Global Workforce Study

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1 Global Workforce Study Geld, Karriere, Sicherheit? Was Mitarbeiter motiviert und in ihrem Unternehmen hält Juli 2012 Ergebnisse für Deutschland 2012/2013

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3 Global Workforce Study 2012/2013 Die Ergebnisse für Deutschland Executive Summary 4 Die Studie 5 Breite Datenbasis 5 Thema: Gesamtes Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis 5 Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement 6 Mitarbeiter gewinnen 8 Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, faires Grundgehalt, Eigenständigkeit 8 Top-Performer und High-Potentials: Interessanten Job und Karrierechancen im Blick 10 Karrierechancen: International wichtiger als in Deutschland 11 Maßnahmen: Sicherheitsaspekte und Eigenständigkeit verstärken 12 Mitarbeiter binden 13 Top-Treiber: Faires Grundgehalt, Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz 13 Top-Performer und High-Potentials: Fokus auf Unternehmensleitung und Arbeitgeber-Image 14 Internationaler Vergleich: Stärkere Sicherheitsorientierung in Deutschland 15 Maßnahmen: Transparentes Gehaltsmanagement, professionelle Personalentwicklung 16 Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement 16 Top-Treiber: Unternehmensleitung, Work-Life-Balance 18 Nachhaltig engagiert, ausgebremst oder Dienst nach Vorschrift? 18 Die Rolle der Führungskräfte 21 Viel Kritik an Chefs und Unternehmensleitung 21 Maßnahmen: Offene Kommunikation, verbessertes Performance-Management 23 Die Bedeutung der bav 24 Sichere Betriebsrente gefragt 24 Verbesserungspotenzial bei vorhandenen Versorgungssystemen 25 Maßnahmen: Bedarfsgerechte Gestaltung, transparente Kommunikation 25 Wichtigste Handlungsoptionen für Unternehmen 26 Sicherheit des Arbeitsplatzes verstärken 26 Gehaltsmanagement optimieren 26 Präsenz und Führungskompetenz des Top-Managements ausbauen 27 Stressbewältigung und Work-Life-Balance fördern 27 Demografische Angaben zu den Studienteilnehmern 28 Die Autoren 29 Weitere Studien von Towers Watson 30 Über Towers Watson 31 Global Workforce Study 2012/2013 3

4 Executive Summary Die wirtschaftliche Entwicklung in Europa stagniert, während die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) hohe Wachstumsraten verzeichnen. Die Euro- und Finanzkrise beschäftigt Unternehmen nun schon das vierte Jahr in Folge. Gleichzeitig wirft der langfristige demografische Wandel seine Schatten voraus. Diese Megatrends stellen Unternehmen und ihre HR-Abteilungen vor große Herausforderungen. Dabei wird deutlich, dass sich wirtschaftliche Verwerfungen in den Dimensionen der zurückliegenden Jahre nur mit einer breiten Basis an motivierten und engagierten Mitarbeitern 1 und Führungskräften meistern lassen. Woraus speist sich das Mitarbeiterengagement, das die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens möglich macht? Um dies beurteilen zu können, müssen HR-Verantwortliche die Bedürfnisse und Motive von Arbeitnehmern verstehen: Warum entscheiden sie sich für ein Unternehmen, was stärkt ihre Bindung, und was motiviert sie an ihrem Arbeitsplatz? Diese Fragen greift die Global Workforce Study 2012 auf, die Towers Watson nun zum fünften Mal durchgeführt hat. Teilgenommen haben 2012 mehr als Mitarbeiter aus 28 Ländern, darunter über aus Deutschland. Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Global Workforce Study 2012 für Deutschland: Für die Gewinnung von Mitarbeitern sind die Sicherheit des Arbeitsplatzes und das Grundgehalt die wichtigsten Einflussfaktoren. Für die Bindung von Mitarbeitern spielen neben der Vergütung auch Karrieremöglichkeiten eine wesentliche Rolle. Die Bindungsbereitschaft ist weiterhin hoch. Im europäischen Vergleich sind Mitarbeiter in Deutschland überdurchschnittlich hoch engagiert. Ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement wird weniger durch Geld als vielmehr durch weiche Faktoren wie ein exzellentes Top-Management sowie den Umgang des Unternehmens mit Stress, Work-Life-Balance und Arbeitsbelastung gefördert. Die Führungsqualitäten des Top-Managements und der direkten Vorgesetzen wird kritisch beurteilt. Im Vergleich zur Gesamtheit aller Unternehmen weisen erfolgreiche Unternehmen gerade hier deutlich bessere Ergebnisse auf. Nicht nur die Sicherheit des Arbeitsplatzes, sondern auch die Sicherung der Betriebsrenten wird für die Mitarbeiter immer wichtiger. Im Mittelpunkt der Studie steht diesmal das Thema nachhaltige und langfristige Mitarbeitermotivation. Darüber hinaus gibt die Studie Aufschluss über die aktuellen Treiber für Mitarbeitergewinnung und -bindung. Sie zeigt auch die Treiber für eine effektive Führung sowie deren Bedeutung für Engagement und Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Schließlich analysiert die Studie den Stellenwert der betrieblichen Altersversorgung (bav) im Vergleich zu anderen HR-Maßnahmen und ihre Bedeutung aus Mitarbeitersicht für die Sicherung des Lebensstandards im Alter. 1 Mit Begriffen wie Mitarbeiter, Führungskräfte, Vorgesetze, Studienteilnehmer etc. werden im Kontext des vorliegenden Studienreports immer Personen weiblichen und männlichen Geschlechts bezeichnet. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf eine gesonderte geschlechterspezifische Darstellung verzichtet. 4 towerswatson.de

