Planung: Risiken und Belohnungen

Transkript

1 Planung: Risiken und Belohnungen Felix Wolfersberger, Daniela Staritzbichler, Natalie Wittinghofer 23. April / 38

2 1 Allgemein 2 Prinzipien des Planens Planen und Kontrollieren Veredelung des Plans Unterteilung des Projekts in Abschnitte Erstellen von Eventualitäten Dezentralisierte Unternehmensführung 3 Planung der Leistung Messen der Leistung Kosten/Nutzen Analyse Interne Rendite Finanzabhängigkeitsnetz 2 / 38

3 4 Planung für das Unbekannte Einleitung Identifizierung Klassifizierung Validierung Minimierung 3 / 38

4 Allgemein 1/2 Kosten eines Projekts sind immer erst nach Fertigstellung sichtbar. Unterscheidung: Plan (Weg zum Ziel) / Ziel (z.b. Budget) Durch Zeitdruck Ziel wird zu Plan Scheitern des Projekts 4 / 38

5 Allgemein 2/2 Warum wird ein Plan oft nicht erstellt? Fehlende Zeit einen Plan zu erstellen Kleine Pojekte brauchen keinen Plan Schwierig zu erstellen und unzufriedenstellend Warum sollte man einen Plan erstellen? Identifizierung von Zielen und Risiken Stellt Beweis dar für spätere Diskussionen Anschauliche Darstellung des Projekts 5 / 38

6 Planen und Kontrollieren Planen und Kontrollieren Viele Fragen stellen sich am Anfang eines Plans: Was sollte geplant werden?, Wie genau?, Wie lang sollten einzelne Tasks dauern? etc Diese Fragen lassen sich jedoch nicht allgemein beantworten Lösung: Plane was du kontrollieren willst Beispiel: Projektmanager erhalten in regelmäßigen Abständen Reports über den Fortschritt des Projektes. Ein Plan muss klar identifizierbare Eckdaten haben 6 / 38

7 Veredelung des Plans Veredelung des Plans Viele Unbekannte wie Budget, Risiken, Veränderungen im Projekt Dies macht Planen nicht nur zu einem Vorgang am Beginn des Projektes Planung findet während der gesamten Laufzeit des Projektes statt Aus Überlegungen werden Fakten 7 / 38

8 Unterteilung des Projekts in Abschnitte Unterteilung des Projekts in Abschnitte Vor Planung wird das Projekt in kleinere Teile unterteilt 2 Pläne werden entwickelt: für das gesamte Projekt (mit großem Risiko weiter Blick in die Zukunft) für den jeweiligen Abschnitt (mit geringerem Risiko kurzfristiges Denken) Vorteile: Fortschritt kann besser aufgezeichnet/erfasst werden Früher abschätzbar ob Projekt Sinn macht oder nicht 8 / 38

9 Erstellen von Eventualitäten Erstellen von Eventualitäten Eventualitäten - werden während der Projektplanung bedacht - sind meist ein gewisse Zeitspanne oder Geldmittel mit denen man Risiken und Änderungen bewältigen kann. Mit jedem abgearbeiteten Abschnitt sollte sich das contingency element verkleinern. Projektmanager kann nur mit Erlaubnis Projekt Steering Group über das Budget verfügen Basiert auf geprüften Risikoanalysen 9 / 38

10 Dezentralisierte Unternehmensführung Dezentralisierte Unternehmensführung Projekt Steering Groups geben ihrern Projekt Managern einen gewissen Freiraum mit bestimmten zeitlichen und budgetären Richtlinien (Excalation Conditions) um eigenverantwortlich Handeln zu können und nicht immer um Erlaubnis fragen zu müssen. Zum Beispiel: ein Projektmanager hat einen Spielraum von +/ 2 Wochen um Aufgabe zu bewältigen, wenn es nicht funktioniert, dann geht das Problem an die Projekt Steering Group zurück Red Amber and Green Coding System : Zeigt Projektfortschritt an. Rot heißt entweder zu wenig Zeit und oder zu wenig Geld. Gelb heißt vom Ziel abgekommen aber unter Kontrolle von ernanntem Manager und grün bedeutet es ist am richtigen Weg. 10 / 38

11 Planung der Leistung Die Leistungen eines Projektes sind schwer zu bewerten. Man muss daher die Nutzen/Kosten genau abwägen. Beispiele für Leistungen sind: Verbesserung der Auslastung Beschaffung von Zugang zu neuen Kunden Beschaffung von Zugang zu neuen Märkten Verminderung von Konkurrenzkampf (Marktnische) 11 / 38

12 Messen der Leistung Messen der Leistung 1/2 Die meisten Nutzen lassen sich auch indirekt in Zahlen ausdrücken und mit diesen Kriterien messen: Anstieg des Ertrags Senkung in Betriebskosten Abschwächung von Risiko 12 / 38

