Erich Latniak, Dorothea Voss-Dahm, Uwe Elsholz, Mario Gottwald, Silvia Gerisch

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1 Januar 2010 Copyright Hans-Böckler-Stiftung Erich Latniak, Dorothea Voss-Dahm, Uwe Elsholz, Mario Gottwald, Silvia Gerisch Umsetzung demografiefester Personalpolitik in der Chemischen Industrie: Inhaltliche und prozessuale Analyse betrieblicher Vorgehensweisen Abschlussbericht Auf einen Blick Der Problemdruck durch den Demografischen Wandel in den Betrieben ist bisher begrenzt. Aber bestehende personalpolitische Problemlagen verschärfen sich zunehmend. Die untersuchten Betriebe waren konzerngebundene Produktionsstandorte oder im Besitz von Private Equity-Firmen, was die lokalen Handlungsmöglichkeiten z.t. einschränkte und auch Konsequenzen für Fortführung und Nachhaltigkeit der Maßnahmen hatte. Notwendige Ressourcen und inhaltliche Kompetenzen zur Bearbeitung der Themen sind in vielen Betrieben nicht ausreichend vorhanden. Hier war externe Unterstützung z.t. notwendig, um eine Veränderungsdynamik zu erzeugen. Mit dem deci-vorgehensmodell, mit der Schulung der Akteure zur Durchführung betrieblicher Veränderungsprojekte, der Rollenreflexion, mit der temporären externen Beratung sowie mit der Zusammenarbeit der Akteure in einem Netzwerk von Betrieben mit ähnlichen Aktivitäten sind im deci-projekt übertragbare Bausteine für eine effektivere Unterstützung betrieblicher Demografie-Projekte erarbeitet worden.

2 Qualifizierungsförderwerk Chemie GmbH QFC Umsetzung demografiefester Personalpolitik in der Chemischen Industrie Inhaltliche und prozessuale Analyse betrieblicher Vorgehensweisen Ergebnisse der Begleitforschung zum INQA-Projekt deci Forschungsprojekt HBS

3 IMPRESSUM Projektbetreuung seitens Hans-Böckler-Stiftung: Dr. Sebastian Brandl Hans-Böckler-Stiftung Abt. Forschungsförderung / Referat III Hans-Böckler-Straße 39 D Düsseldorf Tel.: +49 (0)211/ Fax: +49 (0)211/ Web: Projektträger im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung: Qualifizierungsförderwerk Chemie GmbH Geschäftsführer Helmut Krodel Dr. Ute Schlegel Königsworther Platz Hannover Tel Fax: Web: Autoren Dr. Erich Latniak Dr. Dorothea Voss-Dahm Institut für Arbeit und Qualifikation Universität Duisburg-Essen Gebäude LE Duisburg Tel Fax: Dr. Uwe Elsholz Mario Gottwald Silvia Gerisch Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gemeinnützige GmbH Obere Turnstrasse 8, Nürnberg Telefon: Fax:

4 Umsetzung demografiefester Personalpolitik in der Chemischen Industrie Inhaltliche und prozessuale Analyse betrieblicher Vorgehensweisen Ergebnisse der Begleitforschung zum INQA-Projekt deci Forschungsprojekt HBS

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6 Vorwort Die demografischen Veränderungen in Deutschland werden zunehmend in den Betrieben wahrgenommen. Eine älter werdende Bevölkerung, Erwerbstätigkeit bis zum 67. Lebensjahr, das sind nur einige Stichworte, die mit dem Thema Demografie verbunden werden. Die Betriebe müssen sich bereits jetzt darauf einstellen, dass ihre Beschäftigten länger im Beruf verweilen. Ihre Arbeitskräfte werden im nächsten Jahrzehnt im Schnitt deutlich älter sein. Die Sozialpartner der chemischen Industrie, die Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie und der Bundesarbeitgeberverband Chemie, haben frühzeitig auf den sich abzeichnenden demografischen Wandel reagiert und den Tarifvertrag Lebensarbeitszeit und Demografie abgeschlossen. Dieser Tarifvertrag ist die Grundlage, um die demografische Entwicklung in den Betrieben frühzeitig aktiv zu gestalten. Nach einer Analyse der Alters- und Qualifikationsstrukturen sollen betriebliche Maßnahmen zur Umsetzung einer demografiefesten Personalpolitik vereinbart und umgesetzt werden. Der Tarifvertrag ist die Voraussetzung, damit gute und demografiefeste Arbeit in den Betrieben Realität wird. Bereits mit dem Projekt Demografiefeste Personalpolitik in der chemischen Industrie 50plus in der Umsetzung wurde dieser Weg einer effizienten sozialpartnerschaftlichen Zusammenarbeit erfolgreich beschritten. In sechs Betrieben wurde Maßnahmen zu einer demografiefesten Personalpolitik aktiv begleitet. Dieses Projekt wurde vom BMAS über die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) gefördert. Von großer Bedeutung war es, dass dieses Projekt prozessbegleitend evaluiert werden konnte. Mit dem Projekt Umsetzung der demografiefesten Personalpolitik in der chemischen Industrie - inhaltliche und prozessuale Analyse betrieblicher Vorgehensweise konnten durch die externe, wissenschaftliche Perspektive die betriebsspezifischen Probleme und Hindernisse der Umsetzung demografieorientierter Maßnahmen analysiert werden. Darüber ist es gelungen, die Erfolgsvoraussetzungen und -hindernisse für eine demografiefeste Personalpolitik in den beteiligten Betrieben zu ermitteln und Handlungs- und Orientierungswissen für Betriebsräte und Personalleitungen zu erarbeiten. Die sind eine praktische Hilfe für die betrieblichen Akteure. Wesentlich befördert wurde die Evaluation durch die konstruktive und kooperative Begleitung des wissenschaftlichen Projektbeirates und die Förderung durch die Hans- Böckler-Stiftung. An dieser Stelle geht unser Dank an die Mitglieder des wissenschaftlichen Projektbeirates und stellvertretend für die Hans-Böckler-Stiftung an Dr. Sebastian Brandl. Die wissenschaftliche Begleitung wurde unter unserer Leitung von Dr. Erich Latniak und Dr. Dorothea Voss-Dahm vom Institut für Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen sowie von Dr. Uwe Elsholz, Mario Gottwald, Eva Hörwick und Silvia Gerisch vom Forschungsinstitut Betriebliche Bildung, Nürnberg durchgeführt. Ich bedanke mich bei den Wissenschaftlern/innen für die geleistete Arbeit und die gute Kooperation. Hannover, 15. Januar 2010 Helmut Krodel