5 Die Studie Was können Unternehmen tun, um das Engagement ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern? Dieser Frage geht die Global Workforce Study nach. Sie ermittelt die wesentlichen Aspekte des Mitarbeiterengagements, der Mitarbeiterbindung sowie der Attraktivität von Unternehmen und zieht daraus die relevanten Schlussfolgerungen für die Personalarbeit im Unternehmen. Hierfür wurden wie für die vorangegangenen Studien auch Arbeitnehmer zu ihren individuellen Einstellungen zu den wesentlichen Aspekten ihres Arbeitslebens befragt. Die Studie zeigt die für die Mitarbeiterbindung, -gewinnung und -motivation relevanten Treiber. Darüber hinaus analy siert sie auch die Erwartungen und Anforderungen von Mitarbeitern an die Unternehmensleitung (Top-Management) und den direkten Vorgesetzten, an Vergütung und Benefits (Total Rewards), an ihre Karriereentwicklung sowie die Gestaltung des Arbeitsumfelds im engen und weiteren Sinne. Breite Datenbasis Die aktuelle Global Workforce Study stützt sich einmal mehr auf eine sehr breite und tiefe Datenbasis: Anfang 2012 wurden in einer Online-Befragung die Einstellungen von insgesamt männlichen und weiblichen Arbeitnehmern aus 28 Ländern in Nord- und Südamerika, Zentral- und Osteuropa, Asien sowie dem Nahen Osten erhoben. Darunter waren Mitarbeiter aus Deutschland, auf deren Angaben sich der vorliegende Studienreport (soweit nicht anders angegeben) bezieht. Die Befragten sind überwiegend in mittleren und größeren Unternehmen aller Branchen tätig (siehe Seite 28). Neben den Ergebnissen für die Gesamtheit der Befragten in Deutschland wurden auch verschiedene Teilgruppen genauer untersucht und die für diese Gruppen relevanten Faktoren mit den Ergebnissen der Gesamtgruppe verglichen: Top-Performer (Leistungsträger): Befragte, die angeben, dass ihr direkter Vorgesetzter ihre Leistung als weit überdurchschnittlich eingestuft hat. High-Potentials (Nachwuchstalente): Befragte, die angeben, dass sie zu einer formalen High-Potential- Gruppe gehören oder für einen beschleunigten Karrierepfad in ihrem Unternehmen vorgesehen sind. Sie erfüllen oder übererfüllen die in sie ge - setzten Leistungserwartungen. Top-Performing-Unternehmen: Organisationen und Unternehmen, die ihre Leistung als deutlich besser als die Leistung anderer Organisationen einstufen (Selbstbewertung). Thema: Gesamtes Arbeitnehmer- Arbeitgeber-Verhältnis Die Global Workforce Study untersucht nicht nur Einzelaspekte, sondern betrachtet in einem holistischen Ansatz das gesamte Arbeitnehmer-Arbeitgeber- Verhältnis. Dabei werden fünf Aspekte genauer ausgeleuchtet: Mitarbeiter gewinnen: Die konjunkturelle Belebung in den Jahren 2010 bis 2012 hat Folgen für den Arbeitsmarkt. Qualifizierte Arbeitskräfte sind nun wieder schwieriger zu rekrutieren. HR-Verantwortliche müssen genau wissen, auf welche Aspekte talentierte Mitarbeiter bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber achten, damit sich ihr Unternehmen konsequent als attraktiver Arbeitgeber ( Employer of Choice ) positionieren kann. Mitarbeiter binden: Wer die richtigen Mitarbeiter gewonnen hat, möchte sie auch im Unternehmen halten. Um leistungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen binden und die Abwanderung von Wissensträgern verhindern zu können, sollten HR-Verantwortliche wissen, aus welchen Gründen Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben oder den Arbeitgeber wechseln. Nachhaltige Mitarbeitermotivation: Motivierte Mitarbeiter sorgen nachweislich für einen verbesserten Geschäftserfolg daher lohnt es sich zu wissen, welche Faktoren Engagement und Motivation fördern. In dem Maße, wie ein Mitarbeiter engagiert im Sinne der Unternehmensziele agiert, färbt dies positiv auf sein Verhalten und seinen Umgang mit Kunden ab. Hier liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Gerade angesichts eines globalen Wettbewerbs, austauschbarer technologischer Lösungen sowie flexibleren Kapitalströmen avanciert das Mitarbeiterengagement zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile. Global Workforce Study 2012/2013 5

6 Einfluss der Führungskräfte: Die Unternehmensleitung und der direkte Vorgesetzte beeinflussen durch ihr Verhalten und durch die Art und Weise, wie sie ihre Rolle ausfüllen, ganz wesentlich die Motivation und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, im Unternehmen zu bleiben. Daher untersucht die Global Workforce Study das Bild, das deutsche Arbeitnehmer von ihren Vorgesetzten zeichnen, und stellt heraus, an welchen Stellen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter noch Optimierungsbedarf besteht. Sicherung des Lebensstandards im Alter: Vor dem Hintergrund der öffentlichen Diskussion über Demografie und die gesetzlichen Alterssicherungssysteme wächst der Stellenwert der bav. Arbeitnehmer schätzen bav-angebote immer mehr ein Potenzial, das Arbeitgeber heben können. Die Global Workforce Study zeigt, welche Aspekte wesentlich sind, um mit attraktiven bav-angeboten die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern zu fördern. Total-Rewards-Modell: Erfahrungsgemäß entfalten Gesamtvergütungsprogramme ihre Wirkung nur, wenn sie auf die Geschäftsstrategie abgestimmt sind. Das Towers-Watson-Gesamtvergütungsmodell (siehe Abbildung 1) stellt hierbei den Deal, das Geben und Nehmen zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, in den Mittelpunkt. Die Gesamtvergütung ist hierbei breit definiert: Sie umfasst die rollenbezogene Vergütung (Foundational Rewards) wie Grundgehalt oder bav, leistungsbezogene Vergütung (Performance-based Rewards) wie die kurzfristige variable Vergütung sowie die nicht-monetäre Vergütung (Career and Environmental Rewards) wie die Karriereentwicklung bzw. das Arbeitsumfeld. Ziel ist es, die Gesamtvergütung so zu optimieren, dass sie für die Mitarbeiter größtmöglichen Wert bietet und gleichzeitig das Verhalten fördert, das den größten Return on Investment (ROI) erzeugt. Das Towers- Watson-Modell ermöglicht somit eine ganzheitliche Betrachtung von Vergütungsfragen. Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement Die Global Workforce Study basiert auf einem soliden theoretischen und in der Praxis erprobten Fundament. Es setzt sich zusammen aus dem Total-Rewards-Modell (Gesamtvergütungsmodell) von Towers Watson und dem Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement. Abb. 1: Gesamtvergütungsmodell von Towers Watson Employee Value Proposition Business Strategy Organizational Context Human Capital Strategy Brand Promise Foundational Rewards Align Optimize Total Rewards Performance-based Rewards Drive Employee Performance Financial Performance Customer Engagement Business Results Career and Environmental Rewards 6 towerswatson.de

