Früher Meister Heute Manager

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1 Früher Meister Heute Manager Veränderte Anforderungen an die Unternehmer im Handwerk Referent: Kurt Assfalg Betriebswirt Geschäftsführer der Unternehmensberatung Assfalg & Collegen GmbH, Westerstede

2 Qualifikation der Handwerks-Unternehmer: Beispiel der klassischen Ausbildung Lehrling Geselle Meisterschule Meister Ergänzung zur kfm Ausbildung: (väterlicher Betrieb / Fremdbetrieb) (siehe oben) (Volltags oder berufsbegleitend) (väterlicher Betrieb / Fremdbetrieb) Betriebswirt des Handwerks Meisterschule Teil I Teil II Teil III Teil III Fachpraxis Fachtheoretische Kenntnisse wirtschaftliche und rechtliche Kenntnisse Berufs- und Arbeitspädagogik

3 Qualifikation der Handwerks-Unternehmer: Betriebliche und praktische Erfahrungen Persönliche Qualifikation Gewachsene Organisationsstrukturen (Aufbauorganisation) Wer macht was? Wer ist wofür verantwortlich? Organigramm Betriebliche Rahmenbedingungen und Beziehungen Leistungsprogramm Kundenstrukturen und Beziehungen Lieferantenverbindungen Beziehungen zur Hausbank Betriebswirtschaft Vermögens- und Kapitalstruktur Ergebnisse Mitarbeiter und Betriebsklima Ablauforganisation / Prozesse

4 Qualifikation der Handwerks-Unternehmer: Was ändert sich heute?? Alle Bedingungen und Verhältnisse ändern sich in wesentlich kürzeren Abständen. Wandel der Wertesysteme (Ethik, Geschäftsmoral etc.) Marktverhältnisse und strukturen Leistungsanforderungen des Marktes (Qualitätsmanagement) Technische Anforderungen / Leistungen Organisatorische Anforderungen Kaufmännische Anforderungen Persönlichkeiten und Beziehungen Kapitalverhältnisse / Eigenkapitalquote Ergebnisse, Risiken, Kennziffern etc.

5 Qualifikation der Handwerks-Unternehmer: Was ändert sich heute?? Prozesszeiten, Auftragsabwicklung, Planung und Durchführung Kommunikation / Erreichbarkeit, Information / Verwaltung Mitarbeiter-Erwartungen / Leistungsklima An Führungsqualität An Management-Entscheidungen An Team-Management An Motivations-Management

6 Management Was heißt Führen??? Führen heißt: Ziele setzen Rahmenbedingungen schaffen Motivieren der Mitarbeiter Kontrollieren

7 Management Jede dieser Bedingungen setzt bestimmte organisatorische Verhältnisse voraus, die nur durch die Geschäftsleitung geschaffen werden können. Ziele Planung und Strategie, Konzept Rahmenbedingungen Finanzierung, Betriebsräume, Ausstattung Motivation Führungsverhalten, Beteiligung (Prämien), o Erfolg Identifikation, Wir-Gefühl, Begeisterung Kontrolle Information über den Betrieb, Kennzahlen, Berichtswesen, Statistik Gezielte Ansteuerung der gesetzten Planungen mit Hilfe der organisatorischen Instrumente bzw. Werkzeuge

8 Planung und Strategie, das brauchen nur die "Großen"!? Begriffsbestimmung Planung heißt nicht Prophezeiung Planung = Zielsetzung (was will ich erreichen?) langfristig (Lebensziele) mittelfristig (überschaubarer Zeitraum) kurzfristig (jährlich) Zielinhalte (Erfolgsdefinition, Marktanteile, Vermögen, Unabhängigkeit, Aufgabenerfüllung, Unternehmensgröße, Macht, etc.) Teilziele, Stufen

9 Planung und Strategie, das brauchen nur die "Großen"!? Strategie = Weg zur Erreichung der Ziele Unternehmensphilosophie, Grundsätze des unternehmerischen Handelns Darstellung des Unternehmens, Selbstverständnis, Außenwirkung, Image Positionsbestimmung (wo stehe ich heute, eigene Schwächen, eigene Stärken, was gefällt mir nicht an meinem Betrieb, was würde ich gerne ändern, wenn ich es könnte?), ehrliche und selbstkritische Analyse was weiß ich über meinen Betrieb (natürlich alles) Bilanzen, Kennzahlen, Verhältnisse, Vermögens- und Kapitalstrukturen, Ertrags- und Kostenstrukturen, Kunden- und Auftragsstrukturen etc.) strategische und operative Planungen, Konzeption, Marketing, Maßnahmenkatalog, Organisation

