Transaktionale vs. Transformationale Führung

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1 Transaktionale vs. Transformationale Führung 30. Juni

2 Transaktionale vs. Transformationale Führung Gliederung: Einleitung Transaktionale Führung - Grundkonzept - Techniken: Belohnung, MbE, BB Transformationale Führung - Grundkonzept - Techniken: Charismatische Führung, Visionäre Führung, Fordernde Führung, Fördernde Führung Vergleich Diskussion 2

3 Einleitung Organisation Sachziele Konflikt Interessen des Personals Ist die transformationale Führung besser geeignet, um die menschliche Komponente in einer Organisation mehr zu betonen und so eine Balance zwischen Sachzielen und Mitarbeiterinteressen zu schaffen? 3

4 Transaktionale Führung - Grundkonzept klarer Austauschprozess von Leistung und Gegenleistung jede der Parteien ist sich der Machtressourcen und Einstellungen der anderen bewusst Mitarbeiter erwarten eine ihrer Leistung entsprechende Belohung Geführte müssen mit positiven und negativen Sanktionen rechnen 4

5 Transaktionale Führung - Grundkonzept Transaktionale Führung ist an folgende Konzepte angelehnt: Weg-Ziel-Theorie => rational planender homo oeconomicus => Erwartungswerttheorie (Vroom) Gerechtigkeitstheorie (Adams) => Individuen vergleichen Anreiz-Beitrags-Verhältnisse Zielsetzungstheorie (Locke) => Individuum setzt bewusst Ziele und Aktivitäten, die Antrieb für Motivation sind 5

6 Transaktionale Führung - Techniken Belohungen aller Art: Management by Exception (MbE) => Mitarbeiter ist autonom; FK greift nur im Notfall ein Bedingte Belohnung (BB) => Mitarbeiter erhält für geforderte Leistung faire definierte Gegenleistung Verbesserung der Arbeitsbedingungen => angenehme Atmosphäre, Ausstattung des Arbeitsplatzes Incentives => Bevorzugung bei attraktiven Projekten öffentliche Würdigung Anreizsysteme (indirekte Belohnung) => FK kann diese durch Mitarbeiterbeurteilung beeinflussen 6

7 Transformationale Führung - Grundkonzept idealisierter Gegenpol zur transaktionalen Führung im Mittelpunkt stehen kollektive Ziele und eine moralisch höhere Bedürfnisbefriedigung Appell an Gemeinsinn, Ausdauer und Hingabe Persönlichkeit der FK => Identifikation des MA => Engagement über das erwartete Maß hinaus Ziel: Grenzen des Machbaren ständig erweitern, um so Unternehmenserfolg zu erhöhen 7

8 Charismatische Führung Wortbedeutung charis (griechisch) => Gnade ; Silbe -ma => Geschenk charismatischer Führer ist berufen Geführten sind in einer charakteristisch emotionale aufgeheizten Atmosphäre auf den Führer fixiert und eifern ihm nach an die Stelle rationaler Argument tritt das verzückte Eintauchen in eine Gemeinschaft 8

9 Charismatische Führung Der Charismabegriff bei Max Weber Charisma als verweltlichte Form von Herrschaft etabliert unterscheidet traditionale, bürokratische und charismatische Herrschaft charismatische Herrschaft: - deckt Anforderungen von Gemeinschaften ab, die über das übliche Maß hinausgehen - entsteht aus krisenhafter Situation für die der Führer außergewöhnliche Lösungen findet Konzept geht noch heute weit über den empirischen Stand hinaus 9

10 Charismatische Führung Kritik an Weber s Charismabegriff behandelt Institutionalisierung lässt Entstehung im Dunkeln Erklärung für Beziehung zwischen Führer u. Geführtem fehlt stellt Herrschaftsform dichotom dar => zu einem Zeitpunkt nur eine Ordnung in Organisation basiert auf vormodernem Gesellschaftssystem 10

11 Charismatische Führung Theoretische Erklärungen charismatischer Führung Ziel: - Persönlichkeitsmerkmale charismatischer Führer definieren - fördernde situative Variablen finden - Charisma angeboren oder erlernbar? Beispielhaft werden folgende Modelle vorgestellt: - Tucker - House - Conger/Kanungo - House/Shamir/Arthur 11

