Banksteuerung mit Business Analytics

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1 Lünendonk -Trendpapier 2010/2011 Banksteuerung mit Business Analytics Neujustierung der Reputation, des Risiko- und des Kundenmanagements Ein Trendpapier der Lünendonk GmbH mit fachlicher Unterstützung vom SAS Institute

2 Impressum Herausgeber: Lünendonk GmbH Ringweg Kaufbeuren Telefon: Telefax: Internet: Autor: Mario Zillmann, Consultant Lünendonk GmbH Copyright 2010 Lünendonk GmbH, Kaufbeuren Alle Rechte vorbehalten. 2 Trendpapier 2010/2011

3 Banksteuerung mit Business Analytics Inhaltsverzeichnis Vorwort 4 Banksteuerung Herausforderungen für Bankmanager 6 Business Intelligence: Ein dynamischer und vielseitiger Markt 17 Business Analytics und Business Intelligence im Zusammenspiel 22 Gesamtbanksteuerung: Kunden, Chancen und Risiken im Mittelpunkt 28 Integrierte Banksteuerung in der Praxis: Wettbewerbsfähigkeit sichern 39 Business Analytics aus technischer Sicht: Wertbeitrag der IT 50 Fazit und Ausblick 57 Abkürzungsverzeichnis und Glossar 59 Die Unternehmen 61 Trendpapier 2010/2011 3

4 Vorwort Mittelpunkt strategischer und operativer Entscheidungen zu stellen als bisher, und somit mehr betriebswirtschaftliche Weitsicht zu haben. Kunden legen heute mehr Wert auf Sicherheit und nachhaltige Anlageformen als bisher und meiden immer öfter das große Risiko. Daher werden klassischen Anlageformen stärker als bisher in den Fokus der Kunden rücken. Thomas Lünendonk Banksteuerung? Nur ein Schlagwort oder eine zwingende Notwendigkeit für das Management mit höchster Relevanz? Betrachten wir die Ausgangsposition: Die Methodik der Steuerung eines Finanzinstitutes hat sich nach der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise verändert. Dies liegt neben regulatorischen Vorgaben staatlicher Aufsichtsbehörden für Risikomanagement sowie Compliance auch an einer verloren gegangenen Reputation von Finanzinstituten gegenüber der Öffentlichkeit und den eigenen Kunden, hervorgerufen durch die Milliardenverluste sowie die entsprechende Medienberichterstattung während und nach der Finanzmarktkrise. Eine der Lehren aus der dramatischen Krise ist es, den Kunden stärker in den Sicher zum Bankgeschäft gehören weiterhin Investmentgeschäfte wie Derivate oder Fonds. Allerdings werden Bankmanager nunmehr der ganzheitlichen Risikobetrachtung solcher Transaktionen mehr Aufmerksamkeit schenken müssen als in der Vergangenheit. Es kommt heute vielmehr darauf an, Portfolien und Kundengruppen proaktiver zu steuern und dabei die Wettbewerbsfähigkeit der Gesamtbank im Auge zu behalten. Denn was nützt es, wenn das Retailbanking moderate Gewinne erwirtschaftet, im Investmentbanking dagegen gleichzeitig unentdeckte Risiken in Milliardenhöhe schlummern, die dramatische Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der Bank, die Ersparnisse der Kunden, das Geld der Steuerzahler, den Arbeitsplatz der Mitarbeiter sowie das Investment der Aktionäre haben können? Proaktives Management im modernen Sinne beschäftigt sich beispielsweise mit der grundsätzlichen Performance und Zukunftsfähigkeit einer Bank. Themen wie Markt- und Kundennähe, Chancen- 4 Trendpapier 2010/2011

5 Banksteuerung mit Business Analytics und Risikomanagement, Innovation und Wettbewerbsstärke müssen täglich mit Leben gefüllt werden, damit sie wirken und nicht nur Schlagworte im Unternehmensalltag bleiben. Keine andere Branche wird derzeit von der Öffentlichkeit so kritisch beäugt wie die Finanzbranche; immerhin wurden Steuergelder in Milliardenhöhe in das Banksystem gepumpt, um Systemausfälle zu vermeiden. Diese Rettung hat Folgen auf die Realwirtschaft, da staatliche Konjunkturprogramme zugunsten des Schuldenabbaus global gekürzt werden. Dies werden die Banken im Kreditgeschäft spüren. Auf nationaler und internationaler Ebene sind als weitere Folgen der Krise eine Fülle neuer Detailregularien und gesetzlicher Rahmenbedingungen wie Corporate Governance und internationale Finanzregeln entwickelt worden. Verstöße, seien sie auch aus Unachtsamkeit, Unkenntnis oder Fahrlässigkeit entstanden, werden zum Nachteil der Bank zukünftig stärker sanktioniert. Nicht zu Unrecht schrieb vor einigen Jahren ein Buchautor den Satz: Führungskraft in einem Unternehmen zu sein, ist heute eines der letzten Abenteuer der Menschheit. Das gilt für Banken in besonderer Weise! Um den neuen und steigenden Herausforderungen an das Management komplexer Organisationen gewachsen zu sein, müssen Bankvorstände heute in die Lage versetzt werden, alle relevanten Informationen für Entscheidungen zielgenau, umfassend und zeitnah sehen beziehungsweise abrufen und schnell reagieren zu können. Dabei ist der Wert des einzelnen Themenfeldes ebenso von Bedeutung wie der Überblick über die Interdependenzen der unterschiedlichen Einflussbereiche. Klassische Management- Instrumentarien sind dieser Situation nicht mehr gewachsen. Oder, um es in einer Analogie darzustellen: Die Instrumententafel des Management-Cockpits hat sich um einiges erweitert. Diese Situation stellt nicht nur eine zusätzliche Herausforderung für das Management dar, sondern bietet auch zusätzliche Chancen. Der umfassende Blick auf zentrale Aufgabenfelder, wie zum Beispiel Finanzen, Kunden, Aktivitäten und Überlebensfähigkeit, sorgt gleichermaßen für mehr Situativ- und Perspektiv-Kompetenz. Die Möglichkeiten der aktiven Steuerung werden dadurch deutlich erweitert. Die Abbildung erhöhter Komplexität in überschaubarer Form eröffnet den aktuellen Zugang zu mehr Messbarkeit sowie Verbesserung und Innovation aller relevanten internen Einflussfaktoren, ebenso wie die angemessene Berücksichtigung des wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Umfeldes. Integrierte Unternehmenssteuerung kann daher mit Recht als das zeitgemäße intelligente und effektive Management-Modell für Unternehmenserfolg besonders in Banken bezeichnet werden. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre! Kaufbeuren, September 2010 Thomas Lünendonk Trendpapier 2010/2011 5

6 Banksteuerung Herausforderungen für Bankmanager Auf dem Weg zu einer integrierten Banksteuerung Ein Mitglied des Vorstandes eines großen internationalen Finanzdienstleisters stellt sich für sein Institut folgende Vision und Mission vor: Von einer effizienten Gesamtbanksteuerung erwarte ich vor allem zwei Dinge: jederzeit eine valide Aussage, wo die Bank steht und zwar betriebswirtschaftlich, gemäß Rechnungslegung und im Hinblick auf die Risikofähigkeit. Und in die Zukunft gerichtet, dass sie mir Handlungserfordernisse und geschäftspolitische Spielräume aufzeigt, die ich unter verschiedenen Risikoszenarien habe. Dieses Trendpapier behandelt Strategien und Best Practices, wie Banken respektive Finanzinstitute eine moderne Banksteuerung aufbauen und in die Unternehmenskultur erfolgreich implementieren können. Vor dem Hintergrund der Folgen aus der zurückliegenden Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise stehen Banken derzeit besonders im Fokus der Öffentlichkeit die Sensibilität von Kunden, Medien, Politik und Mitarbeitern als wichtige Stakeholder einer Bank hinsichtlich der mehrstufigen Risikobetrachtung von Bankgeschäften ist heute wesentlich stärker ausgeprägt als vor der Krise. Es gilt, eine derartige Krise künftig zu vermeiden, denn eine erneute Rettung der Finanzwirtschaft hätte fiskalund konjunkturpolitische Auswirkungen, die die derzeitig noch spürbaren Folgen in den Schatten stellten würde. Über die Gründe dieser Sensibilität ist in der Vergangenheit bereits viel kommuniziert worden Tatsache ist, dass heute im Top-Management von Banken das Bewusstsein, integrierte und somit ganzheitliche Planungs- und Steuerungsinstrumente im Sinne einer effektiven und effizienten Banksteuerung aufzubauen, deutlich geschärft ist. Bei einer Banksteuerung stehen ziel- und wertorientierte Betrachtung und Steuerung von Erträgen, Kosten, Risiken sowie Kunden im Fokus. Diese vier Faktoren müssen kombiniert, sprich integriert gemessen und gesteuert werden, um jederzeit die Komplexität der Finanzbranche in aussagekräftigen Kennzahlen darstellen zu können. Die Forderung einer integrierten Steuerung ist auch ein wesentlicher Bestandteil der aktuellen Compliance- Richtlinien staatlicher Aufsichtsbehörden. Im Folgenden werden daher die Begriffe integrierte Banksteuerung und Gesamtbanksteuerung verwendet, die beide darauf abzielen, Risiken, Chancen und Geschäftsaktivitäten einer Bank nicht mehr wie bisher getrennt sondern integriert als Ganzes zu betrachten. 6 Trendpapier 2010/2011

7 Die Finanzmarktkrise bestätigt aufs Neue, dass Entscheider jederzeit eine valide und aussagekräftige Informationsaufbereitung über die Entwicklung der Geschäfte in der Vergangenheit sowie über Risiken und Potenziale für die Zukunft erhalten müssen. Der Erfolg von Banken bemisst sich grundsätzlich als das Ergebnis aller Geschäftsaktivitäten mit Kunden sowie Finanzprodukten. Typerweise sind Groß- und Landesbanken in folgende Bereiche aufgeteilt: Retail Banking Corporate Banking Investment Banking Transaction Banking Wealth Management Immobilien Es gibt allerdings auch Spezialbanken, die sich nur auf wenige dieser Bereiche spezialisiert haben. Alle Geschäftsbereiche mit ihren jeweiligen Risiken wurden in der Vergangenheit organisatorisch und operativ isoliert betrachtet. Typischerweise hatte jeder Geschäftsbereich einen oder sogar mehrere Rechenkerne sowie diverse Datenhaltungssysteme. Ein zentraler und schneller Zugriff auf geschäftsbereichsübergreifende Kennzahlen war nur mit hohem manuellen Aufwand möglich. Frappierender noch: Die Steuerung und Überwachung einzelner Risikogruppen lag nicht in einer zentralen, sondern in dezentraler Verantwortung. Im Folgenden werden die wichtigsten Herausforderungen und Einflusskriterien zum Aufbau einer Gesamtbanksteuerung beschrieben. Risikomanagement Das Risikomanagement einer Bank wird im Wesentlichen von den folgenden Faktoren beeinflusst: Operationale Risiken Kreditrisiken Zinsrisiken Marktrisiken Liquiditätsrisiken Die Betrachtung dieser fünf Risikogruppen ist für Bankmanager nicht neu; trotzdem konnten Finanzinstitute die in der Wirtschaftsgeschichte bisher heftigste Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise nicht frühzeitig erkennen respektive verhindern. Ein durchaus vorhandenes, aber oftmals durch Silo-Strukturen mangelhaftes Management Reporting ließ zwar einzelne Risiken in einzelnen Geschäfts- und Portfoliobereichen erkennen. Die Ermittlung eines Gesamtbankrisikos war aber nur mit hohem manuellen und zeitlichen Aufwand möglich. Dabei ließen Qualität, Vollständigkeit und somit die Prognoseund Aussagegenauigkeit oft zu wünschen übrig. Daher ist es für eine effektive und effiziente Gesamtbanksteuerung von zentraler Notwendigkeit, dass das Messen, Analysieren und Reporten einzelner Risiken zentral in einem Vorstandsbereich organisatorisch und prozessseitig zugeordnet ist. Ein solcher Zentralbereich sollte im Idealfall an Chief Risk Officer (CRO) berichten, der organisatorisch im Zentralvorstand angesiedelt ist. Trendpapier 2010/2011 7