7 Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement: Engagierte Mitarbeiter gehören dem Unternehmen aus Überzeugung an; sie sind bereit, für den Unternehmenserfolg die berühmte Extrameile zu gehen. Die Organisationsforschung zeigt, dass ein höheres Mitarbeiterengagement wichtige Unternehmensparameter wie z. B. Kundenzufriedenheit, finanzielle Kennzahlen sowie Abwesenheitsquoten messbar verbessert. Gleichzeitig sollten Unternehmen aber verhindern, dass ihre Leistungsträger zu wenig auf ihre eigenen Ressourcen achten und sich übermäßig verausgaben ( ausbrennen ). Um dieser Gefahr entgegenzuwirken und ein hohes Mitarbeiterengagement auch langfristig sicherzustellen, ist es notwendig, in die Engagementanalyse weitere Themen einzubeziehen. Towers Watson hat daher, aufbauend auf neueren Forschungsergebnissen, das klassische Engagementmodell um zwei Dimensionen erweitert. Das Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement umfasst drei Komponenten: Klassisches Engagement: Verstehen die Mitarbeiter die Ziele und Werte ihres Unternehmens, fühlen sie sich dem Unternehmen verbunden und setzen sie ihre Motivation auch in Handeln um (rationales, emotionales und motivationales Engagement)? Befähigung: Finden die Mitarbeiter die notwendigen Ressourcen, die technische Unterstützung und ein produktivitätsförderndes Arbeitsumfeld vor? Energie: Inwieweit können die Mitarbeiter aus dem Wohlbefinden, das ihnen die Arbeit vermittelt, aus der Anerkennung, die sie erhalten und aus der Zusammenarbeit im Team genügend Energie schöpfen, um ihr Leistungsniveau langfristig konstant zu halten? Dieses Modell betrachtet somit neben der reinen Motivation auch ein leistungsförderndes Arbeitsumfeld und das physisch, zwischenmenschliche und emotionale Wohlbefinden bei der Arbeit. Somit lassen sich das nachhaltige Engagement und seine Einflussfaktoren messen und langfristig sicherstellen. Erst durch die Modellerweiterung wird sichtbar, dass eine nachhaltig hoch engagierte Belegschaft den Geschäftserfolg wesentlich stärker fördert, als dies bei Unternehmen mit einer nicht nachhaltig motivierten Belegschaft erkennbar ist (siehe Abbildung 2). Treiber: Die Global Workforce Study erläutert die Haupteinflussfaktoren (Treiber) für die Gewinnung, Bindung und das Engagement von Mitarbeitern und zeigt wo sinnvoll den Vergleich der deutschen mit den europäischen und internationalen Werten sowie mit den Ergebnissen der Vorgängerstudien. Abb. 2: Wirkungsbeziehung zwischen Mitarbeitermeinungen bzw. Mitarbeiterengagement und Geschäftserfolg Einfluss auf Geschäftserfolg Bin ich engagiert, befähigt und energetisiert, meine beste Leistung abzurufen? Nachhaltiges Engagement Engagement Commitment Zufriedenheit Bin ich hier glücklich? Arbeite ich im richtigen Unternehmen? Bin ich rational und emotional mit dem Unternehmen verbunden und zudem motiviert, mein Bestes zu geben? Aussagekraft des Modells Global Workforce Study 2012/2013 7

8 Mitarbeiter gewinnen Der Mangel an qualifizierten Fachkräften stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Noch vor einigen Jahren konnten Unternehmen auf dem Bewerbermarkt beinahe nach Belieben auswählen, abgesehen von hoch qualifizierten Mitarbeitern in ausgewählten Berufsgruppen, z. B. Ingenieuren. Kostendruck und eine angespannte Arbeitsmarktlage waren die maßgebenden Rahmenbedingungen. Doch das Bild hat sich zumindest für Deutschland geändert. Die seit 2010 anhaltende Konjunktur hat sowohl die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen als auch nach qualifizierten Mitarbeitern steigen lassen. Das Gewinnen neuer qualifizierter und talentierter Mitarbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen erfordert nun von den meisten Personalverantwortlichen wieder mehr Aufmerksamkeit. Unternehmen, die sich schon längerfristig als attraktive Arbeitgeber positioniert haben, verfügen nun über bessere Voraussetzungen. Ihnen gelingt es, sich durch ein klares und attraktives Profil auf dem externen Arbeitsmarkt zu differen zieren. Andere müssen mit Blick auf die Positionierung als Employer of Choice möglichst schnell die notwendigen Maßnahmen ergreifen, um ihrer Auftragslage und den eigenen Wachstumszielen gerecht werden zu können. Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, faires Grundgehalt, Eigenständigkeit Wie die Befragungsergebnisse zeigen, stellen Mitarbeiter in Deutschland auf den ersten Blick widersprüchliche und nicht leicht miteinander zu vereinbarende Ansprüche an ihren Arbeitgeber (siehe Abbildung 3). Einerseits sind ihnen konservative Faktoren, wie ein sicherer Arbeitsplatz und ein sicheres Grundgehalt, sehr wichtig, andererseits fordern sie eine hohe Arbeitsautonomie, wollen sich weiter entwickeln sowie den Beruf gut mit dem Privatleben vereinbaren können. Die beiden wichtigsten Treiber für die Mitarbeitergewinnung sind 2012 ein sicherer Arbeitsplatz sowie ein geregeltes und adäquates Grundgehalt. Die hohe Einstufung dieser beiden Faktoren dürfte sich durch die starken und schnellen konjunkturellen Auf- und Abbewegungen in den letzten Jahren erklären. Galt früher eine flexible Arbeits(-zeit)-einteilung als wesentlich, rückt nun die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz nach vorn, ein Treiber, der noch 2010 für die Mitarbeitergewinnung wesentlich weniger Bedeutung besaß. Mitarbeitern ist wichtig, wenigstens im Hinblick auf den Arbeitsplatz mitbestimmen zu können und z. B. ihre Arbeitszeit selbst einzuteilen oder über Entscheidungsspielräume zu verfügen. Diese neuen Präferenzen verdrängen die Hauptkriterien aus 2010, den herausfordernden Aufgaben und dem bequem zu erreichenden Arbeitsort, 2012 auf den vierten und fünften Platz. Abb. 3: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung 2012 Sicherheit des Arbeitsplatzes 1 Grundgehalt 2 Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz 3 Herausfordernde Arbeit 4 Bequem zu erreichender Arbeitsort 5 Chancen, meine Karriere voranzutreiben 6 Ruf des Unternehmens, ein ausgezeichneter Arbeitgeber zu sein 7 Flexible Arbeitseinteilung 8 Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen 9 Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens 10 8 towerswatson.de

9 Für Mitarbeiter unter 30 Jahren, die noch am Anfang ihres Berufslebens stehen, sind Karriereaspekte nicht verwunderlich wichtiger als für die anderen Altersgruppen. Junge Mitarbeiter legen außerdem bei der Auswahl ihres Arbeitgebers größeren Wert auf die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens. Zugleich ist diese Mitarbeitergruppe mobiler in Bezug auf den Arbeitsort. Hingegen gewinnt die bequem zu erreichende Arbeitsstätte mit steigendem Alter an Wertschätzung, da diese Mitarbeitergruppe örtlich eher gebunden ist (siehe Abbildung 4). Abb. 4: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Altersgruppen Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung < Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Chancen, meine Karriere voranzutreiben Flexible Arbeitseinteilung Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens 7 Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Urlaub/bezahlte Freistellung 9 10 Bequem zu erreichender Arbeitsort Herausfordernde Arbeit Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens Global Workforce Study 2012/2013 9

10 Top-Performer und High-Potentials: Interessanten Job und Karrierechancen im Blick Top-Performer (Leistungsträger) und High-Potentials (Nachwuchstalente) setzen bei der Suche nach einem attraktiven Arbeitgeber andere Prioritäten als die Gesamtbelegschaft (siehe Abbildung 5). Auch für sie zählt zwar ein sicherer Arbeitsplatz zu den wichtigsten Punkten. Für Top-Performer spielt jedoch eine herausfordernde Tätigkeit die wichtigste Rolle. Sie achten zudem stärker auf den Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber und als innovatives Unternehmen. High-Potentials legen hingegen großen Wert darauf, ihre Karriere vorantreiben zu können. Für den Karrierefortschritt zeigen sie sich mobil ein bequem zu erreichender Arbeitsort ist ihnen weniger wichtig. Eine flexible Arbeitseinteilung und die Chance, neue Fertigkeiten zu erlernen, zählen für beide Gruppen nicht zu den zehn wichtigsten Faktoren. Abb. 5: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung alle Top- Performer High- Potentials Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Herausfordernde Arbeit Bequem zu erreichender Arbeitsort 5 5 Chancen, meine Karriere voranzutreiben Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Flexible Arbeitseinteilung 8 7 Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen 9 Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens 8 8 Ruf des Unternehmens bezüglich Innovationen 7 10 towerswatson.de