12 Charismatische Führung Tucker soziologischer Ansatz hat Merkmale Lenins mit anderen historischen Beispielen verglichen sieht charismatische Führung gekennzeichnet durch: - visionäres Denken; - kommunikative Begabung; - Sendungsbewusstsein; - Selbstsicherheit,Selbstbewusstsein; - Intelligenz und hohe Erwartungen an die Geführten 12

13 Charismatische Führung House organisationspsychologischer Ansatz Ziel: testbare Hypothesen über Ursprung charismatischer Führung entwickeln Fokus: charismatische Führungskräfte und ihr Umfeld Indikatoren charismatischer Führung: - Vertrauen, Akzeptanz, Zuneigung, Loyalität Charakteristika der Führungskraft: - Machtwille, Selbstbewusstsein, Glaubwürdigkeit Inhalte des Führungsverhalten: - handlungsleitende Visionen, Management durch Beeindruckung Kritik: nur allg. Eigenschaften vonführungskräften 13

14 Charismatische Führung Conger/Kanungo Vergleich charismatischer/nicht-charismatischer Führungskräfte Charisma ist ein Attributionsphänomen: - Charisma entsteht aus Zusammenspiel der Verhaltensweisen des Führenden und Bedürfnissen, Wahrnehmungen und Werten der Geführten Wahrscheinlichkeit, dass Führer charismatisch empfunden wird hängt von Intensität, Anzahl und Relevanz charismatischen Verhaltensweisen innerhalb der jeweiligen Situation Kritik: Vermischung Verhaltensweisen und Persönlichkeitsmerkmalen 14

15 Charismatische Führung House/Shamir/Arthur (Selbstkonzept-Theorie) Annahme: - motivatorischen Wirkung charismatischer Führung - Individuen haben Bedürfnis der Selbstverwirklichung Führungskraft stärkt subjektive Wahrnehmung von Selbstwertgefühl bei Mitarbeiter => Motivation steigt Ziel: Transformation von Selbstbild, Werten und Motiven - tiefe Identitätsveränderung 2 Typen charismatischen Führungsverhaltens: - Rollenmodellierung und Rahmenbedingung Kritik: kein Hinweis wie charismatisches Potenzial aufgebaut wird; Triebkräfte motivatorischer Wirkungen fraglich 15

16 Charismatische Führung Kritik charismatische Herrschaft wird schnell verbraucht Nachfolgeproblematik bei Ausscheiden der Führungskraft Charismatiker sind keinem Rechenschaft schuldig Charisma nicht mess- und nachprüfbar nur subtilere Form der Fremdbestimmung und daher keine Reduzierung der Mitarbeiterbeeinflussung in modernen Gesellschaften rational gesteuert als Konstrukt schwer zu fassen 16

17 Visionäre Führung Charakterisierung von Visionen Darstellung der Zukunft Fernziele, die bildhaft ausgedrückt sind, wichtigen Werten und Anliegen Ausdruck geben und emotionalen Anforderungscharakter haben Definition nach Conger:... ein Vorstellungsbild, das von einem Führer beschworen wird, der damit einen hoch erwünschten Zustand für die Organisation entwirft. 17

18 Visionäre Führung Funktionen von Visionen von Willkür einzelner Personen ablenken und Fokus auf etwas Größeres richten Führungsersatz: Mitarbeiter werden allein durch den inneren Antrieb, den Vision gibt, gelenkt Oberstes Unternehmensziel formulieren => Unterscheidung zwischen wichtigen und unwichtigen Handlungen Stretch-Gedanke: - bewusster Misfit zwischen momentaner Strategie und Ziel, um zukünftiges Potenzial erschließen zu können => Handlungsspielraum, Umwelt bewusst zu gestalten 18

19 Visionäre Führung Entwicklungsprozess von Visionen Basis: positives Denken fünf Aspekte zur Entwicklung von Visionen notwendig; - intrapersoneller Prozess - Phase der inneren Ruhe - Bewusstmachung der eigenen Grundwerte - Suche nach Analogien und bildhaften Umsetzungen - Bewusste Ausklammerung der Frage nach dem Wie => Grenzen der Personalarbeit überwinden 19

