch zur Weiterbildung und Personalentwicklung) durchgeführt? e Entw icklungspläne 50,0 40,0 In Prozent, Mehrfachmeldungen möglich 30,0 20,0 10,0 0,0 2. Führungsebene mittlere/untere Führungsebene Fachkräfte/ Experten alle Mitarbeiter nicht vorhanden Quelle: VDMA- Kennzahlen zur Personalarbeit 2008 Seite

6 an 3. Stelle der Schwerpunkte 100,0 90,0 heute Zukunft w eder noch 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Weiterbildung Flexible Arbeitszeitgestaltung Arbeitsschutz-/ Gesundheitsmanagement Nachw uchsplanung/ -förderung Andere (9 Meld.) Personalmarketingütungs- Var. Vergestaltung Zielvereinbarung Unternehmenserfolgsbeteiligung Mitarbeiter- zufrieden- heits- analysen Familienfreundlichkeit/ Work-Life- Balance Wissensmanagement Seite

7 Leistungsbeurteilung (v.a. Vergleich ) Pro Leistungsbezug/ mehr Leistung (?) Motivation für Leistungsträger (?) festes Einkommen über längeren Zeitraum (Vgl. Prämie) relativ geringer Aufwand im Gegensatz zu anderen flexiblen Entgeltsystemen auch qualitative Faktoren können ins Entgelt einbezogen werden Contra Leistung mittels Kriterien feststellbar? (wenn, dann Kompetenzen) Grenzen der Beurteilungsfähigkeit ( Beurteilungsfehler ) Besitzstand, ohne dass Veränderungszwänge sichtbar werden die top-down Methode vereinbar mit partnerschaftlicher Unternehmenskultur? Risiko: Konzentration auf Vorgesetzte statt auf Kunden / Beeinflussung durch geschickte Präsentation Geld verhindert Offenheit für Feedback Bei beiden Instrumenten kommt es auf Kommunikation an Seite

8 Unterschiedliche Haltung II Beurteilung und... Beurteilen von Leistungen Kriterien stehen im Mittelpunkt Nach hinten schauen Akzent auf Beherrschung Hierarchisches Verhältnis Mitarbeiter passiv Einseitige Aktion durch den Vorgesetzten Unterstützung beim Erzielen von Arbeitsergebnissen Entwicklung, Zielvereinbarungen stehen im Mittelpunkt Nach vorne schauen Akzent auf Entwicklung, Lernen, Veränderung Kollegiales Miteinander Mitarbeiter aktiv Aktion von zwei (fast) gleichwertigen Seiten Seite

9 Unterschiedliche Haltung - Beurteilung Beurteilung Du bist gut, du bist schlecht Feedback Ich erlebe dich/sie mir geht es mit dir/ihnen Seite

10 Ich bin ok Du bist ok OK-Haltung wird erschwert durch Instrument Leistungsbeurteilung Du-Botschaften sind systematisch vorgegeben Mitarbeiter ggf. ermuntern (selbst mit der Haltung ins Gespräch gehen) Vorgesetzte sehen das Instrument erfahrungsgemäß überwiegend skeptisch sie geben Punkte, damit ein Mitarbeiter das Gehalt, das angebracht ist, erhält ist es realistisch, jedes Jahr neue Leistungswerte zu vergeben? sie sehen die evt. negativen Auswirkungen auf Klima und Motivation Seite

11 (Persönliche) Thesen zum Beurteilung/ Geld vom trennen! Eine Kultur des Zuhörens und der Partnerschaft ist der wichtige Rahmen für das Instrument immer wieder anpassen, es nutzt sich ab Instrument in der Diskussion halten (durch Weiterentwicklung, Training, Coaching, Selbstorganisiertes Lernen) neu dazu motivieren Seite

12 Betriebswirtschaft Formular zur Personalentwicklung, Beispiel Quelle: Gebr. Becker, Wuppertal Seite

13 Betriebswirtschaft Formular, Seite 2 Seite

14 Betriebswirtschaft Kompetenzmanagement bei Bürkert Culture Leadership Guidelines Strategie/BSC Code of Conduct Spirit Kompetenzmodell Rollenprofile Personalentwicklung Jährliches Gespräch (MA + Azubis, u.a. zur Beurteilung und Förderung) Organisationsentwicklung Personalauswahl Training Controlling Seite

