Humanvermögen und Produktivität der Faktor Mensch. Tagung an der evangelischen Akademie Tutzing 15./16. November 2006

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1 Humanvermögen und Produktivität der Faktor Mensch Oder: Über den Zusammenhang zwischen ethikorientierter Führung, partnerschaftlicher Unternehmenskultur, Fairness, Vertrauen und Aktivierung von Humankapital, Innovation und unternehmerischem Erfolg Tagung an der evangelischen Akademie Tutzing 15./16. November 2006 Institut für Sozial- und Wirtschaftspsychologie Ludwig-Maximilians-Universität München, Leopoldstr. 13, München Tel. 089/ , Fax: 089/ Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie Seite 1

2 Ziel/Vision der BRD in einer globalisierten Welt: Lebensstandard wahren; Demokratie (offene Gesellschaft); ökologische, soziale Marktwirtschaft Ziel eines Unternehmens: Erfolg am Markt (Leistung, Innovation, Überleben) Topmanagement Aktionäre Inland Ausland Kapitalmarkt Unternehmensführung Mitarbeiter Betriebsrat/ Gewerkschaften 2./3. Führungsebene Unternehmen Rahmenbedingungen: Technik, Wissenschaft Parteien Mitarbeiterführung Menschenbild partnerschaftliche Unternehmenskultur Ethikorientierte Führung Vertrauen / Fairness Verbände Kunden Lieferanten Wettbewerber Vetogruppen mit Partialinteressen Gesellschaft: Bürger, Werte, Kultur Humankapitalaktivierung Seite 2

3 Zielkonflikte transportieren Unternehmen Kunde/Markt Wettbewerber Mitarbeiter Die Zielkonflikte müssen transparent gemacht werden: 1. Das Unternehmen muss langfristig auf dem Markt überleben. 2. Die Markt- und Kundenerfordernisse müssen erfüllt werden. 3. Man muss gleich gut oder besser als der Wettbewerber sein. 4. Die Mitarbeiter müssen Beschäftigung haben. Es ist notwendig diese Zielkonflikte transparent zu machen. Seite 3

4 Drei Vs: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung für Werte, Zivilcourage, Leistung/Innovation/Erfolg 1. Vorbild Banduras Forschung über Modelllernen Milgram-Untersuchung: Vorbild reduziert Gehorsamsquote bei tödlichen Schocks von 85% auf 52% Vorbild sowohl im positiven Bereich (Lobkultur) wie im negativen Bereich (Menschenrechtsverletzungen) 2. Verantwortung für sich, Mitarbeiter, Unternehmen, Gesellschaft 3. Verpflichtung zum Handeln wegen Position, Privilegien, Talenten, Gaben Für was gelten die der Vs? a. Werte: Wertekanon, Wertekonsens, Weltethos, berühmte Philosophen Wahrung des Lebensstandards, Überleben einer Organisation, Wahrung von sozialökologischer Marktwirtschaft, Demokratie (offene Gesellschaft) Menschenbild (wie geht man mit Menschen um?) ethisch-moralische Standards Unternehmensführung und Menschenführung: Fairness, Vertrauen, Partizipation, Kommunikation, partnerschaftliche Unternehmenskultur ethikorientierte Führung b. Zivilcourage: Einstehen für Werte, dort wo sie verletzt werden c. Leistung, Innovation und Erfolg: Multiplikator, Promotor für förderliche Bedingungen für Leistung, Innovation und Erfolg Seite 4

5 Ethikorientierte Führung Klarheit und professionelle Kommunikation in Vision/Soll Ist-Zustand Strategie Ziele Verantwortlichkeiten Fairness Diktatorischer, menschenverachtender Führungsstil Befehl und Kälte Vertrauen Intrinsische Motivation Identifikation Lebensfreude Misstrauen Dienst nach Vorschrift Verachtung Unternehmerischer Erfolg Kein oder kurzfristiger unternehmerischer Erfolg Seite 5

6 Unternehmerischer Erfolg Professionalität in der Unternehmensführung Vision, Mission, Ziel, Geschäftszweck, Strategie Produkt, Service, Prozess Produktinnovation, Serviceinnovation, Prozessinnovation Markt, Kunde, Konkurrent Technologische Entwicklung Kernkompetenzen, strategische Allianzen, Kooperationspartner Professionalität in der Mitarbeiterführung Anwendung und Umsetzung aller Strategien zur Erhöhung von Motivation, Kreativität, Lernbereitschaft, Eigenverantwortung Ziel: Hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität, Produktivität, Innovation und Wirtschaftlichkeit besser zu werden als der Konkurrent. Seite 6