20 Visionäre Führung Wie kommunizieren Führer Visionen? mit gutem Beispiel vorangehen Zeichen setzen => Realisierungswillen demonstrieren Zuversicht verbreiten => Rückschläge als Chance nutzen Umgebung unterstützend gestalten Dokumente verfassen 20

21 Visionäre Führung Kritik fatale Folgen, wenn Visionen scheitern Gründe für dieses Scheitern: - hoher Erfolgsdruck führt zu unrealistischem Umgang mit kostenintensiven Ressourcen und verstellt den Blick auf tragfähigere Alternativen - Vision wird zum Opfer von Wahrnehmungsfehlern, Übertreibungen und unangebrachter Ungeduld des Führers => diese Gefahr besteht auch für die Kommunikation - implizite Langfristigkeit - offene Fragen bleiben 21

22 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung Grundsatz: Führung ist nicht dazu da, Mitarbeiter zu verwöhnen, sondern soll sie auch intellektuell herausfordern. Intellektuelle Stimulierung fordert intelligentes, rationales und überdachtes Problemlösen. Die intellektuelle Stimulierung kommt immer dann zum Einsatz, wenn die Geführten dazu animiert werden sollen, ihre gewohnten Praktiken zu hinterfragen oder gar mit der Vergangenheit zu brechen. 22

23 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung Grundlage: Verhaltensbiologie Instinkte und Triebe haben Einfluss auf das Verhalten Spontan auftretende Triebe (z.b. Aggressionen) werden oft nicht befriedigt, sondern nur mit Hilfe sozialer Regeln umgangen Fordernde Führung: Trieb- und Aktionspotentiale selbst sollen zur Akzeptanz von Anstrengungen genutzt werden 23

24 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung Um zur angestrebten Akzeptanz von Anstrengungen zu kommen bieten sich vier Strategien an: Funktionslust Exploration Konkurrenz Kooperation 24

25 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung Praktische Umsetzung: In Konzepten, die vorwiegend die Leistung des Einzelnen in den Vordergrund stellen: Intrapreneurship & Empowerment Intrapreneurship => Wortneubildung aus Intracorporative Entrepreneur Alle Mitarbeiter sollen sich wie selbstständige Unternehmer fühlen und ihr komplettes Handeln demnach ausrichten 25

26 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung Pinchot formulierte zehn Gebote für Intrapreneure: 1. Komme jeden Tag zur Arbeit mit der Bereitschaft gefeuert zu werden. 2. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können. 3. Tue alles, was Dein Projekt voranbringt, ohne Rücksicht auf Deine Stellenbeschreibung. 4. Finde Personen, die Dir helfen. 5. Folge bei der Wahl von Mitarbeitern Deiner Intuition und arbeite nur mit den besten. 26

27 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung 6. Arbeite so lange wie möglich im Verborgenen Öffentlichkeit löst Reaktionen des unternehmerischen Immunsystems aus. 7. Wette niemals auf ein Rennen, bei dem Du nicht mitläufst. 8. Bedenke, es ist einfacher, um Vergebung als um Erlaubnis zu bitten. 9. Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch über die Wege, sie zu erreichen. 10. Du sollst Deine Förderer ehren! 27

28 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung Erlangt das Fordern Nachhaltigkeit und erlangen die Mitarbeiter gleichzeitig die Möglichkeit soziale Ressourcen kontrollieren zu können, so spricht man von Empowerment. Empowerment := Bevollmächtigung So viele Entscheidungsbefugnisse wie möglich sollen auf Mitarbeiterteams oder einzelne Mitarbeiter verlagert werden. 28

29 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung Handlungsfreiheiten dürfen nicht dazu führen, dass das Gesamtziel aus den Augen verloren wird. Für Mitarbeiter, die fordernd geführt werden, ist es wichtig, dass sie die notwendige Unterstützung aus dem Unternehmen bekommen. => Motivation zum intellektuellen Handeln muss gewahrt bleiben. 29

