Herausforderung Solvency II

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1 Herausforderung Solvency II Vorbereitung auf die weitreichenden strategischen Auswirkungen Alexander Bernert, Davide Corradi, Duncan Martin, Philippe Morel, Nils Reich und Astrid Stange Oktober 2010

2 Herausforderung Solvency II Vorbereitung auf die weitreichenden strategischen Auswirkungen Executive Summary Viele Versicherer bereiten sich derzeit mit Hochdruck auf Solvency II vor. Bislang konzentrieren sie sich allerdings eher mechanistisch auf technische Fragestellungen und ignorieren die strategischen Implikationen des neuen Regelwerks. Um Solvency II als wertschaffenden Hebel zu nutzen und nicht nur als Treiber für regulatorisch bedingte Kosten zu sehen, müssen Versicherer jetzt die Tragfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle und Steuerungsprinzipien hinterfragen. Wenn sie von den neuen Spielregeln profitieren wollen, müssen sie Geschäfts(feld)- strategien, Produktportfolios, Vertriebsmodelle und Risikomanagement auf den Prüfstand stellen und bereit sein, diese auch grundsätzlich neu aufzustellen. Dadurch kann es dann zu Veränderungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette kommen. In manchen Fällen werden Versicherer sogar gezwungen sein, ihr Geschäft auf einen völlig neuen Kurs zu bringen. Der Start von Solvency II liegt noch mehrere Jahre entfernt; der Umfang der notwendigen Maßnahmen ist jedoch enorm. Versicherungsunternehmen haben in Anbetracht des erforderlichen Change-Managements daher keine Zeit zu verlieren. Das neue Regelwerk bietet aber auch die Chance, Wettbewerbsvorteile zu erringen vorausgesetzt, dass sich ein Unternehmen bereits jetzt auf die strategischen Implikationen von Solvency II vorbereitet. Solvency II befindet sich derzeit noch in der Fertigstellung bzw. Kalibrierung. Trotzdem ist heute bereits eines klar: Die neuen Regeln werden dazu führen, dass sich die risikoadjustierte Profitabilität verschiedener Geschäftsfelder und Produkte deutlich verändert. Ihre Volatilität wird stark ansteigen und die Risikotreiber werden transparenter. Die Auswirkungen von Solvency II werden sich in den einzelnen Geschäftsfeldern, Sparten, Produkten und Ländern stark unterscheiden. Selbst für auf den ersten Blick ähnliche Unternehmen in denselben Märkten können die neuen Regeln sehr unterschiedliche Folgen haben. So werden manche Versicherer ihre Wettbewerbsposition stärken können, während andere Marktteilnehmer angesichts höherer Kapitalanforderungen und niedrigerer Profitabilität um ihr Überleben werden kämpfen müssen. Trotz der fundamentalen Veränderungen, die auf sie zukommen können, haben sich viele Versicherer bislang nicht ausreichend mit den strategischen Auswirkungen von Solvency II befasst. Diese Unternehmen arbeiten zwar mechanistisch die technischen und prozessualen Themen ab, um die regulatorischen Anforderungen zu erfüllen die Frage, ob das Geschäftsmodell selbst angepasst werden muss, bleibt jedoch außen vor. Dieser enge Fokus ähnelt dem Vorgehen vieler Banken vor und während der Einführung von Basel II. Auch hier wurden mittel- und langfristige Auswirkungen auf Produkte und Geschäftsstrategien anfangs ausgeblendet. Ob die neuen Regeln für ein Unternehmen Wert schaffen oder Wert vernichten, wird von Umfang, Tiefe und Disziplin des jeweiligen Solvency-II-Programms abhängen. Das neue Regelwerk schreibt der Branche zwar eine Reihe von Veränderungen vor. Die Auswirkungen dieser Regeln und die resultierenden Änderungen sind für die einzelnen Versicherer jedoch keineswegs identisch und können zum Teil aktiv gestaltet werden. Die Folgen von Solvency II für das Leben- und das Nichtlebengeschäft werden sich von Land zu Land stark unterscheiden; die wesentlichen Konsequenzen zeichnen sich jedoch schon jetzt klar ab: Solvency II setzt für Lebensversicherer Anreize, mehr Risiken auf die Versicherungsnehmer oder Dritte, zum Beispiel Asset-Manager oder Banken, zu verlagern. Gleichzeitig werden die Kosten von expliziten und impliziten Garantien und Optionen sowie von volatilen Kapitalanlagen steigen. Einige Versicherer

3 Herausforderung Solvency II 2 werden ihr Angebot an klassischen Garantieprodukten verringern oder ganz aufgeben. Andere werden die Ausgestaltung ihrer Garantien modifizieren, Garantieanpassungsmöglichkeiten in das Produkt aufnehmen oder höhere Gebühren verlangen. Im europäischen Mittel wird Solvency II die Profitabilität vieler Nichtlebenprodukte verringern, was aus Sicht des Versicherers zu einer Veränderung der Attraktivität dieser Produkte führen wird. Dies wird Unternehmen dazu zwingen, entweder die Preise zu erhöhen oder die zu übernehmenden Risiken enger zu definieren. Zudem werden Quersubventionen zwischen verschiedenen Produkten und Sparten transparenter und damit von Investoren stärker hinterfragt werden. Die Wettbewerbslandschaft wird sich in einigen Ländern signifikant verändern, insbesondere durch die Beschleunigung von Konsolidierungstendenzen. Die länderspezifischen Auswirkungen von Solvency II hängen von stillen Reserven, Spartenmix, Anlageund Reservierungspolitik sowie den üblichen Eigenkapitalquoten in den jeweiligen Märkten ab. Insbesondere in Märkten wie Frankreich, Italien, den Niederlanden oder Großbritannien werden Unternehmen zu Zusammenschlüssen gezwungen sein. Transfer oder Abwicklung von Beständen werden zunehmen. Banken werden die wirtschaftliche Zweckmäßigkeit ihrer Versicherungsaktivitäten neu bewerten die Kapitalanforderungen steigen nicht nur durch Solvency II, sondern auch durch Basel III. In Märkten, in denen Bancassurance eine wesentliche Rolle spielt wie zum Beispiel im französischen Lebenmarkt, kann dies nachhaltige Veränderungen der Wettbewerbslandschaft bedeuten. Kleinere Versicherer werden durch die neuen Regeln relativ benachteiligt werden: Kosten und Komplexität von Compliance und eventuellen internen Modellen, Anforderungen wie das Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) sowie begrenzte Diversifikationseffekte können sie unter Umständen zu defensiven Fusionen oder Portfolioverkäufen zwingen. Solvency II wird Versicherungsunternehmen dazu veranlassen, die ökonomische Tragfähigkeit ihrer Bestände ebenso wie die wirtschaftliche und risikomäßige Wirkung ihrer unternehmerischen Entscheidungen künftig sehr viel sorgfältiger zu prüfen. Versicherer sollten diesen Disziplinschub dazu nutzen, ihr Geschäft neu auszurichten. Sie werden in diesem Zusammenhang auch über strukturelle Änderungen ihres Kapitalmanagements und ihrer Rückversicherungsstrategien nachdenken müssen. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, ob sie mit den richtigen Produkten in den richtigen Märkten im Wettbewerb stehen. Sie sollten untersuchen, wie ihr eigenes Geschäft und ihr Produktportfolio sowie das ihrer Wettbewerber durch Solvency II beeinflusst werden. Der Vergleich mit dem Wettbewerb ist wesentlich: Es ist möglich, dass ein Unternehmen durch Solvency II Nachteile erleidet wenn die Nachteile für die Wettbewerber jedoch größer sind, verbessert sich sogar die eigene relative Wettbewerbsposition. Versicherungsunternehmen müssen bei der Entwicklung ihrer Geschäftsstrategie Risiko- und Solvency- Implikationen für Neuprodukte und existierende Bestände noch stärker als bislang berücksichtigen. Insbesondere im Lebengeschäft sind Bestandsveränderungen nur sehr langfristig umzusetzen und die Risiken im Bestand damit sehr viel gravierender als im Neugeschäft. Zukünftig werden Versicherer bei nahezu allen strategischen Entscheidungen die wachsende Bedeutung von Diversifikation einbeziehen müssen. Solvency II legt die Vorteile einer Verteilung des Risikos über Sparten, Anlageklassen, Counterparties und bis zu einem gewissen Grad Länder und Regionen offen und belohnt Versicherungsunternehmen mit einem niedrigeren Kapitalbedarf. Solvency II wird viele Versicherer dazu veranlassen, ihre Kapitalmanagement- und Rückversicherungsstrategien zu verändern. Dafür gibt es drei Gründe: Erstens enthält das Regelwerk eine neue Definition des anrechenbaren Kapitals. Zweitens wird Rückversicherung als Ersatz für fehlendes Kapital an Bedeutung gewinnen. Drittens wird der Druck zu optimierter Kapitalnutzung einige Versicherer dazu veranlassen, sich nach neuen Partnern wie Hedgefonds und institutionellen Investoren umzusehen.

