Was macht Spitäler erfolgreich? Presseinformation zur Studie

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1 Was macht Spitäler erfolgreich? Presseinformation zur Studie 1 Überblick zum Studiendesign Erstmalig flächendeckende Studie zum Management von Spitälern in Österreich. Alle Landesträger und die großen konfessionellen Träger haben teilgenommen. Teilnehmer Dem Auswertungscluster Öffentliche Trägerorganisationen zugeordnet: Allgemeine Unfallversicherungsanstalt (AUVA) Burgenländische Krankenanstaltenges.m.b.H. (KRAGES) Kärntner Landeskrankenanstalten-Betriebsgesellschaft (KABEG) Niederösterreichische Landeskliniken-Holding Oberösterreichische Gesundheits- und Spitals-AG (gespag) Salzburger Landeskliniken Betriebsgesellschaft mbh (SALK) Steiermärkische Krankenanstaltenges.m.b.H (KAGES) Tiroler Landeskrankenanstalten GmbH (TILAK) Vorarlberger Krankenhaus-Betriebsgesellschaft.m.b.H. Wiener Krankenanstaltenverbund (KAV) Dem Auswertungscluster Konfessionelle Trägerorganisationen zugeordnet: Barmherzige Brüder (Österreichische Ordensprovinz) Elisabethinen Linz Evangelisches Diakoniewerk Gallneukirchen Kreuzschwestern Sierning GmbH Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs- und Management GmbH Zielsetzungen der Studie 1. Bestandsaufnahme zu Zielsetzungen und Herausforderungen des Managements von Österreichs Spitalsgruppen 2. Überblick zum Entwicklungsstand der betriebswirtschaftlichen Instrumente 3. Unterschiede zwischen öffentlichen u. konfessionellen Anbietern zu (1) und (2) herausarbeiten Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 1/9

2 Konkrete Fragestellungen der Untersuchung Erfolg: Wie definiert das Top-Management (Vorstände, Geschäftsführer der Trägergesellschaften) den Erfolg für die eigene Organisation? Welche Ziele werden angestrebt? Anspruchsgruppen: Welche Anspruchsgruppen ( stakeholder ) üben am meisten Einfluss auf die Spitalsträger aus? Welche Rolle spielt politischer Einfluss? Synergien u. Vernetzung: Werkzeuge: Um gute Ergebnisse zu erzielen, ist es u.a. wichtig, Synergien innerhalb der Gruppe zu heben (zwischen mehreren Spitälern einer Trägerorganisation) und auch die Vernetzung mit dem niedergelassenen Bereich im Sinne des Patienten voranzutreiben. Wie weit ist hier jeweils der Fortschritt gediehen? Wie gut sind die Managementinstrumente ausgebaut? Zukunftsperspektive: Wie wird sich der Veränderungsdruck auf die Spitalsgruppen entwickeln? Wo sieht das Top-Management am meisten Handlungsbedarf für die eigene Organisation? Was fördert und was hindert die Umsetzung von Entwicklungsvorhaben in den Spitälern? Gesundheitssystem gesamt: Wie sehen die Spitalsmanager den Erfolg der letzten Gesundheitsreform (15A-Vereinbarung aus dem Jahr 2005)? Inwieweit gibt es ein Effizienzsteigerungspotenzial? In welchen Bereichen besteht am meisten Handlungsbedarf für die Politik? Methode Strukturierte Interviews mit Vorständen/Geschäftsführern der Trägergesellschaften (Spitalsgruppen) zu Top-Management-Themen sowie bzgl. Reformen Schriftlicher Erhebungsbogen zum Entwicklungsstand der Managementinstrumente Zeitraum der Durchführung Die Erhebung wurde im 1. Halbjahr 2008 durchgeführt Träger der Studie Das Österreichische Controller-Institut (ÖCI, erstellte die Studie in Kooperation mit Contrast Management-Consulting ( Ansprechpartner: Mag. Stefan Furtmüller (stefan.furtmueller@contrast.at) Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 2/9