7 Professionalität/Qualität von Führung Unternehmenskultur und harte Daten These: Letztlich produzieren die soft factors auf Dauer die harten Daten. Die Forschungsliteratur zeigt, dass folgende harte Daten mit Qualität von Führung und Unternehmenskultur zusammenhängen. Fluktuation Krankheitstage Anzahl der Verbesserungsvorschläge Umgesetzte Vorschläge Anzahl der Beschwerden Teilnahmequote an Mitarbeiterumfragen Zielerreichungsquote Ausschuss Marktanteil Umsatz Gewinn Externe Kundenbewertung Engagement bei Meetings Lernen in der Freizeit Gegenseitige Hilfe und Unterstützung Stolz gegenüber der eigenen Gruppe und dem Unternehmen Identifikation Gegenseitiges Vertrauen Harte Daten sind nicht zufällig, sondern abhängig von der Professionalität und Qualität der Führung und der Unternehmenskultur. Hierbei spielen Aspekte wie Vertrauen eine zentrale Rolle. Seite 7

8 Über die Verantwortung von Führung Ethikorientierte Führung - Humanistischer Führungsstil Feinadjustierung Flexibilität Ich stehe für: Innovation und Leistung mit Menschenwürde Fairness und Vertrauen Transparenz Wertschätzung Verankerung an den zentralen Grundwerten des Humanismus und der Aufklärungsphilosophie (Kant, Lessing, Popper, Jonas, Schweitzer) persönliche Integrität und Authentizität Nicht-Käuflichkeit Positives Menschenbild (auf gleicher Augenhöhe) Stärken- statt Schwächenorientierung Zeit (Ich nehme mir Zeit) Problemlöser und Gestalter Basics Werte Positiv / negativ Spielregeln des Umgangs Aufrecht gehen Rückgrat zeigen Gesicht zeigen Wofür stehe ich? Stärken/ Fähigkeiten Kernkompetenzen Menschenbild Seite 8

9 Veränderbare und nicht veränderbare Welten zwei bis drei Lösungsschritte generieren veränder -bare Welten 10 Aktionsschritte unveränder -bare Welten Love it, Change it, Leave it Idealwelt Seite 9

10 Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektivkognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf Negativfokussierung Schwächen, Defizite Nichtveränderbare Welten Risiken Ängste und Sorgen Scham Probleme Bedenken, Jammern, Grübeln VW Love it, change it, leave it NVW Positivfokussierung Stärken Veränderbare Welten Chancen, Lösungen Hoffnung Stolz Lageorientierung Herausforderungen Handlungsorient ierung Seite 10

11 Verantwortung von Führung Führungskultur Kapitän und Coach Tough on the issue, soft on the person a) Erfüllbare Sehnsüchte der Mitarbeiter b) Nichterfüllbare Sehnsüchte der Mitarbeiter Mitarbeiter: Was ist wichtig? Werte, Sehnsüchte, Erwartungen : Sinn Selbstverwirklichung Fairness und Vertrauen Wertschätzung Transparenz und Klarheit Mitgestaltungsmöglichkeiten (Autonomie und Partizipation) Gemeinschaftsgefühl Sicherheit Lebenslange Beschäftigung Organisationskultur und Werte Erfolg, Innovation, Qualität Werte Wertschöpfung durch Wertschätzung Organisation Führung Mitarbeiter Seite 11

12 Das Prinzipienmodell der Führung von Frey Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung 2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team) 3. Transparenz (Information und Kommunikation) 4. Autonomie und Partizipation 5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit 6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur) 7. Fairness 8. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung 9. des persönlichen Wachstums 10. situativen Führung (androgynes Führungsverhalten) 11. des guten Vorbildes der Führungsperson 12. fairen materiellen Vergütung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. Seite 12

13 Entscheidungsketten und Partizipation Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung Vorher Entscheidung nachher Skepsis äußern Bedenken äußern Streit- und Konfliktkultur Entscheidungsvorschläge formulieren Mitwirkungsmöglichkeiten Loyalität Solidarität bei der Umsetzung Seite 13