11 Karrierechancen: International wichtiger als in Deutschland Auf welche Faktoren Mitarbeiter bei der Auswahl eines Unternehmens achten, unterscheidet sich im Grunde kaum es sind zuerst die Arbeitsplatzsicherheit und ein wettbewerbsfähiges Grundgehalt. Deutliche Differenzen zeigen sich erst in der Rangfolge, die diesen Faktoren beigemessen wird (siehe Abbildung 6). Hier weicht EMEA (Europa, naher Osten und Afrika) kaum vom weltweiten Durchschnittswert ab jedoch sortieren Arbeitnehmer in Deutschland ihre Präferenzen anders als ihre Peers in EMEA. Sie schätzen die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz und die aktuell herausfordernde Tätigkeit stärker, während im internationalen Vergleich den zukunftsgerichteten Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten mehr Bedeutung zugemessen werden. Abb. 6: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung im internationalen Vergleich Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung Deutschland Europa weltweit Sicherheit des Arbeitsplatzes Grundgehalt Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Herausfordernde Arbeit Bequem zu erreichender Arbeitsort Chancen, meine Karriere voranzutreiben Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber Flexible Arbeitseinteilung Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens 10 Urlaub/bezahlte Freistellung 8 8 Arbeitgeberleistungen zu Gesundheitsvorsorge und Wellness 9 Global Workforce Study 2012/

12 Maßnahmen: Sicherheitsaspekte und Eigenständigkeit verstärken Wie können nun Unternehmen die Wünsche potenzieller Mitarbeiter bestmöglich berücksichtigen? Hierzu sollten Sie sich zunächst mit den drei wichtigsten Treibern für die Mitarbeitergewinnung befassen. Sicherheit des Arbeitsplatzes: Um dem Wunsch der Mitarbeiter nach einem sicheren Arbeitsplatz nachzukommen, sollten Unternehmen eine langfristige strategische Personalplanung durchführen. Hierzu zählen auch der gezielte Einsatz von Dienstleistern und Zeitarbeit, um dadurch auf Umsatzschwankungen reagieren zu können, ohne die Stammbelegschaft zu überlasten oder Stellen streichen zu müssen. Zudem sollten Instrumente wie Zeitwertkonten, Kurzarbeit oder Sabbaticals anstelle von Entlassungen zur Reaktion auf Umsatzschwankungen genutzt werden. Schließlich könnte die Probezeit für besonders erfolgskritische Stellen verkürzt werden. Grundgehalt: Dem hohen Stellenwert des Grundgehalts entsprechend sollten Unternehmen ein marktgerechtes Gesamtvergütungspaket zusammenstellen und ein klares Grundgehaltsmanagement, basierend auf einer klaren Stellenstruktur, ein - richten. Darüber hinaus sollte sichergestellt werden, dass der Wert der Gesamtvergütung den Mitarbeitern auch verständlich kommuniziert wird, beispielsweise durch Gesamtvergütungsausweise (Total- Rewards-Statements), die nicht nur Grundgehalt und Bonus, sondern auch den Wert sämtlicher Zusatzleistungen wie betrieblicher Altersversorgung, Dienstwagen, Kantinenzuschuss, Unfallversicherung usw. auflisten. Eigenständigkeit am Arbeitsplatz: Die Möglichkeit, eigenständig zu arbeiten, sollte durch eine entsprechende Führungs- und Unternehmenskultur und auf Eigenständigkeit ausgerichtete Arbeitsprozesse gefördert werden. Führungskräfte können zum Beispiel nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungen delegieren und Mitarbeitern ihren Fähigkeiten und Aufgaben entsprechende Gestaltungsspiel räume eröffnen. Darüber hinaus gilt es, auch die technischen Voraussetzungen für ein eigenständiges Arbeiten zu schaffen. Das betrifft nicht nur die Ausstattung der Arbeitsplätze (Laptop, Internet, Mobiltelefon usw.), sondern auch den Zu gang zu Wissen und Informationen. Abb. 7: Mitarbeitergewinnung was kann das Unternehmen tun? 1. Sicherheit des Arbeitsplatzes Strategische Personalplanung Verkürzte Probezeit bei ausgewählten Stellen Alternative Möglichkeiten der Kostenreduktion (Sabbaticals, Zeitwertkonten, Kurzzeitkonten usw.) 2. Grundgehalt Marktgerechtes Grundgehalt Klares Grundgehaltsmanagement Vergütungstransparenz 3. Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Bereitstellung der nötigen Arbeitsmittel (Laptop, Mobiltelefon usw.) Förderung durch Unternehmenskultur 12 towerswatson.de

13 Mitarbeiter binden Die besten Bemühungen um eine optimale Mitarbeitergewinnung verpuffen, wenn das Unternehmen die neu gewonnenen Arbeitskräfte nicht längerfristig an sich binden kann. Sind geeignete Fachkräfte unternehmensextern nur schwer zu finden, steigt der Stellenwert der Mitarbeiterbindung weiter. Ihre Bedeutung bemisst sich nicht zuletzt auch an den hohen Kosten für die Gewinnung qualifizierten Personals sowie den schwer kalkulierbaren und in der Praxis oft unterschätzten Kosten, die durch eine ungewollte Fluktuation entstehen. Daher sollten Unternehmen unabhängig von der jeweiligen Konjunkturlage sorgsam auf die Mitarbeiterbindung achten. Die Ergebnisse der Global Workforce Study zeigen, dass deutsche Mitarbeiter weiterhin loyal sind und deutlich loyaler als Mitarbeiter in anderen Ländern (siehe Abbildung 8). Fast 60 Prozent planen, ihrem Arbeitgeber in den kommenden Jahren treu zu bleiben. Lediglich 19 Prozent äußern den eindeutigen Wunsch, das Unternehmen bald zu verlassen. Abb. 8: Mitarbeiterloyalität im internationalen Vergleich (Angaben in Prozent) Ich werde meinen Arbeitgeber voraussichtlich innerhalb der nächsten zwei Jahre verlassen Deutschland 57 EMEA 47 weltweit Stimme nicht zu bzw. stimme überhaupt nicht zu Stimme zu bzw. stimme voll und ganz zu Neutral Top-Treiber: Faires Grundgehalt, Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz Nicht nur für die Mitarbeitergewinnung, sondern auch für die Mitarbeiterbindung spielen in Deutschland Sicherheitsaspekte, wie ein sicherer Arbeitsplatz und ein faires Grundgehalt, eine herausragende Rolle. Allerdings verschieben sich hier die Gewichtungen: Ein angemessenes Grundgehalt ist für die Mitarbeiterbindung 2012 der allerwichtigste Treiber (siehe Abbildung 9). Im Vergleich zur Vorgängerstudie aus 2010 rückt es sogar noch einen Platz weiter nach vorn. An zweiter Stelle stehen 2012 Karrierechancen, gefolgt von der Arbeitsplatzsicherheit sowie der Beziehung und dem Vertrauen zu Führungskräften. Hingegen haben die Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen sowie die flexible Arbeitseinteilung gegenüber 2010 an Bedeutung verloren. Abb. 9: Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung Top-Treiber für Mitarbeiterbindung 2012 Grundgehalt 1 Chancen, meine Karriere voranzutreiben 2 Sicherheit des Arbeitsplatzes 3 Vertrauen zu Top-Management 4 Arbeitsumfeld 5 Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen 6 Bequem zu erreichender Arbeitsort 7 Beziehung zum direkten Vorgesetzten 8 Herausfordernde Arbeit 9 Flexible Arbeitseinteilung 10 Global Workforce Study 2012/