4 Herausforderung Solvency II 3 Die Veränderungen in der Geschäftsstrategie werden Versicherer zwingen, die vier Kernelemente ihrer Wertschöpfungskette nachhaltig zu überprüfen: Produktentwicklung, Vertrieb, IT und Betrieb, Kapitalanlagen. Auf der operativen Ebene werden die neuen Regeln die stärksten Auswirkungen auf die Produktentwicklung haben. Bei der Entwicklung neuer Produkte werden Versicherer sich gründlicher als bisher mit Kapitalanforderungen und Investitionsstrategien beschäftigen müssen. Auch potenzielle Diversifikationseffekte und die Möglichkeit von kreativen Rückversicherungslösungen sind künftig bei der Produktentwicklung zu berücksichtigen. Im Lebengeschäft werden Veränderungen in der Vertriebsorganisation von der Tragfähigkeit heutiger Vertriebssteuerungs- und Vergütungssysteme hinsichtlich der neuen Portfoliostrategien abhängen. Falls neue Produktangebote sich in bestehenden Vergütungssystemen für den Vertrieb nicht rentieren, kann dies langfristig zu grundlegenden Änderungen der Abschlusskostenmodelle führen. Bei den Schaden- und Unfallversicherern wird zusätzlicher Kapitalbedarf in einzelnen Sparten viele Versicherer dazu zwingen, ihre Vertriebssteuerung stärker auf Rentabilität auszurichten. Die Bewältigung der Komplexität der IT-Landschaft wird eine dauerhafte Aufgabe bleiben Solvency II wird eine deutliche Steigerung der IT-Komplexität zur Folge haben. In Anbetracht der Vielzahl und Komplexität der Herausforderungen bleibt den Versicherern de facto wenig Zeit bis zur Inkraftsetzung von Solvency II im Jahr Um ihre Ressourcen und Fähigkeiten richtig zu fokussieren, sollten sich die Unternehmen auf zwei Aktivitätsfelder konzentrieren: Zum einen sind kurzfristig vorbereitende Aktivitäten anzugehen. Dazu zählen das tiefe Verständnis der künftigen risikoadjustierten Profitabilitäten aller Sparten und aller Produkte, die Einschätzung der Auswirkungen von Solvency II auf die eigenen Hauptwettbewerber, Lobbying und Vorbereitung von Plänen hinsichtlich jener Teile von Solvency II, die derzeit noch in Erarbeitung sind, und die Erstellung einer umfassenden Roadmap für die Umsetzung der sich aus Solvency II direkt und indirekt ergebenden Veränderungsnotwendigkeiten. Zum anderen stellen sich mittelfristig eine Reihe fundamentalerer Aufgaben. In ihrem Zentrum steht die Neugestaltung des Geschäftsmodells auf der Grundlage von Fähigkeiten und Eigenschaften, die für den Erfolg in der neuen Solvency-II-Welt erforderlich sind. Dazu gehören die Nutzung von Diversifikationseffekten und die Stärkung von Risikomanagement und -kultur in der gesamten Organisation.

5 Herausforderung Solvency II 4 Einordnung der Auswirkungen von Solvency II Solvency II wird 2013 in Kraft treten und tiefgreifende Veränderungen mit sich bringen. Die neuen Regeln werden die Kapitalanforderungen der europäischen Versicherungswirtschaft harmonisieren, die tatsächlichen Risiken und die Kapitalbindung aller Produkte offenlegen sowie neue Standards für das Risikomanagement einführen. Solvency II wird den europäischen Versicherungsmarkt deutlich beeinflussen und die Art, wie Unternehmen geführt werden, verändern. Ähnliche Reformen in anderen Märkten weltweit zeichnen sich bereits ab. Abbildung 1. Die Meinungen zu den Auswirkungen von Solvency II gehen weit auseinander Wird durch Solvency II in der Branche langfristig Wert geschaffen oder vernichtet? % der Befragten Risikomanager stehen Solvency II positiver gegenüber als andere Solvency II wird alle Unternehmen dazu zwingen, Produkte unter Risikogesichtspunkten zu bewerten. So wird es die reale Solvabilität der Branche verbessern. CRO eines multinationalen Konzerns Offenlegungsvorschri en kosten sehr viel und sind für die Regulierer schwer verdaulich sie werden nicht in der Lage sein, alles zu lesen. CFO eines VVaG 20 0 CROs und Solvency-II- Projektmanager CFOs 40 CEOs und Top- Führungskrä e Solvency II ist eine lebenslange Arbeitsplatzgarantie für Aktuare. Leiter Konzernstrategie eines führenden multinationalen Lebensversicherers Weiß nicht Es wird Wert vernichtet Es wird Wert geschaffen Quelle: Interviews der BCG-Solvency-II Taskforce. Anmerkung: Ergebnisse basieren auf 44 Interviews, die von Mai bis August 2010 durchgeführt wurden. Methodik Die Boston Consulting Group hat von Mai bis August 2010 eine umfassende Studie zur Auswertung der strategischen und operationellen Auswirkungen von Solvency II durchgeführt. Dafür wurden von der BCG- Solvency-II-Taskforce rund 50 Workshops und Interviews mit Führungskräften großer und mittlerer Versicherungsunternehmen in Europa sowie mehrere Interviews mit Führungskräften der nordamerikanischen Versicherungsbranche geführt. Die gebuchten Bruttoprämien der befragten Unternehmen beliefen sich für 2009 auf insgesamt über 500 Milliarden. Befragt wurden vor allem CEOs, CFOs und CROs. Parallel zu den Gesprächen erarbeitete die Taskforce eine detaillierte quantitative Aufnahme der markt- und produktspezifischen Auswirkungen von Solvency II. Diese Analysen wurden in verschiedenen Projekten validiert darunter auch die detaillierte Modellierung der Auswirkungen von Solvency II (basierend auf QIS 5) auf die Produktportfolios einzelner Kunden. Die in diesem White Paper präsentierten Zahlen basieren auf dem BCG-QIS-5-Modell, das sowohl bei internationalen Gruppen als auch bei mittelgroßen VVaGs getestet wurde. Im Zuge der Analysen wurden auch die Ergebnisse von QIS 4 und QIS 5 verglichen. Zwar wird QIS 5 im Vergleich zu QIS 4 höhere Kapitalanforderungen mit sich bringen. Die relativen Auswirkungen der Solvabilitätsanforderungen für einzelne Sparten, Produkte und Märkte werden jedoch im Grundsatz gleich bleiben von wenigen, allerdings wichtigen Ausnahmen abgesehen, die vor allem die Bewertung des Katastrophen- und Aktienkursrisikos, die Anrechenbarkeit von Bestandswerten (Value in Force, VIF) als verfügbares Risikokapital und den Anwendungsbereich der sogenannten Illiquiditätsprämie betreffen.

6 Herausforderung Solvency II 5 Produktattraktivitäten werden verändert Beabsichtigt ist zwar nicht, die Solvenz der europäischen Versicherungsindustrie durch Solvency II drastisch zu senken, die endgültigen Auswirkungen sind jedoch derzeit noch offen. Die in QIS 5 1 festgehaltenen aktuellen Spezifikationen würden de facto das Solvenzniveau der Branche spürbar verringern. Es ist daher wahrscheinlich, dass die Spezifikationen bis zur finalen Festlegung von Solvency II noch abgeschwächt werden. Trotz der weiterhin bestehenden Ungewissheiten rund um die Regelentwürfe liegen die strategischen Implikationen von Solvency II bereits klar auf der Hand: Die neuen Regeln werden zu einer wesentlich größeren Bandbreite und größeren Transparenz der risikoadjustierten Kapitalrendite unterschiedlicher Produkte und Sparten führen. Es liegt daher an den Versicherern, ihr Geschäft so umzugestalten, dass die potenziellen Vorteile der neuen Regeln maximiert und die Nachteile minimiert werden. Dazu bedarf es weit mehr als nur der rein technischen Erfüllung der Richtlinie. Die Versicherer sind vielmehr gezwungen, sich eingehend mit den strategischen sowie operationellen Auswirkungen von Solvency II zu befassen. Das neue Regelwerk ist allerdings nicht leicht zu interpretieren. Die Auswirkungen von Solvency II werden je nach Sparte, Produkttyp und Land sehr verschieden ausfallen. Selbst innerhalb einzelner Märkte werden die neuen Regeln höchst unterschiedliche Folgen haben. Denn die Kapitalanforderungen und damit auch die jeweilige risikoadjustierte Profitabilität von Versicherungsprodukten und Unternehmen werden sich im Vergleich zu heute auf unterschiedliche Weise verschieben. Darüber hinaus basiert Solvency II auf Mark-to-Market-Grundsätzen, was zu einer höheren Volatilität sowohl der Kapitalanforderungen als auch der risikoadjustierten Renditen führen wird. In Anbetracht dieser Bandbreite an Implikationen überrascht es nicht, dass unsere Interviews mit Führungskräften sogar innerhalb ein und desselben Unternehmens stark divergierende Meinungen hinsichtlich der Frage zeigten, ob Solvency II Wert schaffen oder Wert zerstören wird (siehe Abb. 1). (Nähere Informationen zur laufenden BCG-Studie über Solvency II sind dem Kasten Methodik zu entnehmen.) Solvency II wird sehr unterschiedliche Auswirkungen auf Versicherungsunternehmen haben so viel ist gewiss. Manche Versicherer werden ihre Wettbewerbsposition erheblich ausbauen können. Andere hingegen werden angesichts steigender Komplexität und Kapitalanforderungen sowie geringerer Gewinne um ihr Überleben kämpfen müssen. Es gibt jedoch bereits heute einige Maßnahmen, die man als Versicherer ergreifen kann, um seinen Platz in der ersten Gruppe zu sichern: Entwicklung eines Verständnisses, wie die neuen Regeln die Kapitalintensität und die Profitabilität des eigenen Portfolios im Neugeschäft und im Bestand beeinflussen werden vor dem Hintergrund der spezifischen Produkte und Produktmerkmale. Zu prüfen ist dabei insbesondere auch, wie sich das Regelwerk auf die Hauptwettbewerber auswirken wird. Nur so ist eine angemessene und hinreichende Vorbereitung möglich. Erarbeitung klarer Produkt- und Anlagestrategien für jede Sparte unter Berücksichtigung der neuen Kapitalanforderungen. Insbesondere sollten alle Geschäftsportfolios neu bewertet, Zielportfolios definiert und die Kapitalanlage sowie das operative Geschäftsmodell entsprechend angepasst werden. Denn Solvency II bestraft jegliche Inkonsistenz zwischen Produkten, Systemen und Investments. Bewältigung der Komplexität des regulatorischen Wandels durch Erarbeitung einer umfassenden Roadmap für die Umsetzung der erforderlichen Änderungen auf technischer, operativer und strategischer Ebene. Die Solvency-II-Ressourcen sind dabei auf jene Bereiche zu konzentrieren, die für das Geschäft entscheidend sind. In allen anderen Bereichen sollte die Umsetzung so schlank wie möglich gehalten werden. Unverzüglicher Anstoß der Veränderung der Risikokultur. Die Bedeutung des Risikobewusstseins und die Rolle des Risikomanagements spiegeln sich auf der formalen Ebene im Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) wider. Die Risikofunktion ist demnach künftig in alle strategisch wichtigen Entscheidungen einzubeziehen. Darüber hinaus müssen alle Mitarbeiter, die hohe Risikopositionen verantworten, ein hohes, überprüfbares Risikoverständnis entwickeln. 1. QIS 5 ist die fünfte quantitative Auswirkungsstudie der Technical Specifications auf die teilnehmenden europäischen Versicherungsgesellschaften. Sie endet im November Die Ergebnisse werden voraussichtlich im März oder April 2011 veröffentlicht.