10 Finanzierung des Unternehmens Das Vermögen Anlagevermögen (Voraussetzungen für den Betrieb) Umlaufvermögen (revolvierende Vermögen, Umschlag) Das Kapital womit ist das Vermögen bezahlt Eigenkapital (Bedeutung) Fremdkapital (worauf ist zu achten, langfristig, kurzfristig) "Goldene Finanzierungsregel": Langfristige Vermögen müssen langfristig finanziert sein. Niemals Investitionen aus dem Kontokorrentkredit bezahlen?

11 Die Banken Ziele: Möglichst gute, ertragreiche und risikoarme Geschäfte mit möglichst solventen Partnern. Deshalb ist finanzielle Betreuung des Mittelstandes nicht immer befriedigend. Dienstleistung der Banken ist nur unter o.g. Ziel zu sehen. Geld ist Ware, die man kaufen kann. Ein Unternehmer ist nicht Bittsteller, sondern Geschäftspartner der Bank. Ein Banker ist kein Handwerker. Er kennt nicht Ihre Alltagsprobleme. Er kennt nur Zahlen. Er braucht aktuelle Zahlen und Informationen. Er braucht gleichwertige Geschäftspartner. Ein Handwerker ist ein gleichwertiger Geschäftspartner, wenn er dies will. Aktuelle Informationen befriedigen das Sicherheitsbedürfnis. (Abschätzen der künftigen Entwicklung) Seien Sie ehrlich zu sich und dem Banker. Bereiten Sie sich auf jedes Bankgespräch intensiv vor. Begründen Sie mit Zahlen Ihre Vorhaben. Zeigen Sie Perspektiven der Geschäftsentwicklung auf. Verhandeln Sie über Konditionen.

12 Die Organisation Was können Sie selbst tun in Ihrem Betrieb? Jedes Unternehmen ist ein System, ein Organismus. Es arbeitet nach einer bestimmten Ordnung, nach Regeln, Gewohnheiten. Funktionen des Betriebes Verkauf Arbeitsvorbereitung, Planung Auftragsdurchführung und Abrechnung Buchhaltung, Dokumentation, Bewertung Verwaltung

13 Die Organisation Organisation und Koordination dieser Funktionen durch den Chef bzw. Chefin. Hierarchische Ordnung, Vertretungsverhältnisse Gliederung des Unternehmens, Abteilungen, Leistungsbereiche Wer macht was, wann, womit, wie? Zuständigkeiten und Verantwortung regeln. Schriftlich fixieren. Stellenbeschreibungen / Funktionsbeschreibungen. Anforderungen, Erwartungen Stellenbesetzung (Anforderungsprofil). Vereinbarungen, Verträge. Kompetenzen, Freiräume, Vertrauen Nutzung der menschlichen Ressourcen durch Motivation Betriebsklima, Führungsverhalten, Aktionen

14 Marketing, Verkauf, Angebotswesen Was heißt Marketing im Handwerk?? Marketing ist die konsequente Ausrichtung aller betrieblichen Entscheidungen auf den Markt. Analyse Strategie Maßnahmen Sorgfältige Analyse entsprechend einer Checkliste / Bewertungsliste für die Selbstanalyse und die Positionierung am Markt.

15 Die Anfrage Bearbeitung der Anfrage Termin, Dauer der Reaktion Überzeugung der Leistungsfähigkeit, Auftreten, Ausstrahlung fachliche und wirtschaftliche Kompetenz. Zuverlässigkeit

16 Das Angebot Aufmaß, Beratung, Dauer des Angebotes, Hilfsmittel, Preislisten, EDV Aufmachung, Form, Stil Erfassung der Angebote und Nachbearbeitung Wie viel Angebote sind für einen Auftrag nötig Das Angebotsbuch Inhalt Angebotsnr. Datum Name Kurzbezeichnung der Leistung Angebotswert in T Datum der Nachbearbeitung Ergebnis der Nachbearbeitung Gründe für Ablehnung Nachbearbeitung zeigt dem Kunden, dass er wichtig ist. Nachbearbeitung eröffnet Chance, die Leistung nochmals zu verkaufen, zu erläutern und ggf. den Preis zu begründen. Auswertung des Angebotsbuches, Statistik über Ablehnungsgründe