14 Eine Analyse der Top-Treiber zeigt für die verschiedenen Altersgruppen ein durchaus differenziertes Bild. Insbesondere jüngere Mitarbeiter (unter 30 Jahre) schätzen ein eigenständiges Arbeiten mehr als die Gesamtgruppe aller Mitarbeiter. Stressbegrenzung und Arbeitsplatzsicherheit sind ihnen weniger wichtig. Mitarbeiter über 50 Jahre hält vor allem ein angenehmes Arbeitsumfeld im Unternehmen. Die langfristige Karriereentwicklung hat für diese Teilgruppe eine geringere Bedeutung (siehe Abbildung 10). Abb. 10: Top-Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Altersklassen Top-Treiber für Mitarbeiterbindung < Grundgehalt Chancen, meine Karriere voranzutreiben Bequem zu erreichender Arbeitsort Sicherheit des Arbeitsplatzes Vertrauen zu Top-Management Arbeitsumfeld Möglichkeiten, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Beziehung zum direkten Vorgesetzten Herausfordernde Arbeit Flexible Arbeitseinteilung 8 10 Top-Performer und High-Potentials: Fokus auf Unternehmensleitung und Arbeitgeber-Image Das Top-Management trägt nicht nur Verantwortung für Strategie und langfristigen Erfolg eines Unternehmens es ist auch der wichtigste Faktor für die dauerhafte Bindung von Leistungsträgern (siehe Abbildung 11). Sowohl Top-Performer als auch High- Potentials sind sich ihrer großen Bedeutung für das Unternehmen bewusst. Auf ihrer Prioritätenliste steht die künftige Karriere- und Kompetenzentwicklung noch vor dem fairen Grundgehalt; die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist hingegen nachrangig. Für beide Teilgruppen ist zudem der Ruf des Unternehmens ein relevanter Bindungsfaktor. 14 towerswatson.de

15 Abb. 11: Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials Top-Treiber für Mitarbeiterbindung alle Top- Performer High- Potentials Grundgehalt Chancen, meine Karriere voranzutreiben Sicherheit des Arbeitsplatzes 3 6 Vertrauen zu Top-Management Arbeitsumfeld Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen 6 4 Bequem zu erreichender Arbeitsort Beziehung zum direkten Vorgesetzten 8 Herausfordernde Arbeit 9 9 Flexible Arbeitseinteilung 10 8 Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz 7 Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber 8 5 Kompetenz der Kollegen 10 Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen 7 Langfristige Anreize (z. B. Aktienprämien) 10 Internationaler Vergleich: Stärkere Sicherheitsorientierung in Deutschland Für die Top-Treiber der Mitarbeiterbindung zeigt die Studie länderübergreifend ein unerwartet einheitliches Bild. Grundgehalt und Karriereentwicklung werden sowohl in Deutschland als auch im Raum EMEA und weltweit auf den beiden Top-Positionen gelistet (siehe Abbildung 12). Deutlich spiegelt sich das Sicherheitsdenken der Deutschen in den Ergebnissen der Global Workforce Study wider: Die in Deutschland so hoch bewertete Arbeitsplatzsicherheit (Platz 3 in der Rangfolge) wird international deutlich niedriger eingestuft. Für die Mitarbeiterbindung spielt weltweit vielmehr die Beziehung zum direkten Vorgesetzten bzw. das Vertrauen in das Top-Management (EMEA) eine wichtige Rolle. Abb. 12: Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung im internationalen Vergleich Top-Treiber für Mitarbeiterbindung Deutschland Europa weltweit Grundgehalt Chancen, meine Karriere voranzutreiben Sicherheit des Arbeitsplatzes Vertrauen zu Top-Management Arbeitsumfeld 5 10 Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen Bequem zu erreichender Arbeitsort Beziehung zum direkten Vorgesetzen Herausfordernde Arbeit Flexible Arbeitseinteilung Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen 8 8 Global Workforce Study 2012/

16 Maßnahmen: Transparentes Gehaltsmanagement, professionelle Personalentwicklung Wie können nun Unternehmen diese Mitarbeiterpräferenzen bestmöglich berücksichtigen? Hierzu sollten zunächst die drei wichtigsten Treiber adressiert werden, um die Mitarbeiterbindung zu stärken. Faires Grundgehalt: Für die Mitarbeiterbindung ist nicht allein die Höhe der Vergütung im Marktvergleich entscheidend. Wesentlich sind auch die Transparenz und die empfundene Fairness der vorhandenen Gehaltsstrukturen. Hier können Unternehmen mit einem klaren Gehaltsmanagement und einer guten Vergütungskommunikation ansetzen. Für Top-Performer müssen zudem Anreize und Boni geschaffen werden, um die Extrameile leistungsgerecht zu vergüten. Karriereentwicklung: Unternehmen sollten klar strukturierte Karrierepfade schaffen, ein professionelles Talentmanagement etablieren und den Prozess der Leistungsbeurteilung (und -belohnung) nachvollziehbar gestalten. Auch hier gilt es, durch eine gute Mitarbeiterkommunikation Transparenz zu schaffen. Sicherheit des Arbeitsplatzes: Selbst in einer konjunkturell schwierigen Situation können Unternehmen dem Bedürfnis nach Arbeitsplatzsicherheit durch klare Informationen über die aktuelle und zukünftige Unternehmenssituation, durch eine offene Kommunikation und die Erläuterung der Perspektive und langfristigen Unternehmensvision nachkommen. Darüber hinaus sollten sie bei Umsatzschwankungen auf Entlassungen verzichten und andere Möglichkeiten des Kapazitätsausgleichs nutzen (siehe auch Maßnahmen der Mitarbeitergewinnung). Abb. 13: Mitarbeiterbindung was kann das Unternehmen tun? 1. Grundgehalt 2. Chancen, meine Karriere voranzutreiben Marktgerechtes Grundgehalt Fairness und Transparenz der Gehaltsstrukturen Anreize für die Extrameile Transparentes Karrieremanagement Definition und Planung von Karrierepfaden Professionelles Talentmanagement 3. Sicherheit des Arbeitsplatzes Kommunikation der langfristigen Strategie Strategisches Personalmanagement Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement Durch Mitarbeitergewinnung und -bindung schaffen Unternehmen für sich die Grundvoraussetzungen, um überhaupt am Markt agieren zu können. Hingegen sorgt vor allem ein nachhaltiges Mitarbeiterengage ment für die Differenzierung von Wettbewerbern. Welche Faktoren Mitarbeitermotivation und -engagement fördern, zeigen die aktuellen Ergebnisse der Global Workforce Study sowie der Vorgängerstudien. In die Analyse des Mitarbeiterengagements fließen dabei neben den klassischen Dimensionen rationales, emotionales und motivationales Engagement nun zusätzlich auch die Komponenten Befähigung und Energie ein (siehe auch die Erläuterungen zum Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Mitarbeiterengagement, Seite 7). Der Aspekt der Befähigung greift auf, dass Mitarbeiter ein lokales Arbeitsumfeld vorfinden, das Produktivität und Leistung begünstigt. Die Energie-Komponente thematisiert sowohl individuelles physisch, zwischenmenschliches als auch emotionales Wohlbefinden bei der Arbeit (siehe Abbildung 14). Anhand dieses Modells lässt sich messen, wie engagiert Mitarbeiter arbeiten, inwieweit sie dieses Engagement langfristig aufrechterhalten können, und bei welchen Einflussfaktoren Optimierungspotenzial besteht. 16 towerswatson.de