7 Herausforderung Solvency II 6 Überall Bäume, aber nicht notwendigerweise Wald Manche Versicherer haben erst in jüngster Zeit begonnen, sich eingehend mit den bevorstehenden Änderungen und deren Auswirkungen auf ihr Geschäft auseinanderzusetzen. Wir führen seit einiger Zeit ein Solvency-II-Programm durch, an dem über 100 Personen mitarbeiten, berichtet der Chefstratege eines der größten europäischen Versicherungskonzerne, aber sie haben sich vor allem auf IT und Modelle konzentriert. Jetzt befassen wir uns zum ersten Mal damit, was das Ganze für die strategische Aufstellung unserer Sparten und für unsere Konzernstruktur wirklich bedeutet. Die meisten Versicherer laufen Gefahr, ähnliche Fehler zu machen wie viele Banken im Vorfeld von Basel II. Sie konzentrieren sich ausschließlich auf modellorientierte Maßnahmen wie die Entwicklung und Dokumentation mathematischer Verfahren und die Veränderungen der IT-Landschaft. Diese Aktivitäten sind für die Erfüllung der neuen Vorgaben zwar unabdingbar. Sie tragen aber wenig dazu bei, die Folgen von Solvency II für das eigentliche Geschäft zu bewältigen einschließlich der Auswirkungen auf Bereiche wie Produktentwicklung, Asset-Liability-Management und Vertriebssteuerung. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass Versicherungsunternehmen den in der sogenannten zweiten Säule von Solvency II beschriebenen weichen Themen, etwa Anforderungen an das Governance-System und ORSA, zu wenig Beachtung schenken. Viele Geschäftsverantwortliche haben an diesen Themen traditionell nur wenig bis kein Interesse. Das Gros der Versicherer reagiert damit ausschließlich auf die technischen Anforderungen von Solvency II und versucht, mechanistisch die neuen Regeln umzusetzen, um Compliance zu gewährleisten. Dabei versäumen viele Unternehmen aber, sich die zentrale Frage zu stellen, ob und inwieweit das eigene Geschäftsmodell vor dem Hintergrund der neuen Regeln verändert werden muss. Diese eingeschränkte Sicht kann zwei möglicherweise verheerende Konsequenzen haben: Einem hohen Aufwand steht wenig Nutzen gegenüber. Risikokapitalmodelle werden meist als Insellösungen entwickelt. Deren Relevanz für das Geschäft erschließt sich nur den Spezialisten, die die Modelle erarbeitet haben. Viele Unternehmen bauen Elfenbeintürme, fasst der CFO eines Versicherungsvereins auf Gegenseitigkeit die Situation zusammen. Darin herrschen Experten, die ganz oben sitzen und von dort aus nur andere Elfenbeintürme sehen können. Einige Versicherer haben bereits begonnen, die Entwicklung interner Risikomodelle zu hinterfragen und offen über eine Anpassung bzw. ein Aussetzen der Zertifizierung nachzudenken. Viele Versicherungsunternehmen gehen unvorbereitet in den Kampf mit jenen Kräften, welche die Branche in den kommenden Jahren umgestalten werden. Einige wenige Versicherer haben indes mit der Neuausrichtung ihres Unternehmens begonnen und damit ihre Ausgangsposition für das sich verschärfende Wettbewerbsumfeld gestärkt. Um die strategischen Auswirkungen von Solvency II zu untersuchen, hat BCG die Folgen der neuen Anforderungen für verschiedene Sparten in erster Linie Leben und Nichtleben, basierend auf dem BCG-QIS-5-Modell sowie für einzelne Märkte und die Versicherungsindustrie insgesamt analysiert. Aus den Ergebnissen haben wir eine Reihe strategischer und operativer Handlungsgebote abgeleitet. Versicherungsunternehmen, die aus der Einführung der neuen Regeln einen Wettbewerbsvorteil ziehen wollen, müssen sich jetzt mit diesen Imperativen und den spezifischen Auswirkungen von Solvency II auf ihre Produktpalette befassen.

8 Herausforderung Solvency II 7 Auswirkungen auf das Leben- und das Nichtlebengeschäft Die generellen Folgen für die beiden wichtigsten Versicherungssparten, das Leben- und das Nichtlebengeschäft, sind klar erkennbar und grundverschieden. Leben: Für Lebensversicherer setzt Solvency II Anreize, mehr Risiken auf die Versicherungsnehmer oder Dritte, z. B. Asset-Manager oder Banken, zu verlagern. Gleichzeitig werden die Risikokosten von expliziten und impliziten Garantien und Optionen sowie von volatilen Kapitalanlagen transparent. Einige Versicherer werden ihr Angebot an langfristigen Garantieprodukten verringern oder ganz aufgeben. Andere werden die Ausgestaltung ihrer Garantien modifizieren, regelmäßige Garantieanpassungsmöglichkeiten in das Produkt aufnehmen oder für bestimmte Dienste und Optionen höhere Gebühren verlangen. Nichtleben: Solvency II wird die Profitabilität vieler Nichtlebenprodukte verringern. Dies wird Versicherer dazu zwingen, entweder die Preise zu erhöhen oder die zu übernehmenden Risiken enger zu definieren. Quersubventionen zwischen verschiedenen Produkten und Sparten (oft zwischen Privat- und Firmenkundenversicherungen) werden transparenter und damit von Investoren stärker hinterfragt werden. Abbildung 2. Haupttreiber des Kapitalbedarfs je nach Sparte unterschiedlich Leben: Marktrisiko, das v. a. das Zinsrisiko wiedergibt, als Treiber des Kapitalbedarfs Sach: Versicherungstechnisches Risiko inkl. Prämienrisiko als Treiber des Kapitalbedarfs Typische Zusammensetzung des Solvency- Kapitalbedarfs in der europäischen Lebensversicherung (%) 150 Typische Zusammensetzung des Solvency- Kapitalbedarfs in der europäischen Sachversicherung (%) Marktrisiko Diversifikation Versicher.- techn. Risiko 0 Marktrisiko Diversifikation Versicher.- techn. Risiko Kontrahentenrisiko Operationelles Risiko Benötigtes Risikokapital Kontrahentenrisiko Operationelles Risiko Benötigtes Risikokapital In beiden Sparten wird Diversifikation größeren Einfluss auf den Kapitalbedarf haben als unter Solvency I Quelle: Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors (CEIOPS) Vierte Quantitative Impact Study (QIS 4); BCG-Analyse. Anmerkung: Zahlen geben den prozentualen Anteil am insgesamt benötigten Risikokapital an. Summe der Einzelrisiken kann daher durch Diversifikation größer als 100 % sein. Leben Solvency II wird für Lebensversicherungsprodukte mit unvorhersehbaren Cashflows oder langfristigen Garantien eine wesentlich höhere Kapitalunterlegung erfordern. Dagegen werden die Kapitalanforderungen für Produkte, bei denen die Versicherungsnehmer oder Dritte den Großteil der Risiken tragen, sinken. Die Auswirkungen von Solvency II auf Lebenprodukte im Allgemeinen hängen weitgehend von deren Zinsänderungsrisiko ab. Dieses Risiko macht in der Regel rund 50 bis 60 Prozent des Marktrisikos aus und

9 Herausforderung Solvency II 8 wird von der Differenz zwischen den versicherungstechnischen Verpflichtungen und den zu deren Deckung zukünftig zu erwartenden Kapitalanlage-Cashflows bestimmt (Risiko des Asset-Liability-Mismatch ) (siehe Abb. 2). Auf das Marktrisiko wiederum entfallen nicht selten 70 Prozent der Kapitalanforderungen für Lebensversicherungsprodukte in Europa. Eine geringere Rolle im Marktrisiko wird dagegen voraussichtlich das Aktienkursrisiko spielen, da die meisten Versicherer ihre Aktienanlagen im Zuge der Finanzkrise abgebaut haben. Je nach Art des Lebensversicherungsprodukts ist das Zinsänderungsrisiko unterschiedlich hoch. Kapitalbildende Produkte und klassische Produkte mit langfristigen Garantien weisen das höchste Zinsänderungsrisiko auf. Diese Produkte werden daher künftig sehr kostspielig es sei denn, dem Versicherer gelingt es, die Laufzeitlücke zwischen Aktiv- und Passivseite ( Duration-Mismatch ) zu verkleinern. Dies verursacht allerdings in der Regel hohe Hedging-Aufwendungen und damit höhere Kosten für die Versicherungsnehmer. Mitunter werden Versicherer auch unregelmäßige Cashflows aus flexiblen Ein- und Auszahlungsprogrammen bzw. Ablaufoptionen aktuariell stärker berücksichtigen und steuern müssen. In der Vergangenheit haben Lebensversicherer den Duration-Mismatch als vorrangige Umsatz- und Gewinnquelle und ebenso als wichtiges Differenzierungsmerkmal ihres Geschäftsmodells genutzt schließlich waren sie die Einzigen, die derart langfristige Garantieprodukte im Angebot hatten. Wenn die mit Garantieprodukten verbundenen Kosten durch Solvency II steigen, könnte damit die Tragfähigkeit des klassischen Geschäftsmodells der Lebensversicherer gefährdet sein. Einige Versicherungskonzerne erwägen daher bereits, ihre Lebensversicherungssparten aufzulösen oder das Neugeschäft einzustellen. Zwei Faktoren könnten dazu beitragen, dass sich die Belastung der Garantieprodukte durch Solvency II nicht ganz so negativ auswirkt: Zum einen würden die in der QIS 5 vorgeschlagenen Regeln es erlauben, künftige Erträge aus dem Bestandsgeschäft, d. h. den Barwert zukünftiger Margen auf alle Cashflows im Versicherungsbestand, als anrechnungsfähiges Risikokapital heranzuziehen. Allerdings wird diese Regelung noch kontrovers diskutiert. Jedoch würde sie voraussichtlich dazu führen, dass sich der Fokus auf Rentabilität zusätzlich verstärkt, da die Margen wesentlichen Einfluss auf das verfügbare Risikokapital hätten. Das würde höhere Gebühren bzw. geringere Garantieleistungen nach sich ziehen und damit das Alleinstellungsmerkmal dieser Angebote beeinträchtigen. Zum anderen sind in manchen Ländern bei Lebensversicherungen bereits Puffer gegen höhere Kapitalanforderungen eingebaut. In Frankreich oder den Niederlanden zum Beispiel existieren zahlreiche Produkte, deren Garantien an die Werte bestimmter Staatsanleihenindizes gebunden sind. Auf diese Weise wird das Zinsrisiko reduziert. In Deutschland und Österreich etwa könnten zukünftige ermessensabhängige Überschussbeteiligungen (Future Discretionary Bonuses, FDB) die Kapitalanforderungen für langfristige Garantie- und kapitalbildende Produkte um mehr als 80 Prozent reduzieren. 2 Ein weiterer Puffer findet sich in Produkten, die einen hohen Anteil freier Reserven und Schlussüberschüsse enthalten. Es handelt sich dabei um Cashpools, die zur Stabilisierung der Renditen in Krisen- oder volatilen Zeiten genutzt werden können und dem Versicherungsnehmer erst zum Ende der Vertragslaufzeit zur Verfügung stehen. Auch werden Rentenprodukte mit vollständig illiquiden Verbindlichkeiten von der sogenannten Illiquiditätsprämie 3 profitieren. Bei diesen Produkten besteht kein Risiko unerwarteter Veränderungen der Cashflows oder der garantierten Ablaufleistungen im Stornofall. Je nachdem, wie die Illiquiditätsprämie konkret ausgestaltet wird, könnten unter Umständen nur bestimmte Produkte einen Vorteil daraus ziehen. In diesem Fall werden wahrscheinlich manche Versicherer ihre Produkte so umgestalten, dass sie die Prämie maximal ausschöpfen können. Die beschriebenen Faktoren werden zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. In manchen Märkten werden die Lebensversicherer erheblich unter Druck geraten. In anderen Märkten werden die neuen Regeln sogar höhere Solvabilitätsquoten zur Folge haben. 2. FDB (in Deutschland im Wesentlichen: (freie) Rückstellung für Beitragsrückerstattung, RfB) sind Zahlungen, die den Versicherungsnehmern zusätzlich zu den gesetzlichen Mindestleistungen gewährt werden können. 3. The actual increase will vary according to the associated asset allocation. 3. Die Illiquiditätsprämie ist ein Aufschlag zum Diskontzins, der für Verbindlichkeiten angesetzt wird. Der Barwert dieser Verbindlichkeiten wird somit reduziert.

