Der motivierte Mitarbeiter Ein kostbarer Faktor für den Unternehmenserfolg

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1 Der motivierte Mitarbeiter Ein kostbarer Faktor für den Unternehmenserfolg Dr. Frank Schiel Seite 1

2 Inhalte Motivation und Führung anderer Motivationsmodelle Generation Y Wer sind sie und was bewegt sie? Untersuchungen zur Anreizwirkung von Motivationsinstrumenten Fazit: Motivation aber wie jetzt? Motivation und Führung meiner selbst Selbstverantwortung und Selbstmotivation Im Sinne des Lesekomforts wird die männliche Form (z.b. Kunde) verwendet, in die selbstverständlich auch weibliche Vertreter mit einbezogen werden (z.b. Kundin). Seite 2

3 Der motivierte Mitarbeiter Ein kostbarer Faktor für den Unternehmenserfolg Bin ich als Führungskraft für die Motivation meiner Mitarbeiter zuständig? Seite 3

4 Motivationsmodelle Seite 4

5 Motivation und Führung anderer - Entwicklung der Motivationsforschung Sigmund Freud Taylorismus Human Relations Bewegung Hedonistisches System: Spaß haben und Unlust vermeiden wollen Die Mitarbeiter sind individuell motiviert Die Führungskraft geht auf die Person ein Technisches System: Geld/ Arbeitsplatzsicherheit Die Mitarbeiter sind faul Die Führungskraft muss motivieren Soziales System: Zufriedenheit/ Anerkennung Die Mitarbeiter sind sozial motiviert Die Führungskraft hat die Mitarbeitermotivation zu erhalten Seite 5

6 Motivation: Die Bedürfnispyramide nach Maslow (ca. 1954) Seite 6

7 Motivation: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (ca. 1967) Die Motivation besteht aus 2 Faktoren: Motivatoren: Ziele Anerkennung, Kritik Herausforderung Delegation mit Verantwortung Selbstständiges Arbeiten Eine hohe Arbeitszufriedenheit erzeugen Hygienefaktoren: Gehalt Betriebsklima Führungsstil des Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Arbeitsplatzsicherheit Eine hohe Arbeitsunzufriedenheit vermeiden Seite 7

8 Motivation: Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham (ca. 1973) Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass bewusstes menschliches Verhalten zweckgerichtet ist und durch individuelle Ziele reguliert werden kann. Ziele müssen schwierig und herausfordernd sein. Mittlere und leicht zu erreichende Ziele führen nur zu mäßiger Performance und sind nicht motivierend. präzise und spezifisch (Ergebnisziele) sein. Vage Zielvorgaben führen nur zu mäßiger Performance und sind nicht motivierend. Seite 8

9 Motivation besteht aus 2 Motivbereichen Extrinsische Motivation ( von außen ) Leistung ist Mittel zum Zweck ( Ich muss = Fremdbestimmung) Führung über Sanktion und Gratifikation Intrinsische Motivation ( von innen ) Leistung macht Spaß ( Ich will = Selbstbestimmung) Führung über Eigenverantwortung Führungskräfte sollten immer beide Motivationsbereiche ihrer Mitarbeiter berücksichtigen. Die Motivatoren treten mit individueller Gewichtung auf. Seite 9

10 Generation Y Wer sind sie und was bewegt sie? Seite 10

11 Die Werteverschiebungen Generation Y geboren zwischen 1980 und 1990, aufgewachsen in materieller Sicherheit und umsorgter Behütung Früher Heute Seite 11

12 Motive der Generation Y Ich möchte flexibel und unabhängig sein Spaß an der Arbeit ist mir wichtig so wie ein echtes Feedback Flexible Arbeitszeitmodelle sind mir wichtig, damit auch Zeit für persönliche Interessen bleibt Neue, abwechslungsreiche und sinnstiftende Aufgaben sind mir wichtiger als die hohe Betriebszugehörigkeit bei einem Arbeitgeber Ich möchte mich in meiner Arbeit selbst verwirklichen können; bin für mich gesehen ambitioniert und motiviert Fazit: hohe Anspruchshaltung bei hoher Selbstloyalität Seite 12

13 Ansprüche an die Führung Zentrale Ansprüche Partizipative Führung durch Einbezug der individuellen Meinungen Empowerment der Mitarbeiter Schaffen von klaren Strukturen und Zielvorgaben Etablierung einer dynamischen Feedbackkultur Begründung Mitglieder der Generation Y lehnen starre Hierarchien und Senioritätsprinzipien ab Übertragung von Aufgaben und Verantwortung zur Förderung der Autonomie und Selbstbestimmung Mitglieder der Generation Y sind allerdings bestrebt, den Weg eigenständig zu wählen, und begegnen einer Fehlerkultur mit Offenheit Regelmäßiges Feedback zur eigenen Leistung wird erwartet und eingefordert; auch das rückgekoppelte Feedback an die eigene Führungskraft nimmt an Bedeutung zu Seite 13