30 Fördernde Führung: Coaching Grundidee kommt aus der Welt des Sports Individuelle Beratung und Unterstützung von Mitarbeitern und Führungskräften, mit dem Ziel berufliche Selbstgestaltungspotentiale zu fördern. Hauptziel: optimale Effizienz, das heißt alle Potentiale und Fähigkeiten der Mitarbeiter sollen so eingesetzt werden, dass ständiger Wissens- und Erfahrungszuwachs möglich ist. 30

31 Fördernde Führung: Coaching Coachingschwerpunkte können sowohl nach Auslösern, wie auch nach der Zielgruppe differenziert werden: Auslöser: -Abwärtsbewegungen aufhalten -Aufwärtsbewegungen stärken Zielgruppe: -Einzelcoaching -Team-/Gruppencoaching Coaching fördert die Persönlichkeit & Motivation, sowie die Entwicklung von Verhaltens- und Fachkompetenzen 31

32 Fördernde Führung: Coaching Coaching sollte individuell auf jeden Mitarbeiter ausgerichtet sein. Dazu muss der Coach wissen, mit welchem Engagement und welchen Fähigkeiten die derzeitige Aufgabe erfüllt wird. Fähigkeiten und Engagement lassen sich unter dem Begriff der Reife zusammenfassen. Daraus ergeben sich folgende Reifegrade: 32

33 Fördernde Führung: Coaching Die 4 Coachingstile: S1:Unterweisen S2:Anleiten S3:Unterstützen S4:Delegieren 33

34 Fördernde Führung: Coaching Coaching läuft im Idealfall in fünf Stufen ab: 1. Einstieg in das Coaching 2. Ziele und Vorgaben fixieren 3. Lösungen erarbeiten 4. Kompetenz und Selbstvertrauen stärken 5. Erfolgskontrolle und Evaluation Voraussetzungen für erfolgreiches Coaching: Erfolgreiches Coaching setzt die Bereitschaft der Mitarbeiter voraus sich coachen zu lassen, motiviert am Prozess teilzunehmen und offen mit eigenen Schwächen und Problemen umzugehen. Coaching darf nie zum standardisierten Prozess werden Vorsichtig bei der Auswahl von externen Coachs: verfügt der Coach auch wirklich über die notwendigen Erfahrungen und Kompetenzen? 34

35 Coaching Training Langfristige Orientierung Zielt auf Potential ab Führt den Einzelnen über bestehende Grenzen hinaus Führt neues Material ein Hoch flexibilisiert Basiert auf Dialog Individuell sequentiell Kurzfristige Orientierung Zielt auf aktuelle Leistung ab Konsolidierung innerhalb bestehender Grenzen Nutzt vorhandenes Material Eher strukturierend Basis: Vielzahl von Übungen Standardisiert 35

36 Fördernde Führung: Mentoring Begriff stammt aus der griechischen Sagenwelt. Heute bezeichnet Mentoring einen vielschichtigen Förderprozess, bei dem ein erfahrener Mentor einen meist jungen Mitarbeiter gezielt fördert. => Mentor soll dem Mitarbeiter Wissen vermitteln, Türen öffnen und ihn fördernd an seine zukünftigen Aufgaben heranführen. Mentor sollte seinen Schützung with a cool head, a warm heart and active hands führen. 36

37 Ein Mentor sollte Langjährige Berufserfahrung haben und eine Führungsposition ausüben Souveränität gegenüber sich und anderen haben Einen offenen und fördernden Führungsstil pflegen Kritikfähig sein Aufgeschlossen sein Geduld haben Ansehen im Unternehmen genießen Ein Mentee sollte über berufliche Ambitionen verfügen Wissen was er/sie will Über Selbstkritik verfügen und sich mit eigenen Schwächen konfrontieren lassen Bereit sein Hilfe anzunehmen Durchsetzungswillen haben Bereits als high potenzial identifiziert worden sein Bereits dem Unternehmen angehören 37