10 Herausforderung Solvency II 9 In Schweden, wo das Langlebigkeitsrisiko bei Rentenprodukten und das Zinsänderungsrisiko bei Produkten mit Überschussbeteiligung empfindlich höhere Kapitalanforderungen auslösen könnten, ist ein Rückgang der Solvabilitätsquoten um mehr als 100 Prozentpunkte denkbar. Die meisten schwedischen Versicherer verfügen jedoch über derart solide Kapitalpositionen, dass sie dann immer noch deutlich über den Solvenzkapitalanforderungen von Solvency II liegen würden. In Großbritannien haben Lebensversicherer ihre langfristigen Rentenprodukte häufig mit relativ riskanten Vermögenswerten unterlegt. Viele weisen ein signifikantes Engagement in Unternehmensanleihen sowie in geringerem Ausmaß in Aktien auf. Ihre Kapitalanforderungen werden daher wesentlich höher ausfallen als bei anderen Lebensversicherern. Die Illiquiditätsprämie wird jedoch das Schlimmste abwenden können. Ob dieser Aufschlag am Ende auch in vollem Umfang für andere illiquide Versicherungsverbindlichkeiten gelten wird, etwa für niederländische oder deutsche kapitalbildende Versicherungsprodukte, ist derzeit noch Gegenstand der Debatte. In Italien hingegen sind die Portfolios der Lebensversicherer mit einem geringen Markt- und versicherungstechnischen Risiko behaftet. Ihre Kapitalüberschüsse könnten um bis zu 300 Prozent steigen, da viele Produkte keine oder nur kurz laufende Garantien von fünf Jahren enthalten. Fondsgebundene Produkte werden in Zukunft weniger kapitalintensiv sein, da sie aus Versicherersicht ein nahezu perfektes Verhältnis zwischen Aktiv- und Passivseite bieten hier tragen die Versicherungsnehmer oder externe Asset-Manager in der Regel das gesamte Anlagerisiko. Darüber hinaus kann der Wert ihrer zukünftigen Überschüsse als verfügbares Kapital gebucht werden. Lebensversicherer mit einem hohen Anteil an fondsgebundenen Produkten werden daher eine deutliche Steigerung ihrer Solvabilitätsquote erfahren. Entsprechend den Mark-to-Market-Regeln dürfen, wie auch bei anderen Versicherungsprodukten, ihre stillen Reserven in die Kapitalberechnung einfließen. Im luxemburgischen Lebensversicherungsmarkt ist ein großer Teil der Produkte fondsgebunden. Im Ergebnis werden sich daher hier die Kapitalüberschüsse vieler Lebensversicherer im Vergleich zu Solvency I mehr als verdoppeln. Variable Annuities sowie Hybridprodukte werden abhängig von ihren Kosten- und Risikostrukturen von den neuen Regeln profitieren können. Mittels Hedging lassen sich die Kapitalanforderungen für innovative Produkte darunter Hybridprodukte, bei denen Anlagen zwischen sicheren und riskanten Positionen umgeschichtet werden deutlich reduzieren. Grund dafür ist, dass die Hedging-Instrumente auf technischen Modellen beruhen, die relativ leicht an die Solvency-II-Vorgaben angepasst werden können. Dennoch kann Hedging kostspielig und unzuverlässig werden, wenn es aufgrund von Ausfallrisiken und Marktvolatilität zu neuem regulatorischem oder sogar De-facto-Kapitalbedarf führt. Wir erwarten, dass nur die erfahrensten und diszipliniertesten Unternehmen unter den Bedingungen von Solvency II Variable-Annuity-Produkte erfolgreich produzieren können werden. Aber auch diese Versicherer werden gezwungen sein, ihr Angebot entsprechend ihrer Risikokapitaldecke zu begrenzen, abhängig davon, welche Verluste und Volatilität sie verkraften können. Die zum Teil verheerenden Ergebnisse von Variable Annuities während der Finanzkrise haben bei vielen Versicherern große Skepsis hervorgerufen. Nichtleben In der Schaden- und Unfallversicherung werden die Kapitalanforderungen primär vom versicherungstechnischen Risiko bestimmt. Das Risiko hängt damit primär von der Underwriting-Disziplin und der Sorgfalt des Versicherers bei der Berechnung der Reserven ab. 4 Da sich die Ausgestaltung dieser Praktiken im Tagesgeschäft je nach Produktlinie unterscheidet, gehen wir von deutlich unterschiedlichen Auswirkungen für die diversen Produktkategorien aus. Nach den QIS-5-Spezifikationen würden beispielsweise bei Privatkundenprodukten die Kosten für das Prämienrisiko eine Unterkategorie des versicherungstechnischen Risikos rund 30 Prozent der Prämien betragen. Bei den meisten Firmenkundenprodukten könnten diese Kosten jedoch bis zu 70 Prozent der Prämien erreichen. 4. Das versicherungstechnische Risiko erwächst aus der Möglichkeit, dass die versicherungsmathematischen Projektionen den tatsächlichen Schadenforderungen und Aufwendungen nicht entsprechen, d. h., der Versicherer hat zu geringe Beitragshöhen oder Rückstellungen angesetzt.

11 Herausforderung Solvency II 10 Es ist davon auszugehen, dass einige Firmenkundenprodukte aufgrund ihres Katastrophenrisikos und ihrer langfristigen Verbindlichkeiten (Spätschadenrisiko) verstärkt unter Druck geraten werden. In manchen Fällen könnten die Kapitalanforderungen über 600 Prozent höher liegen als unter Solvency I. 5 Diese Änderungen resultieren aus gestiegenen Rückstellungen sowie der Neukalibrierung von Ausfall- und versicherungstechnischen Risiken. In der Kreditversicherung etwa könnte die Belastung allein für das Prämienrisiko um 180 Prozent höher ausfallen als die gesamten Kapitalanforderungen nach Solvency I. In den am stärksten betroffenen Märkten wird Solvency II damit zu erheblichem Anpassungsbedarf führen. Dieser wird von Beitragserhöhungen über Einstellung von Produktlinien bis zur sprunghaften Zunahme von versicherungsgebundenen Wertpapieren (Insurance-linked Securities, ILS) reichen. Neben den hohen Belastungen für das versicherungstechnische Risiko werden die Kapitalanforderungen insbesondere durch geänderte Bewertungsansätze für Aktiva und Passiva (Umstellung von Buch- auf Marktwerte) beeinflusst. Auch hier werden sich die Folgen von Land zu Land deutlich unterscheiden. An den entgegengesetzten Enden des Spektrums stehen dabei Deutschland und Italien. In der Vergangenheit haben viele deutsche Schaden- und Unfallversicherer eine im europäischen Vergleich konservative Rückstellungspolitik verfolgt. Um Schadenforderungsspitzen in Krisenzeiten abzufedern, konnten sie bislang Schwankungsrückstellungen und stille Reserven bilden. Diese Reserven würden nach den neuen Regeln als anrechnungsfähiges Risikokapital klassifiziert. Das Überschusskapital der Schaden- und Unfallversicherer würde infolgedessen nach grober Schätzung basierend auf QIS 5 um 100 bis 150 Prozent steigen. Es ist daher davon auszugehen, dass die veränderten Kapitalanforderungen durch Solvency II nicht zu Preiserhöhungen in der Breite des deutschen Nichtlebenmarktes führen werden. Für einzelne Produkte, zum Beispiel für bestimmte Industrieangebote, sind jedoch auch signifikante Preisanstiege zu erwarten. Aufgrund der bislang gültigen Reservierungsrichtlinien verfügen die Schaden- und Unfallversicherer in Italien über geringe oder gar keine stillen Reserven, mit denen sie erhöhte Risikokosten abfedern könnten. 6 Hier würde Solvency II eine starke Verringerung der Kapitalüberschüsse bewirken. Nach den QIS-5-Spezifikationen könnte die Solvabilitätsquote zahlreicher italienischer Schaden- und Unfallversicherer unter 130 Prozent sinken. Da Versicherer in der Regel eine Solvabilitätsquote von deutlich über 150 Prozent anstreben, wären die betroffenen Unternehmen gezwungen, zusätzliches Kapital zu beschaffen oder durchweg die Preise anzuheben. Veränderungen der Wettbewerbslandschaft Solvency II wird die Solvabilitätsniveaus in ganz Europa unterschiedlich verändern (siehe Abb. 3). In manchen Märkten wird dies zu einer Neuordnung der Machtverhältnisse führen. Im niederländischen Lebensversicherungsmarkt etwa unterscheiden sich die Bestände der größten Versicherungsgesellschaften ganz erheblich. Bei manchen Versicherern machen klassische Garantieprodukte mit Überschussbeteiligung mehr als 40 Prozent des Portfolios aus. Bei anderen dominieren fondsgebundene Produkte. Infolgedessen wird basierend auf unseren QIS-5-Analysen die Solvabilitätsquote einiger Unternehmen um bis zu 40 Prozent sinken, bei anderen hingegen um bis zu 20 Prozent steigen. Diese Disparität ist dazu geeignet, den ohnehin starken Konsolidierungsdruck im niederländischen Lebenmarkt noch zu intensivieren. Auch in Deutschland könnte Solvency II für die einzelnen Versicherer gegensätzliche Konsequenzen haben. Bei den 15 führenden Nichtlebenversicherern (gemessen an ihrem Anteil am Schaden- und Unfallversicherungsmarkt) könnte die Zunahme der Eigenmittel bzw. des verfügbaren Solvenzkapitals in einer Bandbreite zwischen rund 100 und über 500 Prozent liegen. Mittel- bis langfristig kann dieses Gefälle zu einer Neuverteilung der Kräfteverhältnisse im Markt führen. So gibt es einige Versicherer, die 5. Die tatsächliche Zunahme wird in Abhängigkeit von der jeweiligen Kapitalanlagestruktur schwanken. 6. Italienische Reservekalkulationen dürfen in der Regel nicht nach unten korrigiert werden. Dies führt dazu, dass Versicherer oft das Minimum der möglichen Ergebnisse als Reserve ansetzen.