13 Messen der Leistung Messen der Leistung 2/2 Beispiel: Ziel ist es die Kundenzufriedenheit nach einem Jahr um einen gewissen Prozentsatz zu erhöhen. Kundenzufriedenheit wird vor und nach dem Projekt evaluiert Steigt Umsatz und steigt die Zufriedenheit So lassen sich dann die Zahlen der Zufriedenen Kunden und dem Umsatz verbinden Prognosen werden möglich. 13 / 38

14 Kosten/Nutzen Analyse Kosten/Nutzen Analyse (e): Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Nutzen Kosten Netto Kumulativ / 38

15 Kosten/Nutzen Analyse Discounted Cash flow (e) (Abgezinster Geldfluss): Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Nutzen Kosten Netto Kumulativ Abzinsungs- Faktor Abgezinstes Netto Kapitalwert / 38

16 Kosten/Nutzen Analyse Berechnung: Formel: 1 (1 + i) n (i... Zinssatz, n... Anzahl von Jahren) Zum Beispiel: 1 ( ) Abgezinstes Netto: Durch die Multiplikation der Nettozahl mit dem Abzinsungsfaktor erhalten wir das abgezinste Netto. Kapitalwert: Berechnung erfolgt durch die Summierung der abgezinsten Nettobeträge. 16 / 38

17 Interne Rendite Berechnung der internen Rendite: Der jährliche Ertrag des Kapitalwerts in Relation zur Investion. Zum Beispiel: im 3.Jahr: Bisher: Abzinsungsfaktor: 6% Kapitalwert: e Jetzt: Abzinsungsfaktor finden, mit dem der Kaptialwert von Null erreicht wird. Abzinsungsfaktor: 150% (ungefähr) Kapitalwert: e0. Dieser Abzinsungsfaktor ist unsere interne Rendite. 17 / 38

18 Finanzabhängigkeitsnetz Finanzabhängigkeitsnetz Finanziell abhängiges Netzwerk IT Projekt PSG: Projektmanager:.. Code Position Kosten Einkommen X345a XXXProjIT X345b XXXProjS-C Subunternehmer Projekt PSG: Projektmanager:.. Code Position Kosten Einkommen X345b1 XXXProj jph X345b2 XXXProj jph X345b3 XXXProj jph X345b4 XXXProj jph Grundstück Project PSG: Projektmanager:.. Code Position Kosten Einkommen X523 XXXProject Unternehmensprogramm PSG: Projektmanager: Code Position Kosten Einkommen Alltagsgeschäft IT X X523 Grundstück summarisch / 38

19 Einleitung Ansätze, die für die Projektplanung relevant sind: Das bekannte Bekannte : Es gibt Dinge, die aufgehört haben Risiken zu sein, weil diese schon geschehen sind, und folglich es nicht möglich ist, diese zu verhindern. In einem Projekt sind das die Probleme. Das bekannte Unbekannte : In einem Projekt sind das die Risiken, die identifiziert wurden, und bei denen es möglich ist, diese abzuschwächen. Das unbekannte Unbekannte : In einem Projekt sind das all die Risiken, die nicht identifiziert oder vorweggenommen werden können. Das sind die Gefahren, die den erfolgreichen Ausgang eines Projekts gefährden können. 19 / 38

20 Einleitung Folglich: Ein Risiko ist etwas, das den Erfolg eines Projekts in Gefahr bringen kann. Ein Problem ist ein Risiko, das bereits geschehen ist (bekannt oder unbekannt). Eine Annahme ist eine Vermutung, die, wenn sie in ihrem Sein unbekannt ist, ein Risiko ist. 20 / 38

21 Einleitung Das bedeutet für die Projektplanung: Erfolgreiche Projektmanager streben danach: Risiken zu identifizieren und zu lindern, die Wahrscheinlichkeit von Entstehung von Problemen herabzusetzen, die Anzahl von Vermutungen zu reduzieren, die während der Dauer eines Projekts auftreten. Folgende Schritte helfen zur Reduzierung der Ungewissheiten: identifizieren klassifizieren validieren minimieren 21 / 38

22 Identifizierung Zu Beginn des Projekts: Fragen in folgenden Bereichen helfen die innewohnende Gefährlichkeit im Projekt zu erkennen: Auswirkungen auf das Tagesgeschäft: Wie lange wird es dauern, dass die Leistung des Projekts im Alltagsgeschäft einfließen wird? Stabilität von Anforderungen: Ist der betroffene Geschäftsbereich abhängig von externen Regelungen? Kontrolle: Wird strukturierte Anforderungserfassung und strukturiertes Schlussverfahren angewandt? 22 / 38

23 Identifizierung Zu Beginn des Projekts: Leute: Wie nehmen Führungskräfte dieses Projekt an? Neuheit: Wie neu sind die technischen Bestandteile dieses Projekts? Komplexität und Größe des Projekts: Wie viele Kunden/Benutzer sind in diesem Projekt eingebunden? 23 / 38

24 Identifizierung Während des Projekts: Identifizierte Risiken immer ausführlicher artikulieren. Ein ausführliches Risiko Register erstellen. Einen Arbeitskreis einrichten, der sich mit den Risiken beschäftigt. Alle relevanten Dokumente dem Arbeitskreis zur Verfügung stellen. Bereiche hervorheben, in denen Risiken identifiziert wurden: 24 / 38