17 Die Kalkulation Kalkulationsgrundlagen Material + Aufschlag Stundenverrechnungssatz Marktpreis Rabattierung Ermittlung des Stundenverrechnungssatzes: z.b. Zahlen eines Quartals Umsatz Material ,- Umsatz Lohn ,- Summe Gesamtumsatz ,- Materialeinkauf ,- DB Material ,- Personalkosten ,- Betriebskosten ,- Abschreibungen ,- Zinsen ,- Gewinn ,- Summe Kosten ,-./ ,- = ,- Bei Produktiven (verkauften) Stunden ist der Stundensatz = 35,00. Problem: Ermittlung der produktiven Stunden

18 Der Auftrag Auftragserfassung in Übersicht (Auftragsbuch) Inhalt: Kurzinfo s über Kunde und Leistung Auftragswert in T Voraussichtlicher Stundenaufwand geplante Lieferwoche Materialbestell-Informationen Damit Übersicht über die Auftragssituation (grob)

19 Kapazitätsdisposition tsdisposition Was ist Kapazität (Leistungsvermögen) Reservierung der Auftragskapazitäten in Kalenderwochen Beispiel: 10 Mitarbeiter x 40 Std./Woche = 400 Stunden pro Woche./. 5 % Personalausfall = 20 Std../. 10 % Minderleistung = 40 Std../. 10 % Reserve für unvorherges. Arb. = 40 Std. Verfügbare Kapazität = 300 Std./Woche Summe aller vorliegenden Auftragskapazitäten (lt. Auftragsbuch) = Std. Auslastung beträgt 4 Kalenderwochen Dabei sind für unvorhergesehene Arbeiten wöchentlich 40 Stunden vorgesehen. Wenn die Produktivität (Nutzung der verfügbaren Zeit) auf Normalleistung steigt, dann erhalten wir wöchentlich zusätzlich noch weitere 40 Produktivstunden.

20 Terminplanung Grundlage = Kapazitätsdisposition Terminplanung => wöchentliches Arbeitsprogramm Festlegung, wer macht wann was. Reserven berücksichtigen. Übersicht in Plantafel (Stecktafel der Auftragstaschen) für jeden Tag und MA

21 Auftragsablage Nicht Ordnersysteme, sondern Hängeregister. Vorteil: Übersichtlichkeit, direkter Zugriff, alle relevanten Unterlagen vorhanden. Zeitersparnis

22 Rechnungswesen BWA der DATEV oder ein anderes Buchhaltungssystem Aktualität, Inhalt, Auswertung Wenn, dann wird nur letzte Zeile betrachtet bzw. zur Kenntnis genommen. Fragen nach Fehlentwicklungen, Kostenstrukturen etc. werden nicht gestellt. Abweichungen (Fehlentwicklungen) setzen wirtschaftliche Planung voraus. Kontrolle der differenzierten Ergebnisse nicht möglich. Differenzierungen nach Leistungsbereichen (Glas, Fenster, Handel) regionalen Gesichtspunkten (Filialen) Kundengesichtspunkten (Großkunden, Kleinkunden)

23 Rechnungswesen Ermittlung der Deckungsbeiträge je Leistungsbereich (Profit-Center) Umsatz./. Materialeinsatz./. Direkte Lohnkosten = Deckungsbeitrag./. Anteilige Fixkosten = Vorläufiges Ergebnis Planung der differenzierten Ergebnisse Monatliche Ermittlung von Kennzahlen und Überprüfung der Kalkulationsgrundlagen Soll-/Ist-Vergleiche Controlling heißt nicht Kontrolle, sondern Steuerung

24 ANFORDERUNGEN AN UNTERNEHMER DES HANDWERKS Persönliche Führungsqualitäten (Motivationstechniken) Strategische Betriebsführung (Planung, Marketing, Zielsetzung) Qualitätsmanagement Controlling und Steuerung Information und Reporting (aktuelle Daten)

25 Nicht wie der Wind weht, sondern wie wir die Segel setzen darauf kommt es an!!