12 Herausforderung Solvency II 11 dank ihrer gesunden Kapitalreserven bereits heute ein niedriges Preisniveau halten können und ihre Preise künftig noch weiter senken könnten. Bis zu einem gewissen Grad werden die neuen Anforderungen auch Konsolidierungen und Run-offs auslösen. Solvency II wird für viele kleinere Unternehmen zu einer großen Herausforderung werden, resümiert der CRO einer weltweit führenden Versicherungsgesellschaft. Angesichts der zunehmenden Komplexität des Geschäfts könnten sich interessante M&A-Möglichkeiten eröffnen. In welcher Weise Solvency II die Branchenlandschaft neu definieren wird, hängt von der jeweiligen Marktdynamik ab. Abbildung 3. Solvency-Levels in Europa werden sich ändern, aber mit sehr unterschiedlichen Ergebnissen Leben: Generell Anstieg der Kapitalrücklagen gemäß QIS 4 Kapitalrücklage gemäß QIS 4 in Prozent der Kapitalrücklage unter Solvency I Erwartete Kapitalentlastung Erwartete Kapitalbelastung 200 UK SE DK DE NL PT PL ES IE IT LU Sach: In den meisten Ländern Rückgang der Kapitalrücklagen gemäß QIS 4 Kapitalrücklage gemäß QIS 4 in Prozent der Kapitalrücklagen unter Solvency I Erwartete Kapitalentlastung Erwartete Kapitalbelastung 200 IT SE NL DK UK ES PL PT FR IE LT NO LU BE FI AT DE 25. bis 75. Perzentil der Branche Median der Branche Quelle: Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors (CEIOPS). Anmerkung: Beinhaltet alle Länder, deren Stichprobenumfang in der jeweiligen Sparte ausreicht, um in der CEIOPS-Analyse berücksichtigt zu werden. QIS 4 bezeichnet die vierte Quantitative Impact Study.

13 Herausforderung Solvency II 12 Im Allgemeinen werden kleinere Versicherer Nachteile erleiden zum einen aufgrund der Kosten und Komplexität, die eine Optimierung ihrer Kapitalmodelle verursacht, zum anderen wegen ihrer oft eingeschränkten Diversifikation. Zusätzlich könnten sie sich überhöhten Kapitalanforderungen gegenübersehen, wenn sie sich, zum Beispiel aus Kostengründen, auf das regulatorische Standardmodell beschränken. Eine Welle defensiver Zusammenschlüsse oder Portfolioveräußerungen könnte die Folge sein. Zahlreiche Banken werden die Wirtschaftlichkeit ihrer Versicherungsaktivitäten vor dem Hintergrund steigender Kapitalkosten sowohl durch Solvency II als auch durch Basel III auf den Prüfstand stellen. Für einige könnte das Versicherungsgeschäft schlicht und ergreifend zu teuer werden. In Ländern wie Frankreich, wo 60 Prozent des Lebensversicherungsmarktes auf Tochterunternehmen von Banken entfallen, könnte sich die Branchenlandschaft tiefgreifend verändern. In einigen Ländern sind die Versicherer daher davon überzeugt, dass Solvency II sich als Wendepunkt erweisen wird. Uns steht eine Revolution bevor, prognostiziert der CRO eines französischen Versicherungsunternehmens. Kapitalallokation spielte in der französischen Versicherungsbranche bislang nur eine geringe Rolle der Markt war auf Wachstum fokussiert. Zudem sind mehr als die Hälfte aller Schaden-, Unfall- und Krankenversicherer in Frankreich Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit (Mutuelles). Solvency II könnte auch Konsolidierungen in Marktsegmenten zur Folge haben. Viele der von uns befragten italienischen Schaden- und Unfallversicherer gehen von vermehrten M&A-Aktivitäten bzw. Partnerschaften zur Risikoteilung in spezifischen Marktsegmenten/Sparten aus. In den Niederlanden haben zahlreiche Schaden- und Unfallversicherer bereits mit der Umgestaltung ihrer Geschäftsportfolios begonnen; einige erwarten, dass es durch die neuen Regeln zu erzwungenen Fusionen und Übernahmen kommen wird. Auch in der Lebensversicherung kann Solvency II eine Konsolidierungswelle auslösen. So wird zum Beispiel erwartet, dass der zusätzliche Druck und die wachsende Transparenz in Großbritannien dazu führen werden, dass das Geschäftsmodell als solches weniger attraktiv und zunehmend hinterfragt wird. In einigen anderen Ländern rechnet man dagegen nicht mit verstärkten M&A-Aktivitäten aufgrund von Solvency II. Solvency II bereitet mir keine Sorgen, äußert der Vorstandsvorsitzende einer führenden deutschen Schaden- und Unfallversicherung. Es gibt andere Dinge, die mir schlaflose Nächte bereiten. Im Großen und Ganzen wird Deutschland zu den am wenigsten betroffenen Märkten gehören. Die neuen Regeln werden zwar die Attraktivität von Fusionen und Übernahmen erhöhen, aber der deutsche Markt wird kurzfristig nicht so stark unter Druck geraten, dass es in naher Zukunft zu einer massiven Konsolidierungswelle kommt. Die genannten Veränderungen werden nicht über Nacht erfolgen in manchen Märkten könnte es Jahre dauern, bis sich ein neues Gleichgewicht etabliert hat. Dass Solvency II eine Neuordnung der Wettbewerbslandschaften bewirken wird, kann jedoch als sicher gelten. Strategische Handlungsfelder Unter Solvency II werden Versicherer bei der Bewertung ihres Portfolios wesentlich rigorosere, risikoadjustierte Maßstäbe anlegen müssen. Ihr zukünftiger Erfolg steht und fällt mit der Fähigkeit, diese neu gewonnene Klarheit zu nutzen, um Geschäfts- und Produktportfolios wie auch Kapitalmanagement und Rückversicherungsaktivitäten zu optimieren. Planung und Strategieentwicklung Wie von vielen Investoren gewünscht, fokussieren zahlreiche Versicherungsunternehmen ihre Planung und Strategieentwicklung sehr stark auf Wachstum, Reinertrag und Dividende. Wenn es darum geht, die strategische Agenda festzulegen, schenkt das Management traditionell dem Vertrieb das meiste Gehör. Der Embedded Value (EV) wird oft noch in die Diskussion mit einbezogen; aber nur wenige Unternehmen berücksichtigen bei ihren Spitzenentscheidungen die echte Risikoperspektive. Mit Solvency II müssen neben der Analyse von GuV und EV auch Risikokapitalmodelle herangezogen werden, die Risiko und Rendite klar gegeneinander abwägen. Mit diesen Modellen können die Versicherer

