Optimieren Sie die Steuerung Ihres Unternehmens mit einer Unternehmensstrategie, eindeutigen Kennzahlen und wirksamen Maßnahmen!

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1 Balanced Scorecard1) Optimieren Sie die Steuerung Ihres Unternehmens mit einer Unternehmensstrategie, eindeutigen Kennzahlen und wirksamen Maßnahmen! Das kann diese Methode für Sie leisten Die Balanced Scorecard (BSC) verbindet eine ganze Reihe von Ansätzen zur Unternehmenssteuerung in einer Methode. Entwickeln Sie mit der BSC Ihre Unternehmensstrategie und verbinden Sie diese Strategie mit aussagefähigen Kennzahlen! Mithilfe der Kennzahlen können Sie Ihre Strategie den Mitarbeitern Ihres Unternehmens verdeutlichen, Ziele für die Bereiche Ihres Unternehmens ableiten und den Erfolg Ihrer Strategie messen. Systematisch erarbeitete Maßnahmenpläne unterstützen Sie bei der Umsetzung der Strategie. Sie erhalten so ein unternehmensweit wirksames Werkzeug zur Steuerung und kontinuierlichen Verbesserung aller Bereiche Ihres Unternehmens. So können Sie die Methode in der Praxis anwenden Die Balanced Scorecard kann den Rahmen bilden, in dem ein Unternehmen arbeitet. Sie setzt Ziele für das Unternehmen, seine Bereiche und seine Prozesse, möglicherweise sogar für einzelne Mitarbeiter. Damit kann sie eine Voraussetzung sein, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzuwenden: In der BSC werden die Maßstäbe gesetzt, an denen Bereiche oder Prozesse ihre Leistungsfähigkeit messen müssen. Wenn in Schritt 1 und 2 unseres Verbesserungsprozesses Abweichungen von einem Soll gefunden werden sollen, kann diese Abweichung aus der Balanced Scorecard abgelesen werden, in der sowohl die Ist- als auch die Soll-Werte abgebildet werden.

2 Mithilfe des Verbesserungsprozesses werden dann geeignete Maßnahmen gesucht, die zu einer Optimierung der Ist-Werte führen sollen. Ob dieses Ziel erreicht wird, lässt sich wiederum durch eine Überwachung der Ist-Werte in der Balanced Scorecard erkennen. Abb. 1: Balanced Scorecard und der Verbesserungsprozess So setzten Sie die Methode konkret um Die Einführung einer Balanced Scorecard erfordert zunächst die eindeutige Entscheidung der Geschäftsführung, sie einführen und konsequent nutzen zu wollen. Eine BSC kann nur dann wirksam sein, wenn die Geschäftsführung ohne Wenn und Aber hinter ihr steht; denn nur so kann die BSC ihre steuernde Wirkung in alle Unternehmensbereiche entfalten. Auch für die im Folgenden erläuterten Schritte zur Entwicklung und zur Nutzung einer Balanced Scorecard ist die aktive Beteiligung der Geschäftsführung und der verantwortlichen Führungskräfte aus den Fachabteilungen erforderlich.

3 Schritt 1: Vision und Mission entwickeln Bevor ein Unternehmen seine Unternehmensstrategie entwickeln kann, muss es sich darüber im Klaren sein, welche übergeordneten Ziele es mittel- und langfristig erreichen möchte. Die Geschäftsführung des Unternehmens muss die Frage beantworten, wie das Unternehmen in drei oder fünf Jahren positioniert sein soll. Hierzu formuliert die Geschäftsführung eine Vision, also eine Beschreibung der Situation des Unternehmens in der mittleren oder fernen Zukunft. Beispiele für Unternehmensvisionen Unser Unternehmen soll bis 2008 umsatzstärkstes Möbelhaus in Hessen sein. Bis zum Jahr 2010 soll unser Unternehmen zu den drei größten Gebäudedienstleistern gehören. Um eine Vision erlebbar zu machen, wird sie häufig mit einer Mission verknüpft. Diese Mission wird in der Regel als Leitsatz formuliert. Beispiele für Unternehmensmissionen Das Möbelhaus für alle! Die individuellen Gebäudeleistungen für Industrie und Handwerk! Schritt 2: Perspektiven definieren Ein wesentliches Merkmal der Balanced Scorecard sind ihre so genannten Perspektiven, unter denen das Unternehmen betrachtet wird. Kernthese der BSC ist, dass es nicht ausreichend ist, ein Unternehmen nur unter finanziellen Gesichtspunkten zu beurteilen. Es gibt weitere wichtige Aspekte die Perspektiven, die für den Unternehmenserfolg von Bedeutung sind, und zwar: 1. Finanzielle Perspektive: Wie ist unsere finanzielle Leistungsfähigkeit? 2. Kundenperspektive: Wie sehen uns unsere Kunden? Sind wir in den Absatzmärkten erfolgreich? 3. Prozessperspektive: Wie leistungsfähig sind unsere Geschäftsprozesse? 4. Mitarbeiter- und Entwicklungsperspektive: Wo müssen wir unser Unternehmen, unsere Organisation und unsere Mitarbeiter weiterentwickeln?