8 Banksteuerung mit Business Analytics Derzeit ist bereits eine dramatische Entwicklung in den Aufbau- und Ablauforganisationen von Banken zu beobachten. Während es vor Kurzem also vor und während der Finanz- und Wirtschaftskrise noch jeweils einen Verantwortlichen für das Kreditrisiko sowie einen für das Marktrisiko gab, werden derzeit genau diese Risiko-Silos und Flaschenhälse in der Gesamtbanksteuerung aufgelöst. Geschäftsfelder, wie Retail Banking, Corporate und Investment Banking oder Transaction Banking, werden in diesem Kontext mit einem zentralen Risiko- Controlling verzahnt. Regulatorische Vorgaben Einer der Auslöser dieser Veränderungen im Risikomanagement und somit in der Aufbau- und Ablauforganisation sind regulatorische Vorgaben der staatlichen Aufsichtsbehörden. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) sowie die Mindestanforderungen an die Kreditvergabe von Kreditinstituten (MaK). Eine Top-Management-Befragung der Economist Group unter 350 Führungskräften von Finanzdienstleistern verdeutlichte, dass Exzesse der Vergangenheit sowie risikobehaftete Finanzprodukte insbesondere auf mangelhafte Risikosysteme zurückzuführen sind. Aus diesem Zusammenhang wird klar ersichtlich, dass es weniger an der Motivation mangelt, sämtliche Risiken zu messen, sondern vielmehr an den zur Verfügung stehenden organisatorischen Methoden, Tools und Technologien. In der gleichen Befragung wird ebenfalls deutlich, dass ein Gesamtbankrisiko integriert, also über alle Unternehmensbereiche hinweg, kontinuierlich gemessen werden muss. Entscheidend in diesem Zusammenhang ist die Abkehr von einer isolierten Betrachtung einzelner Risikogruppen und Geschäftsbereiche. Vielmehr muss ein modernes und wirkungsvolles Risikomanagement sämtliche maßgeblichen Faktoren integrieren und zielgerichtet den Verantwortlichen zur Verfügung stellen, um Fehlentwicklungen frühzeitig entgegenzutreten respektive Potenziale rechtzeitig zu erkennen. Des Weiteren sind die befragten Top- Banker der Überzeugung, dass Banken ihr Risikomanagement zu einem zentralen Punkt der Unternehmenskultur machen müssen inklusive aller Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, auf die später in diesem Trendpapier näher eingegangen wird. Allerdings müssen Banken ihre strategischen Instrumentarien auch hinsichtlich der Ertragslage dringend anpassen. Durch das Vermeiden operativer Verluste wird das Eigenkapital nicht belastet und es werden mehr Erträge im Sinne der Kunden erwirtschaftet. Somit können höhere Erträge in Rückstellungen sowie in Dividendenzahlung fließen. Daneben gilt es, nach der Finanz- und Wirtschaftskrise weiteren Auflagen seitens der Aufsichtsbehörden nachzukommen und entsprechende Eigenkapitalquoten für Bankgeschäfte nachzuweisen. In diesem Kontext hat die Europäische Kommission beispielsweise regelmäßige Stresstests für Banken beschlossen, die seit Sommer 2010 umgesetzt werden. 8 Trendpapier 2010/2011

9 Die Herausforderung besteht also im Kern darin, das Risiko bei Bankgeschäften sowie -transaktionen möglichst exakt bestimmen zu können und die jeweilige Eigenkapitalunterlegung anzupassen. Allerdings benötigen Vorstände und Risikoverantwortliche dazu den vollständigen und integrierten Zugriff auf sämtliche relevanten Informationen der Gesamtbank. Abschließend besteht durch die Abkehr vom abteilungsspezifischen Controlling und Rechnungswesen hin zum unternehmensübergreifenden Finanzmanagement die einmalige Chance, systemische Risiken besser und schneller als bisher erkennen und bewerten zu können. Darüber hinaus schafft ein zentrales Finanzmanagement für Top-Management, Aufsichtsbehörden sowie Öffentlichkeit Transparenz über das Gesamtbankrisiko sowie die Eigenkapitalausstattung. Typischer Aufbau einer modernen Banksteuerung Banksteuerung KPIs, ziel- und wertorientierte Steuerung, Compliance Risiko Meldewesen Rechnungswesen Controlling Vertrieb Personal COREP Solvability Liquidität KWG, GroMiKV Auslandsstatus Bilanzstatistik Depotstatistik Kreditnehmerstatistik EWU- Zinsstatistik Market Risk Credit Risk Operational Risk Liquidity Risk Business Risk HGB, IFRS, Reporting Bilanzprognose Planung, Budgetierung, Forecasting Jahres- und Konzernabschluss Kostenund Ertragsrechnung Prozesskostenrechnung Kundenbindung Cross-/Upselling Kunden- und Produktprofitabilität Kundensegmentierung Kampagnenmanagement und -optimierung Kündigungsvorhersage Werbeerfolgsmessung Personalcontrolling Personalentwicklung und -bindung Demografie Personalplanung und -budgetierung Geldwäsche Daten und Informationen Zentrale Datenbasis (Data Warehouse), Data Governance, Data Quality, Data Integration Die einzelnen Themengebiete der Banksteuerung sind durch Wechselwirkungen gekennzeichnet. Eine zentrale Datenbasis ermöglicht den integrierten Blick auf sämtliche Daten und Informationen aus diesen Teilbereichen. Daraus resultierende Kennzahlen dienen der Planung und Steuerung einer Gesamtbank. Quelle: SAS Institute Trendpapier 2010/2011 9

10 Banksteuerung mit Business Analytics Kundenmanagement Neben der Betrachtung von Risiken sowie der Umsetzung regulatorischer Vorgaben kommt besonders dem Kundenmanagement eine hohe Bedeutung in der Gesamtbanksteuerung zu. Hierbei geht es speziell um das frühzeitige Erkennen von Kundenpotenzialen, das Optimieren des Kampagnenmanagements sowie Cross-/ Up-Selling-Opportunities. Durch intelligente Verknüpfung von Risiko- und Kundenmanagement können je nach Risikogruppe Kundensegmentierungen vorgenommen individuelle Marketingmaßnahmen eingeleitet sowie Kunden-Score-Werte ermittelt werden. Die Liberalisierung des Banksektors sowie eine Konsolidierung unter internationalen Großbanken hat eine extreme Zunahme der Wettbewerbsintensität zur Folge. Die Übernahme des deutschen Privatkundengeschäfts der SEB durch die spanische Santander ist nur eines von vielen Beispielen für die Konsolidierung der Branche. Demgegenüber steht ein sich stärker veränderndes Kundenverhalten. Sowohl Wechselwille als auch Fachkenntnisse über Finanzprodukte sind heutzutage deutlich stärker ausgeprägt als noch vor einem Jahrzehnt. Darüber hinaus gelten nicht mehr die Stereotypen des klassischen Marketings sowie der Soziologie. Die Individualisierung der Gesellschaft schlägt sich folglich auch in der Notwendigkeit einer individuellen Kundenansprache nieder. Das Kundenmanagement muss sich daher auf ein verändertes Kundenbild einstellen: den mündigen, kritischen und individuellen Verbraucher. Die Herausforderung für Banken besteht im Kern also darin, die zukünftigen Bedürfnisse sowohl von Neuals auch von Bestandskunden frühzeitig und vor dem Wettbewerb zu erkennen sowie Maßnahmen einzuleiten. Für Entscheider im Kundenmanagement stehen daher Intensivierung und Verbesserung des Kundendialogs, Modernisierung der Vertriebswege und des Leistungsprofils sowie eine klare strategische Positionierung im Vordergrund. Daraus ergeben sich für das Kundenmanagement messbare und wertvolle Optimierungspotenziale in den Bereichen: Kundenbindung Kündigungsvorhersage Werbeerfolgsmessung Cross-/Up-Selling Kampagnenmanagement und -optimierung Weitere kritische Steuerungsgrößen Neben den kritischen Steuerungsfaktoren Risiko, Kunden und regulatorische Vorgaben sind für eine Gesamtbanksteuerung typischerweise vier weitere kritische Steuerungsgrößen gleichrangig zu messen und zu überwachen: Rechnungswesen Meldewesen Controlling Personal 10 Trendpapier 2010/2011

11 Herausforderungen von Banken auf dem Weg zu einer effektiven und effizienten Banksteuerung Herausforderungen von Banken Reputation gegenüber Stakeholdern wieder herstellen Anwendungsbeispiele analytischer Systeme: Erhöhung der Kommunikationsrelevanz durch anlass- und bedarfsgerechte Kundenansprachen bei gleichzeitiger Minimierung von Streuverlusten Aufbau anspruchsgruppengerechter Transparenz über die Geschäftsprozesse der Bank Vermeidung von Finanz- und Vermögensdelikten Aufbau einer Gesamtbanksteuerung Integrierte Betrachtung von Finanzen, Kunden, Prozessen und Risiken Analyse und Simulation von fachbereichs- und geschäftsbereichsübergreifenden Kennzahlen (KPIs) unter Einbeziehung externer Faktoren Umsetzung bankspezifischer Compliance-Regeln Implementierung eines Frühwarnsystems für die Einhaltung von Risikoschwellenwerten und Vorgaben zur Eigenkapitalhinterlegung Aufdecken und Prävention externer sowie interner Betrugsdelikte und Insidergeschäfte Überwachen der Bonitätsstrukturen und Aussteuerung präventiver Maßnahmen Geschäftsfeldentwicklung Kontinuierliches Messen, Überwachen und Steuern von Kosten, Erträgen, Liquidität und Eigenkapital Ableiten von Handlungsoptionen aus Szenario-Analysen unter Berücksichtigung komplexer Wechselwirkungen Optimierung der Risikovorsorge Rentabilitätsanalysen von Kunden- und Produktgruppen sowie Ermittlung von Cross- und Upselling-Potenzialen Sicherstellung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens Implementierung eines zukunftsorientierten Risikomanagements Frühwarnsystem für Veränderungen von markt- und umfeldbezogenen Rahmenbedingungen Die Bandbreite der wichtigsten Herausforderungen, die mit analytischen Lösungen bewältigt werden können, ist groß. Sämtliche Top-Themen der Finanzindustrie können durch analytische Lösungen (Business Analytics) und eine entsprechende Aufbau- und Ablauforganisation nachhaltig unterstützt werden. Trendpapier 2010/

12 Banksteuerung mit Business Analytics Vom Shareholder- zum Stakeholder-Ansatz Aufbau sowie Implementierung einer integrierten Gesamtbanksteuerung ist demnach eine der wichtigsten strategischen Aufgaben, der sich Banken bereits heute stellen. Die Finanzmarktkrise hat gezeigt, dass der angelsächsisch geprägte Shareholder- Ansatz nicht dauerhaft zum Erfolg führen kann. Neben der professionellen und ganzheitlichen Betrachtung relevanter Bank- Kennzahlen kommt es im Wesentlichen darauf an, verlorengegangenes Vertrauen der Stakeholder wieder aufzubauen und nachhaltig zu stabilisieren. Eine Vielzahl von Bank-Vorständen sind zu der Überzeugung gelangt, dass die Branche ihre Risikosteuerung und -kultur anpassen sollte, indem beispielsweise der teilweise extrem hohe Einsatz von Fremdkapital reduziert wird und Bankgeschäfte vielmehr gemäß bankinternen sowie staatlichen Compliance-Richtlinien getätigt werden. Im Mittelpunkt aller aktuellen Herausforderungen für Banken steht, das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen. Moderne Steuerungsinstrumente Allerdings stehen Bankmanager vor allem vor der Frage des Wie statt des Ob oder Wann. Herkömmliche Steuerungsund Analyseinstrumente haben in der Vergangenheit gezeigt, dass sie den Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Geschäftsprozessen einer Bank nicht immer gerecht werden, da diese an Komplexität und Vielschichtigkeit deutlich zugenommen haben. Schließlich navigiert der Kapitän eines Airbus A380 auch nicht mit den Steuerungsinstrumenten einer Fokker F-27. Was Bankmanagern vielfach noch fehlt, ist der Zugang zu relevanten Informationen und Kennziffern (KPIs), um Risiken und Chancen frühzeitig und vor allem aktuell erkennen zu können. Management benötigt Informationen Die frühzeitige Sichtbarkeit interner und externer Risiken sowie Potenziale bildet die Grundlage für fundierte Management- Entscheidungen. Keine Frage bereits in früheren Jahren waren viele Informationen verfügbar, doch es mangelte an ihrer kontextuellen Aggregation und Darstellung zu sinnvollen und entscheidungsrelevanten Risikokennzahlen. Aus einer solchen zukunftsorientierten Risikobetrachtung kann das Management jedoch frühzeitig erkennen, welche relevanten Faktoren rasche Konsequenzen erfordern. Ziel eines zeitgemäßen Risiko-Management-Systems für eine integrierte Banksteuerung muss es demnach sein, alle wesentlichen internen und externen Einflussfaktoren in einem System zusammenzufassen und in ihren Wirkungen und Wechselwirkungen abbilden zu können. In der Vergangenheit standen diesem Ziel nicht selten folgende Restriktionen entgegen: Geschäftsbereichsspezifische und dezentrale Silo-Strukturen Unzureichende Informationsaufbereitung Mangelndes Fachwissen über Risiko-Analyse und -Management Zu viele für das Risikomanagement verantwortliche Entscheider Fehlende Risiko-Kultur Schlechte Datenqualität Mangelhafte Frühwarnsysteme durch nicht-eventfähige Systemlandschaft 12 Trendpapier 2010/2011