14 Herausforderung Solvency II 13 eine klare, nachvollziehbare Analyse der risikoadjustierten Rentabilität jedes Leistungsmerkmals und jedes Produkts vornehmen. Anhand der daraus entwickelten neuen Indikatoren werden sie die Frage beantworten müssen, wie gut sie mit ihren Produkten in den von ihnen bedienten Märkten aufgestellt sind: Wie wird es ihren aktuellen Geschäfts- und Produktportfolios unter Solvency II ergehen? Wo müssen sie wachsen? Wo müssen sie ihre Präsenz zurücknehmen? Wie wird sich Solvency II auf ihre Wettbewerber auswirken? Wo haben sie relative Vorteile? Wie kann die neue Risikotransparenz genutzt werden, um die Position bei Kunden und Anlegern zu verbessern? Diese Fragen zu beantworten bedeutet für ein Versicherungsunternehmen, seine spezifische Zielsetzung für die Solvency-II-Welt zu definieren. Auf dieser Grundlage ist es dann möglich, Produktstrategien zu entwickeln, die die Auswirkungen der neuen Regeln auf Risiko und Solvabilität aller bestehender wie neuer Produkte berücksichtigen. Im Rahmen dieser Produktstrategien gilt es, die konkreten Eckpunkte des Produktportfolios festzulegen, insbesondere Laufzeiten, Flexibilität und Hauptrisiken. Daraus werden dann Veränderungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette resultieren. Lebensversicherer müssen ihre Strategien zur Steuerung des Neu- wie des Bestandsgeschäfts genau unter die Lupe nehmen. Im Neugeschäft stehen sie dabei vor der Entscheidung zwischen zwei grundsätzlichen Alternativen: Wollen sie als Premiumanbieter mit einer Palette komplexer Produkte mit kostspieligen Optionen und langfristigen Garantien auftreten? Oder wollen sie als Niedrigpreisanbieter agieren, der einfache Produkte offeriert (mit kurzfristigen Garantien und beschränkten Möglichkeiten, Beitragszahlungen zu verschieben oder zu stunden) und dessen Prozesse und Systeme ebenso einfach sind wie seine Produkte? Niedrigpreisanbieter treten bereits auf den Plan. In den Niederlanden etwa bietet Brand New Day sehr einfache Rentenprodukte an, vorrangig im Direktvertrieb mit äußerst geringen Kostensätzen. Im Bestandsgeschäft müssen Lebensversicherer eine Reihe von Optionen in Erwägung ziehen, um ihre Belastung durch kapitalintensive Policen zu verringern. Auf operativer Ebene bieten Veränderungen in der Reservierungspolitik Handlungsspielraum. In Deutschland etwa gehen manche Unternehmen bereits seit einiger Zeit von den bisherigen laufenden Verzinsungen, die den Versicherungsnehmern jährlich zugute kommen, zu freien Rücklagen und Schlussüberschüssen über, die über mehrere Jahre verteilt bzw. erst nach Ablauf der Policenlaufzeit an den Versicherungsnehmer ausgezahlt werden. Mehr und mehr Versicherer folgen zunehmend ihrem Beispiel. Diese Veränderungen werden jedoch nicht genügen, um die erforderliche Entlastung im Bestand zu erreichen. Viele Versicherer schrecken derzeit noch vor den notwendigen, grundlegenden Anpassungen zurück, da sie das heutige Geschäftsmodell verändern. Hierzu zählen Maßnahmen wie die Verbriefung bestimmter Gruppen von Policen, die Abwicklung von Altbeständen oder der Erwerb neuer Bestände, um die Diversifikation zu erhöhen. Nichtlebenversicherer werden aufgrund der höheren Belastung für riskante Kapitalanlagen in geringerem Maß als bisher auf Anlageerträge als Ausgleich für negative technische Ergebnisse setzen können. Versicherungstechnische Fähigkeiten und risikoadäquates Pricing werden so zu strategischen statt rein operativen Faktoren und werden maßgeblich bestimmen, wo ein Versicherer zukünftig am erfolgreichsten gegen den Wettbewerb antritt. Zudem wird es für Versicherungen immer wichtiger, das antizyklische Potenzial aktiv zu nutzen, d. h. sich frühzeitig für Abschwungphasen zu rüsten und bei einem Aufschwung nicht blindlings der breiten Masse zu folgen. Bei praktisch allen strategischen Entscheidungen werden sowohl Lebens- als auch Nichtlebenversicherer die zunehmende Bedeutung von Diversifikationseffekten berücksichtigen müssen. Solvency II belohnt Unternehmen, die ihre Risiken über verschiedene Sparten, Kapitalanlagen, Gegenparteien und bis zu einem gewissen Grad regionale Märkte streuen. Im Zuge der Neubewertung ihrer Portfolios sollten die Versicherer daher nach Möglichkeiten suchen, ihre Kapitalanforderungen auch durch Diversifikation zu vermindern. So sind beispielsweise die Kapitalanforderungen eines Kompositversicherers, der sowohl Lebens- als auch Nichtlebenversicherungen anbietet, um 10 bis 15 Prozent geringer als die Summe der Kapitalanforderungen für separate Lebens- und Nichtlebenversicherungen. Zu beachten ist hier jedoch, dass die aktuellen Spezifikationen für Solvency II/QIS 5 konzernweite Diversifikationen einschränken. Für Versicherungsgruppen kann es unter Umständen interessant sein, eine

15 Herausforderung Solvency II 14 Änderung ihrer Rechtsform zu prüfen, um maximalen Nutzen aus Diversifikationseffekten zu ziehen. 7 Genau das haben einige Versicherer in den letzten Jahren getan. So hat etwa Zurich Financial Services vor kurzem begonnen, ihr europäisches Schaden-/Unfallversicherungsgeschäft innerhalb eines einzigen Risikoträgers mit Sitz in Irland zu konzentrieren. Allerdings können regulatorische Vorgaben die Nutzung dieser Diversifikationsmöglichkeiten unterbinden. So wird in Deutschland die existierende Spartentrennung weiterhin bestehen bleiben. Versicherer sollten aber auch die Vorteile der Diversifikation bei Produkten und Risikoarten innerhalb einer Sparte in Betracht ziehen. Lebensversicherer könnten beispielsweise die Kapitalanforderungen aus dem versicherungstechnischen Risiko reduzieren, indem sie auf ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Sterblichkeits- und Langlebigkeitsrisiko achten. Ferner könnten Versicherer im Gegensatz zu Solvency I die Kapitalanforderungen aus dem Marktrisiko verringern, indem sie eine ausbalancierte Investmentstrategie/- politik verfolgen. Insgesamt werden die Versicherungsunternehmen so zeigen die BCG-Berechnungen zu QIS 5 ihre Kapitalanforderungen für die einzelnen Risikoarten (z. B. Marktrisiko oder versicherungstechnisches Risiko) durch Diversifikation um über 40 Prozent senken können. Die meisten großen Schaden- und Unfallversicherer erzielen bereits mit ihrer heutigen Aufstellung erhebliche Vorteile aus Diversifikationseffekten. Für sie mag es daher nur wenige Möglichkeiten geben, weiteren Nutzen aus Diversifikationsoptionen zu schöpfen. Für Versicherer mit aktuell noch niedrigem Diversifikationsgrad wird der Druck damit aber steigen. Die großen Unternehmen der Versicherungsbranche versuchen derzeit zu erreichen, dass unter Solvency II auch konzernübergreifende Diversifikationen erlaubt werden. Wenn das geschieht, werden große multinationale Versicherer deutlich im Vorteil sein. Um potenzielle Diversifikationseffekte vollständig ausschöpfen zu können, müssen Versicherer unter Umständen beträchtliche mitunter schwierige Veränderungen, wie zum Beispiel den Verkauf von Teilbeständen, umsetzen. Aber gerade an diesem Punkt kann sich entscheiden, ob ein Unternehmen Solvency II zu seinen Gunsten, d. h. wertschöpfend statt wertzerstörend, zu nutzen versteht. Kapitalmanagement und Rückversicherung Viele Versicherer werden sich durch Solvency II veranlasst sehen, ihre Kapitalmanagement- und Rückversicherungsprogramme von Grund auf neu auszurichten. Dafür gibt es drei Gründe: 1. Das anrechnungsfähige Kapital wird neu definiert und dabei in drei Qualitätsklassen von Tier 1 bis Tier 3 unterteilt. Dies wird sich direkt auf die Anrechenbarkeit hybrider Kapitalinstrumente auswirken. Befristete und nachrangige Verbindlichkeiten etwa könnten eventuell nur unter bestimmten Umständen berücksichtigt werden. Wir gehen zwar davon aus, dass Übergangsregelungen für bestehende Kapitalinstrumente (sog. Grandfathering) die Branche im Hinblick auf erforderliche Refinanzierungen entlasten werden. Dennoch könnten manche Versicherer die geänderten Anrechenbarkeitsregeln zum Anlass nehmen, ihre Finanzierungsstrategien zu überdenken oder eventuell neues Kapital zu beschaffen, auch wenn sich ihre tatsächlichen Kapitalanforderungen nur unwesentlich ändern. Erste Aktivitäten lassen sich bereits beobachten. AXA beispielsweise hat zur Stärkung ihrer Kapitalposition neue Hybridanleihen emittiert und explizit sichergestellt, dass diese Konstruktion den aktuellen Solvency-II-Richtlinien entspricht. 8 Auch eine mögliche Kapitalerhöhung der österreichischen UNIQA- Gruppe wurde in Verbindung zu Solvency II bekannt gemacht Rückversicherungen werden attraktiver und wichtiger, und zwar aus mehreren Gründen. Die Beschränkung des Einsatzes von Rückversicherungen für die Berechnung der Kapitalanforderungen unter Solvency I 50 Prozent bei Schaden- und Unfallversicherern, 15 Prozent bei Lebensversicherern wird künftig aufgehoben. Im Ergebnis haben Erstversicherer im Hinblick auf die Kapitalanforderungen mit der Nutzung von Rückversicherungen mehr zu gewinnen als zu verlieren trotz des Kontrahentenrisikos. 7. Sie könnten stattdessen auch auf interne Rückversicherung setzen. Das würde jedoch erhebliche Belastungen durch Kontrahentenrisiken bedeuten, sofern der interne Rückversicherer nicht gut genug geratet ist 8. AXA. Activity Report / Half Year UNIQA im ersten Halbjahr 2 Unwetterschäden bei 50 Mio. EUR, Der Börsianer, 26. August 2010,