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8 Abschlussbericht 5 Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung Demografiefeste Personalpolitik im betrieblichen Kontext Der Rahmen: Das Projekt, die Betriebe und das Vorgehen Die Rahmenbedingungen für die wissenschaftliche Begleitforschung des deci-projekts Informationen über die Projektbetriebe Das Vorgehen in den betrieblichen Projekten Konzeptionelle Einbettung der Begleitforschung zu den betrieblichen deci-projekten Demografie in der Diskussion die betriebliche Ebene Handlungsansätze und inhaltliche Gestaltungsfaktoren einer demografiefesten Personalpolitik Handlungsbedarf zur Umsetzung demografiefester Personalpolitik in der Chemischen Industrie Veränderungen in Organisationen ein theoretischer Rahmen Prozessmodelle von Veränderung Fragen zu Veränderungsprozessen im deci-rahmen Zu Handlungsmöglichkeiten und Rollenkonflikten der Betriebsräte im Veränderungsprozess Veränderter politischer Kontext: Der Tarifvertrag Lebensarbeitszeit und Demografie für die Chemische Industrie in Deutschland Methodik der Erhebung und Auswertung Rollenabgrenzung zwischen Begleitforschung und betrieblicher Projektbetreuung Methodisches Vorgehen bei der Begleitforschung - Erhebungsschritte Demografiefeste Personalpolitik in sechs Betrieben der Chemischen Industrie Erste Charakterisierung der betrieblichen Projekte im Überblick Ausgangslage zu Beginn des deci-projekts Strukturelle Bedingungen in der Wahrnehmung der Akteure Wahrgenommene personalpolitische Handlungsfelder Skepsis gegenüber einer umfassenden Neuorientierung der Personalpolitik Chancen und Unterstützung nutzen trotz restriktiver Bedingungen und skeptischer Grundhaltung Die Initiierung der betrieblichen deci-projekte Vorgehen in der Startphase Sensibilisierung durch Altersstrukturanalyse? Die Inhalte veränderte Bearbeitung des Feldes demografiefeste Personalpolitik? Handlungsfeld Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung Handlungsfeld Personalgewinnung und Personalbindung... 82

9 6 Demografiefeste Personalpolitik in der Chemischen Industrie Handlungsfeld Gesundheitsförderung und Prävention Handlungsfeld Kompetenz und Kompetenzentwicklung Handlungsfeld Führung und Unternehmenskultur Gestaltung der Veränderungsprozesse und die Rollen der Akteure Praktische Organisation der Demografie bezogenen Projekte Rollen der Betriebsräte in der Projektbearbeitung Verankerung der Themen und der deci-betriebsprojekte bei den Führungskräften Beteiligung der Beschäftigten Interne Kommunikation im Unternehmen Nutzung der externen Netzwerke Anhaltspunkte für eine nachhaltige Verankerung der Projektergebnisse in den Betrieben Ergebnisse und Handlungsempfehlungen Gründe für das Umsetzungsdefizit demografischer Handlungsfelder im Betrieb Förderliche Faktoren für die Gestaltung betrieblicher Demografie-Projekte und ihre Grenzen Die Initiierung betrieblicher Demografie-Projekte Inhaltliche und prozessbezogene Umsetzung betrieblicher Handlungsfelder Die nachhaltige Sicherung der Ergebnisse Erweiterung des deci-prozessmodells und Handlungsempfehlungen Ausblick Literaturverzeichnis Anhang 131 Leitfaden für die Interviews mit Geschäftsführungen, Betriebsräten und Personalern Leitfaden für Interviews mit betrieblichen Akteuren in deci-betrieben

10 Abschlussbericht 7 Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1: Das deci-vorgehenskonzept für betriebliche Projekte Abbildung 2: Konzeptioneller Ansatz einer demografiefesten Unternehmensstrategie Abbildung 3: PaGIMo-Modell für Veränderungsprozesse Abbildung 4: Grundstruktur des Tarifvertrages "Lebensarbeitszeit und Demografie in der Chemischen Industrie" Abbildung 5: Rollendifferenzierung in Veränderungsprozessen Abbildung 6: Erweitertes deci-prozessmodell Verzeichnis der Abkürzungen AGS Arbeits- und Gesundheitsschutz ASA Altersstrukturanalyse ATZ Altersteilzeit BAVC Bundesarbeitgeberverband Chemie BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BR Betriebsrat BVerfG Betriebsverfassungsgesetz CSSA Chemie Stiftung Sozialpartner-Akademie deci Projekt Demographiefeste Personalpolitik in der Chemischen Industrie DGFP Deutsche Gesellschaft für Personal GPS Ganzheitliches Produktionssystem HBS Hans-Böckler-Stiftung IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung IAQ Institut Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg-Essen IG BCE Industriegewerkschaft Bergbau Chemie Energie INQA Initiative Neue Qualität der Arbeit KMU Kleine und Mittlere Unternehmen MINT Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik (berufliche Themenfelder) PaGIMo Projekt Partizipatives Vorgehen zur Bewertung und Gestaltung integrierter Modernisierungskonzepte PE Private Equity QFC Qualifizierungsförderwerk Chemie SMART Abkürzung für spezifische, messbare, aktiv beeinflussbare, realistische und terminierte Ziele SWOT Strengths, weaknesses, opportunities, threats -Analyse WBS Weiterbildungsstiftung der Chemischen Industrie