17 Abb. 14: Modell für nachhaltiges Engagement Rationales Denken Engagement Emotionales Fühlen Engagiert Motivationsgetragenes Handeln Befähigt Arbeitsumfeld, das Produktivität und Leistung fördert Wohlbefinden, ausreichend Arbeitsenergie, gute Zusammenarbeit im Team Energetisiert Forschungsergebnisse von Towers Watson zeigen, dass Mitarbeiter gleichermaßen engagiert, befähigt und energetisiert sein müssen, um nachhaltig engagiert zu sein. Unternehmen profitieren von dieser langfristigen Betrachtungsweise in vielerlei Hinsicht; denn nachhaltig engagierte Mitarbeiter sind eine verlässliche Ressource, die weniger gefährdet ist, sich zu überfordern und einen Erschöpfungszustand zu erleiden. Um sich im Wettbewerb zu behaupten, müssen Unternehmen ein Arbeitsumfeld schaffen, dass Mitarbeitern ermöglicht, ihre Leistung langfristig gewinnbringend einzusetzen. Die Betrachtung dieses Dreiklangs zahlt sich für Unternehmen aus: nachhaltig engagierte Mitarbeiter treiben den Geschäftserfolg noch deutlich stärker voran als nur kurzfristig hochengagierte oder gar wenig engagierte Belegschaften (siehe Abbildung 15). Abb. 15: Nachhaltiges Engagement führt zu einer besseren Geschäftsleistung 27,4 Umsatzrendite (Prozent) 3 x höher 14,3 9,9 Unternehmen mit niedrigem Engagement Unternehmen mit hohem Engagement Unternehmen mit nachhaltig hohem Engagement Quelle: Towers Watson, Stichprobenuntersuchung Global Workforce Study 2012/

18 Top-Treiber: Unternehmensleitung, Work-Life-Balance Auch im Jahr 2012 finden sich vor allem bekannte, nicht-monetäre Faktoren unter den wichtigsten Treibern für Engagement in Deutschland (siehe Abbildung 16). Hier wird zuallererst das Top-Management genannt: Trauen Mitarbeiter der Unternehmensleitung zu, die Geschicke der Firma gut zu steuern, erläutert die Geschäftsleitung wesentliche Entscheidungen verständlich und glaubwürdig und zeigt sie sich interessiert am Wohlbefinden der Mitarbeiter, fördert dies das Mitarbeiterengagement. Einen wesentlichen Einfluss haben auch unternehmensbezogene Ziele. Mitarbeiter arbeiten engagierter, wenn sie die Ziele und die Strategie des Unternehmens verstehen und wenn sie wissen, was sie mit ihrem Job zur Zielerreichung beitragen können. Eine wesentliche Rolle spielt auch der gute Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit (Unternehmensimage) und die Meinung, welche die Mitarbeiter selbst von ihrem Unternehmen haben. Um das vorhandene Mitarbeiterengagement in ein nachhaltiges Engagement zu befördern, können Unternehmen weitestgehend auf ähnliche Faktoren setzen wie bei dem klassischem Modellansatz. Zusätzlich rücken jedoch die Themen Stressbewältigung, Work-Life-Balance und eine tragbare Arbeitsbelastung stärker in den Vordergrund. Dies umfasst z. B. die Menge der zu bewältigenden Arbeit oder ansprechende flexible Arbeitsmodelle. In der langfristigen Betrachtung spielt auch der Einfluss des direkten Vorgesetzten eine wichtigere Rolle. Schafft er bei spielsweise die Voraussetzungen für eigenverantwortliches und innovatives Arbeiten? Werden die Leistungen der Mitarbeiter fair und differenziert beurteilt, und wird die Beurteilung nachvollziehbar vermittelt? Hingegen wird der Karriereentwicklung gegenwärtig eine geringere Bedeutung für das (nachhaltige) Engagement beigemessen. Abb. 16: Top-Treiber für klassisches und nachhaltiges Engagement Top-Treiber Engagement nachhaltiges Engagement Top-Management 1 1 Stress, Work-Life-Balance und Arbeitsbelastung 4 2 Ziel- und Strategieverständnis 3 3 Direkter Vorgesetzter 4 Unternehmensimage 2 5 Nebenleistungen 5 Zunehmender Einfluss auf Mitarbeiterengagement Nachhaltig engagiert, ausgebremst oder Dienst nach Vorschrift? Anhand ihrer Angaben zu Engagement-Themen lassen sich Mitarbeiter vier unterschiedlichen Engagement-Typen zuordnen. Diese Segmentierung erlaubt eine differenzierte Betrachtung des Mitarbeiterengagements im Unternehmen und ermöglicht den Vergleich zu externen Referenzwerten, wie z. B. kulturellen Benchmarks. Weiterführende Analysen zeigen, worin sich die einzelnen Engagement-Typen unterscheiden und auf welche Faktoren sie besonders ansprechen. Mit diesem Wissen lassen sich relevante Handlungsoptionen herausarbeiten und priorisieren. Mit Blick auf die Komponenten des nachhaltigen Engagements (klassisches Engagement, Befähigung, Energie, siehe Seite 17) können vier Engagement- Typen (Segmente) unterschieden werden (siehe Abbildung 17): Nachhaltig engagierte Mitarbeiter zeichnen sich durch hohe Zustimmungsraten für alle drei Komponenten des nachhaltigen Engagements aus. Sie arbeiten überdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert. Engagiert, aber ausgebremst sind Mitarbeiter, die zwar im klassischen Sinne engagiert arbeiten, bei denen es jedoch an Befähigung und /oder Energie mangelt. Dienst nach Vorschrift verrichten Mitarbeiter, die sich befähigt bzw. energetisiert fühlen, jedoch nicht im klassischen Sinne engagiert arbeiten. Ungenutztes Potenzial weisen die Mitarbeiter auf, bei denen alle drei Engagement-Komponenten unterdurchschnittlich ausgeprägt sind. 18 towerswatson.de