38 Fördernde Führung: Mentoring Positive Effekte für den Mentee: - Innerbetriebliche Aufwertung stärkt Selbstbewusstsein - Selbsteinschätzung wird verbessert - Eröffnung neuer Tätigkeitsfelder - besseres Verständnis der Organisationszusammenhänge - Karriereweg wird meist verändert und beschleunigt Positive Effekte für den Mentor: - Persönlicher Imagegewinn - Möglichkeit den eigenen Arbeitsstil und das eigene Verhalten weiterzugeben - Konfrontation mit neuen Ideen und Verhaltensweisen -> Innovation wird gefördert Richtig angewendet bringt Mentoring Nutzen für das Unternehmen 38

39 Fördernde Führung: Mentoring Mentoring ist längerfristiger und persönlicher ausgerichtet als Coaching und setzt auf der Ebene der Visionen an. Mentoren gehen ein emotionales Risiko ein, das sich nicht immer auszahlen muss. Mentoring kann innerbetriebliche Störungen durch entstehenden Neid auslösen. Durchführung ist oft nur in Großunternehmen möglich, da nur dort genügend Hierarchie-Ebenen vorhanden sind. 39

40 Fördernde Führung: Supervision Supervision hat ihren Ursprung in der amerikanischen Tradition der Sozialarbeit Die klassischen Anwendungsgebiete liegen in Non-Profit Unternehmen Die Deutsche Gesellschaft für Supervision definiert Supervision wie folgt: Supervision ist eine Beratungsmethode, die zur Sicherung und Verbesserung der Qualität beruflicher Arbeit eingesetzt wird. Supervision bezieht sich dabei auf psychische, soziale und institutionelle Faktoren. ( ) Supervision unterstützt - die Entwicklung von Konzepten - bei der Begleitung von Strukturveränderungen, - die Entwicklung der Berufsrolle. 40

41 Fördernde Führung: Supervision Entwicklung der Supervision: : Supervision als Erziehung und Kontrolle : Individualisierungs- und Psychologisierungsphase : Pionierphase mit Definition und Methodenentwicklung der Supervision : Expansion und Systematisierung der Supervision : Supervision als Veränderungsmedium 1980-heute: Supervision als pragmatische Profession 41

42 Fördernde Führung: Supervision Supervision soll Einzelne, Gruppen und Teams oder andere Subsysteme in Organisationen zur Entwicklung sozialer Selbstreflexion verhelfen 3 Ziele: - Verbesserung der Handlungskompetenz - Erhöhung der Arbeitszufriedenheit - Überprüfung der Wirksamkeit des pers. Handelns Umsetzung in Einzel- oder Gruppen- und Teamsupervision Supervision ersetzt keine Fortbildung & Selbsterfahrung Supervision übernimmt keine Verantwortung für das professionelle Handeln des Mitarbeiters Supervision kann keine Personalentwicklung ersetzten Supervisor darf nie Teil des Systems werden 42

43 Vergleich transaktionaler und transformationaler Führung Zuwachsthese von Bass/Avolio 43

44 Vergleich transaktionaler und transformationaler Führung Der transaktionale Führer Verfolgt primär vorgeg. materielle Ziele Geht von derzeitigen Bedürfnissen & Präferenzen aus Stärkt technische Fähigkeiten Versteht sich als Anleiter Setzt an der Erwartung an, dass mehr Leistung zu mehr Belohnung führt In Phasen inkrementeller Veränderungen am effektivsten Der transformationale Führer Besitzt instrumentelle Zielflexibilität und verfolgt primär idelle Ziel Versucht Bedürfnisse und Präferenzen zu ändern Stärkt das Selbstvertrauen Versteht sich als Coach Setzt an der Attraktivität der Belohnung an In radikalen Veränderungsphasen am effektivsten 44

45 Vergleich transaktionaler und transformationaler Führung Grenzen der transformationalen Führung Praktische Grenzen: Werte und Einstellungen sind nicht beliebig veränderbar Führungsfähigkeiten können nicht gezüchtet werden Gefahr von Dysfunktionen Gefahr der Enttäuschung von Erwartungen Beeinträchtigung der Effizienz nachfolgender Ebenen Ethische Grenzen: Es kommt zu einer Veränderung der Unternehmenskultur Sobald Werte der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmung geändert werden sollen, sollte Vorsicht geboten sein =>Transformationale Führung ist ein ideologisches Konzept, das aber nicht auf alle Mitarbeiter anwendbar ist. 45