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12 deci-begleitforschung 9 Zusammenfassung Der vorliegende Bericht dokumentiert die Ergebnisse des Begleitforschungsprojekts Umsetzung demografiefester Personalpolitik in der Chemischen Industrie Inhaltliche und prozessuale Analyse betrieblicher Vorgehensweisen, das von der Hans-Böckler- Stiftung gefördert wurde. Es untersuchte den Verlauf von sechs betrieblichen Modellprojekten in Unternehmen der Chemischen Industrie, in denen in den Jahren 2008 und 2009 im Rahmen des INQA-geförderten Projekts Demographiefeste Personalpolitik in der Chemischen Industrie (deci) konkrete Maßnahmen mit dem Ziel umgesetzt wurden, auf Demografie bezogene personalpolitischen Herausforderungen angemessen zu reagieren. Diese Maßnahmen waren in den Themenfeldern Arbeitsorganisation und - gestaltung, betriebliches Gesundheitsmanagement, Kompetenzmanagement, Personalgewinnung und -bindung sowie Führung und Unternehmenskultur angesiedelt. Charakteristisch für die betrieblichen Modellprojekte war es, dass der konkrete Anstoß zur Mitarbeit durch die IG BCE gegeben wurde, und die Betriebsräte der Unternehmen diese Initiative aufgegriffen haben. Dies geschah in enger Kooperation mit dem BAVC. Die Aktivitäten, die sich daraus entwickelten, wurden über die gesamte Projektlaufzeit extern unterstützt, wobei sowohl inhaltliche Aspekte wie auch Fragen des Projektmanagements und der praktischen Umsetzung solcher Maßnahmen Bezugspunkte für die externe Begleitung durch Betriebsbetreuer waren. Hinzu kam, dass die betrieblichen Aktivitäten über gemeinsame Veranstaltungen in einen Lernverbund ( Netzwerk ) eingebunden waren, in dem weitere inhaltliche Impulse gegeben und ein betriebsübergreifender Erfahrungsaustausch zwischen den Beteiligten (Betriebsräten, Personalabteilungen, Management und Beschäftigten) ermöglicht wurde. Das deci-projekt wurde aus der Überlegung heraus initiiert, dass in den vergangenen Jahren eine große Zahl von Forschungs- und Entwicklungsprojekten zum Thema `Demografischer Wandel` durchgeführt wurden, in denen Instrumente, Hilfsmittel und im weitesten Sinn Gestaltungswissen speziell für personalpolitische Problemfelder auf betrieblicher Ebene entwickelt worden sind, dies jedoch einer relativ geringen betrieblichen Nutzung dieses Wissens bzw. dieser Tools gegenüberstand. Um herauszufinden, aus welchen Gründen die betriebliche Nutzung bisher so zögerlich erfolgte und wie eine Vorbereitung der Unternehmen auf die anstehenden personalpolitischen Herausforderungen durch die Sozialpartnerverbände effektiver unterstützt werden kann, wurde dieses Begleitforschungsprojekt durchgeführt. Bearbeitet wurde die Begleitforschung gemeinsam vom Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) der Universität-Duisburg und dem Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (fbb), Nürnberg, die als Auftragnehmer des Qualifizierungsförderwerks Chemie (QFC), Halle, eingebunden waren. Letzteres war für die gesamte Umsetzung des gesamten deci-projekts verantwortlich. Mittels zweier Interviewwellen zu Beginn und am Projektende und einer Zwischenreflexion in Form von Gruppeninterviews sowie teilnehmender Beobachtung in den Betrieben wurden Ausgangsbedingungen, Verlauf und Einschätzungen der Akteure erhoben. Ergänzt wurde dies durch Interviews mit den externen Betriebsbetreuenden im deci-projekt sowie Fachexperten der Verbände.

13 10 Demografiefeste Personalpolitik in der Chemischen Industrie Es zeigte sich dabei, dass der Problemdruck durch den Demografischen Wandel in den Betrieben bisher begrenzt ist und noch nicht zu neuen oder gravierenden personalpolitischen Problemen geführt hat, dass sich aber bestehende Problemlagen sukzessive verschärfen und beginnen, virulent zu werden. Bemerkenswert ist, dass der Projektbeginn des deci-projekts noch durch eine relativ entspannte wirtschaftliche Gesamtsituation gekennzeichnet war. Das wirtschaftliche Umfeld der Betriebe entwickelte sich mit der einsetzenden Krise insbesondere seit September 2008 ausgesprochen schlecht, die Rahmenbedingungen für die Entwicklung längerfristiger Personalkonzepte wurden zunehmend schwieriger, und die Konflikte in den Betrieben im Zusammenhang mit Kurzarbeit und Personalabbau nahmen zu. Insofern kann man die Projektlaufzeit als Härtetest für eine langfristig ausgerichtete Personalpolitik begreifen. Alle teilnehmenden Betriebe waren entweder konzerngebundene Produktionsstandorte mit lokalem Management oder im Besitz von Private Equity-Firmen. Die Handlungsmöglichkeiten waren entsprechend durch die zentralen Vorgaben begrenzt und die Positionen der Standorte in den Unternehmen nur eingeschränkt durchsetzungsfähig. Aus den Unternehmen wurde über den zunehmenden Druck durch Kennzahlen und eine kurzfristige Kostenorientierung berichtet, die tendenziell einer langfristig orientierten Personalpolitik entgegen stehen. Gleichwohl zeigten die durchgeführten Altersstrukturanalysen, dass in den kommenden Jahren in allen beteiligten Betrieben (unterschiedliche) altersbedingte Probleme mit dem Personal zu erwarten sind. Das war den betrieblichen Akteuren zum Teil bekannt, in den konkreten Folgen aber nicht immer transparent. Man kann insofern davon ausgehen, dass in den beteiligten Betrieben über die Altersstrukturanalyse zu Beginn des Projekts eine Sensibilisierung insbesondere bei Betriebsräten und im Personalbereich erfolgte. Für die betriebliche Festlegung und Bearbeitung der Themen wurde ein projektförmiges Vorgehen gewählt, in dem die jeweiligen Bedarfe aufgenommen, konkretisiert und dann in Arbeitsgruppen bearbeitet werden konnten. Dieses Vorgehen war strukturell in allen beteiligten Betrieben gleich. Nach einem ersten sog. Startgespräch und der Erhebung der Personalsituation (Altersstrukturanalyse) wurden im Rahmen der Startworkshops mit den Beteiligten auf Basis der erhobenen Daten die Themen konkretisiert und priorisiert. Die gewählten Themen wurden dann nach Zustimmung des Managements von Arbeitsgruppen mit unterschiedlicher Zusammensetzung bearbeitet, Lösungsvorschläge entwickelt und umgesetzt. Hierbei wurden sowohl die jeweiligen betrieblichen Fachleute (z.b. für Arbeits- und Gesundheitsschutz) wie auch die Mitarbeitenden nach Thema und Bedarf eingebunden und beteiligt. Beteiligung war im deci-projekt daher kein event, sondern Beteiligung erfolgte kontinuierlich und sie hatte Konsequenzen in der Bearbeitung der Themen. Die Arbeit der Gruppen wurde zudem durch die externen Betreuer unterstützt, die für eine regelmäßige Reflexion des Vorgehens mit den Akteuren sorgten und so den Projekterfolg sichern halfen. Diese themen- und ergebnisoffene Vorgehensweise irritierte dabei zunächst teilweise, da nicht eine vorgegeben Lösung per Checkliste umgesetzt werden sollte, sondern die Betriebe ihre Lösung erst erarbeiten mussten. Insgesamt erwies sich dieses Vorgehen als zielführend und hilfreich. Im Zusammenhang mit der Themenfindung sind zwei Punkte bemerkenswert. Zunächst wurde deutlich, dass eine Altersstrukturanalyse allein nicht zur Ableitung von konkreten