13 Finanzkrise offenbarte Schwachstellen Die Auswirkungen der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise auf die Rentabilität sowie das Verbrauchervertrauen zwingt Bankvorstände und Risikoverantwortliche nun dazu, durch den Aufbau einer integrierten Banksteuerung ein erhöhtes Maß an Professionalität zu erreichen. Entscheidend ist künftig nicht mehr nur die Datenfülle, sondern Qualität und Genauigkeit der Risiko-, Kosten-, Ertrags- sowie anderer Erfolgsparameter der Gesamtbank. Die rasche Reaktion einer Organisation auf veränderte Risiko-Parameter gibt den Ausschlag für Erfolg oder Misserfolg im Wettbewerb. Aktuell sind allerdings häufig dezentrale, teils heterogene IT-Strukturen anzutreffen, die sowohl organisatorisch als auch kulturell historisch gewachsen sind und einer echten Gesamtbanksteuerung im Wege stehen. Daher planen die meisten Finanzinstitute derzeit eine Konsolidierung ihrer IT-Infrastrukturen, um diese in einem zweiten Schritt zu harmonisieren und damit möglichst miteinander kompatible und vernetzte System- und Software-Strukturen zu schaffen. Dazu ist eine Einbeziehung der IT, des Controllings und aller anderen Fachbereiche erforderlich, immerhin geht es in vielen Fällen um das Aufbrechen alter, historisch gewachsener Strukturen und daher um den Verlust von Macht und Zuständigkeitsbereichen. Zudem muss im Vorstand die Erkenntnis vorhanden sein, dass erfolgreiches Risikomanagement nur Top-down sowie spartenübergreifend umgesetzt werden kann. Blickrichtung nach vorne In der Vergangenheit wurden Management-Cockpits basierend auf durchaus leistungsfähigen Business-Intelligence- Systemen überwiegend historisch betrieben. Die Steuerung der Bank fand sozusagen mit Blick in den Rückspiegel und nur für einzelne Geschäftsbereiche statt. Es gab zwar in internationalen Großbanken Bereichsvorstände für das Risikomanagement, allerdings wurden diese mit qualitativ ungenügenden und quantitativ unüberschaubaren Kennziffern versorgt. Was fehlte, war der Single Point of Truth, also der zentrale Zugriff von einem Punkt auf die heterogenen Datenquellen. Der Management-Ansatz der integrierten Banksteuerung schafft hier eine neue Qualität. Er gewinnt den vorausschauenden Blick durch die Windschutzscheibe. Mit der Methodik der Business Analytics werden Kennziffern aus sämtlichen Fachbereichen und Unternehmensfunktionen mit den wichtigsten Umfelddaten kombiniert und zu einem ganzheitlichen Informationsmodell zusammengeführt. Mithilfe der dadurch entstehenden Transparenz können Entscheider erheblich leichter als bisher strategische und operative Handlungsfelder identifizieren und zeitnah auf Veränderungen reagieren. Es geht damit nicht länger allein um das Messen aktueller Bestandsdaten, sondern um die Gewinnung von Gestaltungs-, Optimierungs- und Innovationsspielräumen sowie mehr Management-Souveränität. Der Fokus des Top-Managements kann so stärker als bisher auf eine aktivere Gestaltung der Zukunft einer Bank gelegt werden. Die Methodik der integrierten Banksteuerung wird damit zu einem unverzichtbaren Instrumentarium. Trendpapier 2010/

14 Banksteuerung mit Business Analytics Eine Banksteuerung durch integrierte Analyse sämtlicher relevanter Informationen gestattet es dem Management außerdem, auf die Verknüpfung von fachbereichsübergreifenden Kennzahlen mit den wichtigsten Umwelteinflüssen in Form von übersichtlichen, aussagekräftigen Darstellungsformen wie zum Beispiel in Form von Dashboards zuzugreifen. Diese Form des neuen, verständlicheren Management Reportings basiert auf der systematischen Zusammenfassung und Darstellung sowohl quantitativer als auch qualitativer Informationen. So lässt sich künftig die immer wieder entstehende Lücke zwischen Datenmengen und Bauchgefühl schließen. Instrument der Strategieformulierung Welche Ziele lassen sich mit der neuen Qualität der modernen Banksteuerung erschließen? Es wächst die Qualität der Informationen durch eine bessere Datenintegration und Datenkonsistenz. Daraus leitet sich eine Optimierung der Prognosegenauigkeit und Entscheidungssicherheit ab. In unsicheren Situationen müssen sich Entscheider durch valide Informationsgrundlagen weniger auf ihre Intuitionverlassen. Außerdem lassen sich Informationen besser plausibilisieren und in ihrer Relevanz für rasche Reaktionen priorisieren und auf Reaktionsgeschwindigkeit wird es in der Steuerung einer Bank künftig mehr denn je ankommen. Integrierte Banksteuerung ist in volatilen Märkten und einer global vernetzten Wirtschaft mit teilweise unkalkulierbaren Risiken unentbehrlich. Sie erschließt dem Management eine hohe Entscheidungsqualität auf valider Datenbasis und kann dafür sorgen, dass ein Unternehmen seinen Pflichten gegenüber Kunden und Mitarbeitern ebenso genügt wie allen gesetzlichen und anderen regulatorischen Anforderungen. Mithilfe von analytischen Methoden über eine transparente Banksteuerung hinaus lassen sich aus mehrdimensionalen Daten kohärente Key Performance Indicators (KPIs) definieren und Simulationen und Szenarien für die Unternehmensentwicklung erstellen. Diese Möglichkeit ist in volatilen Marktsituationen von besonderer Bedeutung. Hier müssen unterschiedliche Entwicklungsszenarien geplant werden. Beispiel: Schließt ein internationaler Konzern ein Werk, können mittels analytischer Systeme die Auswirkungen der Schließung auf die betroffenen Lieferanten und Mitarbeiter bezogen auf die Bank berechnet werden. So lassen sich Forderungsausfälle frühzeitig kalkulieren und der eigene Personalbestand am Point of Sale professionalisieren. Mithilfe der Methodik der integrierten Banksteuerung wird somit aus der Kombination von operativen Daten mit qualitativen Umfeldinformationen echtes Wissen für das Management Reporting generiert. Der Erfolg einer integrierten Banksteuerung besteht aber nicht nur darin, eine vorhandene Basis konfektionierter Module und Modelle einfach zu kombinieren. Kein Berater, kein Software-Anbieter und kein anderer Dienstleister weiß so gut wie ein Unternehmen beziehungsweise Management selbst, welche Erfolgskriterien und Informationen relevant für die Gestaltung der Zukunft sind. Deswegen steht vor der erfolgreichen Umsetzung der integrierten Banksteuerung die einmalige Aufgabe des Managements, eine intelligente Roadmap zur Implementierung 14 Trendpapier 2010/2011

15 einer ebenso unternehmensspezifischen wie unternehmensübergreifenden Analyseplattform zu entwickeln, wie die folgende Grafik zeigt. Das klingt komplizierter, als es in der Praxis ist. Denn es geht schlicht darum, die für künftige Entscheidungen relevanten Faktoren und ihre Quellen zu definieren. Diese werden dann in einer übersichtlichen Analyse-Plattform abgebildet, deren Oberfläche ein funktionales, gut verständliches Management-Dashboard ist. Diese neue Informationsqualität gestattet den Blick nach vorn, eine bessere und weitsichtigere proaktive Steuerung des Unternehmens sowie eine höhere Reaktionsgeschwindigkeit für die immer neu zu ergreifenden pro- und reaktiven Maßnahmen. Wie es zu dieser neuen Qualität der Management-Information gekommen ist und wie sich die integrierte Banksteuerung im Detail darstellt, wird in den folgenden Kapiteln erläutert. Trendpapier 2010/

16 Top-Down-Umsetzung Change Management Banksteuerung mit Business Analytics Roadmap zur Umsetzung einer Strategie für eine effiziente und effektive Banksteuerung Vorstand/Geschäftsführung Gibt Strategie für den Aufbau einer integrierten Banksteuerung vor Festlegung eines Projektpaten (Vorstandes/ Geschäftsführung) Top-Management benötigt aktuelle und konsistente Informationen über Wettbewerbsumfeld zur Gesamtbanksteuerung Top-Management benötigt fundierte Informationen über kurz-, mittel-, und langfristige Entwicklungen (Liquidität, Verhältnis Eigenzu Fremdkapital, Prognosen, Szenarien) Top-Management benötigt die Entwicklung der jeweiligen Treiber für den Geschäftserfolg im gegenseitigen Kontext Bereichsleiter/Leiter Business Unit, CIO Funktionales Management gibt den Impuls für die Analyse des operativen Geschäfts sowie der relevanten Umfeldeinflüsse Führungskräfte bekommen durch Top-Management ein Verständnis über den Nutzen der Anwendung von modernen bereichsübergreifenden Analyse-Werkzeugen Führungskräfte erkennen den Nutzen der integrierten und bereichsübergreifenden Betrachtung für den Erfolg ihres eigenen Verantwortungsbereiches sowie des gesamten Unternehmens Commitment und Aufbau eines Business-IT-Alignments Aufbau einer IT-Infrastruktur zur Datensammlung, -aufbereitung und -integration Abteilungsleiter, IT-Leiter Mittleres Management setzt sich in jeweiligen Abteilungen für die Akzeptanz von analytischen Lösungen ein (Change Management) Operative Umsetzung einer analytischen Strategie Konzeption eines Projektplans zur Implementierung von Analyse-Werkzeugen Überzeugungsarbeit in den Abteilungen (Teams) Anpassen der eigenen Ressourcen an analytische Methoden Projektleiter der jeweiligen Fachbereiche sowie der IT Steuerung des Umsetzungsprozesses und Koordination der Aktivitäten Integrierte Banksteuerung befindet sich in der finalen Umsetzungsphase Top-Management setzt integrierte Banksteuerung als Kernkompetenz ein strategischer Wettbewerbsvorteil Fachbereiche nutzen bereits fachbereichsübergreifende Analyse-Tools Business Intelligence Competence Center (BICC) Routinemäßige Anwendung von analytischen Methoden zur integrierten Banksteuerung Automatische und kontinuierliche Beobachtung von kritischen Größen Analyse des Unternehmensumfeldes Szenarioberechnung und -reporting an Management Für eine erfolgreiche Umsetzung einer integrierten Banksteuerung ist es ratsam, dass das Management einen dedizierten Projektplan sowie Projektziele vorgibt. Die aktive Einbeziehung des Top-Managements beschleunigt das Change Management sowie die Akzeptanz der mittleren Führungsebenen. 16 Trendpapier 2010/2011