3 2 Ergebnisse 2.1 Erfolg Das Top-Management der Spitalsträger definiert den Erfolg über eine bedarfsgerechte und qualitativ hochwertige Versorgung bei effizientem Ressourceneinsatz. Bei den strategischen Zielsetzungen der Spitalsmanager stehen Patientenzufriedenheit und hohe Ergebnisqualität an erster Stelle. Darüber hinaus achten konfessionelle Träger mehr auf den wirtschaftlichen Erfolg, bei öffentlichen Trägern steht eine flächendeckende Versorgung stärker im Vordergrund. Die Zielsetzungen: Die Prozentangaben beziehen sich jeweils darauf, wie viel % der öffentlichen bzw. konfessionellen Träger jeweils die Zielsetzung als vorrangig genannt hatte. Öffentliche Träger 80,0% Patientenzufriedenheit 70,0% Ergebnisqualität 60,0% Flächendeckende Versorgung 60,0% Mitarbeiterzufriedenheit 40,0% Gutes Image 30,0% Wirtschaftlicher Erfolg Konfessionelle Träger 80,0% Patientenzufriedenheit 80,0% Ergebnisqualität 80,0% Wirtschaftlicher Erfolg 40,0% Mitarbeiterzufriedenheit 40,0% Mitarbeitermotivation 40,0% Gute Auslastung Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 3/9

4 2.2 Anspruchsgruppen Das Management von Spitälern ist ein anspruchsvoller Job. Es erfolgt in einem Geflecht verschiedener Anspruchs- und Interessensgruppen. Der politische Einfluss auch auf das Tagesgeschäft ist insbesondere in den öffentlichen Spitälern hoch. Die einflussreichsten Anspruchsgruppen: Die Klammerangaben beziehen sich jeweils darauf, wie viel % der Studienteilnehmer die jeweilige Anspruchsgruppe als besonders einflussreich angeführt haben. Einfluss auf öffentliche Träger 100,0% Eigentümer Einfluss auf konfessionelle Träger 100,0% Patienten 70,0% Interne Interessensgruppen (z.b. Betriebsrat) 100,0% Mitarbeiter 60,0% Mitarbeiter 80,0% Politiker 50,0% Politiker 60,0% Eigentümer (Orden) 50,0% Medien/Öffentlichkeit 40,0% Landesfonds 40,0% Patienten 40,0% Aufsichtsbehörden 40,0% Externe Interessensgruppen 40,0% Interne u. externe Interessensgruppen Die konfessionellen Träger werden stärker durch Patienten gesteuert (welche mit ihren Füßen abstimmen, ob sie kommen oder nicht), die öffentlichen Träger stärker über ihren öffentlichen Eigentümer und Interessensgruppen. Politischer Einfluss Politischer Einfluss (z.b. Arbeitsmarkt- u. Regionalpolitische Erwägungen) auf Entscheidungen des Managements (z.b. Angebotsprofil, Standorte, Investitionen, Personal) Öffentliche Träger 3, ø 4 0,0% 0,0% 60,0% 40,0% Konfessionelle Träger 2,3 1 2 ø ,0% 10,0% 30,0% 20,0% Skala: 1 (Gering), 2 (Eher gering), 3 (Eher groß), 4 (Groß) die gelb hinterlegte Markierung zeigt den Durchschnitt der jeweiligen Gruppe. Alle öffentlichen Träger stufen den politischen Einfluss auf ihre Organisation als eher groß bis groß ein, bei den kirchlichen sind das immerhin noch 50%. Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 4/9