14 Abschlussbericht 11 Maßnahmen ausreicht. Sie hilft durchaus dabei, ein Bewusstsein für die heraufziehenden Problemlagen zu vermitteln und zu verbreiten: Es müssen aber weitere Daten und Informationen (wie Altersprofile bestimmter betrieblicher Bereiche oder Qualifikationsgruppen, Krankenstände etc.), oder eine vorhandene Problemwahrnehmung der beteiligten Akteure hinzu kommen, um operative Schritte zu begründen und in der Umsetzung zu befördern. Zudem war es für die Begleitforschung überraschend, dass insbesondere die Themenfelder Arbeitsorganisation und -gestaltung sowie Kompetenzmanagement/Nachfolgeplanung bei den Betrieben im Vordergrund des Interesses standen, während Qualifizierung z.b. für Ältere insgesamt eine untergeordnete Rolle spielte. Lediglich in einem beteiligten Betrieb wurde eine Alt lehrt Jung Jung lehrt Alt - Aktion erfolgreich umgesetzt. Die gewählten betrieblichen Themen unterschieden sich in der Bearbeitung. Während Personalprozesse wie Nachfolgeplanung eher von Betriebsräten und Personalabteilung bearbeitet wurden, wurden die Fragen von Ergonomie und Arbeitsplatzgestaltung in mehreren Betrieben unter breiter Beschäftigtenbeteiligung erfolgreich angegangen und in Pilotbereichen entsprechende Lösungen umgesetzt. Schwieriger erwies sich die Bearbeitung der Schichtsysteme, die nach arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen an die Anforderungen für ältere Beschäftigte angepasst werden sollten. Trotz hohen Problemdrucks in den Betrieben und zusätzlicher externer wissenschaftlicher Unterstützung gelang es in keinem der Betriebe, während der Projektlaufzeit in diesem Thema tragfähige Lösungen zu erarbeiten. Einerseits erwiesen sich die verfügbaren technischen Hilfsmittel als verbesserungsbedürftig. Zum anderen stehen einer solchen Umstellung die komplexen Interessenlagen der Beschäftigten entgegen, die z.t. aus Angst vor Einkommenseinbußen gegen arbeitswissenschaftliche Empfehlungen an den oft über Jahre gewohnten Schichtsystemen festhalten. Hinzu kam häufig, dass die knappen Personalbesetzungen der Schichten, verschärft durch Krankenstände und Vertretungsbedarfe keinen Spielraum für das Testen anderer Modelle zuließen. Im Rahmen der sechs betrieblichen deci-projekte wurde zudem deutlich, dass die für die Durchführung solcher Projekte notwendigen Ressourcen und Kompetenzen in vielen Betrieben nicht bzw. nicht ausreichend vorhanden sind. Es erwies sich trotz der Befürwortung einer Teilnahme durch das Standortmanagement teilweise als schwierig, die Kapazitäten zur Bearbeitung frei zu bekommen und gegenüber den Prioritäten des Alltags durchzusetzen. Projekte brauchen interne Personal- und Zeitressourcen, deren Verfügbarkeit von außen kaum beeinflusst werden kann. Die in einigen Betrieben fehlende Erfahrung in der Durchführung von betrieblichen Veränderungsprojekten konnte im Rahmen des deci-projekts durch die externe Unterstützung teilweise kompensiert werden; dennoch dürfte bezüglich der Kompetenz zur projektförmigen Arbeit ein wesentlicher Qualifizierungsbedarf auch in anderen Betrieben liegen. Besonders Betriebsräte fanden sich in den deci-projekten in ungewohnten Rollen wieder. Das zeigte sich daran, dass sie nicht nur als Initiatoren und Treiber für die betrieblichen Aktivitäten auftraten, sondern zudem als interne wie externe Netzwerker auftraten und in einigen Beispielen die Projekte auch selbst umgesetzt haben. Gleiches gilt allerdings auch für die Mitarbeitenden der Personalbereiche. Wichtig erscheint es aus Sicht der Begleitforschung, die Betriebsräte und Personaler auf solche Aufgaben ei-

