Projektmanagement Handout

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1 Projektmanagement Handout 03 H PM

2 Legende: Definition Hinweis 2013 Frankfurt School of Finance & Management, Sonnemannstr. 9-11, Frankfurt am Main Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der Frankfurt School of Finance & Management unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 2

3 Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen der Projektarbeit Projektmanagement in vier Schritten Phase 1 Projektdefinition & Projektvorbereitung Phase 2 Projektplanung META-Analyse META-Teamanalyse Skizze Dominowelt I Die 6 Planungsschritte Projektablaufplan Phase 3 Projektdurchführung Projektstatus-Analyse Projektberichte Kick-Off und Teamentwicklung Projektabschluss und Lessons Learned Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 3

4 1 Grundlagen der Projektarbeit Projektmanagement Um Projekte erfolgreich durchzuführen, benötigen Sie vielfältige persönliche und soziale Kompetenzen, etwas Glück und ein solides Grundwissen in Sachen Projektmanagement. Es geht um die Anwendung von Wissen, Methoden und Werkzeugen um die Projektziele zu erreichen. Projektmanagement hat für ein Projekt zwei wesentliche Funktionen: Transparenz und Verbindlichkeit schaffen. Professionelles Projektmanagement muss: zielorientiert, konsequent erfolgreich sein, Termine und Kosten unter Kontrolle behalten, messbare Ergebnisse liefern. Die Methoden und Instrumente des Projektmanagements zeigen Ihnen wie ein Kompass die grobe Richtung an. Selbst wenn es turbulent wird, verlieren Sie nie das Ziel aus den Augen. DIN Die klassische Definition nach DIN lautet: Ein Projekt ist ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist. Ein Projekt ist ein einmaliges, zeitlich befristetes Vorhaben, mit einem spezifischen Ziel. In der Praxis werden sehr unterschiedliche Vorhaben als Projekte bezeichnet, z.b.: die Entwicklung eines neuen Produkts die Neuorganisation einer Abteilung die Entwicklung eines neuen EDV-Programms Der Inhalt für ein Vorhaben kann sehr unterschiedlich sein. Und doch haben alle Projekte vieles gemeinsam Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 4

5 Zur Überprüfung eines Projektes ist der Einsatz einer Checkliste hilfreich. Mit der Checkliste: Merkmale eines Projekts? können Sie ein Projekt sicher erkennen. Nur wenn Sie alle Punkte mit Ja beantworten können, handelt es sich bei Ihrem Vorhaben um ein Projekt nach der klassischen Definition. Merkmale eines Projekts 1. Hat ihr Projekt ein konkretes Projektziel? 2. Ist ihr Vorhaben zeitlich begrenzt? 3. Ist ihr Vorhaben einmalig? 4. Wurde Ihrem Vorhaben ein Budget zugewiesen? 5. Ist ihr Projekt von anderen Vorhaben im Unternehmen eindeutig abgegrenzt? 6. Ist Ihrem Vorhaben Projektpersonal zugeordnet? 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 5

6 2 Projektmanagement in vier Schritten Ausgangspunkt für ein Projekt ist immer ein konkreter Anlass, mit einem definierten Ziel. Das kann z.b. ein Kundenauftrag sein, der die Entwicklung eines neuen Produkts erforderlich macht. Ein Projekt läuft dann immer in vier Schritten bzw. Phasen ab. 4. Phase Projektabschluss und Projektauswertung 1. Phase Projektdefinition und Projektvorbereitung 3. Phase Projektdurchführung 2. Phase Projektplanung 1. Phase Projektdefinition und Projektvorbereitung In dieser Phase geht es im Wesentlichen um die Auftragsklärung. Was genau sind die Projektziele, wie soll das Ergebnis aussehen, wie sehen die Rahmenbedingungen aus? 2. Phase Projektplanung Die Planung klärt die Zwischenergebnisse, die genauen Aufgaben und die Arbeitspakete. Wer macht was, bis wann und mit wem? In dieser Phase wird transparent, mit welchem Aufwand und welchen Kosten man das Projektergebnis voraussichtlich erreicht Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 6