14 Fairness Ergebnisfairness (Input, Output) Was? Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice) Wie? Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news) Interaktionale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, Commitment Persistenz, Kreativität, Innovation. Seite 14

15 Weiche Faktoren im Führungsverhalten Zuhören können Fragen stellen können Andere groß werden lassen können Sich als Mentor fühlen Sich selbst zurückstellen können Eigene Fehler und Schwächen zugeben können Nicht den starken Max spielen Positive und negative Gefühle zeigen können Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich auch für Privates interessieren Nicht immer Recht haben zu müssen EQ = emotionale Qualitäten Seite 15

16 Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung Issue / Thema tough soft Person tough soft Tough on the issue soft on the person Hart in der Sache human in der Umsetzung Seite 16

17 Tough on the issue, soft on the person Soft on the person: Tough on the issue: Gegenseitige Klärung der a) Erwartungen b) Ziele c) Standards d) Spielregeln und Werte e) Verantwortlichkeiten und Kompetenzen f) Aufgaben Den Gegenüber als mündigen Mitarbeiter nehmen, Sinn vermitteln, eine Voice geben, alle Arten von Fairness sowohl fordern wie fördern. Tabu sind: Klein machen. Anschreien. Vor versammelter Mannschaft fertig machen. Hier sind alle Dinge relevant, die menschenunwürdig sind. Seite 17

18 Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht) 1. Kundenorientierungskultur 2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur 4. Eigentümerorientierungskultur 4. Mitarbeiterorientierungskultur Vision Ziel - Strategie 7. Kulturen des Kritischen Rationalismus a) Problemlösekultur b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur e) Frage- und Neugierkultur 8. Implementierungskultur 9. Systemkultur 10. Disziplin- und Professionalitätskultur 11. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur 12. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur 13. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung) 14. Zivilcouragekultur 5. Unternehmer- und Verantwortungskultur 6. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur f) Phantasie- und Kreativitätskultur g) Wertschöpfungskultur h) Improvisations- und Experimentierkultur 15. Rekreationskultur 16. Adaptationskultur 17. Ethikkultur Seite 18

19 Weiche Faktoren im Führungsverhalten Zuhören können Fragen stellen können Andere groß werden lassen können Sich als Mentor fühlen Sich selbst zurückstellen können Eigene Fehler und Schwächen zugeben können Nicht den starken Max spielen Positive und negative Gefühle zeigen können Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich auch für Privates interessieren Nicht immer Recht haben zu müssen EQ = emotionale Qualitäten Seite 19

20 Psycho-Logik der Führung: Die Umsetzung zentraler Führungsprinzipien (Sinn, Transparenz, Partizipation, Zielklarheit, Wertschätzung usw.) bzw. transformationaler Führung erzeugt eine bestimmte motivationale, kognitive und affektive Grundhaltung. generelle Arbeitszufriedenheit Bindung an das Unternehmen (Commitment) Prosoziales Engagement (organisational citizenship behavior): berufliche Tätigkeiten, die das Organisationsziel fördern, aber außerhalb der vertraglich vereinbarten Arbeitsverpflichtungen liegen und aus eigenem Antrieb ausgeführt werden eigenverantwortliches Verhalten, Verantwortungsübernahme Vertrauen, Fairness Selbstwertgefühl der Mitarbeiter Bereitschaft, sich Herausforderungen zu stellen Selbstwirksamkeitserwartungen intrinsische Motivation Anstrengung bei der Arbeit Leistungsmaße (Studenten, militärische Führer, Manager mittlerer und unterer Ebene) o Innovationen, Prozentzahl erreichter finanzieller Ziele o Verkaufszahlen von Banken und Versicherungsvertretern o spezifische Leistungstests im Militärbereich Seite 20

21 Zentrale Aspekte bei Änderungsprozessen, wo Opfer gebracht werden müssen 1. Von der Notwendigkeit überzeugen 2. klar transportieren, dass Änderung weh tut 3. klar transportieren, dass es sich kurz-, mittel- und langfristig lohnt Dieser Prozess muss eingebettet werden a) in schonungslose Ist-Analyse b) in eine Vision, wo die Reise hingehen soll c) in einen Strategieplan wie man zum Ziel kommt d) Verdeutlichung des Nutzens e) Fairnessprinzip: Alle Beteiligten sind in allen Phasen betroffen Seite 21