15 sprozess Beurteilungs- und Fördergespräch Bürkert- Weiterbildungsprogramm und Entwicklungsberatung

16 Der Leitfaden Der VDMA 16

17 Aufgaben und Verantwortung Seite

18 Zusammenarbeit Seite

19 Veränderungs- und Entwicklungsvorhaben Seite

20 Neue Veränderungsvorhaben Seite

21 Berufliche Entwicklung des Mitarbeiters Seite

22 Mitarbeiter, die nicht können, wollen Seite

23 Was tun bei fehlenden Perspektiven Ideen von Führungskräften Persönliche Weiterentwicklung, die auch dem Unternehmen nützt Feedback zu guten Leistungen Erweiterung der Aufgaben /weitere Arbeitsplätze Sonderaufgaben (Beispiel: technische Zeichnerin misst aus) Spezialist / Ansprechpartner für bestimmte Themen Mentor Kompetenzerweiterung (Vorarbeiter) Rahmenbedingungen verändern, damit der Mitarbeiter sich wohl fühlen kann Internes Marketing ankurbeln (= Imageverbesserung, Wertschätzung der bestehenden Aufgabe) Höhere Eingruppierung (Achtung: Entgeltstrukturen) Lehrgänge zum Hintergrundwissen Bereichsübergreifende Funktionen (Ersthelfer, Arbeitssicherheit) Seite

24 Vorbereitung der Einführung des Instruments Mündliche Information der Führungskräfte Mündliche Information der Mitarbeiter die Gefahr von Gerüchten und Ängsten ist sehr hoch! Gespräche in den Abteilungen mit Personalleitung, Betriebsrat, Vorgesetztem Sich vorher über Ablauf der Personalentwicklung klar werden. Einbettung in ein PE-Konzept Budget gibt es eines? Entscheidungskompetenzen der Führungskräfte Protokoll an die PA? Wenn ja, was? Wie kann das Gehaltsthema rausgehalten werden? Seite

25 Steuerung durch die Führungskraft Flache Hierarchien, hohe Führungsspannen Erschwernisse der Rolle Führungskraft als PE- Coach Welches Führungsprofil herrscht vor? z.b. technisch-fachliche Ausrichtung welches Menschenbild hat die Führungskraft? (z.b. Entwicklungsfähigkeit des Menschen) Angst vor Konkurrenz Mitarbeiter verstecken Seite

26 Führungskräfte überzeugen Persönliche Gespräche Unterstützung anbieten (Weiterbildung; an die Hand nehmen ) PE zur eigenen Idee machen, von Anfang an einbeziehen Für Verbesserungsvorschläge offen sein Gesonderte Information (Veranstaltung etc.) Nutzen für Führungskräfte erkennbar machen (am besten messbar) wer schaut auf Transfer der Seminare? Klare Erwartung nennen (v.a. der GF); Schirmherr aus dem oberen Management; Vorleben der GF als Kulturträger Konsequenzen bei Nichtbefolgung! (Sonst ist die Strafe, wenn ein Kunde unzufrieden ist, größer) Seite

27 Die Mitarbeiter sollen sich auch vorbereiten können Seite

28 Schlankes Personalentwicklungs-Konzept Führungskräfte überzeugen als Dreh- und Angelpunkt Entscheidungskompetenzen klären Budget klären; Weiterbildung als Investition klären Umgang mit begrenzten Aufstiegschancen Mit Führungskräften gemeinsam Möglichkeiten der Weiterentwicklung überlegen Auch überlegen, wie mit Mitarbeitern ohne Willen zur Weiterentwicklung umgegangen wird Methoden des selbstorganisierten Lernens mit Seminaren kombinieren Coaching anbieten oder organisieren Interne Weitergabe von Wissen unterstützen Seite

29 Leitfaden kollegiale Beratung I Seite

30 Leitfaden Kollegiale Beratung II Seite

31 Wir freuen uns über Gespräche Kontakt: Andrea Veerkamp-Walz Telefon: 069/ Seite

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