7 3. Phase Projektdurchführung Das Projektteam arbeitet jetzt die Arbeitspakete ab. Die Projektleitung steuert und kontrolliert den Projektablauf. Werden Termine, Kosten und Ziele eingehalten? Treten Störungen auf, werden Termine oder Ziele gefährdet? In dieser Phase müssen laufend Änderungen in die Ursprüngliche Planung eingearbeitet werden. 4. Phase Projektabschluss und Projektauswertung Zum Abschluss des Projektes werden gewonnne Erfahrungen gesammelt, ausgewertet und für die künftige Verwendung dokumentiert. Haben wir das Ziel des Projektes erreicht? Was hat zum Gelingen des Projektes beigetragen? Was ist verbesserungswürdig? 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 7

8 3 Phase 1 Projektdefinition & Projektvorbereitung Projektidee und Projektskizze Wenn Sie eine Projektidee haben, müssen Sie daraus möglichst frühzeitig die Projektziele definieren. In dieser frühen Projektphase geht es darum, Informationen zu sammeln, zu gewichten und zu systematisieren. Das Ergebnis ist eine Projektskizze, die den groben Rahmen des Projekts beschreibt. Mit der Projektskizze klären Projektleitung und Auftraggeber die wichtigsten Anforderungen an das Projekt. Projektziele Warum bringen mich Projektziele weiter? Weil das Setzen von Projektzielen der zentrale Erfolgsfaktor für Ihr Projekt ist. Ziele müssen klar und spezifisch formuliert sein. Eine klare Zielformulierung zeigt Ihnen die ersten Schritte zur Lösung. Zielkreuz Die Fragen, die beantwortet werden müssen, lauten: Was ist das Projektziel? Wer genau sind die Kunden? Ziel Kunden Wie soll das Ergebnis aussehen? Ergebnis Erfolgskriterien An welchen Kriterien lässt sich der Erfolg messen? 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 8

9 SMART-Methode Eine Möglichkeit zur Formulierung von Zielen ist die Anwendung der SMART- Methode. SMART steht für: Spezifisch, konkret und präzise Messbar, überprüfbar Aktionsorientiert, in einer Liste von Aktionen darstellbar Realistisch, erreichbar (auch bei Hindernissen...) Terminierbar, es gibt feste Zwischen- und Endtermine Je besser Sie zu Beginn planen, desto leichter können Sie Änderungen verkraften! 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 9

10 4 Phase 2 Projektplanung Projektplanung ist der Versuch, den Projektablauf möglichst realistisch vorauszudenken. Um dieses Ziel zu erreichen, analysieren Sie zunächst in einer Projektsitzung den Projektauftrag. Der Projektauftrag liefert Ihnen die Gliederungspunkte für das weitere Vorgehen. Zu den Oberbegriffen erarbeiten Sie im Projektteam die notwendigen Inhalte. Inhalt, Umfang Planung der Projektstruktur Klären, was gehört alles zum Projekt? Grobe Aufwandsschätzung Ressourcen, Kosten Termine, Ressourcen Anfangs- und Endtermine der verbleibenden Projektphasen, wichtige Zwischentermine (Meilensteine). Welche Teilaufgaben umfasst der Projektauftrag, welche Arbeitspakete lassen sich daraus ableiten? Wie viele Stunden, welche Kenntnisse/Fähigkeiten, wie viele Personen, wer steht wann mit welcher Zeit zur Verfügung? Arbeitsmittel für die Projektarbeit, Material für die Realisierung, was wird wann wozu benötigt? Kosten Aufwandsschätzung Personalkosten Kosten für Arbeitsmittel und Material Kosten der Realisierung Die Planungsschritte Wie packt man die Projektplanung an? Sie zerlegen die Projektplanung in überschaubare Teilschritte und nähern sich Schritt für Schritt dem Ziel. Bei der Planung der einzelnen Schritte nutzen Sie verschiedene Instrumente der Projektplanung Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 10

11 6. Projektstrukturplan 5. Planung der Arbeitspakete 4. Meilensteinplanung 3. Projektablaufplanung 2. Ressourcenplanung 1. Aufwandsschätzung 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 11