22 Der Grundsatz jeder Verbesserung: 1. Spielregel / Anforderungsprofil / Standard / Philosophie / Kultur / Prinzip / Werte Was bedeutet das konkret? Was bedeutet das konkret nicht? 2. Kontrastierung mit der Realität Negative Beispiele aus der Realität Positive Beispiele aus der Realität 3. Aktivierung der Multiplikatoren 4. Dialogkultur, konstruktive Streit- und Konfliktkultur Spielregeln der Konfliktaustragung 5. Reaktivierung der Spielregel Seite 22

23 Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) All dies wird möglich nur durch permanente 1) Selbstreflexion (Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? - Paul Baltes, MPI, Berlin) 2) Teamreflexion (Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? - Michael West, Birmingham) 3) Reflexion durch Externe Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Seite 23

24 Zentrale Werte, die unser Handeln leiten Philosophen als Vorbild Kant: Kant scher Imperativ: Führe so, wie du selbst geführt werden möchtest. Behandle den Mitarbeiter so, wie du selbst behandelt werden möchtest. Kant sche: Aufklärungsphilosophie Mündigkeit und Humanismus Lessing: Toleranz, Vielfalt als Segen. Hans Jonas: Verantwortung für die Zukunft, für die Menschenwürde. Karl Popper: Kritisch-rationale Diskussion. Albert Schweitzer: Menschenherz. Seite 24

25 Human Capital Management Professionelle Unternehmensführung Professionelle Mitarbeiterführung Mitarbeitercommitment Kundenbindung / Kundenloyalität Ökonomischer Ertrag Seite 25

26 Was ist zu tun, um zwischenmenschliches Vertrauen langfristig zu wahren? Führung ist oft Management von Enttäuschungen Gegenstrategien 1. Professionelle Führung 2. Mit realistischen Erwartungen arbeiten 3. Fairnessforschung (Tom Taylor) Ergebnisfairness, prozedurale Fairness mit voice, informationale Fairness, interaktionale Fairness 4. Impftheorie / Inokkulationstheorie mit Negativem impfen und widerlegen 5. Actor-Observer-Bias Akteur Beobachter situational dispositional 6. False-Consensus Bias Eigene Welt Fremde Welt Seite 26

27 Aktivierung von Sozial- und Humankapital Excellence am Markt und Produkt geht über Excellence von Menschen Excellence von Menschen erreicht man über professionelle Einstellungspolitik, professionelle Weiterentwicklung und professionelle Führung Sozial- und Humankapital ist langfristig der wichtigste Wettbewerbsvorteil. Der Kunde / Markt ist der Arbeitgeber. Folglich ist die Auswertung von Kundenbeschwerden ein optimales Frühantennensystem. Die Umsetzung humanitärer Prinzipien am Arbeitsplatz geht Hand in Hand mit ökonomischem Erfolg. Innovation und Spitzenleistungen mit Menschenwürde verbinden. Tough on the issue, soft on the person. Ich fördere und fordere alles, was intrinsische Motivation erzeugt: Arbeit soll Spaß machen. So möglich werden Arbeitsbereiche übernommen, in denen Herzblut vorhanden ist. Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann. Ich konzentriere mich auf veränderbare Welten und meine Stärken. Ich bin das Problem und damit die Lösung des Problems. Statt geht nicht : Unter welchen Bedingungen würde es gehen? 10% Schritte und 80%-Lösungen Seite 27

28 Aktivierung von Sozial- und Humankapital (2) Ich bin Akteur und nicht Beobachter: Was ist mein Beitrag? Ich bin Problemlöser. Probleme werden mit zwei bis drei Lösungen verbunden. Ich bin zuständig und verantwortlich: Why not me, statt why me bzw. wenn nicht ich, wer dann. 3 V: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung 4 M: Man muss Menschen mögen. 3 K: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen. Ich bin Kapitän und zugleich Coach (Zielvorgabe und Zielbegleiter). Ich lebe eine Fragekultur: Führen durch Fragen und keine Frage ist tabu. Führung durch Kant, Lessing, Popper, Jonas, Konfuzius, Schweitzer. Menschen haben unterschiedliche Funktionen, aber es gibt kein Zweiklassendenken. Führungskräfte müssen Leuchttürme sein, die Verantwortung übernehmen und Orientierung geben. Jeder kann in seiner Insel sofort anfangen und braucht nicht nach oben, unten, rechts oder links zu schauen. Seite 28

