Die Helmholtz-Akademie für Führungskräfte: Leadership Development für die Wissenschaft

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1 Die Helmholtz-Akademie für Führungskräfte: Leadership Development für die Wissenschaft 1

2 Inhalt Was ist Führung? Leadership Development (LD): Was ist das? LD in der Wissenschaft Die Führungskraft in der Wissenschaft Warum LD für die Organisationen so wichtig ist und wichtiger wird. LD bei Helmholtz Die Helmholtz Akademie: Inhalte, Zielgruppen, Aufbau Seite 2

3 Was ist Führung? eine systemisch bedeutsame Funktion, die eine Organisation mit überlebenssichernden Entwicklungsimpulsen versorgt: planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeiten in Gruppen und Organisationen Seite 3

4 Was ist Leadership Development? Eine Auswahl: - Die Qualifizierung von Personen, Führungsaufgaben in einer Organisation zu übernehmen - Standardisierung von Kernkompetenzen - Die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur Seite 4

5 Was ist Leadership Development in der Wissenschaft? Antworten auf besondere Führungsherausforderungen: Hohe Freiheitsgrade, aber dadurch auch wenig vorgegebene Ziele, wenig Struktur wissenschaftsspezifisches Spannungsfeld: Autonomie vs. Führung hohe Fluktuation: Rekrutierung, Entwicklung und Integration von Mitarbeitern spielt eine wesentliche Rolle leistungsfähige, aber auch anspruchsvolle Mitarbeiter; hohe Verantwortung wg. Qualifizierungsphase Zeitkonkurrenz Fach- vs. Führungsaufgaben - karriererelevant ist nicht die Führungsleistung, sondern die wissenschaftliche Leistung Seite 5

6 Was ist Leadership Development für die Wissenschaft nicht? Die Ausbildung zur Forscherin/ zum Forscher Die Vermittlung von berufsqualifizierendem Fachwissen für die Wissenschaftsadministration (z.b. Zuwendungsrecht) Seite 6

7 Wer ist Führungskraft in der Wissenschaft? Führungsaufgaben Kernthema: Strukturieren in wenig strukturiertem Umfeld bei hoher Fluktuation Fachaufgaben Kernthema: Konkurrenz um knappe Aufstiegsmöglichkeiten Selbstmanagement eigene Gruppe Lehrstuhl, Institutsleitung, Jede(r) ist Führungskraft Seite 7

8 Warum wird Leadership Development in der Wissenschaft immer wichtiger? Druck aus dem Umfeld der Organisation: Begrenzte Budgets Leistungsanforderungen der Geldgeber Themenwünsche der Stakeholder Internationale Konkurrenz Seite 8

9 Führen in der Wissenschaft als systemische Aufgabe Zukunft in den zentralen Feldern Forschung, Nachwuchsförderung, Lehre planen => Ziele entwickeln und verantworten, mit Stakeholdern (Bund/ Land, Gremien) abstimmen STRATEGIE Den eigenen Bereich mit Blick auf die Ziele strukturieren Mitarbeiter von Zielen überzeugen Zielerreichung überprüfen Verantwortung für Qualifikation der Mitarbeiter ORGANISATION PERSONAL Seite 9

10 Karriereförderung bei Helmholtz: Ansatzpunkte und Instrumente Herausforderung Karriereperspektiven auf allen Qualifikationsebenen bieten Strukturierte Doktorandenausbildung Postdoktorandenprogramm Nachwuchsgruppen W2/W3 Professuren für Wissenschaftlerinnen Herausforderung Führung in der Wissenschaft Wissenschaftlerkarriere Führungskräftetrainings Helmholtz- Akademie Seite 10

11 Leadership Development bei Helmholtz: Kerninhalte der Helmholtz-Akademie Was ist das Ziel? Viele Führungskräftetrainings konzentrieren sich einseitig auf den Bereich Personal! Strategie Strategy is a big word for knowing what to do. Peter Drucker Wie leitet man Mitarbeiter an, ihren Beitrag zu leisten? Wie entwickelt man Mitarbeiter weiter? Personal Organisation Strukturieren des eigenen Bereichs: Wer macht was, Beitrag zur Entwicklung der Gesamtorganisation Seite 11

12 Start 1. Jahrgang (JG) Nachwuchsführungs-kräfte (NFK) Seite 12 Start 2. JG NFK Start Programm für die obere Führungsebene (OF) Start 3. JG NFK Start Programm für Nachwuchsgruppenleiter (NGL) Öffnung für externe Partner Abschluss 1. JG NFK Start 4. JG NFK Ausbau Programme für OF und NGL Abschluss 2. JG NFK Evaluation durch die Prognos AG Start 5. JG NFK Abschluss JG NFK Aufhebung der Neuausschreibung Auftrag der MV: Weiterentwicklung Akademie Start 6. JG NFK Businessplan Helmholtz- Akademie ab 2013 Neue Partner für die Durchführung Weiterentwicklung Curriculum und Teilnehmerkreis

