HR Life Science Konferenz HR 4 HR

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1 Frankfurt a.m., 18. Februar 2016 HR Life Science Konferenz HR 4 HR

2 Kienbaum Executive Consultants Themen und Inhalte HR 4.0 HR Business Partner Expertenorganisation Herausforderung an d. Personalmanagement Personalmanagement 2020 Life cycle und Herausforderungen an Personaler Strategisches Personalmanagement Anforderungen an Spezialisten Candidate experience Arbeitgeberattraktivität und Personalmarketing

3 HR 4.0

4 Paradigmenwechsel in der Führungskultur

5 HR Business Partner Definition Das Personalmanagement muss zum Business-Partner des Top- Managements werden und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. (Dave Ulrich 1997)» Von der Dienstleistung der Personalarbeit zur Wertschöpfung (HR Kennzahlen)» Gesteigertes Budget und neues Image» Wissen um das Unternehmensportfolio und die Prozesse» Paradigmenwechsel intern vermarkten und Changeskills 5

6 Operative Herausforderungen an das Personalmanagement Brot und Butter Business» Personaler sollen die organizational excellence, d.h. Führungskräfte, Geschäftsstrategien und Veränderungsprozesse unterstützen» Strategische Prozesse begleiten (z.b. Erweiterung des Leistungsportfolios, Umstrukturierung, Outsourcing etc.)» Weiterhin aber: Administration (Lohn-/Gehaltsbuchhaltung), Vertragswesen, Tarifverhandlungen mit der Personalvertretung, Versicherungen etc. 6

7 HR Business Partner Vier Rollen Strategisch Management strategischer HR-Themen Management von Veränderungsprozessen Strategic Partner Change Agent Prozesse Management der Infrastruktur Management von Mitarbeiterbeiträgen Mitarbeiter Administrative Expert Employee Champion Quelle: Operativ 7

8 Der lange Weg zum HR Business Partner Ergebnis der Kienbaum HR Strategie & Organisation Studie 2012/13» Eine engere Kooperation und stärkere Integration der Personaler in Unternehmensprozesse, ein geringerer Fokus auf operative Themen sowie größere Personalkapazitäten zeigen das größte Optimierungspotential im Gesundheitswesen auf: Planung der HR-Strategie Der Personalbereich verfügt über eine schriftlich fixierte und durch Vorstand / Geschäftsführung verabschiedete HR-Strategie. Unsere HR Strategie ist klar aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Der Personalbereich ist in den Unternehmensstrategieprozess (Erarbeitung und Entscheidung) involviert. Probleme in der Umsetzung der HR- Strategie Fehlende Akzeptanz durch Führungskräfte Zu geringe Personalkapazität in HR Dominanz operativer Themen in HR Die strategische Ausrichtung der Personalarbeit zeichnet sich deutlich als Entwicklungsfeld ab: Insbesondere die Ableitung der HR-Strategie unter Berücksichtigung der Gesamtunternehmensstrategie sowie die ausbaufähige Akzeptanz durch Führungskräfte in der Umsetzung der HR-Strategie stellen im Branchenvergleich Kernherausforderungen dar. *Anteil der Antworten: trifft eher zu und trifft zu 8 Gesundheits- Gesundheitswesen Sozialwesen Ergebnisse der Studie der Studie 2012/ /13

9 HR in seiner Funktion als Professional Services Ergebnis der HR Strategie & Organisation Studie 2012/13 und HR4HR Studie 2014» Die Positionierung der Personalarbeit im Unternehmen ist im Gesundheitswesen im Branchenvergleich stark ausbaufähig, ebenso die Kompetenzen der Personaler (aus Sicht der Professionals) Die Ziele der Personalarbeit sind konkret und mit Kennzahlen hinterlegt, an denen sich der Personalbereich messen lässt. Das Personalmanagement sorgt für die Mitarbeiterbindung zum Unternehmen. Das Personalmanagement unterstützt die Linienmanager auf allen Ebenen in ihrer Zielerreichung. Das Personalmanagement richtet HR-Instrumente, Prozesse und Aktivitäten auf die Unternehmensstrategie aus. Wesentliche Instrumente zur Steuerung der Personalarbeit als Professional Services gilt es verstärkt zu integrieren, um insbesondere die Qualität der Personalarbeit messbar zu machen. *Anteil der Antworten: trifft eher zu und trifft zu 9 Gesundheits- Gesundheitswesen Sozialwesen Ergebnisse der Studie der Studie 2012/ /13