15 12 Demografiefeste Personalpolitik in der Chemischen Industrie nerseits in Trainings vorzubereiten und andererseits auch während solcher Projekte die Reflexion der Maßnahmen extern zu unterstützen. Führungskräfte nahmen in den betrieblichen Projekten ebenfalls unterschiedliche Rollen ein. So waren die operativen Führungskräfte zum Teil sehr intensiv in die Arbeitsgruppen eingebunden und dort sehr aktiv. Sie waren zudem wichtig als Meinungsbildende und sog. Kulturpromotoren. Stark eingebunden waren ebenfalls die Personalabteilungen und -entwickler, die z.t. die Bearbeitung der betrieblichen Aktivitäten übernahmen. Die leitenden Manager am Standort waren nur begrenzt in die operative Projektbearbeitung eingebunden, und nahmen vor allem Aufgaben in den betrieblichen Steuerungsteams wahr, die die Aktivitäten der Arbeitsgruppen koordinierten. Dabei ist zu betonen, dass in einigen Betrieben das lokale Management (über das deci-projekt hinaus) über eine starke Standortorientierung verfügte, die sich gerade in Krisenzeiten im Engagement für den Werks- bzw. Standorterhalt oder die Beschäftigungssicherung zeigte. Dies stabilisierte aus Sicht der Begleitforschung die Bearbeitung der betrieblichen deci- Aktivitäten. Für die erfolgreiche Projektbearbeitung erwies sich darüber hinaus auch eine funktionierende und effektive Regelkommunikation als wichtig. Unternehmen, die über unterschiedliche eingespielte Verfahren der Informationsvermittlung (Team- bzw. Abteilungsbesprechungen, Aushänge, Mitarbeiterzeitungen etc.) verfügten, kamen mit ihren Projekten vergleichsweise weiter. Hilfreich war auch die Nutzung der externen Netzwerkangebote, die sich nicht nur bei der Vermittlung von Anregungen bewährten, sondern die auch für die Orientierung über den Entwicklungsstand im eigenen Unternehmen Referenzen liefern konnten und so, quasi im Nebeneffekt, das interne Projektmarketing unterstützten. Erste Anhaltspunkte für die Nachhaltigkeit der umgesetzten Maßnahmen sieht die Begleitforschung zum einen darin, dass die entwickelten Vorgehensweisen und Verfahren in zwei Betrieben in die betrieblichen Managementsysteme übertragen und in diesem Sinn standardisiert wurden. Zum anderen wurden in anderen Betrieben die in den betrieblichen Projekten gemachten Erfahrungen in die Vorgehensweisen bestehender betrieblicher Gremien übernommen. Dort, wo eine breitere Beschäftigtenbeteiligung gelang, entstand zudem eine betriebsinterne Nachfrage an der Übertragung bestimmter (insbesondere ergonomischer) Maßnahmen in andere Bereiche. Insofern gelang es dem deci-projekt Materialien und Hinweise zu erarbeiten, die für die Verankerung einer demografiefesten Personalpolitik in Betrieben genutzt werden können. Diese lassen sich aus Sicht der Begleitforschung für die Umsetzung des Tarifvertrages Lebensarbeitszeit und Demografie für die Chemische Industrie in Deutschland in der Chemischen Industrie erschließen und nutzen, da sich die dort aufgeführten betrieblichen Handlungsfelder mit denen des deci-projekts weitgehend decken. Mit dem erweiterten deci-prozessmodell, der Schulung der Akteure im Management betrieblicher Veränderungsprojekte, der Rollenreflexion, der temporären externen Beratung solcher Aktivitäten sowie der Zusammenarbeit der Handelnden in einem Netzwerk von Betrieben mit ähnlichen Aktivitäten sind im deci-projekt Bausteine für eine effektivere Unterstützung betrieblicher Demografieprojekte erarbeitet worden, die von den Verbänden der Sozialpartner hinsichtlich ihrer weiteren Umsetzung geprüft werden sollten.