5 2.3 Synergien u. Vernetzung Synergien Möglichkeiten für Einsparungen bei gleicher Leistung bestehen vor allem im Bereich Medizin und Pflege, indem Aufgaben standortübergreifend (und auch innerhalb von Standorten) gebündelt werden. Innerhalb der Spitalsgruppen gibt es eine Reihe von Synergiemöglichkeiten, d.h. dass insbesondere durch Aufgabenbündelung innerhalb und zwischen den Spitälern die Effizienz gesteigert werden kann (gleiche Leistung zu weniger Geld). Inwieweit Synergiepotenziale (Einsparung bei gleicher Leistung) ausgeschöpft sind, ist differenziert für die Unterstützungsbereiche (Buchhaltung, Controlling, Personalverwaltung, ) und die Medizin/Pflege selbst zu betrachten. Unterstützungsbereiche In den Unterstützungsbereichen wurden schon viele Möglichkeiten zur Aufgabenbündelung und Effizienzsteigerung genutzt. Konkret wurden in 63,3% der Organisationen die Synergiepotenziale schon überwiegend oder voll ausgeschöpft. Dennoch gibt es bei einigen Trägern weitere Möglichkeiten, z.b. im Einkauf, welcher große Sparpotenziale bietet. 2,8 1 2 ø 3 4 0,0% 36,7% 43,3% 20,0% * Beispiele für Unterstützungsbereiche: Einkauf, Buchhaltung, Personalverwaltung, IT, Reinigung, Küche, Bring- und Holdienste **1 (Noch nicht angegangen), 2 (Ansatzweise), 3 (Überwiegend), 4 (Voll ausgeschöpft) Medizin/Pflege Im Bereich der Medizin/Pflege selbst sind die Synergiemöglichkeiten in ¾ der Spitäler (bzw. 76,7%) erst ansatzweise genutzt. 2,3 1 2 ø 3 4 0,0% 76,7% 20,0% 3,3% *1 (Noch nicht angegangen), 2 (Ansatzweise), 3 (Überwiegend), 4 (Voll ausgeschöpft) Mögliche Hebel zur verstärkten Nutzung in der Zukunft sind z.b.: Wechselseitige Spezialisierung von Standorten (also nicht jeder macht alles, sondern man bildet Schwerpunkte) Gemeinsame Führungsstrukturen Gemeinsame Nutzung von Labors, Röntgen- u. sonstigen Instituten Gemeinsame Nutzung von Großgeräten Innerhalb eines Standortes: Bettenpools, Personalpools, etc. Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 5/9

6 2.3.2 Vernetzung Die Vernetzungsmöglichkeiten zwischen Spitälern und dem niedergelassenen Bereich werden erst ansatzweise genutzt. Private/konfessionelle Spitalsgruppen sind hierbei schon weiter als öffentliche Träger, da sie aufgrund ihrer geringeren Größe und des höheren Kostendrucks früher begonnen haben, sich nach außen zu vernetzen. Verbesserungsmöglichkeiten gibt es insbesondere in der Vernetzung der Spitäler mit dem niedergelassenen Bereich (Hausärzte, Fachärzte). 50% der Spitalsgruppen haben die vorhandenen Möglichkeiten noch gar nicht oder erst wenig ausgeschöpft ,6 ø 3 4 Öffentl. Träger 2,3 ø 0,0% 50,0% 43,3% 6,7% Konfess. Träger 3,1 ø *1 (Gar nicht), 2 (Wenig), 3 (Gut), 4 (Sehr weit reichend) Es gibt hier eine Reihe von Möglichkeiten, die von einer Verquickung der Leistungsangebote zum Wohle des Patienten (integrierte Versorgung, disease management, ) bis zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen reichen (z.b. selbstständige Ärzte nutzen Infrastruktur des Spitals zu Zeiten, wo diese nicht ausgelastet sind). Der Grund, dass die Vernetzung zwischen den Spitälern und dem niedergelassenen Bereich nicht weiter fortgeschritten ist, liegt v.a. in der getrennten Finanzierung (Spitäler über Landesfonds, niedergelassene Ärzte über Krankenkassen). Dennoch bietet auch das bestehende System Möglichkeiten zur Zusammenarbeit. Diese werden zurzeit von den privaten/konfessionellen Trägern bereits deutlich besser genützt (70% gut ) als von den öffentlichen Trägern (70% wenig ). Vgl. auch die Durchschnittswerte in der obigen Abbildung. Ein ganz ähnliches Bild ergibt sich bei Vernetzungsmöglichkeiten der Spitalsträger mit anderen Spitalsträgern (z.b. Zusammenarbeit zwischen Landesträger und konfessionellen Trägern). Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 6/9