17 Business Intelligence: Ein dynamischer und vielseitiger Markt BI ist eine Strategie, kein fertiges Produkt aus der Schublade Softwarelösungen zur Steuerung von Unternehmen sind keine neue Erfindung. Solche Lösungen werden unter dem Begriff Business Intelligence (BI) Software bereits seit Jahrzehnten als unabdingbar für den Unternehmenserfolg angesehen. Insbesondere Finanzinstitute gelten aufgrund der Komplexität ihres Geschäftes als typische Anwender von BI-Software. Allerdings herrscht bis heute einige Verwirrung über das, was BI überhaupt ausmacht. Eines der größten Missverständnisse in diesem Zusammenhang ist die Übersetzung des Begriffs. In dieser Ausprägung hat das englische Intelligence nichts mit Intelligenz, sondern dem Sammeln wichtiger Informationen zu tun. Vielfach wird der Begriff auch mit dem Sammeln und Auswerten von Geschäftsdaten (Reporting) gleichgesetzt. So begann die Blütezeit der BI-Systeme auch mit dem Aufstieg der ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning; betriebswirtschaftliche Software), die erstmals eine wahre Flut von Unternehmensdaten in digitaler Form vorhielten. Nur war eine Abfrage beispielsweise gegen ein SAP- System derart kompliziert, dass in der Folge ein Markt für leicht zu bedienende Anwendungen, die BI-Software-Tools, entstand. In den einzelnen Fachbereichen konnten nun die vorliegenden Daten analysiert und bewertet werden. Die stabile, konsistente Datenbasis ein kritischer Erfolgsfaktor Teilweise werden die entsprechenden Daten hierzu im ersten Schritt zunächst aus den operativen Systemen in die so genannten Data Warehouses repliziert. Mit den dabei eingesetzten ETL-Werkzeugen (ETL steht für Extract, Transform, Load und bedeutet nichts anderes als unstrukturierte Daten aus einem System zu ziehen, zu strukturieren und elektronisch zugänglich zu machen) ist es darüber hinaus möglich, auch Daten aus Fremdsystemen in das Data Warehouse zu integrieren und damit die Basis der Analysen zu verbreitern. Die ursprünglich hoch spezialisierten Anbieter von ETL-Software sind fast allesamt in den Armen der großen IT-Konzerne gelandet. Nicht ohne Grund: Auch heute noch ist das Schaffen einer strukturierten, konsolidierten Datenbasis die Grundlage für ein erfolgreiches BI- Projekt. Erst im zweiten Schritt beginnt die eigentliche Analyse der vorliegenden Daten. Die Ableitungen aus Daten, beispielsweise über das Kundenverhalten, Umsatzentwicklungen oder Produktionskosten, sind für die Strategieentwicklung und -kontrolle unerlässlich. Trendpapier 2010/

18 Banksteuerung mit Business Analytics Die für diese Analysen eingesetzten Programme sind mit den Jahren immer komplexer geworden. Ihre datentechnische Nutzung ist mittlerweile in den IT-Abteilungen angesiedelt. Die Auswertungen ergeben die Basis für weiterführende Projekte wie Customer Relationship Management, Risikomanagement, Wissensmanagement oder Balanced Score- Cards. Zusammengefasst bedeutet Business Intelligence also weit mehr als nur das einfache Reporting von betriebswirtschaftlichen Daten eines Unternehmens. Es handelt sich im eigentlichen Sinne mehr um eine Strategie als um ein Produkt. Die auf dem Markt erhältlichen Programme sind im Rahmen einer Gesamtstrategie eingesetzte Werkzeuge. Zu BI gehören die Suche, die Aufbereitung, die Analyse sowie die Distribution von Informationen und Erkenntnissen, die benötigt werden, um strategische und operative Unternehmensziele zu erreichen. Dabei kommt vor allem dem Aspekt der hohen Aktualität der Daten über Profitabilität, Effizienz von Geschäftsprozessen oder laufende Kosten hohe Bedeutung zu. Reporting ist wichtig aber ein Blick in die Vergangenheit Bisher ist das Reporting dadurch gekennzeichnet, dass die Blickrichtung rückwärts gerichtet ist. Betrachtet wird eine Entwicklung in der Vergangenheit. Darauf aufbauend werden Schlüsse für die Zukunft gezogen. Für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist heute allerdings die stärker nach vorn gerichtete Betrachtung von zentraler Bedeutung. Dieser Erkenntnis folgend, hat sich der Einsatz von BI-Systemen in letzter Zeit gewandelt. Von reinen Controlling- Instrumenten entwickeln sich diese Lösungen immer mehr zu Instrumenten für eine ganzheitliche Unternehmensplanung. Dieser veränderte Ansatzpunkt findet in der Disziplin Performance Management oder auch dem Konzept der Business Analytics seinen Niederschlag. Per Definition handelt es sich beim Performance Management um die ganzheitliche und systematische Planung und Steuerung eines Unternehmens. Die im Rahmen einer BI-Strategie vorzunehmende Analyse geht hier mit einer Erweiterung der Datenbasis einher. Durch die systematische Integration von nichtfinanziellen Daten gewinnt das Management Reporting spürbar an Qualität. Es ist somit in der Lage, strategische Entscheidungen sowohl vorzubereiten als auch auf ihren Erfolg hin kontrollieren zu können. Neben den klassischen, finanziellen Größen und Kennzahlen werden beim Performance Management auch nichtfinanzielle Faktoren, wie beispielsweise strategische Langzeitbetrachtungen oder die Messung der Mitarbeiterfluktuation, in die Analysen einbezogen. Ziel dieser Erweiterung ist die Verbesserung der aktuellen Unternehmensleistung ( Performance ), aber auch das Sicherstellen der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, Produkten und Dienstleistungen, wie im folgenden Kapitel im Detail dargestellt wird. Der Markt für Business Intelligence Der Markt für Business Intelligence zeigt sich dementsprechend vielfältig. Es haben sich verschiedene Anbieterformen entwickelt. Alle großen Hersteller von ERP- 18 Trendpapier 2010/2011

19 Systemen und Datenbanken haben inzwischen eigene beziehungsweise zugekaufte BI-Lösungen als Teil der Gesamtpakete im Angebot. Das gilt für IBM und Oracle genauso wie beispielsweise für SAP. Zumeist bestehen diese Lösungen aus Analyse- und Reporting-Werkzeugen, die auf die ERP-Systeme und die darunter liegenden Datenbanken zugreifen. Als eigentliche Innovatoren im Markt gelten aber die spezialisierten Anbieter, die sich seit jeher mit der Strategie Business Intelligence beschäftigen und diese in den Kontext der strategischen Unternehmensführung stellen. Weltweit investierten Kundenunternehmen laut dem US-Marktanalysten Gartner im Jahr ,3 Milliarden US Dollar in BI-Standard-Software. Diese Investitionen beziehen sich auf BI-Plattformen, Analyse-Applikationen sowie Performance-Management-Software. Bezogen auf den deutschen Markt für BI- Standard-Software berechneten die Analysten von Lünendonk ein Marktvolumen für 2009 in Höhe von 838 Millionen Euro. Über 50 Prozent dieses Marktvolumens entfielen auf die großen IT-Konzerne, für die BI-Standard-Software allerdings nicht zum Kerngeschäft gehört. Lünendonk-Marktstichprobe Die aktuelle Lünendonk -Marktstichprobe 2010 Business-Intelligence- Standard-Software als Kernkompetenz Der Markt für spezialisierte Business- Intelligence-Standard-Software-Anbieter in Deutschland, die jährlich von der Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, erhoben wird, verdeutlicht den überdurchschnittlich hohen Einsatz von BI-Werkzeugen im Finanzsektor. In diese Analyse werden BI-Software-Anbieter einbezogen, die mindestens 50 Prozent ihres Umsatzes mit Produktion, Vertrieb und Wartung eigener BI-Software-Produkte erzielen. Der Umsatz mit dem Finanzsektor im Jahr 2009 lag bei den 32 analysierten BI-Anbietern bei knapp 16 Prozent vom Inlandsumsatz lag dieser Umsatzanteil mit Finanzdienstleistern bei etwa 12 Prozent. Ein Blick auf diejenigen Anbieter, die mit Finanzinstituten zweistellige Umsatzanteile erzielen, bestätigt, dass Projekte für Pre-Sales, Systemimplementierung sowie Datenintegration bei Finanzinstituten im Durchschnitt mehr Zeit benötigen als bei denjenigen BI-Software-Anbieter mit geringem Umsatzanteil im Finanzsektor. Umsatzzuwächse sieht diese Gruppe von BI-Software-Anbietern vor allem in den Bereichen Risikomanagement, Compliance sowie im Reporting. Fachbereiche setzen bereits in hohe Maße auf Business Intelligence Neben dem Controlling/Rechnungswesen als klassischem Einsatzgebiet von BI- Software setzen die Fachbereiche wie Marketing/Vertrieb, aber auch die Unternehmenssteuerung zunehmend BI- Lösungen ein. Durch wirkungsvolle BI-Lösungen können Vertriebs- und Marketingstrategien noch besser auf Kundenpotenziale sowie Kundenwünsche ausgerichtet werden. Für die Unternehmenssteuerung ist es dagegen von Bedeutung, eine integrierte und somit unternehmensweite Gesamtbetrachtung aller relevanten Kennzahlen zu erhalten. Trendpapier 2010/

20 Banksteuerung mit Business Analytics Umsatzanteile von BI-Standard-Software-Anbieter in ausgewählten Marktsektoren Marktsektoren (Anteil am Umsatz in Prozent) Banken, Versicherungen 16,1% Handel 12,8% Energie, Verkehr, Logistik 10,6% Chemie, Pharma Konsumgüterindustrie Luft- und Raumfahrt Maschinenbau Elektrotechnik Automobilindustrie Telekommunikation, IT Behörden, öffentlicher Dienst Sonstige Industrien Sonstige Dienstleistungen 8,7% 8,0% 6,7% 6,6% 6,2% 6,2% 4,9% 4,7% 4,8% 6,2% Insbesondere Finanzinstitute setzen in hohem Maße BI-Standard-Software zur Steuerung ihres Geschäfts ein. Quelle: Lünendonk -Marktstichprobe 2010 Business-Intelligence- Standard-Software als Kernkompetenz Der Markt für spezialisierte Business-Intelligence- Standard-Software-Anbieter in Deutschland. Ein Thema, das für BI-Hersteller zunehmend an Bedeutung gewinnt, da von Fachbereichen und Unternehmensentwicklung verstärkt nachgefragt, ist Business Analytics. Hierunter werden Fachlösungen mit einer integrierten Analysemöglichkeit verstanden. Solche Fachlösungen werden derzeit sowohl von Fachabteilungen als auch dem Top- Management der Kundenunternehmen nachgefragt. Mit ihnen lassen sich in die Zukunft gerichtete Kundenwertanalysen, Geschäftsprozess-Szenarien oder Umsatzprognosen erstellen. Business Analytics Den Blick nach vorne richten Erste Ansätze in Richtung analytische Systeme sind vor Jahren unter dem Begriff Decision Support Systems vermarktet worden. Dabei handelte sich um Datenbank-gestützte Programme, die die Unternehmensführung beim Finden der richtigen Entscheidungen unterstützen sollten. Allerdings waren diese ersten 20 Trendpapier 2010/2011

21 Systeme rein statischer Natur und sind demzufolge in einer von hoher Dynamik geprägten Wirtschaft nicht mehr zeitgemäß. In die Entscheidungsfindung müssen sich sämtliche im Unternehmen vorliegenden (internen und externen) Informationen jederzeit in das Management Reporting einbeziehen lassen. Ähnlich dem ursprünglichen BI-Ansatz gilt es, eine möglichst breite und verlässliche Datenbasis zu schaffen. Dabei kommen Lösungen zum Einsatz, wie sie auch umfassenden BI-Konzepten zugrunde liegen (ETL- Tools, Data Warehouse etc.). Moderne Business-Analytics-Konzepte zeichnen sich durch die geschickte Kombination unterschiedlicher Werkzeuge zur Datenanalyse und Informationsgewinnung aus. In der Regel werden die bekannten Komponenten (Kennzahlenreporting, Echtzeitauswertung im Data Warehouse, Data- und Text-Mining) miteinander verknüpft. Analysten sprechen davon, dass Business Analytics eine Teilmenge der Strategie Business Intelligence ist. Während klassische BI-Lösungen eher auf das Sammeln, Aufbereiten und Verdichten der Daten setzen, erfolgt der Ansatz von Business Analytics später, wenn es um die neuen Erkenntnisse aus den vorliegenden Daten geht. Dabei liefern diese Lösungen nicht nur Daten über die Entwicklung in der Vergangenheit (klassisches Reporting). Mittels analytischer Forcasting-, Simulations- und Miningverfahren generieren Sie aus existierenden vergangenheitsbezogenen Daten, wertvolle Informationen über zukünftige Ereignisse und Entwicklungen. Damit schaffen sie Wissen, um die Zukunft ein Stück weit beherrschbarer zu machen und sorgen für ein hohes Maß an Entscheidungssicherheit für die Zukunft eines Unternehmens. Neue Qualität des Management Reportings Aus Sicht der Experten von SAS ist Business Analytics eine Form der Datenauswertung zur strategischen Unternehmenssteuerung wenn man so will, eine Veredelung der in einem Unternehmen vorliegenden Daten. Denn und dieses Problem ist nicht neu Daten nutzen bei der Entscheidungsfindung wenig, wichtig ist das Wissen, das man daraus gewinnt. Wir ertrinken in Informationen, aber uns dürstet nach Wissen, postulierte der Zukunftsforscher John Naisbitt bereits vor Jahren. In Bezug auf Business Intelligence galt es bisher zunächst immer die Frage zu beantworten, wie man zwischen aussagekräftigen und weniger aussagekräftigen Daten unterscheidet. Diese Vorselektion wird heute und in Zukunft von Business- Analytics-Lösungen übernommen. Um bei diesem Vorgehen erfolgreich sein zu können, benötigt ein Unternehmen eine flexible Business-Intelligence-Lösung zur Bereitstellung der erforderlichen technologischen und organisatorischen Infrastruktur. Durch statistisch-mathematische Modelle werden zur Entscheidungsfindung erforderliche Informationen evaluiert und ausgewertet. Für die Unternehmensführung entsteht dadurch nahezu der einzig wahre Blick auf die Realität, der erforderlich ist, um auf Basis von Waswäre-wenn-Szenarien eine gesicherte Perspektive für die Zukunft zu erhalten. Trendpapier 2010/