4 Die Kernthese der Balanced Scorecard Die Kernthese der Balanced Scorecard lautet daher: Wenn man ein Unternehmen unter den Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Entwicklung betrachtet, erhält man eine weitgehend vollständige Darstellung aller erfolgsrelevanten Aspekte des Unternehmens. Das Modell der Balanced Scorecard Hieraus entstand zunächst ein Modell der Balanced Scorecard, wie man es meist in der Literatur findet: Um die Vision scharen sich die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Entwicklung. Abb. 2: Verbreitete Darstellung der Perspektiven in der Balanced Scorecard Aber es gibt einen weiteren wichtigen Aspekt der Balanced Scorecard, der aus einer solchen Darstellung nicht hervorgeht: Um ein Unternehmen lenken zu können, reicht es nicht aus, Daten der Vergangenheit heranzuziehen, sondern man sollte aus bestimmten Informationen Rückschlüsse auf die künftige Entwicklung ziehen können. Die Kausalkette in der Balanced Scorecard Ist es nicht so, dass man mit guten Prozessen eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht? Und ist es nicht so, dass man mit gut ausgebildeten und hoch motivierten Mitarbeitern gute Prozesse gestalten und pflegen kann? Und ist nicht letztlich die Kundenzufriedenheit eine entscheidende Voraussetzung für den finanziellen Erfolg?

5 Plötzlich erkennt man wichtige Zusammenhänge zwischen den vier Perspektiven und man darf annehmen, dass sie sich gegenseitig beeinflussen. Sicher gibt es wechselseitige und komplexe Abhängigkeiten und Beeinflussungen, aber die hauptsächliche Kausalkette erkennt man in der folgenden Abbildung: Abb. 3: Kausalmodell der Balanced Scorecard Das Frühindikatorensystem Eine der wichtigsten Eigenschaften der Balanced Scorecard: Sie ist ein Frühindikatorensystem! Ein vereinfachtes Beispiel verdeutlicht dies: Fällt die Mitarbeiterqualifikation im Unternehmen, so hat das Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmensprozesse (z.b. mehr Produktfehler), die zu sinkender Kundenzufriedenheit und damit zu nachlassendem Unternehmenserfolg, z.b. entgangenem Umsatz, führt. Wichtig ist: Die nachlassende Mitarbeiterqualifikation und die später daraus resultierende geringere Prozessleistung kann ich schon zu Zeitpunkten messen, zu denen ich den nachlassenden Unternehmenserfolg aus meinen finanziellen Kennzahlen noch lange nicht ablesen kann. So habe ich Zeit, dieses Defizit wieder auszugleichen.

6 Abb. 4: Zeitlicher Verlauf der Indikatoren Der Grundgedanke der Balanced Scorecard folgt einem Kausalmodell, dessen letzte abhängige Größe die finanziellen Ziele sind. Die Grundstruktur der Balanced Scorecard besteht also aus einer Kausalkette, die von ihren Autoren in die Perspektiven Innovation und Lernen, interne Perspektive (Prozesse), Kundenperspektive und finanzielle Perspektive gegliedert wurde. Die vier Fragen zur Strategie Die kausale Verknüpfung der Perspektiven in der Balanced Scorecard ermöglicht im Umkehrschluss die Abbildung der Unternehmensstrategie. Der Strategieprozess lässt sich in der Balanced Scorecard vereinfacht folgendermaßen formulieren: 1. Definiere die finanziellen Ziele! 2. Identifiziere die Kunden und ihre Anforderungen, die bedient werden müssen, um die finanziellen Ziele zu erreichen! 3. Identifiziere die erfolgskritischen Prozesse und ihre Prozessbedingungen, die erfüllt werden müssen, um die Kundenanforderungen zu befriedigen, die finanziellen Ziele zu erreichen! 4. Ermittle die erforderlichen Qualifikationen und Fähigkeiten, die benötigt werden, um diese Prozesse optimal zu führen!