29 Anhang Professionelle Führung Ökonomische Auswirkungen Seite 29

30 Ökonomische Auswirkungen professioneller Führung Grundkomponenten der transformationalen Führung vs. transaktionalen Führung Charisma inspirierende Motivierung intellektuelle Stimulierung individuelle Wertschätzung Prinzipienmodell der Führung: Sinn & Vision, Passung und Eignung, Transparenz, Autonomie und Partizipation, Zielvereinbarung, Wertschätzung usw. Während 1982 die hard assets, das heißt die finanzielle und materielle Ausstattung noch 62% des Marktwertes eines Unternehmens ausmachten, waren es im Jahr 1992 nur noch 38%. (Dzinkowski, 2000). Seite 30

31 Ökonomische Auswirkungen professioneller Führung Forschungsbeispiel 1 (Howell & Avolio, 1993) 87 Führungskräfte einer kanadischen Großbank. 322 Mitarbeiter beurteilten den Führungsstil. 1 Jahr später wurde der ökonomische Erfolg der Geschäftsbereiche ermittelt (Zielerreichungsquote, Produktivitätssteigerung, Prämienaufkommen, operative Kosten). Transformationale Führung sagte den ökonomischen Erfolg der Geschäftsbereiche signifikant positiv vorher. Forschungsbeispiel 2 (Frey et al) Messung von Führungskultur, Kommunikationskultur in ca. 15 Zweigstellen einer deutschen Sparkasse. Es gibt enge Zusammenhänge zwischen wahrgenommener Kommunikationskultur und Führungskultur sowie a) Zielerreichungsquote, b) Vertragsabschlüßen bei Bausparverträgen, Lebensversicherungen, c) externe Kundenbewertung, d) Mitarbeiterzufriedenheit. Seite 31

32 Ökonomische Auswirkungen professioneller Führung Forschungsbeispiel 3 (Geyer & Steyrer, 1998) Erfolgswirksamkeit in österreichischen Sparkassen. Verkaufte Bausparverträge und Lebensversicherungen und deren Volumina. Enge Zusammenhänge zwischen Führungsstil und objektiven Erfolgskriterien. Es lassen sich Unterschiede im ökonomischen Erfolg von Geschäftsstellen durch den Führungsstil ihres Geschäftsstellenleiters erklären. Forschungsbeispiel 4 (Nohria, Joyce & Roberson, 2003) Enge Zusammenhänge zwischen den Führungsstil des Topmanagements und der Profitabilität eines Unternehmens. Forschungsbeispiel 5 (MacKenzie, Podsakoff & Rich, 2001) Verkaufserfolg von 477 Versicherungsvertretern einer großen US-amerikanischen Versicherungsgesellschaft, die das Führungsverhalten des Vorgesetzten beurteilten. Objektiver Verkaufserfolg anhand Gesamtprovision, Anzahl der im Erhebungsjahr verkauften Policen, erzielte Verkaufsquote. Transformationale Führung beeinflusst die ökonomischen Variablen. Seite 32

33 Ökonomische Auswirkungen professioneller Führung Forschungsbeispiel 6 (Barling, Weber & Kelloway, 1996) Schulung von Filialleitern einer kanadischen Großbank in transformationaler Führung, einige Tage. Anschließend mehrere Monate Individualcoachings in Richtung transformationale Führung. Das Commitment der Mitarbeiter der geschulten Führungskräfte war höher als das der Kollegen in der Kontrollgruppe. Die von geschulten Filialleitern geleiteten Zweigestellen waren ökonomisch erfolgreicher, d.h. sie verkauften mehr Kreditkartenverträge und Kredite. Forschungsbeispiel 7 (Avolio & Shamir, 2002) Feldexperiment in der israelischen Armee: 54 Führungskräfte des Militärs. Ausbildung in dreitägigen Workshops in transformationaler Führung, verglichen mit einer Kontrollgruppe. Die Leistung der direkten Untergebenen wurde anhand objektiver Tests ermittelt: schriftliche und praktische Tests über leichte Waffen, Bewältigung eines Hindernisparcours, physische Fitness, Treffsicherheit bei Schießübungen. Seite 33