16 Herausforderung Solvency II 15 Das Überleben einiger unterkapitalisierter Versicherer oder von VVaGs mit eingeschränktem Zugang zu neuem Kapital könnte von komplexen Rückversicherungsprodukten abhängen. Die erhöhte Transparenz von Risiko und Volatilität ermöglicht Erstversicherern einen effektiveren Einsatz von Rückversicherungsprodukten. Auch können interne Rückversicherungen zur unternehmensübergreifenden Diversifikation oder als Ersatz für Kapitaltransfers genutzt werden. Damit sind allerdings Kontrahentenrisiken und Kapitalkosten in Abhängigkeit des Ratings des (internen) Rückversicherers verbunden. Darüber hinaus können Versicherer Kapital freisetzen, indem sie die mit Run-off-Portfolios verbundenen Risiken an Rückversicherer oder sonstige Investoren übertragen. 3. Aufgrund der Notwendigkeit, ihren Eigenkapitalbedarf zu reduzieren, werden manche Versicherer neue Kontrahenten suchen. Es ist zu erwarten, dass sie versuchen werden analog zu Banken unter Basel II, ihre Kapitalanforderungen mit dem Verkauf von strukturierten Verbindlichkeiten an Hedgefonds oder institutionelle Investoren zu verringern. Operative Handlungsfelder Die durch Solvency II hervorgerufenen, vielfach einschneidenden Änderungen der Attraktivität verschiedener Sparten und Produkte werden viele Versicherer veranlassen, ihre Geschäfts-, Risiko- und Produktstrategien zu überprüfen. Dadurch werden sie aber auch alle anderen Elemente der Wertschöpfungskette auf den Prüfstand stellen müssen: Produktentwicklung, Vertrieb, IT und Betrieb sowie Kapitalanlagen. Produktentwicklung Die Produktentwicklung wird von den neuen Regeln voraussichtlich mit am stärksten betroffen sein (siehe Abb. 4). Solvency II wird hier eine Reihe tiefgreifender Veränderungen mit sich bringen: Kein Versicherer wird es sich mehr leisten können, Produkte zu entwickeln, ohne sich vorher eingehend mit dem Risikokapitalbedarf und den Auswirkungen auf seine Kapitalanlagestrategie zu befassen. Durch Solvency II werden Diskrepanzen zwischen Aktiva und Passiva (Asset-Liability-Mismatches) sowie Anlagen in volatilen Vermögenswerten sowohl transparent als auch kostspielig. Asset-Manager werden sich daher aktiver in die Produktentwicklung sowie in alle Phasen des Produktlebenszyklus einbringen müssen. Diversifikation wird auch in die Produktentwicklung Eingang finden. Produkte sind künftig nicht als Insellösungen, sondern mit Blick auf die Gesamtportfoliodiversifikation zu entwickeln (Beispiel: Langlebigkeits- vs. Sterblichkeitsrisiko). Mit dem Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) wird den Risikomanagern in diesem Prozess eine wesentliche Rolle zukommen. Ihre Aufgabe wird es sein, alle Entscheidungen, die das Risikoprofil des Unternehmens betreffen, zu prüfen und zu dokumentieren. Die Preise müssen Risiken präziser und transparenter abbilden. Zusätzlich werden Versicherer auch den Umfang und die Merkmale bestimmter Absicherungsangebote anpassen müssen, zum Beispiel Haftungsgrenzen. Innovative Produkte, für die keine historischen Daten vorliegen, werden zu Beginn des Lebenszyklus voraussichtlich zusätzliches Kapital erfordern. Die Versicherer werden die Kapitalanforderungen hier jedoch drastisch reduzieren können, indem sie Modelle entwickeln, mit denen sich der Erfolg neuer Produkte auch bei nicht vorhandenen historischen Daten abbilden lässt. Möglich ist dies zum Beispiel durch sogenannte Replicating-Portfolios und die Analyse analoger Produkte. Generell werden Versicherungsunternehmen das Risikobewusstsein im gesamten Produktentwicklungs-

17 Herausforderung Solvency II 16 prozess fördern müssen. Das gilt auch für Mitarbeiter, die bislang nicht mit Risikomanagement befasst sind. Zudem wird der Prozess disziplinierter, weniger ad hoc ablaufen müssen; der Fokus ist dabei stärker auf Kapitalbedarf und Kapitalrendite zu richten. Vertrieb Im Lebengeschäft werden Veränderungen in der Vertriebsorganisation von der Tragfähigkeit heutiger Vertriebssteuerungs- und Vergütungssysteme hinsichtlich der neuen Portfoliostrategien abhängen. Falls neue Produktangebote sich in bestehenden Vergütungssystemen für den Vertrieb nicht rentieren, kann dies langfristig zu grundlegenden Änderungen der Abschlusskostenmodelle führen. Bei den Schaden- und Unfallversicherern werden diese Änderungen anders ausgestaltet sein, da das hohe versicherungstechnische Risiko in diesem Bereich viele Versicherer dazu zwingen wird, ihre Vertriebssteuerung stärker auf Rentabilität auszurichten. In ähnlicher Weise ließen viele Banken bei der Umsetzung der Basel-II-Vorschriften ihr Vertriebspersonal trainieren, um den Vertriebsschwerpunkt auf höhere Kapitaleffizienz zu verlagern. Manche Versicherer insbesondere jene, die sich mit deutlich höheren Kapitalanforderungen konfrontiert sehen haben bereits begonnen, ihren Vertriebsmitarbeitern Anreize zu bieten, die nicht mehr bloßes Wachstum, sondern größere Rentabilität und Diversifikation fördern sollen. Wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend hin zu betont wertschöpfenden Vertriebssystemen ( Value-based Selling ), wie sie etwa auf dem italienischen Schaden- und Unfallversicherungsmarkt bereits zu beobachten sind, fortsetzen wird. Ebenfalls zu erwarten ist eine größere Zurückhaltung bei der Gewährung von Rabatten, da die Unternehmen langsam damit beginnen, nachhaltige Profitabilität in den Vordergrund zu rücken. Die meisten von uns befragten Führungskräfte gaben an, dass aus ihrer Sicht der Vertrieb der von den neuen Regeln am wenigsten betroffene Teil der Wertschöpfungskette sein werde. Doch gerade Anpassungen im Vertrieb könnten sich als entscheidender Erfolgsfaktor für grundlegendere Veränderungen in der Produktentwicklung und Risikosteuerung erweisen. Das erfordert aller Voraussicht nach ein dezidiertes Change-Management. Mit Blick auf die erforderlichen Veränderungen im Produktportfolio werden Versicherer die Tauglichkeit Abbildung 4. Versicherer rechnen mit erheblichen strategischen Auswirkungen von Solvency II Wie stark wird sich Solvency II Ihrer Meinung nach entlang der Wertschöpfungskette auswirken? Große Auswirkungen Geringe Auswirkungen 1 0 Planung und Strategieentwicklung Kapitalmanagement und Rückversicherung Produktentwicklung Kapitalanlage IT und Operations Vertrieb Strategische Auswirkungen Operationelle Auswirkungen Quelle: Interviews der BCG-Solvency-II Taskforce. Anmerkung: Ergebnisse basieren auf 44 Interviews, die von Mai bis August 2010 durchgeführt wurden. Ergebnisse wurden aus den Antworten auf zwei Fragen abgeleitet: In welchen Teilen der Wertschöpfungskette rechnen Sie mit einer deutlichen Zunahme bzw. Reduzierung der Komplexität? Und wie wird sich Solvency II auf unterschiedliche Teile der Wertschöpfungskette auswirken?

18 Herausforderung Solvency II 17 oder sogar Tragfähigkeit ihrer Vertriebssysteme auf den Prüfstand stellen müssen. Sie werden auch klären müssen, inwieweit Zielvereinbarungen und Vergütungssysteme anzupassen sind, falls die Profitabilität neuer Produkte geringere Provisionszahlungen voraussetzt (z. B. aufgrund von kürzeren Laufzeiten bzw. geringeren Gesamtprämienvolumina). Versicherungsunternehmen müssen Vertriebsansätze für neue oder überarbeitete Produkte entwickeln, sofern diese in bestehenden Provisions- und Steuerungssystemen für den Vertrieb nicht mehr attraktiv abbildbar sind. Ein Vermittlernetz mit hoher Beratungskompetenz kann sich bei der Neustrukturierung des Produktportfolios als wichtiger Wettbewerbsvorteil erweisen. Geschulte Vermittler können bei der Erklärung neuer Konditionen etwa Veränderungen in der Rücklagenpolitik eines Lebensversicherers helfen und Kunden von einer Kündigung ihrer Policen oder einem Wechsel zu Wettbewerbern abhalten. IT und Betrieb Solvency II bringt eine ganze Reihe neuer Anforderungen an Korrektheit, Zeitnähe und unternehmensweite Konsistenz von Daten mit sich. Für viele Versicherer kann dies zu einer existenziellen Herausforderung werden. Erste Zertifizierungsprozesse haben bereits umfangreiche Mängellisten erbracht, und mehrere Versicherer sind angewiesen worden, ihre IT-Systeme und -Programme entsprechend anzupassen. Die Erfüllung dieser technischen Anforderungen kann die IT-Ressourcen von Versicherungsunternehmen auf Jahre hinaus binden. Ein dauerhaftes Ziel muss daher die Reduzierung der Komplexität sein. Wer schon jetzt unnötig viele Systeme und Schnittstellen hat, wird die Anwendungsumgebung gründlich überarbeiten müssen. Besonders wichtig ist dabei, IT als Mittel zum Zweck zu sehen. Änderungen im IT-Umfeld sollten neben reiner Compliance auch weiterhin auf die Produkt- und Verkaufsstrategie des Versicherers unter Solvency II abgestimmt sein. Taktische Mängelbehebungen oder temporäre Zwischenlösungen können erforderlich sein, um die Frist zur Erfüllung der neuen Aufsichtsregeln zu wahren. Dabei darf man es jedoch nicht bewenden lassen. Die Versicherer sind vielmehr gefordert, geeignete Pläne und Budgets auszuarbeiten, um auch auf der IT-Seite rechtzeitig für die Umsetzung des neuen Regelwerks gerüstet zu sein. Solvency II fordert von Versicherern auch die Quantifizierung von operationellen Risiken sowie deren Einbeziehung in Kapitalberechnungen. Bei den meisten Versicherern werden rund 5 bis 10 Prozent der Solvenzkapitalanforderungen auf das operationelle Risiko entfallen. Das ist ein weiterer Punkt, der für die Einführung schlanker Strukturen und Prozesse spricht. Lean Practices werden nicht nur die operative Effizienz und Zuverlässigkeit steigern, sondern auch direkte Auswirkungen auf die Kapitalanforderungen haben sofern die lokalen Aufsichtsbehörden tatsächlich bereit sind, die internen Modelle für operationelle Risiken des Versicherers zu akzeptieren. Kapitalanlagen Solvency II wird die Kapitalanlage insofern direkt beeinflussen, als sich die Kapitalrendite bestimmter Anlagekategorien ändert. So wird beispielsweise der vorgesehene Kapitalbedarf von 39 Prozent zur Absicherung des Aktienkursrisikos dazu führen, dass Versicherer ihre Anlagen an den Aktienmärkten reduzieren. Auch Emittentenratings werden für die Kapitalanforderungen von Anleihen eine sehr viel größere Rolle spielen als bisher. Zugleich sind in den aktuellen QIS-5-Spezifikationen keine signifikanten Risikoaufschläge für Staatsanleihen aus dem EU-Raum vorgesehen, so dass Anlagen vermehrt in dieser Kategorie getätigt werden könnten trotz ihrer offensichtlichen Risiken. Die Asset-Manager werden sich mehr denn je als Dienstleister der Versicherungstechnik verstehen müssen. Das heißt, sie sollten sich auf eine aktive Steuerung (oder gar Minimierung) des Duration-Mismatch konzentrieren und nicht, wie häufig noch immer zu beobachten, etwa auf Outperformance eines bestimmten Index. Viele Versicherer werden daher ihr Asset-Liability-Management (ALM) und Hedging mit ausgefeilteren Prozessen und Systemen ausstatten müssen. Die Zusammenarbeit und das gegenseitige Verständnis zwischen Aktuaren und Risikomanagern sind weiter zu verbessern, insbesondere je innovativer die Produktpalette gestaltet wird.