22 Banksteuerung mit Business Analytics Business Analytics und Business Intelligence im Zusammenspiel BI stellt die notwendigen Kennzahlen für Business Analytics zur Verfügung Nicht selten wird Business Analytics als der legitime Nachfolger von Business Intelligence angesehen. Viel eher ist Business Analytics aber eine neue, gewichtige Teilmenge eines effektiven Business- Intelligence-Konzepts. Während es sich bei der analytischen Software zur Unternehmenssteuerung (Business Analytics) um Produkte und Services handelt, verkörpert der Begriff Business Intelligence (BI) eine Strategie zur besseren und schnelleren Verarbeitung vorliegender Daten. Beide Ebenen zusammengefasst bilden die technologische Basis zur Unterstützung und Kontrolle strategischer Instrumente sowie intuitiver Managemententscheidungen. Durch diese Kombination von Business Intelligence und Business Analytics entsteht im Unternehmen eine echte Informationsstrategie als Basis unternehmensübergreifender Entscheidungen. Insbesondere Finanzinstitute haben derzeit in Bezug auf ihre bisherigen Strategieinstrumente einen enorm hohen Nachholbedarf. Der richtige Umgang mit der Marktregulierung, den Folgen der Finanzund Wirtschaftskrise oder dem Preiswettbewerb bei Standardprodukten ist mit den derzeitigen IT-Strukturen sowie Methodenkompetenzen nur schwer zu gewährleisten. Abhilfe schaffen können Projekte wie die Optimierung der Datenintegrationsprozesse und die Integration sämtlicher bankinterner und -externer Informationen sowie die Gewinnung von Kennzahlen für ein zentrales Management Reporting. Anschließend können sinnvolle und aktuelle Analysen über Markt-, Kunden- oder Kreditrisiken täglich erstellt oder Anfragen von Aufsichtsräten, Aufsichtsbehörden oder Ratingagenturen zeitnah, qualitätsgesichert sowie konsistent bearbeitet werden. Eine integrierte Banksteuerung ist kein theoretisches Management-Tool. Es handelt sich vielmehr um die Kombination aus miteinander kompatiblen und untereinander vernetzten IT- Landschaften, analytischen Methoden sowie der Fähigkeit einer Organisation, aus Kennzahlen und Szenarien sinnvolle Rückschlüsse auf die künftige Unternehmensstrategie zu ziehen. Erhöhter Nutzen durch Kombination von Business Analytics und Business Intelligence Für das zeitgemäße Management Reporting einer Bank bringt das Zusammenspiel von Business Intelligence und Business Analytics vielfachen Nutzen. Die analytischen Lösungen stellen für die Steuerung von bankspezifischen und geschäftskritischen Prozessen relevante Daten bereit. Daraus ergeben sich für die jeweiligen Fachbereiche als Prozessverantwortliche wertvolle Informationen über das Risiko des Produktportfolios, die Einhaltung von 22 Trendpapier 2010/2011

23 Compliance-Vorgaben, die Performance geschäftskritischer Prozesse oder über Schieflagen in einzelnen Krediten. Anhand dieser Informationen können in Form eines Frühwarnsystems Risiken und Störungen in den Geschäftsprozessen sowie in der Portfoliostruktur frühzeitig erkannt werden. Beispielsweise können aufsichtsrechtliche Solvenzquoten oder Bestandsbewertungsquoten als Parameter in ein Frühwarnsystem eingegeben werden. Werden diese Quoten unterschritten, erhalten die verantwortlichen Fachbereichsleiter entsprechende Warnmeldungen (Push-Technologie) und können somit Gegenmaßnahmen frühzeitiger einleiten, als wenn sie sich solche Informationen mühsam manuell zusammensuchen müssen. Analytische Systeme sind auch in der Lage, aus mehreren aufeinander folgenden und somit voneinander abhängigen Geschäftsprozessen sinnvolle Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) zu generieren. Beispiele für solche KPIs sind: Ausfallwahrscheinlichkeiten Kreditgrößen Eigenkapitalbindung Performance der Fachbereichsapplikationen Börsentägliche Bewertungen des Bestandes Kundenbonitäten Wechselwille der Kunden Den Input für solche Kennzahlen liefern sowohl Fachbereiche (Handelssysteme, Order- und Depotdaten, Rechnungswesen) als auch die IT (Informationen über Verfügbarkeit und Auslastung der IT- Systeme). Für das Management Reporting bedeutet diese Entwicklung einen Quantensprung, können doch nun Kennzahlen aus dem Risikomanagement, Meldewesen oder Finanzcontrolling in Korrelation zu Kundenkennzahlen gesetzt werden, um beispielsweise sinnvolle Kundensegmentierungsgruppen ermitteln oder unrentable Produkte oder Kundengruppen frühzeitig erkennen zu können. Durch bankspezifische Lösungen für das Customer Relationship Management (CRM, Customer Intelligence) können darüber hinaus mittels intelligenter Analysemethoden bislang ungenutzte Kundenpotenziale für Cross-Up-Selling-Maßnahmen identifiziert werden. Als Input für solche Berechnungen werden Informationen über das Anlage- und Transaktionsverhalten der Kunden mit biografischen und soziodemografischen Daten verknüpft. Bedingung ist allerdings die Fähigkeit der IT-Landschaft, eine solche Vielzahl von unterschiedlichen Daten in ein analytisches System zu integrieren. Sind die Voraussetzungen für analytische Berechnungen dieser Art gegeben, erhalten Entscheider schnelle, exakte und somit wertvolle Informationen über die Wahrscheinlichkeit der Abschlusswahrscheinlichkeit pro Kunde und Produkt oder über den geeigneten Zeitpunkt und Kommunikationskanal der Kundenansprache. Ebenfalls und das ist in Zeiten einer sehr hohen Wettbewerbsintensität von großer Bedeutung kann die Abwanderungsgefahr von Bestandskunden ermittelt werden. Dazu kann ein analytisches System beispielsweise das Verhalten ehemaliger Kunden untersuchen und typische Stornoindikatoren zur Früherkennung möglicher Stornos ermitteln. Trendpapier 2010/

24 Banksteuerung mit Business Analytics Langfristige und exakte Prognosen Ein weiteres Anwendungsbeispiel ist die Banksteuerung mit einem in die Zukunft gerichteten Blick auf Prozesse, Ziele und Risiken. Man spricht daher von einer integrierten Banksteuerung, da unterschiedliche Bereiche des internen und externen Unternehmensumfeldes sinnvoll miteinander in Beziehung gesetzt werden. Mithilfe komplexer what-if-analysen können beispielsweise Stresstests durchgeführt werden, indem interne wie externe Risiko- und Potenzialfaktoren der einzelnen Geschäfts- und Portfoliobereiche integriert berücksichtig werden. Stresstests stellen derzeit eine der größten Herausforderungen von Banken dar. Denn seit der letzten Novellierung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) fordert die EU verstärkt den Einsatz solcher Stresstests. Diese sollen regelmäßig die wichtigsten Bankrisiken unter Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen untersuchen. Business- Analytics-Lösungen können Banken dabei unterstützen, die geforderte Betrachtung historischer sowie hypothetischer Szenarien vorzunehmen. Ein Beispiel, wie ein Stresstest unter Vorgaben der EU abläuft, ist die Messung der Auswirkungen auf eine Bank im Falle eines Konjunktureinbruches oder eines Wertverlustes europäischer Staatsanleihen. Je nach Ergebnis der Stresstests müssen die Banken in ihrer Bilanz einen Wertverlust auf ihre Finanzprodukte einkalkulieren. Damit soll einerseits Transparenz über die Risiken der Banken geschaffen werden. Andererseits soll somit ein erneuter plötzlicher Zusammenbruch der Finanzmärkte vermieden beziehungsweise das Risiko hierfür minimiert werden. Business-Analytics-Lösungen stellen die technologische Unterstützung für Stresstests und andere Simulationen und Zeitreihenanalysen dar. Durch die Kombination einer integrierten Business- Intelligence-Infrastruktur mit leistungsfähigen Business-Analytics-Lösungen lassen sich relevante Informationen aus den unterschiedlichsten Datentöpfen (SAP, Kernbanksysteme, relationale oder objektorientierte Datenbanken) miteinander verknüpfen und flexibel in ein zentrales Data Warehouse einer zentralen Voraussetzung des so genannten Single Points of Truth ablegen. Von dort aus können Fachbereiche oder Analytiker in kurzer Zeit Analysen und Simulationen erstellen. Durch moderne Technologien der integrierten Banksteuerung erhalten Unternehmen eine Art zentrales Nervensystem, welches Informationen aus Vergangenheit und Gegenwart aufnimmt, um analytische Rückschlüsse für die Zukunft zu ziehen. Vor dem Hintergrund, dass beispielsweise über die Handelssysteme aller Finanzinstitute weltweit täglich etwa zwei Billionen US Dollar gehandelt werden, können analytische Systeme durch moderne Methoden der Datenintegration und -auswertung dazu beitragen, tagesaktuelle Bewertungen der Bestandsrisiken zu erstellen. Ein entscheidender Vorteil von Business Analytics besteht folglich darin, sämtliche heterogenen Datenquellen in einem zentralen Layer integrieren und konsolidieren zu können. Dadurch sind die Fachbereiche in der Lage, jederzeit auf die Gesamtheit der Daten zugreifen und flexibel ihre Geschäftsaktivitäten planen und steuern zu können. 24 Trendpapier 2010/2011

25 Wettbewerbsvorteil Informationsgrad Zusammenspiel Business Intelligence und integrierte Banksteuerung Hoch Stufe des Management- Reportings Fragestellung für Handlungsoptionen des Managements Hoch Optimierung Was ist das Beste, das passieren kann? Voraussagendes Modell Was wird als nächstes geschehen? Vorhersagen/ Extrapolation Was geschieht, wenn der Trend anhält? Statistische Analysen Weshalb geschieht dies? Analytische Lösungen zur integrierten Unternehmenssteuerung (Business Analytics) Business-Intelligence-Werkzeuge Warnsignal Was muss geschehen? Umfrage/Untersuchung Ad-hoc-Reports Standard-Reports Wo genau ist das Problem? Wie viele, wie oft, wo? Was ist passiert? Gering Gering Während Business Intelligence Produkte und Services für vergangenheitsorientierte Fragestellungen bereitstellt, geht die Blickrichtung von analytischen Lösungen stärker in die Zukunft. Der direkte Einfluss von Business Analytics auf den Unternehmenserfolg ist also klar ersichtlich. Diese Lösungen sorgen für ein Höchstmaß an Plangenauigkeit, weil sie die Unternehmensleitung gezielt mit entscheidungsrelevantem Wissen versorgen, deren Basisdaten in weiten Teilen eigentlich schon immer vorhanden war, dessen sinnvolle Aktivierung und Verwendung für die Unternehmenssteuerung aber bislang zu kompliziert erschien. Trendpapier 2010/