10 Expertenorganisationen Herausforderungen an das Personalmanagement Kern geschäft in Form von Labors, OPs, Schulungsworkshops, F+E etc. und Wissenstransfer zwischen Fach- und Funktionsbereichen Zentralisierung z.b. von Einkauf, IT, Logistik, HR, ReWe/Finanzcontrolling etc. Professionalisierung: Entwicklung von HR Kennzahlen, Prozesskostenrechnung, Personalcontrolling Ausgeprägte QM-Systeme: Standardisierung, Dokumentation, Prozessorganisation (Projektcontrolling) Standortübergreifende Strukturen (Zentralisierung: dezentrale Steuerung, Shared Service Center, Matrixstrukturen); Kooperationen, Fusionen, Betriebsübergänge etc. (ggf. Stellenabbau, Transfergesellschaften etc.) Personalgewinnung und bindung (insbesondere das Thema Arbeitgeberattraktivität in ländlichen Regionen) Stärkere Dienstleistungsmentalität und Führungskräfteberatung bzw. Führungskräfteentwicklung Demographiefeste Personalplanung: Mehrgenerationenkonzept (MultiGen Studie 2015) und berufsgruppenübergreifende Verzahnung Erwartungshaltung der Belegschaft an flexible Arbeitszeitmodelle (trotz Schichtbetrieb) und BGM Schnelle Übersetzung der Marktentwicklungen (bzw. auch Versorgungsforschung in internes Know-how und flexible/dynamische Anpassung an die eigene Produktion (inkl. Teilzeitarbeitnehmer/-innen und AÜ)

11 Strategisches Personalmanagement Zwischen Pflicht und Kür Personalplanung (Personalbedarfsmessung, Forecast Zu- / Abgänge) Personalauswahl (Anforderungsprofile, Auswahlkanäle, Diagnostikinstrumente) Personal-Onboarding (Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter) Personalbetreuung (Sozialbetreuung, Sachmittelversorgung etc.) Zielmanagement (Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarungsgespräch) Weiterbildungsmanagement (Coaching, Mentoring etc.) Nachwuchsmanagement (Nachfolgeplanung, Interimsphasen, Talentpool etc.) 11

12 Personal- und Führungskräfteentwicklung kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden Kienbaum Modell der Personalentwicklung Organisationsperspektive Mitarbeiterperspektive Personal- und Führungskräfteentwicklung PE-Instrumente und Prozesse Mitarbeiterlebenszyklus Verbundziele und Personalstrategie Rekrutierung Einarbeitung Leben Beförderung Leben Steuerungsinstrumente Nachwuchs- Management» Nachwuchs-/ Nachfolgepool» Potentialeinschätzung» Karriereplanung Personalauswahl» Anforderungsprofile» Verfahren» Instrumente Leitlinien und Führungsgrundsätze Kompetenzmodell Zielmanagement / Weiterbildungsmanagement Zielvereinbarung» Beurteilung» Weiterbildung, Seminare,» Zielvereinbarungsgespräch» Rotation/Mentoring Coaching» PE Programme Stellenbeschreibungen Anforderungs- Auswahl Anforderungsprofile Instrumente profile Auswahlinstrumente Auswahl Weiterbildung, Seminare, Coaching Entwicklung Beurteilung Zielvereinbarung Potenzialeinschätzung Weiterbildung, Seminare, Coaching Rotation/ Mentoring Entwicklung Beurteilung Vergütungssysteme Weiterbildung, Seminare, Coaching Karriereplanung Nachwuchs-/ Nachfolgepool Entwicklung Nachfolge Beurteilung Zielvereinbarung Potenzialeinschätzung Weiterbildung, Seminare, Coaching Rotation/ Mentoring Entwicklung Beurteilung Auswahl Beurteilung Entwicklung Nachfolge Abrechnung Administration 12

13 Personalmanagement 2020 Life Cycle Management Integriertes Handeln Entwicklung und Übergang Rekrutierung Nachfolge Auswahl Performance

14 Das Kompetenzmodell als Grundlage der Personalrekrutierung- und entwicklung Managementkompetenz Problemlösungskompetenz Sozialekompetenz Persönliche Kompetenz Führungskompetenz Analysevermögen Handlungs- und Resultatsorientierung Performance Management Mitarbeitermotivation/-förderung Persönliche Wirkung Kommunikation Soziale Adaptationsfähigkeit Kooperations- und Kontaktfähigkeit Leistungsmotivation Belastbarkeit Lern- und Veränderungsfähigkeit Unternehmerisches Denken Strategie- und Marktkompetenz Patienten- und Serviceorientierung Innovation und Change Interkulturelle Offenheit/ Internationalität