12 5 META-Analyse A Ich ergreife gerne die Initiative. Ich entwickele gerne neue Ideen. Ich arbeite gerne mit anderen zusammen. Ich gehe den Dingen gerne auf den Grund. B Es ist mir wichtig, zügig das Ziel zu erreichen. Es ist mir wichtig, neue Wege zu gehen. Es ist mir wichtig, dass ein gutes Klima herrscht. Es ist mir wichtig, dass gründlich gearbeitet wird. C Es fällt mit leicht, Verantwortung zu übernehmen. Es fällt mir leicht, Vorschläge zu entwickeln. Es fällt mir leicht, auch mal nachzugeben. Es fällt mir leicht, Sachverhalte objektiv zu beurteilen. D Auf andere wirke ich manchmal zu dominant. Auf andere wirke ich manchmal zu unruhig. Auf andere wirke ich manchmal zu zurückhaltend. Auf andere wirke ich manchmal zu gewissenhaft. E Rumtrödeln mag ich nicht. Routine mag ich nicht. Diskussionen mag ich nicht. Hetze mag ich nicht. F Ich achte den Fortschritt im Team. Ich achte auf die Vielfalt im Team. Ich achte auf die Stimmung im Team. Ich achte auf die Sorgfalt im Team. Summe M Summe E Summe T Summe A 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 12

13 6 META-Teamanalyse Macher: Entwickler: Teamer: Analytiker: Macher ergreifen gerne die Initiative und wirken deshalb manchmal dominant. Macher achten auf den Fortschritt im Team und übernehmen Verantwortung. Sie sind ergebnis- und zielorientiert und mögen es nicht, wenn getrödelt oder gefaulenzt wird. Entwickler entwickeln gerne neue Ideen und sind auch bereit, neue Wege zu gehen. Es fällt ihnen leicht, Vorschläge zu entwickeln, und sie wirken deshalb manchmal etwas unruhig auf andere. Routine und Langweile mögen sie nicht. Sie sind kreativ und achten auf die Vielfalt im Team. Teamer arbeiten gerne mit anderen zusammen und sind kompromissbereit. Es ist ihnen wichtig, dass ein gutes Teamklima herrscht, weshalb sie Auseinandersetzungen und Diskussionen eher meiden. Auf andere wirken sie manchmal etwas zurückhaltend. Analytiker arbeiten gründlich und organisiert und erwarten, dass auch andere sorgfältig arbeiten, weshalb sie Unklarheiten und Hetze nicht mögen. Sie sind gewissenhaft und versuchen, Dinge objektiv zu bewerten Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 13

14 7 Skizze Dominoabschnitt I 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 14

15 8 Die 6 Planungsschritte Projektstrukturplanung Der Projektstrukturplan zeigt als Übersicht, was im Projekt zu tun ist. Er enthält Teilaufgaben und Arbeitspakete. Sie beginnen die Projektplanung mit der Planung der Struktur. Im Projektstrukturplan müssen Sie den Blick auf die Tätigkeiten richten. Grundlage für den Projektstrukturplan sind das Projektziel und die Projektskizze. Das Projekt wird den einzelnen Teilaufgaben entsprechend strukturiert. Auf der ersten Ebene des Projektstrukturplans tragen Sie das Projektziel ein. Auf die zweite Ebene kommen dann die Teilaufgaben. Die Teilaufgaben werden im Rahmen einer Teambesprechung ermittelt, z.b. indem die Ideen mit Brainstorming gesammelt werden. Auf der dritten Ebene tragen Sie schließlich die Arbeitspakete ein. Teilaufgaben und Arbeitspakete werden nummeriert, das erleichtert die Dokumentation und die Zuordnung im weiteren Projektverlauf. Arbeitspakete Bei der Planung der Arbeitspakete werden die konkreten Arbeitsaufgaben ermittelt und im Formular Arbeitspaket beschrieben. In den Arbeitspaketen werden die konkreten Arbeitsaufträge für einzelne Mitglieder des Projektteams beschrieben. Zur Beschreibung der Arbeitspakete eignet sich ein Formular oder eine Tabelle. Die Arbeitsaufträge werden so detailliert wie möglich dargestellt. Dazu gehört die Benennung der Ziele, eine Beschreibung der Aktivitäten, die Angabe wichtiger Termine, die Beschreibung der Schnitt- stellen zu anderen Teilaufgaben sowie Angaben zum Aufwand wie z.b. die Stunden, die für die Erledigung der Aufgaben notwendig sind. Sie erleichtern damit den Projektmitgliedern ihre Arbeit und stellen sicher, dass die Ziele erreicht werden. Die Arbeitspakete unterstützen die Aufwandschätzung und die spätere Kontrolle des Projektfortschritts. Um die Übersicht zu erhalten und die Zuordnung zu erleichtern, werden die Arbeitspakete nach der Festlegung im Projektstrukturplan nummeriert Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 15