26 Banksteuerung mit Business Analytics Business Analytics als wesentlicher Teil der integrierten Banksteuerung Vor allem aber liegt der große Vorteil einer integrierten Banksteuerung in einer vorausschauenden Betrachtung der eintretenden Unternehmensentwicklung auf Basis aktueller Kennzahlen. In den meisten Fällen ist das vom Finanz- und Risikocontrolling ausgehende Management Reporting wie beschrieben vielfach noch rückwärtsgewandt, der so genannte Blick durch den Rückspiegel. Betrachtet werden Zahlen, Daten und Fakten, die sich nicht mehr verändern lassen. Auch der Lerneffekt der Organisation für eine erfolgreiche Zukunft ist nicht immer gegeben, da diese Kennzahlen in einem nicht vergleichbaren Wettbewerbsumfeld zustande kamen. So müssen beispielsweise aktuelle externe Konjunkturdaten oder soziodemografische Daten in die Gesamtbanksteuerung mit einbezogen werden. Ohne diese Berücksichtigung geänderter Umfeldparameter sind Simulationen und Prognosen nicht als Forecast der Realität geeignet. Eine deutliche Ist-Soll- Abweichung ist damit vorprogrammiert. Darüber hinaus reicht es in der modernen Unternehmensplanung nicht aus, nur die reinen finanz-, risiko- und kostenorientierten Kennzahlen zu betrachten. Vielmehr müssen weiche und qualitative Faktoren für den Blick in die Zukunft herangezogen werden. Nur so kann eine möglichst genaue und an aktuelle Wettbewerbsbedingungen angepasste Gesamtbank- und Geschäftsfeldplanung erfolgen. Analytische Systeme benötigen Single Point of Truth Ein solcher Blick in die Zukunft stellt wie eben beschrieben sehr hohe Anforderungen an Datensammlung, -haltung und -aufbereitung. Ohne diese drei Faktoren, für die im Rahmen einer Business-Intelligence-Strategie die IT- Abteilung verantwortlich ist, wäre der Einsatz einer Business-Analytics-Software ziemlich wertlos. Es gilt die bekannte, aber noch zu selten umgesetzte Grundregel: Je homogener die IT-Landschaft, desto effektiver die Generierung von Wissen aus vorliegenden Daten. Mit homogener IT-Landschaft sind einheitliche Datentöpfe und miteinander konsistente Datenbanken, Kernbanksysteme und ERP-Systeme gemeint. Die größten Herausforderungen für Finanzinstitute liegen vor allem in den folgenden fünf Schritten: Heterogene und siloorientierte Datenquellen über einen zentralen Punkt, den Single Point of Truth, für Analysen, Reports und Simulationen zur Verfügung zu stellen. Aufbau einer Metadatenschicht als zentraler Layer Logische Verknüpfung der Informationen aus den verschiedenen Silos über die Metadatenschicht Definition und Aufbau von Cubes zur Vorverdichtung als Vorstufe von Analysen und Reports Zugriff auf die Cubes und Integration relevanter Daten in das Reporting sowie in Dashboards 26 Trendpapier 2010/2011

27 Eine analytische und somit vorausschauende Banksteuerung setzt allerdings ein Umdenken in der bisherigen IT- und BI- Strategie voraus. Die aktuelle IT-Landschaft vieler Unternehmen ist durch heterogene IT-Systeme geprägt. Für möglichst treffgenaue Prognosen und Simulationen sollten die benötigten Daten idealerweise in ein so genanntes Enterprise Data Warehouse gespeist und über Performance Server einer zentralen Analyseabteilung zugänglich gemacht werden. Dadurch entsteht aus einer heterogenen Datenstruktur ein vernetztes einheitliches Datenmodell, der Single Point of Truth. Dieser schafft die Voraussetzung für die Generierung von echtem Wissen. Unterhalb dieses einheitlichen Datenmodells liegt ein gigantischer Datenunterbau mit bis zu mehreren hundert Datenquellen. Der Königsweg wäre allerdings, alle Maßnahmen im Rahmen einer integrierten Banksteuerung in einem Shared Service Center oder Business Intelligence Competence Center (BICC) zu bündeln. Dieser Schritt verlangt allerdings das Commitment des Top-Managements, eine Business-Intelligence-Strategie tatsächlich umsetzen zu wollen. Ein BICC ist die zentrale Stelle, an der die Business- Intelligence-Strategien gesteuert werden. Hier laufen alle Fäden aus den Fachbereichen und der IT zusammen. Solche Center fungieren organisatorisch als Shared Service Center und erstellen für ihre Kunden aus Fachbereichen und Unternehmensentwicklung regelmäßig Kennzahlen, Simulationen und Analysen und sorgen somit für einen Know-how-Transfer im Unternehmen Trendpapier 2010/

28 Banksteuerung mit Business Analytics Gesamtbanksteuerung: Kunden, Chancen und Risiken im Mittelpunkt Risiko- und Kundenmanagement im Fokus moderner integrierter Banksteuerung Geht es um vorausschauende Prognosen, fällt schnell der Begriff Risikomanagement. Heute in vielen Unternehmensbereichen fest etabliert, hat das Risikomanagement seinen Ursprung in der Versicherungsmathematik. Um Verluste vermeiden und Risiken exakt kalkulieren zu können, gelten Versicherungsunternehmen als Vorreiter risikogruppenorientierter Kundensegmentierung. Hochkomplexe mathematische Algorithmen zur Bestimmung der risikogruppenspezifischen Versicherungsprämie halfen den Versicherungsunternehmen dabei, das Risiko des Einzelnen über die jeweilige Versicherungsgemeinschaft zu verteilen. Risikomanagement ist die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken. Es handelt sich dabei um ein systematisches Verfahren, das in vielen Bereichen Anwendung findet: Geschäftsrisiken Kredit- und Finanzrisiken Umweltrisiken Betriebsrisiken Politische und ökonomische Risiken Risiken höherer Gewalt Finanzbranche ist analytischer Vorreiter Durch den hohen Grad der mathematischen Prägung waren auch die ersten Business-Analytics-Systeme eher in akademischen Zirkeln zu Hause. Aus der Finanz- und Versicherungsbranche wuchsen sie in die Markt- und Pharmaforschung hinein. Um ein Medikament als Blockbuster zu entwickeln, braucht man mehr als nur gute Ideen und Inhaltsstoffe. Die Faktoren sind vielfältig, und es gilt demografische Entwicklungen genauso zu berücksichtigen wie lokale Aspekte (manche Krankheiten treten beispielsweise verstärkt in bestimmten Regionen oder ethnischen Gruppen auf). Bezogen auf Banken sind analytische Berechnungen der Vergangenheit sowie der Zukunft zentraler Bestandteil unternehmerischen Handelns und somit eine der wichtigsten Kernkompetenzen von Banken. Im Kundenmanagement hilft eine intelligente Kombination aus Kundeninformationen und Risikokennzahlen, Kundensegmentierungen vorzunehmen. Im Ergebnis entwickelt sich das Kundenmanagement einer Bank von einem rein produktorientierten zu einem zielgruppenorientiertem Marketing. Durch analytische Methoden können Kundengruppen anhand von Kennzahlen wie Kundenwert, Cross-Up- Selling-Potenziale sowie risikospezifische Bestandsbewertung gebildet werden. In diesem Kontext führt eine siloorientierte Banksteuerung auch zu verpassten 28 Trendpapier 2010/2011

29 Chancen im Kundenmanagement. Cross- Up-Selling-Potenziale können durch die einzelnen Verantwortlichen für das Kundenmanagement in den Geschäftsbereichen nur schwer erkannt werden. Im schlimmsten Fall erhält ein Bankkunde ein Marketinganschreiben für ein neues Kreditprodukt, entscheidet sich für dieses Produkt und erhält aufgrund seiner (erst später von einem anderen Unternehmensbereich ermittelten) negativen Risikobewertung den Kreditantrag abgelehnt. Vor dem Hintergrund der Wiedergewinnung der Reputation gegenüber den Kunden sind solche Vorgehensweisen äußerst kontraproduktiv. Bisherige Frühwarnsysteme haben versagt Infolge der zurückliegenden Finanz- und Wirtschaftskrise und des derzeitigen Umgangs mit ihren Folgen überrascht der Wille zur Überarbeitung des Risikomanagements kaum. Die Risikokennzahlen vor und während der Krise haben die Realität häufig nicht vollständig abgebildet. Dies lag zum einen darin begründet, dass die Vorwarnsysteme häufig auf nicht aktuellen Annahmen und Parametern basierten sowie nur begrenzt bereichsübergreifend eventfähig waren auch weil man sich zu sehr um die eigenen Zahlen und zu wenig um externe Faktoren gekümmert hat. Zum anderen wurden Warnungen zum Trotz unpopuläre Entscheidungen von den Verantwortlichen oftmals nicht getroffen. Wie anders ist es zu erklären, dass die Relevanz fauler Immobilienkredite in den Vereinigten Staaten, die zunächst die gesamte Finanzwelt erschütterten und dann die weltweite Wirtschaft in eine Krise stürzten, zu spät erkannt wurde? Sehr deutlich wurde dem Management hier vor Augen geführt, dass es für ein Unternehmen nicht nur eigene operative Risiken gibt vor allem vor dem Hintergrund der zusammenwachsenden globalen Märkte. Trendpapier 2010/

30 Banksteuerung mit Business Analytics Das Modell einer integrierten Banksteuerung Internes Umfeld Unternehmensumfeld Unternehmensstrategie Ziel: Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens Verantwortung: Vorstand/Geschäftsführung Externes Umfeld Fragestellung des Managements: Wie entwickelt sich die Kreditausfallquote? Wie hoch ist die Eigenkapitalunterlegung der einzelnen Bestandsgruppen? Welche Anforderungen an unsere Produkte stellen unsere Kunden morgen? Wie entwickelt sich zukünftig die Konjunktur? MANAGEMENT REPORTING Verantwortung: Controlling/Rechnungswesen, zentrales Risikomanagement (Chief Risk Officer), Marketing, Vertrieb, Treasury Erstellung relevanter Analysen und Prognosen gemäß Fragestellung des Managements sowie Know-how-Transfer Kontrolle der strat. Maßnahmen: Integrierte Unternehmenssteuerung beeinflusst Managemententscheidungen Managemententscheidungen werden durch analytische Lösungen auf Wirkung überprüft Informationsrotation: Fragestellung des Managements beeinflusst das Management Reporting und das Management Reporting beeinflusst die Fragestellung des Managements Verantwortung: Business Intelligence Competence Center Integrierte Betrachtung relevanter Steuerungsgrößen Finanzen Geschäftsbereich A Retail Banking Kunden Aktivitäten Geschäftsbereich B Corporate Banking Risiken Geschäftsbereich C Capital Markets Siloübergreifende Betrachtung von KPIs durch analytische Software- Lösungen Eine siloübergreifende, kontinuierliche Beobachtung und die entscheidergerechte Aufbereitung aller internen und externen Umfeldfaktoren bilden die Grundlage nachhaltiger Managemententscheidungen. Risiken frühzeitig erkennen Das Risiko des Zusammenbruchs eines globalen und mehrstufigen Finanzsystems lässt sich nur schwer in einer finanziellen Kennzahl ausdrücken. Um Worst-Case- Szenarien wie eine Finanz- und Wirtschaftskrise vermeiden zu können, sind verschiedene Einflussfaktoren integriert zu betrachten, von den konjunkturellen Rahmendaten über die Analyse von Währungs- und Zinsentwicklungen, dem politischen Umfeld bis hin zum Kundenverhalten. 30 Trendpapier 2010/2011

31 Als in den USA die Clinton- Administration die Vergabe von zinsgünstigen Darlehen an potenzielle Hauskäufer förderte, führte dies zu einem Immobilien- Boom mit den heute bekannten Auswirkungen. Arbeitnehmer haben sich den Traum vom Eigenheim durch zinsgünstige Darlehen erfüllt auch wenn aufgrund des oftmals geringen Nettoeinkommens der Darlehensnehmer bei marktgerechten Risikobewertungen eine Darlehensvergabe nicht statthaft gewesen wäre. So kam es bereits Jahre vor Ausbruch der Finanzkrise zu einer Masse von Privatinsolvenzen in den USA und somit auch zu einem drastischem Anstieg der Kreditausfälle. Was den Banken damals fehlte, war zum einen die in der Grafik dargestellte integrierte Banksteuerung, die die Gesamtbanksteuerung durch Integration von Finanz-, Kunden-, Risiko- und externen Informationen ermöglicht. Zum anderen mangelte es den Banken an integrierten analytischen Software-Lösungen, die es zuließen, auf sämtliche Informationsquellen einer Bank zuzugreifen, Kennzahlen zu berechnen und diese in Szenario- Berechnungen (Stresstests) zu verarbeiten. Viele Banken stellen sich auf vermeintliche Gefahren ein, deren Eintreten sich bei genauer Analyse als unwahrscheinlich oder weitgehend unschädlich erweisen würden, während sie versteckte potenzielle Risiken, die zu vermeidbaren Verlusten führen, häufig übersehen. Compliance-Management Die moderne Gesamtbanksteuerung beinhaltet als Lehre aus den zurückliegenden Finanzkrisen (Global 2008/2009, Russland 1998 oder Asien 1997) veränderte Compliance-Richtlinien beziehungsweise umsetzungspflichtige gesetzliche Vorgaben. Somit gehört die verbesserte Kontrolle und Steuerung aller bankspezifischen Risiken derzeit zu den Top-Themen der Finanzbranche. Es gibt aktuell so gut wie keinen Vorstand eines Finanzinstituts, der das verbesserte Management von Risiken nicht zu den Kernthemen der Branche zählt. Die Notwendigkeit eines verbesserten Compliance-Managements lässt sich laut einer Analyse der Berater von Deloitte anhand folgender Einflussfaktoren auf die Finanzbranche begründen: Drastisches Wachstum von Anzahl und Komplexität der bekannten Risiken Fortgesetzte Konsolidierung und Diversifizierung innerhalb des Banksektors Fortschreitende Globalisierung im Bereich Financial Services Stärkere Aufsicht durch staatliche Stellen und Aufsichtsbehörden Diverse bilaterale geschäftliche Volatilitäten mit systematischen Implikationen Business Analytics ist der technologische Unterbau theoretischer Strategiemodelle Diese Faktoren führen zu erschwerter Identifizierung und Messung von Risiken in Banken. Daraus resultierende Management-Herausforderungen lassen sich nunmehr durch moderne analytische Systeme sowie entsprechende Strategien zur Neugestaltung des Informationsmanagements unter paritätischer Einbeziehung von Fachbereich und IT lösen. Auf dem Weg zu einer integrierten Unternehmens- Trendpapier 2010/