13 Eckpunkte für die Weiterentwicklung der Akademie Passgenaue Zielgruppendefinition Berücksichtigung der spezifischen Bedarfe Zielgruppenspezifisches Programm Abstimmung auf spezifische Karrierestufen Fokus Führung Ausrichtung auf ein gemeinsames Führungsverständnis Action Learning, Praxisbezug, Fallstudien Beitrag zur Zukunftsfähigkeit der Organisation Auswahl im direkten Umfeld der Teilnehmer Zuständigkeit der jeweiligen Organisationseinheit Qualitätssicherung, Evaluation kontinuierlicher Verbesserungsprozess Abgestimmtes Talentmanagement Schaffung eines Talentpools Akademie als strategische Plattform Beitrag zur Corporate Identity Einbezug Top-Executives Botschafter der Organisation Seite 13

14 Helmholtz-Akademie - Gesamtkonzept Kerncurriculum (zielgruppenspezifisch). STRATEGIE ORGANISATION PERSONAL Wahlmodule (zielgruppenübergreifend).. Themen von strategischer Bedeutung Begleitende Maßnahmen Mentoring.. Coaching Potenzial-/ Kompetenzanalysen Kamingespräche... E-Learning Komponente Alumni-Programm Seite 14

15 Begleitende Maßnahmen Mentoring für Zielgruppen Potenzialträger, Nachwuchsgruppenleiter, Manager Reflexion von beruflichen Laufbahnen in Wissenschaft und Wissenschaftsmanagement Einbezug Senior Manager und Senior Executives als Mentor/inn/en Coaching (optional) für alle Ebenen individuelle Bearbeitung von Themen, z.b. Stärken und Schwächen, Vorbereitung auf neue Aufgaben, Konfliktsituationen, Vereinbarkeit von Beruf und Familie Potenzialgespräche und Kompetenzanalyse für Gruppe der Potenzialträger und Manager (optional) individuelle Reflexion der eigenen Kompetenzen, Aufzeigen von Entwicklungs-potenzialen, gezielter Ausbau von Kompetenzen im Rahmen der Akademie Seite 15

16 Helmholtz-Akademie - Zielgruppen Potenzialträger/innen Aktuelle Situation: Stehen am Beginn ihrer Berufsentwicklung, Potenzial für Führung wird gesehen z.b. Referent/inn/en aus der Administration, Postdocs Nachwuchsgruppenleiter/innen Aktuelle Situation: Aufbau und Führung Nachwuchsgruppe, wissenschaftliche Ergebnisse, nationale und internationale Positionierung Exzellente Wissenschaftler/innen, die Nachwuchsgruppe eingeworben haben Manager/innen Aktuelle Situation: Neu in Führung, erste Führungsverantwortung z.b. Team-, Abteilungs-, Gruppen-, Projekt-, Laborleiter/innen aus Wissenschaft und Administration Senior Manager/innen Aktuelle Situation: Erfahrene Führungskräfte in Wissenschaft und Administration z.b. Topicsprecher/innen, Abteilungs-, Gruppen-, Projekt-, Laborleiter/innen aus Wissenschaft und Administration Senior Executives Aktuelle Situation: Top-Führungskräfte in Wissenschaft und Administration z.b. Programmsprecher/innen, Instituts-, Department- und Abteilungsleiter/innen mit strategischer Verantwortung Top Executives wissenschaftliche und kaufmännische Vorstände der Helmholtz-Zentren, Präsident, Geschäftsführer Seite 16

17 Inwiefern profitiert die Organisation? Strategie Zuwendungsgeber Strategie Personal Strategie Strategie Arbeitsgruppe/ Institut Organisation Helmholtz- Zentrum/ Forschungs bereich Mission -> Portfolio der Forschungs programme Gemeinsames Führungsverständnis Beitrag zur Organisationsentwicklung Seite 17

18 Prinzipien der Helmholtz- Akademie Universelle Tools Befähigung statt Instruktion Auswahl der Inhalte Horizontale Vernetzung Gemeins. Kurse für Wissenschaft & Administration Helmholtz Akademie Anwendung und Diskussion im Kontext z.b. Peer learning, Kamingespräche Auswahl der Teilnehmer Vertikale Anschlussfähigkeit Angebote für alle Führungsebenen Seite 18

19 Helmholtz-Akademie Organisationsstruktur Strategische Ausrichtung Qualitätsmanagement Finanzen/Controlling Gremien und Vernetzung Projektleitung = Bereichsleitung Strategie Helmholtz-Präsident Zentren-Vorstände Vertreter der Zielgruppen der Akademie Externe Experten Marketing Vernetzung PE der Zentren Mentoring/Coaching Programmbegleitung Trainermanagement Benchmark Programmbegleitung Alumni/Vernetzung Plattformbetreuung Evaluation/Feedback Veranstaltungen Seite 19

20 Seite 20

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