19 Herausforderung Solvency II 18 Die Anlagestrategien müssen auf die übergeordneten Geschäfts- und Risikostrategien abgestimmt werden und klar definierten Grundsätzen folgen. Soll die Anlagestrategie auf stabile absolute Gewinne (Total Return) oder Outperformance setzen? Soll sie möglichst einfach aufgebaut sein oder auch komplexe Instrumente einsetzen? Viele Versicherer werden sich bemühen, die Volatilität zu verringern und ihre Bilanz zu stabilisieren etwa durch Verlagerung auf illiquide oder außerbörsliche Kapitalanlagen wie zum Beispiel komplexe Infrastrukturinvestitionen. Kleinere Versicherer werden allerdings oft nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um diese zum Teil exotischen Anlagen zu steuern. Darüber hinaus können nichtliquide Kapitalanlagen sehr kostspielig werden, wenn nicht vorhergesehene Verluste realisiert werden müssen. In Krisenzeiten kann das existenzbedrohende Folgen haben. Generell ist davon auszugehen, dass die Versicherer ihre Investments in Zukunft mit Blick darauf tätigen, ihre Kapitalanforderungen zu minimieren. Die Präferenz für risikofreie Anlagen wird die Flexibilität der Produktentwicklung sowie die Renditeversprechen gegenüber den Kunden einschränken. Gut kapitalisierte Unternehmen werden jedoch ihren zusätzlichen Spielraum nutzen können, um Anlagerenditen zu erwirtschaften, die andere nicht bieten können. Was ist zu tun? Bis zum verbindlichen aufsichtsrechtlichen Start von Solvency II sind es zwar noch einige Jahre hin; dennoch bleibt den Versicherern de facto nur wenig Zeit, sich für die bevorstehenden strukturellen Veränderungen zu wappnen. Für viele Unternehmen wird es allein aufgrund des Umfangs der notwendigen strategischen und operativen Veränderungen schwierig werden, einen kohärenten, umfassenden Plan zur Vorbereitung auf Solvency II zu entwickeln. Um ihre Prioritäten möglichst gezielt zu setzen, sollten sie sich daher auf zwei Maßnahmenpakete konzentrieren. Das erste Paket umfasst kurzfristig vorbereitende Maßnahmen. Einige davon sind unabdingbar, um grundlegende strategische Änderungen umsetzen zu können: Erfassung der risikoadjustierten Renditen aller Produkte, Sparten und Kapitalanlagen. Versicherer müssen alle wesentlichen Risikotreiber und potenziellen Kapitalkosten ihres Geschäfts identifizieren und im Detail verstehen. Dabei sollten sie ihre internen Analysen durch Analysen der Auswirkungen von Solvency II auf den relevanten Teil ihrer Wettbewerber ergänzen, da sogar ähnlich aufgestellte Konkurrenten unterschiedlich betroffen sein können. Daneben müssen die Versicherer jene Elemente von Solvency II im Auge behalten, die noch nicht finalisiert sind, und alternative Aktionspläne für mögliche Szenarien ausarbeiten (siehe Kasten Weiterhin offene Fragen zu Solvency II ). Entwicklung einer neuen Portfoliostrategie auf Basis von Risiko-, Ertrags- und Embedded-Value-Kriterien. Auf der Grundlage ihres Verständnisses der risikoadjustierten Renditen der verschiedenen Geschäftssparten sollten Versicherer drei Prioritäten gezielt gegeneinander abwägen: Minimierung der Risikokapitalanforderungen zur Optimierung der Kapitalrendite, Erwirtschaftung von Überschüssen (nach IFRS und lokalen Rechnungslegungsvorschriften) und Maximierung des Embedded Value. Die Ergebnisse dieser Abwägung müssen dann in den Geschäfts- und Risikostrategien des Versicherers abgebildet werden. Es gilt hierbei festzulegen, welche bilanz- und wertorientierten Kennzahlen zur Erfolgsmessung auf Geschäftsbereich-, Sparten- oder Produktebene herangezogen werden sollen und wie diese zu einem möglichst auch auf Konzernebene konsistenten Wertsteuerungssystem gekoppelt werden können. Frühzeitiges Adressieren möglicher Kapitalengpässe. Versicherer sollten sich über die verfügbaren Kategorien von Risikokapital (z. B. Hybridkapital, Bestandswert oder reines Eigenkapital) sowie deren Bewertung unter Solvency II klar werden und mögliche Handlungsszenarien entwickeln. Werden diese Kapitalarten nach den neuen Regeln als Tier 1, Tier 2 oder Tier 3 klassifiziert? Auf dieser Grundlage kann das Unternehmen entscheiden, ob zusätzliches Kapital beschafft werden oder möglicherweise das Geschäft umstrukturiert werden muss. Entwicklung einer Solvency-II-Roadmap. Neben der Erfüllung der technischen Anforderungen von Solvency II, die bereits ein aufwendiges Change-Management erfordern, sehen sich die Versicherer auch einem enormen strategischen und operativen Handlungsbedarf gegenüber. Um von der Vielzahl und Komplexität dieser Herausforderungen nicht erdrückt zu werden, sollte jedes Unternehmen genau defi-

20 Herausforderung Solvency II 19 Weiterhin offene Fragen zu Solvency II Obwohl die wichtigsten Dimensionen von Solvency II bereits recht genau feststehen, müssen einige wesentliche Spezifikationen und Parameter noch finalisiert werden. Versicherer sollten diese Themen im Blick behalten, denn diese können noch weitere gravierende Implikationen mit sich bringen. Mit welchen absoluten Kapitalanforderungen muss die Branche rechnen? Die vorgesehenen Kapitalanforderungen sind gemäß QIS 5 zwar niedriger als die Vorschläge der Aufsichtsbehörden von 2009, aber immer noch signifikant höher als in QIS 4 aus dem Jahr Zugleich erlaubt QIS 5 die Anrechnung des Value in Force (VIF). Für Lebensversicherer mit großen, rentablen Versicherungsbeständen kann dies eine erhebliche Entlastung darstellen und darüber hinaus das Lebensversicherungsgeschäft im Vergleich zu Nichtlebenversicherungen aufwerten. Inwieweit ist mit einem koordinierten Vorgehen der europäischen Aufsichtsbehörden zu rechnen? Trotz der Planung eines einheitlichen College of Regulators steht noch nicht fest, wie Solvency II europaweit koordiniert werden soll insbesondere, ob bestimmten Aufsichtsbehörden eine gewisse Vormachtstellung zukommen wird und wie multinationale Unternehmen in der neuen Aufsichtslandschaft am besten agieren sollten. Derzeit gehen wir davon aus, dass verschiedene Aufsichtsbehörden unterschiedliche Aspekte von Solvency II priorisieren werden, je nachdem, welcher Sparten- und Produktmix ihren jeweiligen Heimatmarkt kennzeichnet. Zudem besteht die Möglichkeit, dass Aufsichtsbehörden sich bei der Auslegung der Regeln an den jeweiligen Spezifika ihrer lokalen Versicherer orientieren werden. Wie werden Systeme außerhalb der EU unter Solvency II bewertet? Die Frage der regulatorischen Äquivalenz ist für manche Versicherer ein kritischer Faktor. Wer auf Nicht-EU-Märkten tätig ist, könnte mit erheblichen zusätzlichen Kapitalanforderungen konfrontiert werden; es sei denn, die Aufsichtssysteme in den betreffenden Märkten werden für äquivalent zu Solvency II befunden. Obgleich die Methoden zur Beurteilung einer etwaigen Äquivalenz noch nicht feststehen, haben EU-Aufsichtsbehörden kürzlich empfohlen, Bermuda, die Schweiz und Japan als erste Staaten auf Äquivalenz hin zu prüfen. Die USA fehlten auf dieser Liste. Wird die Illiquiditätsprämie auf eine umfassendere Produktpalette ausgeweitet werden? QIS 5 sieht eine Illiquiditätsprämie für gänzlich illiquide Verbindlichkeiten vor wie etwa britische Annuities sowie einen geringeren Aufschlag für teilweise illiquide Versicherungsverbindlichkeiten. Es bleibt abzuwarten, welche Produkte in Kontinentaleuropa konkret von einer Illiquiditätsprämie profitieren werden und wie hoch diese (Teil-)Prämie letztendlich sein wird. Inwieweit werden Hybridkapital und zukünftige Gewinne als Tier-1-Kapital bewertet? QIS 5 legt für das Tier-1-Kapital eine im Vergleich zu vorher etwas weitere Definition vor, einschließlich einer Übergangsregelung für bereits vorhandenes Hybridkapital. Die genauen Auswirkungen und entscheidende technische Feinheiten sind aber nach wie vor ungewiss. Wird regionale Diversifikation positiv bewertet werden? Vorteile aus geografischer wie aus Produktdiversifikation sind in QIS 5 enthalten. Umstritten ist allerdings nach wie vor das anrechenbare Ausmaß der Diversifikationseffekte. Wie wird das Konzept der Verhältnismäßigkeit für kleine Versicherer ausgelegt werden? Mit dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit soll vermieden werden, dass kleinere Unternehmen in Anbetracht der Komplexität der neuen Regeln übermäßig belastet werden. Die Auslegung dieses Grundsatzes bleibt aber den lokalen Aufsichtsbehörden überlassen. Endgültige Regelungen zu diesem Punkt stehen weiterhin aus. Wie wird sich Solvency II infolge von Basel III entwickeln? Die in der QIS 5 formulierten Forderungen nach konservativerem Risikomanagement und höherwertigem Kapital sind mit den Forderungen in Basel III durchaus vergleichbar. Im Gegensatz zu Basel III wird aber in Solvency II die Frage der Prozyklizität jüngst Gegenstand eines Konsultationspapiers des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht von der Versicherungsaufsicht im Wesentlichen nicht berührt. Darüber hinaus haben bislang weder Banken- noch Versicherungsaufseher die Abhängigkeit ihrer Methoden von Ratingagenturen ausführlich zur Sprache gebracht.

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