34 Ökonomische Auswirkungen professioneller Führung Forschungsbeispiel 8 (Simons & Roberson, 2003) 4593 Mitarbeiter, 97 Hotelbetriebe, Befragung über prozedurale und interpersonale Fairness, Commitment usw. Erfolgskriterien: Kundenzufriedenheit, gemessen über vier Monate, Mitarbeiterfluktuation. signifikanter positiver Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Prozedurale Fairness (Gerechtigkeit in den Abläufen, Möglichkeiten, die eigene Meinung zu äußern sowie interaktionale Fairness (wertschätzende und ehrliche Kommunikation von Entscheidungen und Darlegungen der Gründe für die jeweilige Entscheidung): Wahrgenommene prozedurale und interpersonale Fairness konnte den Erfolg des Unternehmens signifikant vorhersagen. Der Zusammenhang zwischen prozeduraler und interpersonaler Fairness und der Kundenzufriedenheit wurde durch das Commitment der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft zu besonderen Serviceleistungen vermittelt. Seite 34

35 Zusammenhänge zwischen Fairness und Fluktuation bzw. Kundenzufriedenheit (nach Simons und Roberson, 2003) Prozedurale Fairness Commitment der Mitarbeiter außerordentliche Serviceleistungen Kundenzufriedenheit Zufriedenheit mit Führung Bleibe-Absicht der Mitarbeiter Fluktuation der Mitarbeiter Interpersonale Fairness Seite 35

36 Ökonomische Auswirkungen professioneller Führung Forschungsbeispiel 10 (Peterson, Smith, Martorana & Owens, 2003) Persönlichkeit des Vorstandsvorsitzenden (CEO), gemessen über publizierte Interviews, Biografien, Statements zur Führungsphilosophie, Dokumente des Unternehmens. Ebenso: Dynamik im Topmanagement-Team, durch Auswertung von Archivdaten. Variablen: Growth in Sales, Return on Investments, Return on Assets. Ergebnis: hohe intellektuelle Flexibilität in Gruppen, Kohäsion des Topmanagement-Teams, die Bereitschaft, in einem verantwortungsvollen Rahmen Risiken einzugehen korrelierte hoch mit dem ökonomischen Erfolg des Unternehmens. Ebenso hohe Korrelation mit emotionaler Stabilität und Offenheit des CEOs und seiner Wertschätzung für andere Personen: Ein fairer, offener und wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen sind nicht nur ein Gebot der Menschlichkeit, sondern wirken sich überdies positiv auf den ökonomischen Erfolg von Unternehmen aus. Seite 36

37 Zusammenhang zwischen Persönlichkeit des CEO und ökonomischem Erfolg des Unternehmens Persönlichkeit des CEO Dynamik im Top Management Team ökonomischer Erfolg emotionale Stabilität Offenheit Wertschätzung für andere intellektuelle Flexibilität Gruppenkohäsion verantwortungsvolle Risikobereitschaft Seite 37

38 Kurzvita von Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) in Mannheim und Hamburg Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen) Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen Von Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York Seit 1993 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen Lehrbeauftragter an der Hochschule St. Gallen (Nachdiplomstudium) Seit 1993 Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft Autor von ca. 300 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres) Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München Geschäftsführender Direktor des an der LMU, München Seit 2003 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie Lehrbeauftragter ESMT (European School of Management & Technology, Berlin) Seit 2005 Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München Seite 38

39 Literatur Brodbeck, F., Maier G. & Frey, D. (2002). Führungstheorien. In D. Frey & M. Irle (Hrsg.). Theorien der Sozialpsychologie: Band II (S ). Bern: Huber. Frey, D., & Irle, M. (Hrsg.). (1993). Theorien der Sozialpsychologie: Band I. Kognitive Theorien. 2. vollständige überarbeitete Auflage. Bern: Huber. Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band II. 2. vollständige überarbeitete Auflage. Gruppen- und Lerntheorien. Bern: Huber. Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band III. 2. vollständige überarbeitete Auflage. Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien. Bern: Huber. Frey, D. & Greif, S. (Hrsg.). (1987). Sozialpsychologie. Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen. München: Psychologie Verlags Union. Hoyos, Graf, C. & Frey, D. (Hrsg.). (1999). Arbeits-, und Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie Verlags Union. Frey, D., Graf Hoyos & v. Rosenstiel, L. (2005). Wirtschaftspsychologie. Ein Lehrbuch. Weinheim: Beltz. Frey, D. & Graf Hoyos (2005). Angewandte Psychologie. Ein Lehrbuch. Weinheim: Beltz. Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (2006). Handbuch Sozial- und Kommunikationspsychologie. Göttingen: Hogrefe. Seite 39