7 Durch den Zwang zur kausalen Ableitung der Kennzahlen ergibt sich automatisch eine schlüssige Befassung mit den Unternehmensabläufen, den Ursache- Wirkungs-Zusammenhängen und den Prioritäten im Strategieprozess. Die Balanced Scorecard ist damit ein wichtiges Hilfsmittel, mit dem die durchgängige Strategieplanung unterstützt werden kann. Varianten der Perspektiven Die Standardperspektiven können an Ihr Unternehmen angepasst werden. Die folgende Tabelle zeigt, welche Perspektiven Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen für ihre Balanced Scorecard gewählt haben, um ihre eigene Unternehmensorganisation und -kultur besser abzubilden. Scorecard Perspektiven Standard Finanzen Kunden Prozesse Lernen und Innovation Produkte für den Baubedarf Finanzen Markt interne Geschäftsprozesse Innovation und Wissen Mitarbeiter Maschinenbau Finanzen Kunden Prozesse und Lieferanten Innovation und Entwicklung Mitarbeiter TQM-orientierter Informationstechnologiekonzern Ergebnisse Kunden und Markt Prozesse Informationsmanagement und Qualitätswerkzeuge Personal Führung

8 Scorecard Perspektiven Elektrohausgeräte Finanzen Kunden Prozesse Kultur Chemie Finanzen Kunden Prozesse Lernen und Innovation Gesellschaft Luftfahrt 1 Aktionäre Kunden Mitarbeiter Luftfahrt 2 Finanzen Kunden interne Performance Mitarbeiter Gesundheit und Sicherheit Bank 1 Aktionäre Kunden Mitarbeiter Gesellschaft Bank 2 Finanzen Kunden, Markt interne Prozesse Motivation und Innovation Bank 3 Finanzen Kunden intern Lernen Versicherung 1 Finanzen Kunden Prozesse Menschen Erneuerung und Entwicklung Versicherung 2 Finanzen Kunden Mitarbeiter

9 Scorecard Perspektiven Innovationen und Lernen Krankenhaus Finanzen Kundenzufriedenheit Qualität und Sicherheit Lernen und Wachstum Zahnarztpraxis Finanzen Kunden Prozesse Potenziale Kommunikation Tab. 1: Beispiele für abweichende Perspektiven Schritt 3: Erfolgsfaktoren suchen In der Regel werden Sie die vier Standardperspektiven wählen, wenn Sie zum ersten Mal eine BSC für Ihr Unternehmen entwickeln. Nun ist es erforderlich, die jenigen Faktoren in jeder Perspektive zu finden, die besonders wichtig sind, damit die Vision erfüllt wird. In jeder Perspektive sollten Sie sich auf wenige maximal drei bis fünf Erfolgsfaktoren beschränken. Dadurch stellen Sie sicher, dass Sie sich auf die entscheidenden, d.h. die kritischen, Erfolgskaktoren beschränken. Beispiele für Erfolgsfaktoren Perspektive Finanzen: hohe Umsätze hohe Rendite hohe Kapitalverzinsung Perspektive Kunden: hohe Kundenzufriedenheit