7 2.4 Betriebswirtschaftliche Werkzeuge Professionelle Managementwerkzeuge und methoden haben in Österreichs Spitäler Einzug gehalten, insgesamt besteht jedoch eine Reihe von Verbesserungsmöglichkeiten. Die privaten/konfessionellen Spitäler haben ihre betriebswirtschaftlichen Systeme bereits weiter entwickelt als die öffentlichen Anbieter. Entwicklungsstand Beispiele Strategie: Bereits 93% der Organisationen haben eine dokumentierte Strategie (also einen Plan, wohin es mit dem Unternehmen gehen soll), jedoch nur 40% in einer umfassenden Form. Eine regelmäßige Überprüfung der Umsetzung der Strategie findet immerhin in 60% der Organisationen statt, wobei jedoch nur 26% dabei messbare Kriterien ansetzen. Controlling: Über 90% der Organisationen verfügen zumindest über eine einfache Kostenrechnung, 80% nutzen sie auch zur Steuerung ihrer Organisation, jedoch ist nur bei einem Teil der Organisationen (27%) das System soweit ausgereift, dass sie auch sagen können, was eine medizinische Leistung (z.b. Hüftoperation) wirklich kostet und ob sie kostendeckend erbracht werden kann. Die kurzfristige Unternehmensplanung ist bei rund 50% der teilnehmenden Organisationen gut ausgebaut, jedoch nur jede vierte Organisation verfügt auch über eine systematische Mittelfristplanung (mehrjährige, monetär bewertete Leistungs- und Ressourcenpläne). Alle Organisationen verfügen in einem Mindestmaß über ein Standardberichtswesen zur Unternehmensführung, jedoch nur 13% geben an, dass die Berichtsinhalte und deren Detaillierungsgrad gut den Bedürfnissen der Berichtsempfänger angepasst sind. Prozessmanagement: 73% der Organisationen haben klare Verantwortlichkeiten für die Arbeitsabläufe geschaffen und setzen diese auch um, allerdings definiert höchstens ein Drittel der Organisationen auch konkrete Ziele bzgl. Kosten, Zeit (z.b. bzgl. Wartezeiten von Patienten) und Qualität, welche auch Gegenstand von Überprüfungen sind (20%). Qualitätsmanagement: Ausbaufähig ist insbesondere der Bereich des Qualitätsmanagements. Dies umso mehr im Lichte der Tatsache, dass Patientenzufriedenheit und Ergebnisqualität ganz oben auf der Liste der Zielsetzungen der Spitalsmanager stehen. Es gibt verschiedene Ansätze, jedoch betreiben erst 20% der Organisation Qualitätsmanagement umfassend und mit System. Ein Indikator für das Qualitätsmanagement besteht auch darin, wie weit qualitätsrelevante Daten u. Fakten in den Berichten an die Führungskräfte enthalten sind: Die subjektive Patientenzufriedenheit messen immerhin 73%, objektive Zahlen und Fakten zur medizinischen/pflegerischen Qualität finden sich jedoch erst bei 26% der Führungskräfte am Tisch. Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 7/9

8 Entwicklungsstand Unterschiede zwischen öffentlichen u. konfessionellen Trägern Im Bereich des strategischen Managements und im Bereich des Controllings (Planung, Berichtswesen, Kostenrechnung) zeigt sich bei den privaten/konfessionellen Trägern ein signifikant höherer Entwicklungsstand als bei den öffentlichen Trägern (siehe nachstehende Tabelle). Dies dürfte darauf zurückzuführen sein, dass die Privaten schon länger bzw. noch stärker unter Kostendruck stehen und somit früher ihre Systeme entwickeln mussten als die öffentlichen Träger. Entwicklungsstand der Managementwerkzeuge Mittelwerte auf einer Skala von 1 (nicht vorhanden) bis 4 (umfassend u. systematisch vorhanden) Alle Träger Öffentliche Konfessionelle Strategisches Management 2,8 2,5 3,3 Controlling 2,9 2,7 3,2 Prozess- u. Qualitätsmanagement 2,6 2,5 2,6 2.5 Zukunftsperspektive Der Druck auf die Spitäler wird in Zukunft steigen. 90% der befragten Spitalsmanager erwarten, dass der Veränderungsbedarf in den kommenden 10 Jahren steigen bis stark steigen wird. Dies vor allem aufgrund des zunehmenden Kostendrucks und der veränderten Bedarfslage der Patienten. Am meisten Handlungsbedarf in der eigenen Organisation wird in folgenden Bereichen gesehen (jeweils von ca. 50% der Befragten genannt) Bedarfsorientierte Weiterentwicklung des Leistungsangebotes (mehr ältere Menschen und andere Krankheitsbilder verlangen die Neuausrichtung der Leistungen) Sicherung der Ergebnisqualität (medizinischer/pflegerischer Erfolg) Prozessmanagement, d.h. konsequente Verbesserung der Arbeitsabläufe Hindernisse Bei der Umsetzung derartiger Entwicklungsvorhaben gibt es eine Reihe von Hindernissen zu überwinden. Die am häufigsten genannten Hindernisse sind Besitzdenken und politische Interventionen (jeweils 60%) sowie starre Strukturen und einschränkende rechtliche Rahmenbedingungen (40%). Förderliche Faktoren Als förderlich erweisen sich klare Zielsetzungen (67%), Unterstützung durch die politische Ebene (60%) sowie kompetentes und motiviertes Personal (47%). Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 8/9