16 Abschlussbericht 13 1 Demografiefeste Personalpolitik im betrieblichen Kontext Seit den 1970er Jahren geht in Deutschland ebenso wie in anderen Industrienationen die Geburtenrate zurück, während die erwartete Lebensdauer weiter ansteigt. Ein Schwerpunkt der Analysen zu diesem demografischen Wandel liegt auf den Folgen für Unternehmen und den Veränderungen des Angebots und der Altersstruktur der Arbeitskräfte. Dabei ist zunächst zu erwarten, dass der zukünftige Arbeitskräftebedarf allein über die Rekrutierung Jüngerer nicht zu decken sein wird. Es wird deshalb zu einer Alterung der Belegschaften kommen, was sich zu einer zentralen personalpolitischen Herausforderung für die Betriebe entwickeln wird (vgl. IAB 2007). Zwar werden für die nächsten Jahre in der Breite noch keine dramatischen Personalengpässe vorhergesagt. Dennoch müssen sich die Unternehmen auf eine Situation einstellen, in der gestiegene Leistungsund Qualitätsanforderungen mit im Durchschnitt immer älteren Belegschaften und mit immer weniger jüngeren Mitarbeitenden erreicht werden müssen (vgl. Allmendinger/ Ebner 2006). Gleichzeitig sind kontinuierliche Produktivitätssteigerung und Ressourcenverknappung auf der Input-Seite des Produktionsprozesses zusammen mit zunehmenden Flexibilisierungsanforderungen seitens der Unternehmen Faktoren, die eine weitere Aufgabenverdichtung und zunehmenden Verschleiß bei den dann im Durchschnitt älteren Beschäftigten erwarten lassen. Das Auslaufen gesetzlicher Regelungen zur Altersteilzeit und beschlossene Anhebung des Renteneintrittsalters durch den Gesetzgeber geben zusätzliche Impulse, dass Beschäftigte zukünftig länger im Berufsleben bleiben werden, und dies die skizzierte Entwicklung in den Unternehmen noch weiter verschärft (vgl. Lindecke et al. 2007, Wanger 2009). Obwohl die Problematik und ihre Auswirkungen auf betriebliche Prozesse bereits in wenigen Jahren deutlich spürbar sein werden, steht die demografische Entwicklung und ihre Folgen bisher nur in wenigen Unternehmen auf der personalpolitischen Agenda (DGFP 2005, S. 2ff.). Unternehmen wie auch die Beschäftigten müssen vor diesem Hintergrund ihre Orientierungen und Handlungsmuster verändern. Einerseits bedeutet diese Entwicklung für die Beschäftigten, dass die Dauer der Berufstätigkeit nicht nur länger, sondern letztlich auch ihr Verlauf anders strukturiert werden müsste. Die Perspektive, vorzeitig, mit etwa 60 Jahren, aus dem Berufsleben auszuscheiden und gegen Rentenabschläge früher in den Ruhestand zu gehen, ist bei vielen Beschäftigten als individuelle Zielsetzung nach wie vor fest verankert, wird aber durch den eingeführten späteren Renteneintritt und die Rentenabsenkungen zukünftig nur unter erheblichen finanziellen Einbußen zu realisieren sein. Ein Rückzug aus der beruflichen Weiterentwicklung und ein Ende der individuellen Weiterqualifizierung mit der Schwelle zum 5. Lebensjahrzehnt kann zukünftig noch weniger als bisher als tragfähige Perspektive angesehen werden. Gleichzeitig müssen die Beschäftigten verstärkt dazu beitragen, in jüngeren Jahren körperlichen Verschleiß und Raubbau an der Arbeitsfähigkeit zu verhindern, um so kumulative Risiken, die sich über die gesamte Erwerbstätigkeit aufbauen können, zu begrenzen und so bis zum Renteneintrittsalter arbeits- und leistungsfähig zu bleiben. Andererseits müssten sich hoch leistungsfähige Unternehmen gerade in Deutschland auf die veränderten personalpolitischen Voraussetzungen für Produktion und Dienstleistung einstellen und vorbereiten. So ist bekannt, dass der Kern vieler Belegschaften in den

17 14 Demografiefeste Personalpolitik in der Chemischen Industrie Industrieunternehmen, und damit auch die Leistungsträger von heute der Altersgruppe der Jährigen angehören. Ältere Beschäftigte sind zwar nicht häufiger, aber wenn, dann länger krank geschrieben und damit für den Produktionsprozess nicht verfügbar. Dies ist besonders dann kritisch, wenn es sich dabei z.b. um Knowhow-Träger in betrieblichen Schlüsselpositionen handelt. Durch ihre Kenntnisse und Kompetenzen sind diese Beschäftigten Garanten für die Bewältigung gerade kritischer Situationen im Produktionsprozess: Angesichts verschlankter Produktionsprozesse bedeutet der Ausfall solcher Leistungsträger auf Schlüsselpositionen ein ernsthaftes Produktionsrisiko. Den spezifischen Leistungsmustern die auf Erfahrung und Routine bauen, weniger auf hoher physischer Leistungsfähigkeit und der Motivation älterer Beschäftigter sowie deren Erwartungen an Respekt und Anerkennung wurde dabei bislang kaum besondere Beachtung geschenkt. Bisher weit verbreitete Praxis in vielen Unternehmen war es, die über 50-Jährigen nicht mehr an Weiterbildungsmaßnahmen und betrieblichen Veränderungen zu beteiligen, sondern, soweit möglich, frühzeitig zu verrenten. Dies wird so in Zukunft nicht mehr im bisherigen Umfang möglich sein. Einige wenige Hinweise mögen genügen, um die zunehmende personalpolitische Brisanz des demografischen Wandels zu verdeutlichen, der von den Unternehmen mittelfristig bearbeitet werden muss. Nur ein Viertel der Betriebe bietet beispielsweise Maßnahmen zur Personalentwicklung und Gesundheitsprävention speziell für Ältere an und das mit abnehmender Tendenz. Zudem zeigt sich in Bezug auf die Rekrutierungsstrategien eine geringe Einstellungsquote älterer Personen bei nur insgesamt zehn Prozent (vgl. Bellmann/Kistler/Wahse 2007). Dequalifizierung, Leistungs- und Motivationsverlust sind die Folgen auf Seiten der Betroffenen. Viele Betriebe haben, soweit möglich, den Anteil älterer Beschäftigter abgebaut. Komplementär dazu orientierten sich die Betroffenen selbst weniger am Erhalt ihrer Beschäftigungsfähigkeit als an der Perspektive eines frühzeitigen Ausstiegs aus dem Erwerbsleben (vgl. Hofmann/Gottwald 2009). Diese Entwicklung findet auch Niederschlag in einer geringen Beteiligungsquote Älterer an beruflicher Bildung insgesamt. Mit zunehmendem Alter geht die Bildungs- und Weiterbildungsbeteiligung zurück. Dies ist einerseits statistisch bedingt auf ihre abnehmende Beteiligung am Erwerbsleben zurückzuführen (vgl. Rosenbladt/ Bilger 2008). Mit Blick auf Personalentwicklungsmaßnahmen zeigen Ergebnisse des IAB-Betriebspanels andererseits, dass nur ein Viertel der Betriebe speziell Maßnahmen für Ältere und hierunter ist vor allem die Altersteilzeit zu fassen anbieten (vgl. Bellmann/Kistler/Wahse 2007). Aktuelle Auswertungen im Rahmen des Continuing Vocational Training Survey (CVTS3), in dem die Weiterbildungsbeteiligung Älterer europaweit erstmalig erhoben wurde, verweisen zudem auf eine geringe beruflich ausgerichtete Weiterbildungsbeteiligung älterer Beschäftigter. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass betriebliche Weiterbildung noch nicht als strategischer Faktor zum Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit von älteren Mitarbeitenden in europäischen Unternehmen verbreitet ist. Nur rund ein Viertel der Beschäftigten über 55 Jahre ist in betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen eingebunden (vgl. BIBB 2008). Trotz breiter politischer Aktivitäten und Initiativen sind die demografischen Veränderungen bisher nur in wenigen Betrieben wirklich angegangen und präventiv bearbeitet worden. So wurden zum Teil gestützt durch staatliche Förderung im Rahmen der IN-