10 hohe Kundentreue hohe Zahl von Empfehlungen durch Kunden Perspektive Prozesse: schneller Lieferservice hohe Produktqualität hohe Dienstleistungsqualität Perspektive Entwicklung und Mitarbeiter: hohe Mitarbeiterzufriedenheit hohe Mitarbeiterqualifikation Schritt 4: Erfolgsfaktoren mit Messungen und Zielen verknüpfen Die Erfolgsfaktoren sind nicht messbar. Um zu überprüfen, wie gut man einen Erfolgsfaktor bereits erfüllt, sind Messgrößen nötig, anhand derer genau abgelesen werden kann, wie gut dieser Erfolgsfaktor bereits erfüllt wird. Die Kennzahlen sollten also in der Lage sein, den Erfolgsfaktor möglichst präzise abzubilden. Folgende grundsätzlichen Anforderungen an Kennzahlen sollten Sie beachten: Die Kennzahlen sollten in sehr engem Zusammenhang zu dem Erfolgsfaktor stehen. Sie sollten den Sachverhalt umfassend und vollständig abbilden. Sie sollten aktuell sein. Sie sollten möglichst einfach definiert werden, um Nachvollziehbarkeit sicherzustellen (Präzision beachten). Ihre Erhebung sollte wirtschaftlich vertretbar sein Zusammenfassung der Schritte 1 bis 4 Zur Verknüpfung der Strategie mit den Messgrößen werden zunächst für jede Perspektive die kritischen Erfolgsfaktoren bestimmt und für diese dann geeignete Messgrößen ausgewählt. Hieraus ergibt sich die folgende Systematik für die Herleitung der Messungen in der Balanced Scorecard:

11 Abb. 5: Die Verknüpfung von Messungen und Strategie Schritt 5: Balanced Scorecard veröffentlichen Die Balanced Scorecard kann ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie im Unternehmen bekannt ist. Erst dann können sich die Führungskräfte und Mitarbeiter an den benannten Zielen orientieren. In welcher Form man die Balanced Scorecard veröffentlicht, hängt vor allem von der Größe und der Komplexität des Unternehmens ab. In kleinen Unternehmen kann die vollständige Balanced Scorecard mit einer Excel-Tabelle realisiert werden, die z.b. über das Intranet allen Mitarbeiter zugänglich ist. Ergänzend kann man die wichtigsten Messgrößen regelmäßig auf einer besonderen Seite im Intranet nennen, damit stets auf einen Blick erkennbar ist, welche Messgrößen derzeit im Soll- oder Zielbereich liegen und welche nicht.

12 Für größere Unternehmen wird eine Vielzahl von Softwarelösungen angeboten. Im Abschnitt Arbeitshilfen finden Sie eine Linkliste mit Verknüpfungen zu Anbietern von BSC-Software. Schritt 6: Messungen durchführen Die in Schritt 4 hergeleiteten Messgrößen werden nun erhoben und in der BSC zusammengefasst. Schritt 7: Abweichungen ermitteln Abweichungen der Ist- von den Soll- oder Ziel-Werten lassen sich meist unmittelbar aus der Balanced Scorecard ablesen, weil die BSC genau hierfür ausgelegt ist. Ist- und Soll-Werte stehen in der Regel unmittelbar nebeneinander oder werden grafisch dargestellt. So ist aus entsprechenden Diagrammen unmittelbar ablesbar, ob ein Ist-Wert unterhalb des Soll-Werts liegt. Häufig werden auch Ampeldarstellungen eingesetzt, in denen ein Rot signalisiert, dass der Ist-Wert schlechter ist als der Soll-Wert. Schritt 8: Maßnahmen ableiten, Verantwortliche benennen Werden Abweichungen erkannt, so sind geeignete Maßnahmen abzuleiten. Dabei kann man genauso vorgehen, wie es im Verbesserungsprozess dargestellt ist. Diese Arbeitshilfen können Sie sofort einsetzen Zur Erarbeitung von Balanced Scorecards wird heute eine Vielzahl von Softwareprodukten angeboten. Je nachdem, welche Anforderungen Sie an eine solche Software haben, erfüllen die Produkte diese Anforderungen in unterschiedlicher Weise. Verschaffen Sie sich einen ersten Überblick, indem Sie die Homepages einiger Anbieter besuchen und sich Demoversionen ansehen. Die folgende Liste nennt einige Anbieter von BSC-Produkten. Sie stellt keine Wertung der Unternehmen oder der von ihnen angebotenen Produkte dar.

13 Hyperion Solutions Deutschland GmbH Frankfurt am Main hyperspace GmbH Peine kef.software AG Braunschweig MIS AG Darmstadt net-w IT-service GmbH Augsburg Northwest Controlling Corporation Ltd Frankfurt am Main PeopleSoft GmbH München-Unterföhring PROCOS (Deutschland) GmbH Hannover Prodacapo AB Stockholm, Schweden QPR Software Plc.