15 Anforderungen an Spezialisten in der Life Sciences/MedTech Industrie Biographie/Wechselmotive Darstellung der aktuellen Aufgabe, wesentliche Ziele etc. Prozessmanagement (CPs, SOPs, Ablauforganisation) Bereichssteuerung (Sach-/Personal-Budget) Ziel-/Risikomanagement (Ergebniskontrolle,QM) Kompetenzprofil Teammanagement/Organisationsvermögen (Delegation, MbO) Personalentwicklung (Weiterbildungs-/Talentmanagement) Schnittstellenkompetenz (F+E, Klinik, Institut, Produktion, Vertrieb etc.) Kommunikationskompetenz (auch international/interkulturell) Informationsmanagement (Wissenstransfer, EbM, Kongresse) Qualitätsmanagement (Zertifizierung, Standards) Strategiemanagement/Projektmanagement /Leistungsportfolio) Change Management (Innovationsmanagement )

16 Professionalisierung von Auswahlverfahren Candidate experience management Etablierung eines verbindlichen Standardprozesses (Professionalität, Vertraulichkeit) Kommunikationsregeln zwischen Fach- und Personalabteilung (Definition von Ansprechpartnern) u. Transparenz d. Bewertungskriterien (Bewertungsmatrix mit Gewichtung) Zeitplan/Projektmanagement: Meilensteine und Rollenverteilung Entscheidungswege: Gremien, Stimm-/Vetorechte, Vertragsverhandlungen Projektcontrolling (Bsp. Resonanz/Bewerbungseingang auf Anzeige, Eingangsbestätigung bis Absage, Zahl der Interviews; Kosten f. Rekrutierung etc.) Vorstellung der Klinik/ des Gesamtunternehmens für den/die Kandidaten/-in Feedback an den Kandidaten (m/w) und Begleitung der Vertragsverhandlungen

17 Arbeitgeberattraktivität- Personal finden und binden Rekrutierungswege und Arbeitnehmermarkt Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt (Perspektivwechsel!) Generation Y zwischen Anspruch und Realität und im Kontext eines Mehrgenerationenmanagements Weibliche Arbeitnehmerinnen: Retention Management/Wiedereinstiegsprogramme Integration ausländischer Mitarbeiter (Onboarding) Rekrutierungswege mal anders:

18 Der Mitarbeiterlebenszyklus Mitarbeiterperspektive Vorbereitung Personalgewinnung Einarbeitung Leben Förderung Austritt / Fluktuation Basis = übergreifendes Kompetenzmodell / Anforderungsprofile» Durchführung und Auswertung Stakeholder- Interviews» Erstellung Kompetenz modell» Konzept Personalplanung» Personalbedarfsermittlung» Extern: Zielgruppenspez. Marketing» Intern: Nachwuchsund Nachfolgemanagement» Interviews» Auswahlinstrumente» Einarbeitungsplan» Checklisten» Weiterbildung» Seminare» Coaching» Beurteilung» PE-Gespräche» Zielvereinbarung» Potenzialeinschätzung» Rotation/Mentoring» BGM Entwicklung» Weiterbildung, Seminare, Coaching» Ärztliche Weiterentwicklung» Karriereplanung» Nachwuchs-/ Nachfolgepool Entwicklung» Übergeordnete Regelungen: z.b.» Altersteilzeit» Etc. Auswahl Entwicklung Beurteilung Nachfolge Beurteilung HR-IT-Unterstützung / Personalplanung / Personalcontrolling / Kennzahlen Abrechnung / Administration 18

19 Die Unternehmensstrategie Organisationsperspektive Klinik- und Personalstrategie Leitlinien und Führungsgrundsätze Kompetenzmodell Kulturmanagement Steuerungsinstrumente Personalauswahl» Anforderungsprofile» Verfahren» Instrumente Zielmanagement / Zielvereinbarung» Beurteilung» Zielvereinbarungsgespräch Retention-/Engagement-Management Weiterbildungs- Management» Weiterbildung, Seminare, Coaching» Rotation/Mentoring» PE-Programme Talent Management» Nachwuchs-/ Nachfolgepool» Potenzialeinschätzung» Karriereplanung Auswahl Beurteilung Entwicklung Nachfolge 19

20 Fazit für die Personalarbeit Das Personalmanagement muss zum Business-Partner des Top-Managements werden und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Vom Verwalter zum Gestalter entwickeln Personalarbeit der Zukunft Effiziente und vorausschauende Personalarbeit, um sich für bestehende und zukünftige Megatrends zu wappnen Finden, fördern/fordern und binden sollte immer im Einklang zueinander stehen Systematische und nachhaltige Personalentwicklung ist entscheidend 20

21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Für Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung Adresse Kienbaum Executive Consultants GmbH Hafenspitze Speditionstraße Düsseldorf Ansprechpartner Dr. Julia Schäfer Leiterin Healthcare Executive Search Mitglied der Geschäftsleitung / Director Fon: Mobil: julia.schaefer@kienbaum.de 21

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