19 Abb. 17: Engagement-Typen (Angaben in Prozent) Deutschland EMEA weltweit Nachhaltig engagiert Engagiert, aber ausgebremst Dienst nach Vorschrift Ungenutztes Potenzial In Deutschland zeigt sich die Verteilung der Engagement-Typen sehr ausgewogen. Fast 30 Prozent der Mitarbeiter arbeiten nachhaltig engagiert ein europaweit überdurchschnittlicher, weltweit aber unterdurchschnittlicher Wert. Worin begründet sich das unterschiedliche Engagement der vier Typen und mit welchen Maßnahmen lässt es sich optimieren? Unterschiede zwischen den beiden Extremgruppen nachhaltig engagiert und ungenutztes Potenzial finden sich in zahlreichen Faktoren. So ist etwa die Möglichkeit, eigenständig arbeiten zu können, für nachhaltig Engagierte wesentlich bedeutsamer bei der Arbeitgeberauswahl als für die Gruppe ungenutztes Potenzial. Diese Gruppe räumt hingegen dem Grundgehalt einen höheren Stellenwert ein (siehe Abbildung 18). Abb. 18: Treiber für Mitarbeitergewinnung nach Engagement-Typ (Angaben in Prozent) Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz Grundgehalt % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Ungenutztes Potenzial Nachhaltig engagiert Global Workforce Study 2012/

20 Insgesamt sind nachhaltig engagierte Mitarbeiter deutlich zufriedener mit ihrem Unternehmen. Im Vergleich zur komplementären Gruppe zeigt der Blick ins Detail erhebliche Unterschiede, beispielsweise hinsichtlich der Wahrnehmung, wie gut Unternehmen auf Worte Taten folgen lassen und wie effizient das Management im interkulturellen Kontext handelt oder strategische Entscheidungen vermittelt (siehe Abbildung 19). Nachhaltig engagierte Mitarbeiter empfinden außerdem eher, dass ihnen Interesse an ihrem persönlichen Wohlbefinden entgegengebracht wird. Auch die Fairness im Performance-Management-Prozess, die Chancen für Karriereentwicklung und die Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen schätzen sie deutlich positiver ein. Abb. 19: Größte Unterschiede zwischen Engagement-Typen (Angaben in Prozent) Differenz Insgesamt bin ich mit dem Unternehmen zufrieden % Das Top-Management in meinem Unternehmen hat ein ernsthaftes Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter % Mein Unternehmen leistet gute Arbeit bei der Bereitstellung von Chancen für persönliche Entwicklung (z. B. herausfordernde Projektaufgaben) % Ich habe Vertrauen in die Arbeit des Top-Managements meines Unternehmens % Mein direkter Vorgesetzter beurteilt Leistungen seiner Mitarbeiter fair % Mein Unternehmen leistet gute Arbeit darin, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu halten % Die Geschäftsführung in meinem Unternehmen leistet gute Arbeit darin, die Gründe für größere Entscheidungen zu erklären % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Ungenutztes Potenzial Nachhaltig Engagiert 20 towerswatson.de

21 Die Rolle der Führungskräfte Wie gut das Top-Management und der direkte Vorgesetzte ihre Führungsaufgaben aus Sicht der Mitarbeiter wahrnehmen, beeinflusst die Mitarbeiterbindung und vor allem das Mitarbeiterengagement deutlich. Jedoch erhalten die Führungskräfte in Deutschland keine Bestnoten weder das Top- Management noch die mittleren Führungsebenen. Vielmehr werden sie von den Mitarbeitern durchaus kritisch eingeschätzt (siehe Abbildung 20). Deutschland die Arbeit des Top-Managements in Bezug auf das Wachstum des Unternehmens (50 Prozent positive Einschätzungen). Im europäischen Vergleich wird das Top-Management in Deutschland zwar überdurchschnittlich bewertet, im weltweiten Vergleich hinkt es jedoch teils deutlich hinterher. Dies spiegelt die makroökonomische Stellung von Deutschland wider: Führend im euro päischen Vergleich, aber mit deutlichem Abstand zum globalen Durchschnitt. Viel Kritik an Chefs und Unternehmensleitung Nur 39 Prozent haben Vertrauen in die Arbeit der Unternehmensleitung. Hier besteht also aus Mitarbeiterperspektive noch viel Verbesserungspotenzial. Am besten beurteilen Mitarbeiter in Abb. 20: Beurteilung der Arbeit des Top-Managements im internationalen Vergleich (Angaben in Prozent) 60 % 50 % 40 % % % 10 % 0 % Ich habe Vertrauen in die Arbeit des Top-Managements in meinem Unternehmen. Das Top-Management in meinem Unternehmen fördert das Unternehmenswachstum. Das Top-Management sorgt für ein gutes Kostenmanagement in meinem Unternehmen. Das Top-Management meines Unternehmens kümmert sich um die Entwicklung künftiger Führungskräfte. Deutschland Europa weltweit Global Workforce Study 2012/

22 Insbesondere im Vergleich zu sehr erfolgreichen Unternehmen (Top-Performing-Unternehmen) zeigt sich, was deutsche Top-Manager noch verbessern können (siehe Abbildung 21): Vor allem in den Bereichen Förderung des Unternehmenswachstums und Kostenkontrolle schneidet das Top-Management sehr erfolgreicher Unternehmen deutlich besser ab. Abb. 21: Beurteilung der Arbeit des Top-Managements nach Unternehmensperformance (Angaben in Prozent) Ich habe Vertrauen in die Arbeit des Top-Managements in meinem Unternehmen Das Top-Management in meinem Unternehmen fördert das Unternehmenswachstum Das Top-Management sorgt für ein gutes Kostenmanagement in meinem Unternehmen Das Top-Management meines Unter nehmens kümmert sich um die Entwicklung künftiger Führungskräfte % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Durchschnitt Top-Performing-Unternehmen Die direkten Vorgesetzten werden ebenfalls kritisch bewertet (siehe Abbildung 22). Nach Meinung der Mitarbeiter gelingt es ihnen zwar gut, Respekt zu zeigen, Aufgaben zu delegieren und Ziele klar zu kommunizieren. Für Gespräche zur Karriereentwicklung, die Fairness von Gehaltsentscheidungen und das Erkennen von eigenen Stärken und Schwächen stellen die Mitarbeiter ihren Chefs jedoch kein gutes Zeugnis aus. Abb. 22: Stärken und Verbesserungspotenziale der direkten Vorgesetzten Mein direkter Vorgesetzter Rang... behandelt mich mit Respekt delegiert Aufgaben, die meinen Fertigkeiten und Fähigkeiten entsprechen kommuniziert Ziele und Aufgaben klar erkennt eigene Stärken und Schwächen trifft faire Entscheidungen darüber, wie meine Leistungen mit Gehaltsentscheidungen verknüpft sind. 15 Die Gespräche über Karriereentwicklung, die ich mit meinem direkten Vorgesetzten im vergangenen Jahr hatte, waren effektiv towerswatson.de