14 00500 Helsinki, Finnland SAS Deutschland SAS Institute GmbH Heidelberg Wisolution Ltd. Dublin 14, Republic of Ireland 4GHI Solutions AB Norrköping, Schweden Welche Erfahrungen haben andere Anwender gemacht? Ein überzeugendes Beispiel für die Anwendung der Balanced Scorecard auch in kleinen Unternehmen hat vor einigen Jahren eine Schweizer Zahnarztpraxis geliefert ( Für ihr Modell wurde sie zunächst im Jahr 2000 mit dem Schweizer Qualitätspreis, dem Esprix, und dem European Quality Prize sowie im Jahr 2001 mit dem European Quality Award ausgezeichnet. Ein Element des Führungssystems der Zahnarztpraxis ist die Balanced Scorecard. Sie beschreibt es so:... Wir stellen die Messgrössen der BSC in einem Cockpit dar. Dieses besteht aus einem Poster, welches alle wesentlichen Daten auf eine den Mitarbeitern verständliche Art und Weise darstellt. Diese Daten sind wiederum Basis für einen regelmässigen systematischen Analyseprozess. Sie stellen sicher, dass man auf dem richtigen Kurs ist und dass die gesetzten Ziele nach wie vor richtig sind. Die Analyse zeigt uns nötige Massnahmen auf, welche in einem Aktionsplan dargestellt und umgesetzt werden. Die Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard wurden in einer Kausaldarstellung angeordnet, um die Zusammenhänge zu verdeutlichen. Dabei wurden die beiden Perspektiven Potenziale und Kommunikation eingeführt:

15 Quelle: Management und Qualität 04/01

16 Abb. 6: Kausalkette der Erfolgsfaktoren in der Zahnarztpraxis Diesen Erfolgsfaktoren wurden dann geeignete Kennzahlen zugeordnet: Perspektive Erfolgsfaktor Kennzahl Finanzen finanzielle Leistungsfähigkeit Cashflow Abdeckungsgrad II Gesamtkapitalrentabilität Kunden hohe Kundenzufriedenheit Netto-Patientenneuzugänge Patientenwartequote Patientenzufriedenheit mit Bedürfnisbefriedigung hohe Infrastrukturauslastung Umsatz mit Anlagevermögen Vermarktung TQM-Wissen Anfragen externer Organisationen Anteil TQM am Gesamtumsatz Prozesse Verbesserungsmanagement akzeptierte Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter Zufriedenheit mit Beschwerdemanagement geringe Fehlerkosten gemessene Fehlerkosten hohe Lieferantenzufriedenheit Lieferantenperformance

17 Perspektive Erfolgsfaktor Kennzahl Produktinnovationen neu eingeführte Behandlungsmethoden neu eingeführte übrige Innovationen Potenziale Mitarbeiterzufriedenheit Staff-Satisfaction-Index Fluktuationsrate mittlere Anstellungsdauer Krankheitstage arbeitsmarktfähige Mitarbeiter Kompetenzquote Mitarbeiterzufriedenheit mit Ausbildung Fortbildungsstunden pro Mitarbeiter Kommunikation gute Kommunikation Mitarbeiterzufriedenheit mit Kommunikation Kundenzufriedenheit mit Kommunikation Lieferantenzufriedenheit mit Kommunikation

18 Tab. 2: Perspektiven, Erfolgsfaktoren und Kennzahlen in der Balanced Scorecard der Zahnarztpraxis (Quelle: Management und Qualität 04/01) Kurz und bündig für Sie zusammengefasst Die Balanced Scorecard eignet sich hervorragend zur Entwicklung einer unternehmensweiten Strategie und zur Überwachung des Wegs, unabhängig von der Größe des Unternehmens. Probleme zeigen sich häufig in prozessorientierten Organisationen, wenn man versucht, die Balanced Scorecard mit dem Prozessmanagement und dem Controlling der Prozesse zu verknüpfen. In diesen Fällen ist es erforderlich, in der dritten Perspektive der Prozessperspektive tiefer in die Prozesslandkarte einzusteigen und die Wechselwirkungen der Prozesse zu berücksichtigen. Tipp: Im Praxishandbuch Kennzahlen im Managementsystem (WEKA MEDIA) wird die Problematik der Verknüpfung von BSC und Prozesscontrolling ausführlich dargestellt. 1) Autor: Michael Stausberg