18 Abschlussbericht 15 QA-Initiative des BMAS sowie des BMBF in den vergangenen Jahren umfangreiche Anstrengungen unternommen, um geeignete Instrumente und Maßnahmen einer Demografie orientierten Personalpolitik in den Betrieben zu entwickeln und umzusetzen. Dennoch mangelt es an der Verbreitung systematischer vorausschauender Ansätze im Sinne einer demografiefesten betrieblichen Personalpolitik. Dabei ist in der Regel nicht böser Wille bei den Führungskräften und Personalern am Werk. Wie viele Befragungen zeigen, schätzen diese ihre älteren Mitarbeitenden (vgl. Stößel 2007). Sie praktizieren allerdings häufig eine Personaleinsatz- und Personalentwicklungspolitik, die auf Dauer zu Dequalifizierung, Demotivierung und Leistungsminderung bei vielen Beschäftigten führt. Diese Personalpolitik ist mehrheitlich auf die Einbindung aktueller Qualifikationen aus dem Bildungssystem und ihrer produktiven Nutzung, aber nicht auf deren Erhaltung ausgerichtet, von punktuellen Weiterbildungsmaßnahmen und einzelnen Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes einmal abgesehen. Die Möglichkeit, Personal, das nicht mehr die Anforderungen erfüllt, in den vorzeitigen Ruhestand zu schicken, machte diese Praxis in der Vergangenheit plausibel. Eine Differenzierung der Personalarbeit, die den Bedürfnissen und Stärken verschiedener Altersgruppen im Betrieb Rechnung trägt, war demzufolge bisher nicht nötig. Geht man davon aus, dass Großunternehmen mit entsprechenden Organisationsstrukturen noch am ehesten in der Lage sein dürften, diesbezüglich aktiv zu werden, so lässt dieser Befund vor allem für klein- und mittelständische Unternehmen eine eher noch geringere Aktivitäten- bzw. Themensensibilisierung erwarten, da hier erfahrungsgemäß weder Stabsstellen existieren noch die Personalfunktion in Richtung Personalentwicklung ausgebaut ist. Ebenso sind Managementkapazitäten i.d.r. knapp bemessen und mit der Alltagsbewältigung absorbiert. Diese Voraussetzungen für eine langfristig ausgerichtete, demografiefeste Personalpolitik fehlen damit häufig und müssen unter Einbeziehung von Betriebsräten und weiteren betrieblichen wie außerbetrieblichen Akteuren kompensiert werden. Neuere Studien belegen, dass sich die Unternehmen zwar zunehmend mit dem Demografie-Thema beschäftigten, ihre Strategien gehen aber noch unzureichend auf die damit verbundenen Entwicklungen ein. So betrachten etwa 70 Prozent der deutschen Großunternehmen den demografischen Wandel als eine ihrer größten Herausforderungen. Es steigt auch die Bereitschaft v.a. in Großunternehmen mehr ältere Mitarbeitende einzustellen (vgl. Adecco Institut 2008). Jedoch rechnen die meisten Unternehmen mit einem demografisch bedingten Personalmangel erst auf längere Sicht die Sorge gilt dabei in erster Linie den Auszubildenden und den so genannten High-Potentials. Die jüngst veröffentlichen Ergebnisse der Commerzbank-Studie unter Unternehmen in Deutschland belegen, dass die meisten Unternehmen nach wie vor als Antwort auf den demografischen Wandel die Verjüngung der Belegschaft anstreben. Sie betreiben eine Weiterbildungspolitik, die selten auf die Perspektive der älteren Beschäftigten ausgerichtet ist. Laut Umfrage reagieren 85 Prozent der Unternehmen auf die alternde Gesellschaft durch Weiterbildung ihrer jüngeren Mitarbeitenden. Die Weiterbildung der Älteren im Sinne des lebenslangen Lernens wird dagegen nur von 44 Prozent der Unternehmen forciert. Hierbei zeigt sich ein deutlicher Zusammenhang zur Betriebsgröße