16 Projektstrukturplan: 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 16

17 Titel des Projektes: Name und Code des Arbeitspaketes: Dauer des Arbeitspaketes: Aufwand für das AP: Arbeitspaktverantwortlicher: Weitere Mitarbeiter: Ergebnisziele: Was soll wann erreicht werden? Was soll erreicht werden? Termin Aktivitäten/Zusammenarbeit: Was genau ist zu tun? Mit wem wird kooperiert? Risiken Worauf gilt es aufzupassen? Projektleiter, Ort und Termin AP-Verantwortlicher, Ort und Termin 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 17

18 Meilensteine Meilensteine sind in einem Projekt definierte Zwischenziele, die erreicht werden müssen, bevor die nächsten Projektschritte angegangen werden können. Die Meilensteine werden im Formular Meilensteinplan erfasst und beschrieben. Meilensteine schließen einzelne Projektstufen oder Phasen ab und dienen der Kontrolle des Projektfortschritts. Meilensteine definieren immer ein Ereignis oder Ziel, das erreicht werden muss, bevor die nächsten Schritte im Projekt bearbeitet werden können. Die Meilensteine beschreiben das Gesamtprojekt aus Sicht des Projektmanagements. Der Meilensteinplan wird in Stufen erstellt: In der Vorbereitungsphase wird ein grober Meilensteinplan für das gesamte Projekt erstellt. In der Planungsphase werden die Meilensteine für die Teilaufgaben definiert und in den bestehenden Meilensteinplan eingearbeitet. Das Ergebnis ist ein Meilensteinplan der alle besonderen Ereignisse des Projekts beschreibt. Meilensteine haben keine Dauer! Meilensteine sind ein fester Termin für ein definiertes Ereignis. Projektablaufplan Im Projektablaufplan werden die definierten Arbeitspakete und Meilensteine nach ihrer zeitlichen Abfolge sortiert und in einem Balkenplan grafisch dargestellt. Bei der Ablaufplanung müssen die einzelnen Elemente, die gegenseitig voneinander abhängig sind, besonders kritisch geprüft werden. In der Ablaufplanung geht es um die Abhängigkeit der: Termine (Phasen und Meilensteine) Aktivitäten Aufwände Personen und weiteren Ressourcen untereinander. Dazu werden die definierten Termine aus der Meilensteinplanung und die Aufwände aus den Arbeitspaketen in eine zeitliche Reihenfolge gebracht Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 18

19 Das Ergebnis ist ein Diagramm, das die Abhängigkeiten aller Aufwände und Ressourcen in ihrer zeitlichen Abfolge veranschaulicht. Die zeitlichen Aufwände für die unterschiedlichen Aktivitäten sind als Balken dargestellt. Je länger eine Aktivität dauert, desto länger erscheint im Ablaufplan der Balken. Die Meilensteine sind als Termin dargestellt. Der Projektablaufplan wird entweder als Balkendiagramm oder als Netzplan dargestellt. Ressourcenplanung Bei der Ressourcenplanung werden alle zeitlichen, personellen und technischen Anforderungen des Projektes analysiert und z.b. in einer Excel-Tabelle erfasst. Die Planung umfasst die Projektmitarbeiter, Räume, externe und interne Partner, technische und sonstige Hilfsmittel sowie Arbeitsmittel. Im Ressourcenplan werden die verfügbaren und benötigten Ressourcen genauer untersucht. Als Ressourcen bezeichnet man z.b.: Projektmitarbeiter externes und internes Personal und Auftragnehmer Material, Hilfsmittel, Literatur Räume Der Ressourcenplan liefert die vollständige Übersicht über das Projekt aus der planerischen und kaufmännischen Sicht. Die Darstellung kann beispielsweise als Excel-Tabelle erfolgen. Die Ressourcen werden überwiegend aus anderen Planungsschritten übernommen. Aus den Arbeitspaketen werden die Tätigkeiten, Stunden und Personalkosten übernommen. Aus der Aufwandschätzung fließen Angaben zu z.b. Raumkosten, Sachmittelkosten oder externen Auftragnehmern ein. Personalressourcen Sie beginnen im Ressourcenplan mit der Planung der Personalressourcen. Die einzelnen Schritte: 1. Zuerst werden alle Arbeitsaufgaben, die im Projekt zu erledigen sind eingetragen. 2. Anschließend werden die zeitlichen Aufwände aus den Arbeitspaketen den Aufgaben zugeordnet. 3. Wenn diese Eingaben stehen, kann man die Personen zuordnen Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 19