32 Banksteuerung mit Business Analytics steuerung und einem umsichtigen Risikomanagement ist allerdings noch eine Vielzahl an Herausforderungen zu bewältigen. Folgende Themen werden von Bankmanagern immer wieder als hohe Priorität genannt: Beherrschung der Komplexität der internen wie externen Unternehmensinformationen Steigerung der Effizienz sowie der Effektivität im Management Reporting Unterstützung der strategischen und operativen Planung durch vollständige und valide Informationen Weiterentwicklung der Steuerungsinstrumente Auf ein Unternehmen wirkt daher, neben reinen Finanzkennzahlen, auch eine Vielzahl von Wettbewerbskräften ein, die es in ihrer gesamten Komplexität integriert und ganzheitlich zu betrachten gilt. Dies hat bereits Michael E. Porter mit seiner Five-Forces-Theorie belegt. Daher ist die Integration von nicht-finanziellen Kennzahlen essenziell für die Erhöhung der Effektivität des Management Reportings. Analytische Systeme sind der technologische Unterbau sämtlicher Strategieinstrumente, wie Five-Forces- Analyse, BCG-Matrix oder Balanced Scorecard. Ohne solche Systeme ist das Management zu sehr auf vergangenheitsorientierte finanz- und kostenorientierte Kennzahlen sowie auf das Bauchgefühl angewiesen. Aus solchen theoretischen Konzepten ist die Integrierte Unternehmenssteuerung entstanden, bei der eine ganze Reihe interner wie auch externer Faktoren zur Beurteilung der gegenwärtigen und künftigen Situation des Unternehmensumfeldes herangezogen wird. Der Mehrwert der integrierten Unternehmenssteuerung gegenüber bisherigen Modellen ist die technologische Basis, die aussagekräftige und in die Zukunft gerichtete Kennzahlen für das Management Reporting liefert. 32 Trendpapier 2010/2011

33 Einflussfaktoren der strategischen Unternehmensführung Mitarbeiterfluktuation Kundenzufriedenheiit Wechselbereitschaft Cross-Selling-Quote Performance kritischer Geschäftsprozesse Nichtfinanzielle Größen Bestands- Entwicklung Klassische Risikofinanzielle Kennziffern Rendite Größen Eigenkapitalquote Börsentägliche Bestandsbewertung Strategische Unternehmensführung Bauchgefühl des Managements Erfahrungen Erwartungen Charakter Markt und Kunden Wettbewerb Politische, ökonomische und ökologische Faktoren Regulatorische Vorgaben Externe Faktoren Erwartungen der Stakeholder Renditevorgaben Umsetzung regulatorischer Vorgaben Vermeidung von Exzessen Wiedergewinnung der Reputation der Finanzbranche Das Management Reporting von Banken muss alle Blickrichtungen des Managements integriert betrachten. Kundenmanagement sowie Umsetzung regulatorischer Vorgaben haben Priorität Von diesem Idealzustand eines technologischen Strategieunterbaus sind viele Unternehmen noch ein gutes Stück entfernt. Eine im Juli 2010 veröffentlichte Umfrage des Fraunhofer Instituts unter Finanzdienstleistern zeigt, dass kurzfristig vor allem Projekte zur Intensivierung des Kundenmanagements sowie zur Umsetzung regulatorischer Vorgaben geplant sind. Die zunehmende Regulierung des Marktes sehen dabei fast 90 Prozent der befragten Top-Manager als wichtigste Herausforderung für Banken im Jahr 2010 an. Der intensive Preiswettbewerb bei Standardprodukten folgt auf dem zweiten Platz aus Sicht der befragten Bankmanager, gefolgt vom Umgang mit den Folgen der andauernden Wirtschaftskrise sowie der sinkenden Kundenloyalität. Daran lässt sich beispielhaft die Bedeutung des Kundenmanagements ablesen, um einerseits Kundenunzufriedenheit zu vermeiden und andererseits zu verhindern, dass Bestandskunden zu Wettbewerbern wechseln. Trendpapier 2010/

34 Banksteuerung mit Business Analytics Aktuelle Herausforderungen des Managements von Banken im Jahr 2010 Anteile in Prozent Zunehmende Regulierung des Marktes 87% Intensiver Preiswettbewerb bei Standardprodukten Umgang mit den Folgen der andauernden Wirtschaftskrise 76% 74% Sinkende Kundenloyalität 43% Steigender Leistungs- und Qualitätsanspruch der Kunden 41% Gewährleistung einer hohen Sicherheit bei Bankgeschäften Zunehmender Vertrieb von Finanzprodukten über Nichtbanken Konsolidierungen im Markt schaffen neue Wettbewerbssituationen 27% 26% 26% Marktdruck zur technischen Modernisierung Wachsende Konkurrenz durch ausländische Anbieter 9% 14% Insbesondere die Umsetzung regulatorischer Maßnahmen sowie der Wettbewerbsdruck beschäftigen die Manager der Bankbranche. Dies führt zu Maßnahmen in den Bereichen Risiko- und Kundenmanagement. Quelle: Fraunhofer Institut. Stuttgart, Trendstudie Bank & Zukunft 2010 Diese Herausforderungen lassen sich ohne eine ganzheitliche Perspektive auf sämtliche Bankprozesse nicht lösen. Allein zur Umsetzung regulatorischer Vorgaben und daraus resultierender Compliance-Vorgaben (z.b. Betrugsbekämpfung, Stresstest, Eigenkapitalhinterlegung) können Geschäftsprozesse von Banken nicht mehr wie bisher isoliert betrachtet werden. Ein zentrales Berichtswesen, standardisierte Risikobewertungen sowie ein organisierter Prozess des Compliance-Managements sind Grundvoraussetzungen, um Banken wettbewerbsfähig zu halten. Die Motivation des Managements, organisatorische Veränderungen in der Ge- 34 Trendpapier 2010/2011

35 schäftsprozess-infrastruktur vorzunehmen, belegt eine aktuelle Deloitte-Studie. Ihr zufolge werden Strafen für Verstöße gegen Compliance-Bestimmungen in den nächsten drei bis fünf Jahren für den Vorstand zunehmen. Folglich sollten Banken die Ausgaben für IT zielgerichtet in eine analytische Infrastruktur investieren, um der wachsenden Komplexität der Anforderungen (MaRisk, MaK, Basel II) sowie der Datenmengen gerecht zu werden. Die Studie kommt ebenfalls zu dem Schluss, dass Compliance-Officer, die anteilig mehr Budget in ihre -Systeme investieren, mit der IT-Unterstützung ihrer Aufgaben generell zufriedener sind. Für den Aufbau einer integrierten Banksteuerung ist eine konsequente und unter Anwendung modernster Methoden konzipierte IT- und BI- Strategie notwendig. Dabei sollten Fehler der Vergangenheit abgestellt und Best Practices berücksichtigt werden. Konsequente Top-Management- Unterstützung sowie Projektteams, bestehend aus Vertretern der IT, Fachbereichen, Unternehmensentwicklung und externen Beratern, gelten als kritische Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Strategieentwicklung und -umsetzung. Business-IT-Aligment Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT Der Aufbau eines unternehmensweiten Risiko- und Kundenmanagements im Sinne einer Compliance sowie der Corporate-Governance-Vorgaben erfordert eine homogene IT-Infrastruktur, zumindest aber eine BI-Lösung, die Daten aus heterogenen Quellen beziehen und homogen verarbeiten kann. Neben organisatorischen und kulturellen Behinderungsfaktoren haben Unternehmen immer noch mit komplexen und somit starren Systemen zu kämpfen. Nicht selten ist die IT ein Flickenteppich aus unterschiedlichen Systemen, der aufwändig und mit hohen Kosten verbunden zusammengehalten werden muss. Insellösungen, also mehrere CRM- Systeme (Customer Relationship Management) oder ERP-Systeme erschweren die Erfassung von Daten und deren Integration in analytische Systeme. Eine effiziente und sinnvolle, weil zeitnah erstellte Transparenz über die IT- Infrastruktur hilft, ihre Komplexität zu minimieren. Hier besteht die Aufgabe des CIOs darin, moderne Business-Service- Management-Lösungen (BSM) in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen zu implementieren. So können sämtliche geschäftskritischen Geschäftsprozesse abgebildet und geschäftskritische IT- Komponenten identifiziert werden. Die im BSM gewonnenen Daten ermöglichen zu erkennen, welche Systeme sich geschäftskritisch auf die Leistungsfähigkeit ganzer Geschäftsprozesse auswirken, und an welchen Stellen optimiert werden muss. Der Wertbeitrag für den CIO wird erhöht, indem die Fachbereiche auf störungsfreie Geschäftsprozesse zurückgreifen können. Transparenz über Prozesskosten Durch exakte Informationen und Kenntnisse über die Performance kritischer Geschäftsprozesse kann mithilfe analytischer Lösungen Transparenz über die Kostenstruktur aller Prozesse geschaffen werden. Mit einer IT-Prozesskostenrechnung, auch als Activity Based Costing bezeichnet, lassen sich allgemeine und Trendpapier 2010/

36 IT Mehrwert von analytischen Lösungen Fachbereich Banksteuerung mit Business Analytics spezifische Kosten den jeweiligen Fachprozessen, Produkten und Kunden zuordnen. Durch Business Analytics ist ein integriertes Finanzcontrolling, von der Gemeinkostenrechnung hin zu einer verursachergerechten Kostenverrechnung möglich. Zusammenwirken IT und Fachbereich Hoch Management- Reporting Analytische Methoden Szenario- Techniken Fachanwendungen Business Intelligence Competence Center (BICC) Data Warehouse Gering IT-Infrastruktur Business Intelligence Während die IT-Abteilung für Betrieb und Weiterentwicklung der BI-Infrastruktur sowie für die Datenintegration und -aufbereitung verantwortlich ist, obliegt die Auswertung und Analyse der Daten den jeweiligen Fachbereichen. Im Idealfall dient ein BICC als Shared Service Center als Bindeglied zwischen IT und Fachbereich. Vor dem Hintergrund, dass Banken ihre Ertragslage im Sinne der Stakeholder im Optimum halten müssen, gilt ein solches innovatives IT-Tool als strategisch notwendige Investition. Mehr noch: Der CIO kann dem Business einen echten und vor allem messbaren Mehrwert ihrer Leistung liefern und sich im Unternehmen noch deutlicher als Partner des Business positionieren. Management muss die Richtung vorgeben Bei der projektbezogenen Zusammenarbeit von Fachbereich und IT kommt es auf die Vorgaben des Managements an. Daher sollten Strategien zur Umsetzung 36 Trendpapier 2010/2011