9 2.6 Gesundheitssystem gesamt Die bisherigen Ansätze zur Zusammenführung vom niedergelassenen und stationären Bereich haben wenig Erfolg gebracht. Eine integrierte Planung, Steuerung und Finanzierung der beiden Sektoren wird nach wie vor als wichtigstes Ziel gesehen. Als Hebel dafür gilt die Finanzierung aus einer Hand. Der Erfolg der Gesundheitsreform aus dem Jahr 2005, mit welcher mehrere Instrumente (Landesplattformen, Reformpools, ) mit dem Ziel der integrierten Planung, Steuerung und Finanzierung des stationären u. des niedergelassenen Bereiches eingeführt wurden, wird durch alle Studienteilnehmer als gering oder eher gering eingeschätzt. Am meisten Handlungsbedarf für die Politik wird nach wie vor im Bereich einer integrierten Planung, Steuerung und Finanzierung vom niedergelassenen und stationären Bereich gesehen (40% nennen das an erster Stelle). Die Mehrheit der Spitalsmanager sieht wiederum eine Finanzierung aus einer Hand (zurzeit aufgeteilt zwischen Sozialversicherung und Landesfonds) als wichtigste Voraussetzung, um dieses Ziel zu erreichen. Die Studienteilnehmer sind sich auch einig, dass ein Effizienzsteigerungspotenzial im Gesundheitswesen besteht. Zur Höhe gab es jedoch kein einhelliges Bild. Das liegt wohl daran, dass das Potenzial u.a. davon abhängig ist, welches Versorgungsniveau den Patienten zuteil werden soll. So z.b. bei der Erreichbarkeit von Spitälern: ist es einem Patienten zuzumuten, dass er 100 km zu einer geplanten Operation fährt oder muss die relevante Fachabteilung schon innerhalb von 40 km erreichbar sein? Entscheidend ist auch die Rolle, die den Spitälern zugeordnet wird: Sollen die (öffentlichen) Spitäler ausschließlich der Gesundheitsversorgung dienen oder dienen sie zur Arbeitsplatzsicherung und zur regionalen Strukturpolitik? Von der Beantwortung dieser Fragen hängt auch das erzielbare Einsparungspotenzial ab. 2.7 Fazit Die Rahmenbedingungen für das Spitalsmanagement sind nicht einfach (viele Anspruchsbzw. Interessensgruppen, verschiedene Finanzierungssysteme, ). Dennoch bieten die gegebenen Rahmenbedingungen und Strukturen zahlreiche Möglichkeiten die Effizienz im Sinne einer bedarfsgerechten und qualitativ hochwertigen Patientenversorgung zu steigern. Betriebswirtschaftliche Werkzeuge und Methoden leisten dabei Hilfestellung. Manche Spitalsgruppen nutzen diese Ansätze (zumindest in Teilbereichen) gut, für die meisten Organisationen gibt es noch eine Reihe von Verbesserungsmöglichkeiten. Presseunterlage.doc, zuletzt gespeichert: :31 Seite 9/9