14 Untersuchungen zur Anreizwirkung von Motivationsinstrumenten Seite 14

15 Gallup-Studie zur Mitarbeitermotivation Die Ergebnisse der Umfrage des Gallup Institutes: 15% der Arbeitnehmer haben eine wirkliche Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber 61% der Arbeitnehmer sind aktiv unengagiert und machen Dienst nach Vorschrift 24% der Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt Innere Kündigung 24 % Arbeitsverpflichtung 15 % Engagement 61 % Der gesamtwirtschaftliche Schaden aufgrund schwacher Mitarbeiterbindung, hoher Fehlzeiten und niedriger Produktivität liegt jährlich bei 138 Mrd. Euro. Hauptursache: schlechte Personalführung Ergebnisse Deutschland, N= 1370, aus Süddeutsche Zeitung, 2014 Seite 15

16 Anreizsysteme * Quelle: Uni Erlangen: Seite 16

17 Ziele des Einsatzes von Anreizsystemen * Quelle: Uni Erlangen: Seite 17

18 Erreichung der Ziele des Anreizsystems * Quelle: Uni Erlangen: Seite 18

19 Fazit: Motivation - aber wie jetzt? Seite 19

20 Fazit: Motivation - aber wie jetzt? Bin ich als Führungskraft für die Motivation meiner Mitarbeiter zuständig? Nein! Die Mitarbeiter sind motiviert; achten Sie als Führungskraft darauf, diese nicht unbeabsichtigt zu demotivieren. Die wirkliche Quelle der Motivation steckt in jedem selbst! Seite 20

21 Fazit: Motivation - aber wie jetzt? 1. Man kann andere Mitarbeiter nicht pauschal motivieren irgendetwas zu tun. 2. Man kann Situationen/Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeitert sich selbst motivieren (z.b. vertrauensvolles Umfeld, eindeutige Unternehmenskultur). 3. Interesse an der gesamten Person des Mitarbeiters: - hören Sie gut zu; die Mitarbeiter sagen, was sie motiviert, - schauen Sie genau hin, die Mitarbeiter zeigen, was sie motiviert. 4. Seien Sie als Führungskraft authentisch und konsequent im Verhalten, erzeugen Sie über Transparenz Gerechtigkeit. Seite 21

22 Fazit: Motivation - aber wie jetzt? 5. Nutzen Sie die Steuerungsfunktionen von Anerkennung und Kritik, geben Sie Feedback zu Resultaten. 6. Vereinbaren Sie gemeinsame Ziele zum eigenverantwortlichen Handeln (Sinn geben) und schaffen Sie Entscheidungsfreiräume. 7. Sie haben eine Vorbildfunktion im Modell Hans und Peter, ermöglichen und fördern Sie Unterschiede und Innovationen. 8. Herausfordernde Aufgaben wirken auf die meisten Mitarbeiter motivierend, wenn Sie sie ihnen zutrauen (Pygmalion-Effekt). Seite 22

23 Möglicher Führungsansatz Kooperativ (Zielvorgabe) Beispiele: Projektarbeit Prozessoptimierung Teamentwicklung Change 2. und 3. Schritt Klassenbester Bei Daueranwendung Hoher Zeitbedarf Lange Entscheidungsfindung Mündige Mitarbeiter Verhaltensbandbreite erwünscht Führung ist zielorientiert situations- und personenbedingt mehrseitig kontinuierlich Eigenverantwortung Dialog Autoritär (Weg- und Zielvorgabe) Beispiele: Anfänger Change 1. Schritt Aufgaben unter Zeitdruck Aktive Notsituationen Mehrmalige Verweigerer Bei Daueranwendung Mitarbeiter denken nicht mit Rückdelegation Reiz-Reaktionsmodell ermüdet die Führungskraft Seite 23

24 Motivation und Führung meiner selbst Selbstverantwortung und Selbstmotivation Seite 24

25 ein paar Strategien für mehr Selbstmotivation Die Lust am Leben ist uns angeboren Gute Emotionen und Gefühle sind im Gehirn angelegt, äußere Umstände beeinflussen unsere Motivation nur geringfügig. Seite 25

26 Selbstverantwortung Egal, wie zufrieden oder unzufrieden man mit seiner gegenwärtigen Situation ist, man sollte sich bewusst machen, dass man ein Resultat seiner Handlungen und Entscheidung ist. Man ist kein Opfer. Man kann die Situation verändern: Love it, leave it or change it ( liebe es, lasse es oder verändere es ) Sie tragen die Verantwortung für Ihre Motivation!!! Seite 26

27 und noch ein paar Strategien für mehr Selbstmotivation Unser Gehirn kann sich unabhängig vom Alter weiter verändern, demnach ist der Umgang mit unserer Motivation trainierbar: Aktivität anstatt nichts tun (die nächsten 3 Tage) Körperliche Bewegung anstatt Couch-Potatoe Sozialkontakte anstatt Eremit Kontrolle negativer Emotionen anstatt Dampf ablassen (Dankbarkeit) manchmal Neues anstatt sichere Routine (Umdeutung des Verlangens) Selbstbestimmung anstatt Fremdbestimmung Seien Sie achtsam Halten Sie Ihre Lebenslust wach! Seite 27

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