23 Auch hier zeigt sich im Vergleich zu sehr erfolgreichen Unternehmen, wo die direkten Vorgesetzten Nachholbedarf haben (siehe Abbildung 23). Dort arbeiten die Führungskräfte insgesamt effektiver und schneiden vor allem mit Blick auf das Performance-Management, also die Vereinbarung von angemessenen Leistungszielen, die faire Beurteilung der Mitarbeiterleistungen und die faire Verknüpfung von Leistung und Gehalt, besser ab. Top-Performer und High-Potentials also die Mitarbeiter, die häufig eine verstärkte Aufmerksamkeit ihrer Vorgesetzten genießen beurteilen die Führungskräfte übrigens deutlich positiver. 58 Prozent der Top-Performer und 49 Prozent der High-Potentials in Deutschland vertrauen der Arbeit des Top-Managements (Durchschnitt: 39 Prozent). Die Arbeit ihres direkten Vorgesetzten halten 74 Prozent der Top-Performer und 59 Prozent der High- Potentials für effektiv (Durchschnitt: 52 Prozent). Abb. 23: Bewertung der direkten Vorgesetzten nach Unternehmensperformance (Angaben in Prozent) Ist insgesamt effektiv bei der Arbeit Setzt angemessene Leistungsziele Beurteilt die Gesamtleistung fair Trifft faire Entscheidungen zu Leistung und Gehalt % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Durchschnitt Top-Performing-Unternehmen Maßnahmen: Offene Kommunikation, verbessertes Performance-Management Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für Unternehmensleitung und Führungskräfte? Insbesondere Top-Manager sollten ihren Mitarbeitern die Unternehmenswerte konsequent vorleben. Ihre Glaubwürdigkeit, ihr Image und auch das Vertrauen, das die Mitarbeiter in sie setzen, können durch eine offene Unternehmenskommunikation unterstützt werden. Zudem sollten Top-Manager den gefühlten Abstand zu den Mitarbeitern abbauen, etwa in Mitarbeiterversammlungen oder durch die regelmäßige Präsenz an Unternehmensstandorten außerhalb der Unternehmenszentrale. Direkte Vorgesetzte sollten insbesondere die Umsetzung von Performance-Management-Prozessen verbessern, indem sie z. B. für eine genauere Leistungsdifferenzierung sorgen, die sich auch in Bonus und Gehalt bemerkbar macht. Zudem sollten sie ihren Mitarbeitern Steine aus dem Weg räumen, damit diese ungehindert arbeiten können. Gerade mit Blick auf Top-Management und Führungskräfte ist es darüber hinaus sinnvoll, anhand einer Mitarbeiterbefragung genau herauszuarbeiten, welche unternehmensspezifischen Hürden bestehen, um daraus treffsichere Maßnahmen ableiten zu können. Global Workforce Study 2012/

24 Die Bedeutung der bav Die öffentliche Diskussion über den demografischen Wandel und die gesetzlichen Alterssicherungssysteme ist bei Mitarbeitern in Deutschland angekommen. Sie wissen, dass eine ergänzende Altersvorsorge notwendig wird, und schätzen die betriebliche Altersversorgung (bav) daher als willkommene Hilfestellung. Die Ergebnisse der Global Workforce Study zeigen, mit welchen bav-angeboten Arbeitgeber dies für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern nutzen können. Sichere Betriebsrente gefragt Trotz der andauernden Debatte, ob und wie eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit praktisch umsetzbar ist, berücksichtigen Mitarbeiter in Deutschland die Rente mit 67 immer stärker in ihrer Lebensplanung. 38 Prozent haben ihre Erwartungen zum Pensionierungsalter in den letzten drei Jahren nach oben korrigiert. Nur 21 Prozent hoffen auf einen früheren Rentenbeginn (siehe Abbildung 24). Im Rennen um die Gewinnung und Bindung von Leistungsträgern an das eigene Unternehmen werden Personalabteilungen daher Systeme und Modelle entwickeln müssen, die einen hinreichend flexiblen Übergang in den Ruhestand ermöglichen. Betriebliche Pensionspläne sollten daher so gestaltet werden, dass auch eine vorzeitige Inanspruchnahme der Rentenleistungen finanziert und umgesetzt werden kann. Abb. 24: Eintritt in den Ruhestand Änderung der Erwartungen in den letzten drei Jahren (Angaben in Prozent) 60 % 50 % 40 % % % % % Alter < 30 Durchschnitt Später Neutral Früher 24 towerswatson.de

25 Die Erwartung eines späteren Ruhestandsbeginns geht mit einem starken Bedürfnis nach sicheren Betriebsrenten einher, wie mehr als die Hälfte der befragten Arbeitnehmer bestätigen (siehe Abbildung 25). Dieses Sicherheitsbedürfnis steigt mit zunehmendem Alter an. Aber auch jüngeren Arbeitnehmern sind Sicherheitsaspekte angesichts von Finanzkrisen, Unternehmensinsolvenzen und geringen Renditechancen bei sicheren Geldanlagen eher wichtiger geworden. Daher sollten Pensionspläne mit transparenten und überzeugenden kollektiven Sicherungsinstrumenten ausgestattet bzw. die vorhandenen Sicherungsinstrumente verständlich kommuniziert werden. Abb. 25: Die bav-sicherheit ist in den letzten drei Jahren wichtiger geworden (Angaben in Prozent) 80 % 70 % % % % % 20 % 10 % % Alter < Ja Neutral Nein Verbesserungspotenzial bei vorhandenen Versorgungssystemen Derzeit sind lediglich 45 Prozent der deutschen Befragten mit ihrer Betriebsrente voll zufrieden ein Ergebnis, das großes Verbesserungspotenzial für bestehende Pensionspläne signalisiert. Insgesamt ist den meisten deutschen Befragten eine sichere Betriebsrente wichtiger als bessere Karrierechancen (55 Prozent) oder bezahlte Freistellungen (57 Prozent). Geteilte Meinungen zeigen sich mit Blick auf heu tige Gehalts- oder künftige Rentenzahlungen. 34 Prozent der Befragten würden im Austausch gegen ein höhe res Grundgehalt weniger Betriebsrente in Kauf nehmen. Hingegen geben fast genau so viele Mitarbeiter (33 Prozent) einer sicheren Betriebsrente den Vorrang. Zu dieser Gruppe zählen insbesondere Arbeitnehmer im Alter über 50 (41 Prozent) sowie High-Potentials (43 Prozent). Maßnahmen: Bedarfsgerechte Gestaltung, transparente Kommunikation Damit betriebliche Pensionspläne tatsächlich auf die Wertschätzung der Mitarbeiter treffen, sollten Unternehmen bei der Gestaltung von Pensionsplänen die jeweils spezifischen Bedürfnisse ihrer Belegschaften berücksichtigen. Zudem könnte es sinn voll sein, den Mitarbeitern altersspezifisch differenzierte bav-angebote und/oder Wahloptionen inner halb eines Versorgungsplans zu eröffnen. Durch eine transparente und verständliche Kommunikation der Versorgungssysteme kann Vertrauen geschaffen und Mitarbeitern der tatsächliche Wert dieser Leistungen nahegebracht werden. Global Workforce Study 2012/