19 16 Demografiefeste Personalpolitik in der Chemischen Industrie je größer das Unternehmen, desto höher fällt die Weiterbildungsbeteiligung der Älteren aus (vgl. Commerzbank AG 2009). Eine Untersuchung zur Umsetzung demografiefester Personalpolitik in der Chemischen Industrie zeigte entsprechend, dass der demografische Wandel in den dort untersuchten Unternehmen von den Akteuren zur Kenntnis genommen und hinsichtlich seiner Auswirkungen reflektiert wird, dass er jedoch in der strategischen Unternehmensplanung wenig Berücksichtigung findet und sich daraus auch keine konkreten Handlungen im Unternehmen ergeben (vgl. Hingst et al. 2007). Offenbar haben sich die demografischen Veränderungen bisher noch nicht in akuten betrieblichen Problemlagen niedergeschlagen; zumindest stehen der umfangreichen wissenschaftlichen wie öffentlichen Diskussion der vergangenen Jahre bislang nur wenige gezielte Aktivitäten in Unternehmen gegenüber, die sich zunächst auch eher auf die Generation 50+ richteten und dabei den präventiven Schutz der Jüngeren tendenziell vernachlässigten. Die Unternehmen arbeiten in dieser Hinsicht offensichtlich in ihrem normalen Bearbeitungsmodus, d.h. ein Problem wird erst dann bearbeitet, wenn es sich als akute Problemlage im betrieblichen Alltag zeigt; eine systematisch-präventive Bearbeitung ist bisher kaum zu erkennen. Verkürzt kann man insofern sagen, dass der demografische Wandel in vielen Unternehmen bisher noch nicht angekommen ist. Diese Situationseinschätzung führte zur Initiierung des deci-projekts 1 ( Demographiefeste Personalpolitik in der Chemischen Industrie ). Es wurden insgesamt 6 Unternehmen aus der Chemischen Industrie gewonnen, die sich am von INQA finanzierten deci- Projekt beteiligten und unterschiedliche, nach den betrieblichen Bedarfen gewählte thematische Schwerpunkte bearbeiteten, um sich besser auf die personalpolitischen Herausforderungen durch den demografischen Wandel einzustellen bzw. vorzubereiten. Um die Lehren aus den betrieblichen Erfahrungen zu ziehen und die Übertragbarkeit der Resultate zu erleichtern wurde parallel das Begleitforschungsprojekt unter dem Titel Umsetzung demografiefester Personalpolitik in der Chemischen Industrie Inhaltliche und prozessuale Analyse betrieblicher Vorgehensweisen angestoßen, dessen Bericht hiermit vorliegt. Da es zwar bereits viele Instrumente und Ansatzpunkte zur betrieblichen Bearbeitung des demografischen Wandels gibt und diese auch leicht zugänglich sind, gleichwohl aber ein deutliches Umsetzungsdefizit bei mittelständischen Unternehmen im Bereich demografiefester Personalpolitik zu konstatieren ist, waren wir zu der Einschätzung gelangt, dass eine Bearbeitung inhaltlicher Fragen nicht ausreicht und die Entwicklung weiterer Tools und Werkzeuge nicht wesentlich zu einer weiteren Verbreitung Demografie orientierter betrieblicher Vorhaben beitragen würde. Vielmehr schien uns auch der Blick auf prozessuale Fragen notwendig, wann, wie und unter welchen Bedingun- 1 Das Projekt deci wurde in der Zeit vom durchgeführt und durch INQA gefördert. Zuwendungsempfänger war die IG BCE, wobei die Projektsteuerung bei der Abteilung Arbeitsmarktpolitik der IG BCE lag. Der BAVC hat dabei das Projekt über den gesamten Verlauf unterstützt. Für die gesamte Umsetzung verantwortlich war das Qualifizierungsförderwerk Chemie (QFC), Halle. Dieser Bericht bezieht sich auf die wissenschaftliche Begleitforschung zu den betrieblichen Aktivitäten, die aus Mitteln der Hans-Böckler-Stiftung gefördert und gemeinsam vom IAQ der Universität Duisburg-Essen sowie vom f-bb Nürnberg ab dem durchgeführt wurde.

20 Abschlussbericht 17 gen betriebliche Initiativen angestoßen und erfolgreich durchgeführt werden können. Es ging also nicht nur um die inhaltlichen Themen, sozusagen das Was?, sondern vor allem um die Art und Weise, das Wie? der betrieblichen Initiativen. Daher haben wir für die Untersuchung eine analytische Unterscheidung von inhaltlicher und prozessualer Ebene getroffen, um den Verlaufsprozess betrieblicher Projekte zu untersuchen: Ausgangspunkt, Problemverständnis und -horizont der betrieblichen Akteure, die bisherige betriebliche Personalpolitik, die Kräfteverhältnisse, die zu Initiierung, Planung und Durchführung beigetragen haben sowie die Rolle externer Unterstützung sind aus unserer Sicht erfolgsrelevante Aspekte. Mit diesen Überlegungen und Unterscheidungen wird ein Raster von Themen und Prozessaspekten skizziert, das in folgenden Fragekomplexen zusammengefasst ist und im Überblick die Fragestellungen des Begleitforschungsprojekts aufzeigt: (1) Fragestellungen auf der Ebene inhaltlicher Lösungen: Welches Problemverständnis liegt den Maßnahmen in den Unternehmen zu Grunde? An welchen der thematischen Felder wird aus welchen Gründen angesetzt? Werden die unterschiedlichen Ansatzpunkte und Ebenen in den Betrieben separat verfolgt oder gibt es eine langfristige Orientierung oder Personalstrategie? (2) Fragestellungen auf der Ebene der Veränderungsprozesse: Welche Faktoren behindern bzw. befördern die Durchführung der Maßnahmen in der betrieblichen Praxis? Welche Faktoren bedingen eine erfolgreiche Implementierung, Durchführung und Sicherung der Nachhaltigkeit betrieblicher Initiativen zur demografiefesten Personalpolitik? Welche Rolle können Betriebsräte in diesem Prozess spielen und was kann vom BR ausgehend z. B. für ältere Beschäftigte unternommen werden? Inwieweit und wie erfolgt eine Einbindung und direkte Beteiligung der Beschäftigten bei der Planung und Umsetzung der Maßnahmen? (3) Schließlich geht es auch um das Zusammenwirken von inhaltlicher und prozessualer Ebene in der betrieblichen Umsetzung sowie sich daraus ergebende Schlussfolgerungen für die Mitbestimmungsakteure. Dies sind auf der betrieblichen Ebene besonders die Betriebsräte, aber auch die Entscheider in den Unternehmen sowie darüber hinaus die Sozialpartner, die über Vereinbarungen (Tarifverträge, Sozialpartnervereinbarungen) auf die betrieblichen Prozesse einwirken und diese unterstützen können. Die Ergebnisse zu den genannten Fragestellungen münden daher schließlich in Empfehlungen für die Akteure auf betrieblicher wie auf überbetrieblicher Ebene, wie betriebliche Initiativen erfolgreich angestoßen und durchgeführt sowie ihre Nachhaltigkeit gesichert werden kann. Die Fragestellung und das Vorgehen der wissenschaftlichen Begleitung basiert auf verschiedenen Vorannahmen: Die Initiierung und Umsetzung betrieblicher Maßnahmen werden im Folgenden als Prozess des Organisationswandels verstanden. Auf Basis der vorliegenden Konzepte und Untersuchungen zum organisatorischen Wandel und zum Change Management

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