37 einer integrierten Unternehmenssteuerung auch Top-down erfolgen. Dabei sind drei Kriterien von entscheidender Bedeutung: Erstens muss das Management ein Commitment im Unternehmen schaffen, analytische Systeme einzusetzen und im Sinne des nachhaltigen Unternehmenserfolges zu nutzen. Hierbei kommt es besonders auf ein pragmatisches Change Management und somit auf eine Veränderung der Unternehmenskultur an. Externe Berater können hier helfen, die Anwender mitzunehmen. Zweitens gilt als wichtiger Faktor der Aufbau einer einheitlichen Datenbasis, also eines Data Warehouses, in dem sämtliche für das Management Reporting notwendigen Daten gelagert werden. Drittens sollte ein so genanntes Business Intelligence Competence Center (BICC) aufgebaut werden, um anhand mathematischer Modelle und Szenarien (Spieltheorie) Kennzahlen oder Simulationen der Unternehmenszukunft unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Szenarien zu ermitteln. Praxis: Ganzheitliche Steuerung regulatorischer Vorgaben am Beispiel Zur Bekämpfung der Folgen der Finanzkrise sowie deren zukünftiger Vermeidung haben Aufsichtsbehörden regulatorische Maßnahmen und Vorgaben entwickelt, die Banken aktuell umzusetzen haben. Beispiele dafür sind: Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute (MaK) Diese Regularien verpflichten Banken, eine sachgerechte Aufbau- und Ablauforganisation des Kreditgeschäftes einzurichten. Dazu gehört insbesondere die Implementierung von Verfahren zur Identifizierung, Steuerung und Überwachung der Kreditrisiken. Zur Umsetzung dieser und weiterer regulatorischer, gesetzlicher sowie bankinterner Vorgaben ist eine zentrale Reportingund Analyselösung zwingende Voraussetzung. Gesteuert werden sollte ein solches Instrumentarium ebenfalls durch eine zentrale Stelle beispielsweise den Chief Risk Officer. Ein modernes und auf bankübergreifendes Risikomanagement ausgerichtetes Management-Informations-System muss in der Lage sein, jederzeit Wertentwicklungen zu berechnen, darzustellen und auf Veränderungen frühzeitig zu reagieren im Sinne des Kunden sowie anderer Stakeholder. Das Nervenzentrum einer zentralen Reporting- und Analyselösung bildet ein analytisches System, das folgende Kriterien erfüllen sollte: Zentrale Metadatenschicht über sämtliche Datentöpfe der einzelnen Geschäftsbereiche Datenqualitätsmanagement (Dublettenbereinigungs- und vermeidungsmethoden) Implementierung der Daten in ein Analyse-Tool (ETL) Erstellen von Regeln für Simulationen und Stress-Szenarien Entscheidergerechtes Management Reporting Trendpapier 2010/

38 Banksteuerung mit Business Analytics Grundlage für die Performance analytischer Systeme ist deren Einbindung in die Aufbau- und Ablauforganisation von Banken. Im ersten Schritt erfolgt die Definition und Planung von Ziel- und Schwellenwerten für ausgewählte Steuerungskennzahlen auf Teil- und Konzernportfolio-Ebene. Im regelmäßigen Überwachungsprozess werden im zweiten Schritt auf Basis eines internen Risikomodells Kennzahlen und Risikotreiber identifiziert und gemessen. Analytische Systeme sind nun in der Lage, kontinuierlich und auf Basis eines zentralen Data Warehouse die Risikosituation einer Bank zu überwachen, Extremsituationen zu simulieren und Gefahren frühzeitig an die richtigen Entscheider zu kommunizieren. 38 Trendpapier 2010/2011

39 Integrierte Banksteuerung in der Praxis: Wettbewerbsfähigkeit sichern Wie schon im vorhergehenden Kapitel erläutert, sind Aufbau- und Ablauforganisation, Datenqualität, Event- und Szenariofähigkeit sowie Geschwindigkeit der Datenanalyse zentrale Aufgaben auf dem Weg zu verlässlichen Reports und Prognosen. Es hat sich beispielsweise erwiesen, dass direkt aus den operativen Systemen im Transaktionsformat gesammelte Daten sich nicht unbedingt für Prognosezwecke eignen, vor allem, wenn es um die notwendige Analyse von Zeitreihen geht. Typische Beispiele für Zeitreihen sind Börsenkurse, Portfolioentwicklungen, Quartalszahlen oder Kreditausfallquoten. Auflösen der Silostrukturen Bei der Verarbeitung von Massendaten zu validen Kennzahlen und Prognosen sind Investitionen in moderne Analysesysteme unerlässlich. So gibt es bereits seit Jahren in der Banksteuerung so genannte Forecast Server, die selbst bei extremen Datenvolumina schnell und automatisiert auf Zeitreihen basierende Prognosen erstellen. Das Kernproblem in der Gesamtbanksteuerung liegt weniger im Einsatz der richtigen Technologie, sondern vielmehr in ihrem silo-übergreifenden Einsatz. In der Vergangenheit waren mehrheitlich die einzelnen Geschäftsbereiche und Risikogruppen (Silos) durchaus eventfähig und konnten somit bereits Finanz-, Kunden-, Prozess,- und externe Informationen integriert analysieren. Dies führte dazu, dass zwar Risiken in den einzelnen Silos relativ schnell erkannt werden konnten, ohne allerdings Korrelationen zu den Risiken und Chancen anderer, strategisch wichtiger Geschäftsbereichen herzustellen. Aktuelle Projekte in Banken belegen, dass diese derzeit stark gefordert sind, ein Datenmodell aufzubauen, welches ermöglicht, die Vielzahl der Datenquellen über ein zentrales Data Warehouse miteinander logisch zu verknüpfen und dem Anwender zur Verfügung zu stellen. Somit entsteht eine Art zentrales Kernbanksystem als Single Point of Truth, aus dem heraus geschäftsbereichsübergreifende Markt-, Zins- und Kreditrisiken ermittelt werden können. Input für diese Kennzahlen bilden weiterhin Finanz-, Kunden- Prozesssowie externe Informationen nun aber eben siloübergreifend. Business Analytics ist ein strategisches Instrument der Umfeldanalyse Es hat sich gezeigt, dass Banken zwar strategische Instrumente wie die Balanced Scorecard seit vielen Jahren in Ansätzen silobezogen einsetzen, als Tool zur Ge- Trendpapier 2010/

40 Banksteuerung mit Business Analytics samtbanksteuerung aber überwiegend ignoriert haben. Eine Studie von agens Consulting machte bereits im Jahr 2006 deutlich, dass nur ein Viertel der von agens Consulting analysierten Banken die Balanced Scorecard für sich einsetzen. 60 Prozent setzten dieses strategische Instrument zum damaligen Zeitpunkt dagegen nicht ein. Zum Vergleich: Der branchenübergreifende Verbreitungsgrad der Balanced Scorecard lag zum gleichen Zeitpunkt bereits bei 62 Prozent, wie eine Analyse von Bain & Company zeigte. Zur Gesamtbanksteuerung wurde sie demnach nur in wenigen Fällen verwendet. Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 1990er Jahre von den US- Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Die Zielsetzung der Balanced Scorecard lag darin, die rückwärts orientierten Kennzahlsysteme durch ein in die Zukunft gerichtetes und unternehmensübergreifendes Reporting zu erweitern. Die Grundpfeiler dieser Idee stehen auch heute noch für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Kaplan und Norton definierten seinerzeit vier Zielperspektiven, die für ein erfolgreiches Unternehmen von großer Bedeutung seien. So beschrieben sie die Zielperspektive Finanzen als wesentlich, wenn es darum ging, die Effektivität der Unternehmensstrategie zu belegen. Als wesentliche Kennzahlen dienten die Eigenkapitalrendite oder die Steigerung des Unternehmenswertes. Die Zielperspektive Finanzen ist für die Amerikaner von so zentraler Bedeutung, dass alle weiteren Zielperspektiven mit ihr und miteinander verknüpft werden sollen. Diese weiteren Zielperspektiven sind Kunden, Interne Geschäftsprozesse und Organisation sowie Lernen und Entwicklung. Zum ersten Mal fanden somit auch nichtfinanzielle Daten Berücksichtigung in einem Kennzahlensystem. Bezogen auf das moderne Bankwesen ist der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) für die Gesamtbanksteuerung essenziell, insbesondere wenn es darum geht, Informationen aus der Vergangenheit (Erfahrungen) mit Prognosen für die Zukunft zu kombinieren. Stresstests und Finanzportfolio-Simulationen sind ein aktuelles Beispiel, wie die BSC zur Steuerung der Gesamtbank eingesetzt werden kann und sollte. Manager befinden sich immer öfter im Spannungsfeld zwischen Wettbewerbsdruck sowie der Erwartungshaltung der Stakeholder. Intuition zur Rechtfertigung strategischer Entscheidungen reicht heute nicht mehr aus. Vielmehr müssen im Rahmen einer Gesamtbanksteuerung sämtliche Umfeldfaktoren auf ihren Einfluss hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit kontinuierlich überprüft werden. Moderne BI-Systeme enthalten bereits Grundzüge der Überlegungen von Kaplan und Norton. Als entscheidende Faktoren für die zukunftsweisende Unternehmensführung gelten heute in BI-Lösungen ebenfalls Finanzen, Kunden, Aktivitäten und die Überlebensfähigkeit. Entscheider können sich durch valide und vollständige Informationen über das Risiko bestimmter Anlage- oder Kreditgeschäfte in unsicheren Situationen besser zu einer Entscheidung durchringen. 40 Trendpapier 2010/2011

41 Cockpit des Managements Finanzen Zinsentwicklung Wertberichtigungen im Portfolio Kosten- und Ertragsrechnung Bilanzprognosen Liquidität Solvabilität Kunden Bestandsentwicklungen Kundenwert Kündigungsvorhersage Cross-Selling-Potenzial Kundenzufriedenheit Blickwinkel des Top-Managements Monitoring der Geschäftsprozesse Qualitätsmanagement Implementierung von Steuerungsprozessen Performance kritischer Geschäftsprozesse (z.b. Handelssysteme) Aktivitäten Pro-aktives siloübergreifendes Risikomanagement Monitoring sämtlicher Umfeldeinflüsse (politisch, ökonomisch, sozial) Mitarbeiter Lernfähigkeit der Organisation Überlebensfähigkeit Die vier Blickwinkel der Gesamtbanksteuerung bilden die Bezugsgrößen von analytischen Systemen. Blickwinkel des Managements Diese vier Hauptperspektiven der Gesamtbanksteuerung erstrecken sich über sämtliche internen wie externen Einflussfaktoren. Am einfachsten ist sicher die Vorgehensweise in Bezug auf die Finanzen. Hier gelten die alten Regeln, nach denen Kosten, Profitabilität, Rückstellungen und Bilanzwerte aufsummiert werden. Alle kundenbezogenen Größen, wie Kampagnenkosten, Kundenwert oder Kundenzufriedenheit, werden dem Punkt Kunden zugeordnet. Unter der Überschrift Aktivitäten sind die Prozesse ( Geschäftsprozesse, Steuerungsprozesse, Unterstützungsprozesse ) sowie die jeweils unterstützende Informations- Technologie zusammengefasst. Der Punkt Überlebensfähigkeit schließlich steht für Risiken, Mitarbeiter, Umwelt sowie Lernfähigkeit der Bank. Alle diese Einzelrubriken gilt es in einer Gesamtbanksteuerung zusammenhängend zu betrachten. Dazu müssen die einzelnen Faktoren kontinuierlich gemessen, verbessert und durch Innovationen neu gestaltet werden. Trendpapier 2010/

42 Banksteuerung mit Business Analytics Modell der integrierten Banksteuerung Gesamtbanksteuerung (Performance Management) Finanzen Kunden Aktivitäten Betrachtungswinkel Überlebensfähigkeit Risikobewertungen des Bestandes Simulation der Überlebensfähigkeit der Banken, bei Konjunktureinbruch oder Börsen-Crash Integrierte Betrachtung der einzelnen Steuerungsgrößen Risikogruppenorientierte Kundensegmentierung Planung der Produktund Vertriebspolitik Performance der E- Banking-Plattformen Marktrisiken Kreditrisiken Operationale Risiken Liquiditätsrisiken Geschäftsrisiken Fehlzeitenquote Messen Verbessern Innovieren Mithilfe moderner analytischer Systeme (Business Analytics) ist es möglich, sämtliche Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zusammenhängend zu betrachten und entsprechende Schlüsse zu ziehen. Change Management führt zur erfolgreichen Umsetzung Eine integrierte unternehmensweite Technologielösung als Informationsinput für das Top-Management ist eine völlig neue Dimension des modernen Managements. Eine solche integrierte Unternehmenssteuerung unter Einbeziehung sämtlicher Betrachtungswinkel gibt dem Management die Informationen in die Hand, die es benötigt, um die Zukunft der Bank zu planen und zu sichern. Analytische Systeme führen zu einer Abkehr von zu viel Intuition, da valide und harte Fakten zunehmend in das Management Reporting integriert werden können. Beispiel: Eurohyp Die Eurohypo, Spezialbank für Immobilien und Staatsfinanzierung, nutzt analytische Systeme zum Scoring der Kreditrisiken, also der Bonität der (potenziellen Gläubiger). Mit Business Analytics greifen die Risikomanager der Bank auf ein zentrales Data Warehouse zu, welches aus 42 Trendpapier 2010/2011

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