25 Identifizierung Wie zum Beispiel: Finanzierung Zeitplanung Anforderungsumfang Kundenerwartungen Möglichkeiten der Zulieferung Rollen und Verantwortlichkeiten Technologie Verfahren Politik 25 / 38

26 Identifizierung Tätigkeiten des Arbeitskreises: Notierung aller für sie relevanten Risiken. Artikulierung der Risiken. Risiko als Kombination von Ursache und Wirkung erklären. Zum Beispiel: Risiko: Schlüsselpersonen des zugelassenen Teams sind aufgrund ihrer Verpflichtungen an anderen Projekten während des Sommers nicht erreichbar...mit dem Ergebnis, dass wichtige Kaufentscheidungen nicht getroffen werden können. Abschwächung: Sichern, dass auch im Sommer wichtige Kaufentscheidungen getroffen werden können, durch einen externen, zugelassenen Repräsentanten. Viele solcher Notizen im Arbeitskreis erstellen. = Klassifizierung 26 / 38

27 Klassifizierung Klassifizierung Risikoeinschätzung nach Auswirkungs-/Wahrscheinlichkeitsmatrix Impact Likelihood 27 / 38

28 Klassifizierung Klassifizierung Risikoeinschätzung nach Auswirkungs-/Wahrscheinlichkeitsmatrix Impact Likelihood 27 / 38

29 Klassifizierung Auswirkungsgrade Wertung Risiko 0 Risiko wurde vollständig eliminiert 3 Aktivität kann betroffen sein; Vervollständigung aber möglich 5 Arbeitsergebnis kann gefährdet sein; kein Effekt auf Projektbeendigung 7 Etappe kann gefährdet sein; kein Effekt auf Projektbeendigung 9 Projektdurchführung kann behindert werden 11 Unternehmen oder Kunde können darunter leiden 28 / 38

30 Klassifizierung Wahrscheinlichkeitsgrade Wertung Risiko 0 Risiko ist vorüber 3 Sehr geringes Risiko 5 Geringes Risiko 7 Mittleres Risiko 9 Hohes Risiko 10 Tritt mit Sicherheit ein 29 / 38

31 Validierung Validierung Risikofaktor wird berechnet durch Wahrscheinlichkeitsgrad * Auswirkungsgrad Wahrscheinlichkeit = 6; Auswirkung = 7; 42 Wahrscheinlichkeit = 10; Auswirkung = 3; 30 Nach Theorie sollte erstes Risiko behandelt werden, obwohl zweites Risiko bereits zu einem Problem geworden ist Risikoberechnung mittels Finanzwert Strafe von Euro für verspätete Lieferung Wahrscheinlichkeit für verspätete Lieferung beträgt 20 Prozent Risikofaktor von Euro 30 / 38

32 Validierung Validierung Vergleich Kosten des Risikos mit Kosten für Risikominimierung Es kostet Euro die Lieferung sicherzustellen Risikofaktor ist Euro Es ist sinnvoller das Risiko einzugehen Birgt die Gefahr des ständigen Analysierens 31 / 38

33 Validierung Auswirkungs-/Wahrscheinlichkeitsmatrix mit Risikofaktoren Zuteilung zu Abteilungen durch Matrix / 38

34 Validierung Auswirkungs-/Wahrscheinlichkeitsmatrix mit Risikofaktoren 110 ist ein Problem und beeinflusst das Unternehmen und den Kunden Über 91 Portfoliomanagementteam Zw. 57 und 90 Projektsteuerungsteam Zw. 21 und 56 Projektmanager Unter 20 Teamleiter 33 / 38

35 Minimierung Minimierung Optionen sind Share, Endure, Avoid und Lessen Share (Teilen): Versicherungsgesellschaft, Vertragliche Regelungen Endure (Ertragen): Auch weniger Arbeitsstunden können geleistet werden Avoid (Vermeiden): Neue Technologie verwenden Lessen (Vermindern): Genaue Vorgaben für eine Arbeit, Entwürfe verlangen 34 / 38

36 Das Risikoregister Die gesammelten Daten werden in einem Register zusammengefasst Zur Beobachtung und Kontrolle Registerdaten: Risiko Wahr. Auswirkung Faktor Milderung Kosten 35 / 38

37 Beispiel Risiko W. A. F. Milderung Kosten Wichtige Personen der Rechnungsabteilung werden während des Sommers, aufgrund ihrer Mitarbeit an anderen Projekten, nicht erreichbar sein. Kritische Bestellungen könnnen dadurch nicht durchgeführt werden Service wird an externen Stellvertreter übergeben. 2. Die Autorität des Portfoliomanagementteams wird für den Sommer erweitert Euro 36 / 38

38 Quellenverzeichnis: Paul Roberts: Guide to Project Management, / 38

39 DANKE...für eure Aufmerksamkeit! 38 / 38