20 In dieser Phase muss verglichen werden, ob die Zeitbudgets der Teammitglieder mit den tatsächlich benötigten Ressourcen übereinstimmen. Man kann nicht davon ausgehen, dass alle Teammitglieder zu 100% für das Projekt zur Verfügung stehen. Personelle Lücken müssen gegebenenfalls durch externe Mitarbeiter geschlossen werden. Bis zur endgültigen Besetzung werden diese Lücken mit dem Platzhalter NN gekennzeichnet. Sonstige Ressourcen Die Planung der weiteren Ressourcen hängt vollständig vom jeweiligen Projekt ab. Bei der Planung des Betriebsfests müssen in erster Linie Kosten für externe Dienstleister und Vermieter und nur geringfügig andere Ressourcen geplant werden. Die Kosten werden während der Planungsphase im Planungsschritt Aufwandschätzung ermittelt und in den Ressourcenplan eingetragen. Aufwandseinschätzung Zur Aufwandseinschätzung gehören die Planung der Personalkosten, der Kosten für Arbeitsmittel und Material sowie der Kosten der Realisierung. Die Aufwandsschätzung wird in den Ressourcenplan übertragen. Personal und Sachkosten Die Aufwandsschätzung läuft über die gesamte Planungsphase des Projekts. Man unterscheidet grob zwei Kostenblöcke, die abgeschätzt und im Projektverlauf konkretisiert werden müssen. Als ersten Kostenblock können Sie die Personalkosten abschätzen. Durch die Festlegung der konkreten Aufgaben in den Arbeitspaketen können Sie die Stundenzahl für das Arbeitspaket ermitteln. Im Ressourcenplan ordnen Sie dann den Aufgaben konkrete Personen zu. Die Arbeitsstunden werden anschließend mit dem jeweiligen Stundensatz multipliziert. Auf diese Weise haben Sie bereits einen Kostenblock des Projekts definiert. Unter die Sachkosten fallen alle sonstigen Kosten. Zu Beginn der Planungsphase können Sie durch Preislisten und unverbindliche Angebote grobe Kostenabschätzungen vornehmen. Diese Abschätzungen werden konkretisiert, wenn die Verhandlungen über Verträge, Aufträge und Honorare abgeschlossen sind. Sie haben dann den zweiten Kostenblock definiert. Die Aufwandsschätzung ist damit abgeschlossen Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 20

21 9 Projektablaufplan Stellen Sie das Projekt nun graphisch dar. Benutzen die Moderationskarten oder Post-its, auf die Sie die Nummern der Arbeitspakete schreiben. Ordnen Sie die Kärtchen so an, dass es dem zeitlichen Verlauf entspricht und verbinden Sie die Kärtchen mit Pfeilen. Beachten Sie hier nicht die Dauer der Arbeitspakete. Lösungstipps Der Zeitstrahl verläuft horizontal. Ordnen Sie die Abfolge der Arbeitspakete entlang dieses Zeitstrahls an. Für die Anordnung der Kärtchen gelten folgende Regeln: Beginnen zwei Arbeitspakete gleichzeitig, sind die Kärtchen übereinander angeordnet, und Sie zeichnen einen Pfeil vom ersten Paket zum darunter liegenden. Folgt ein Arbeitspaket auf das nächste, so geht der Pfeil aus dem einen Kästchen heraus und in das daneben liegende Kästchen hinein. Enden zwei Arbeitspakete gleichzeitig, so werden die Pakete untereinander abgebildet und der Pfeil führt rechtsseitig vom oberen Paket zum unteren. Projektstart Zeitstrahl Projektende 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 21

22 10 Phase 3 Projektdurchführung Während dieser Phase gibt es aus Sicht der Projektleitung drei Teilaufgaben: die Projektsteuerung die Steuerung der Information und Kommunikation im Projekt die Projektdokumentation Projektsteuerung Die Projektsteuerung besteht im Wesentlichen darin, mögliche Abweichungen von der Projektplanung frühzeitig vorherzusehen, eingetretene Abweichungen zu erkennen, schnell auf Abweichungen zu reagieren. Information und Kommunikation Projektleiter sind in der Durchführungsphase dafür verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten über den Projektfortschritt informiert werden. Dies kann in Form von Statusberichten, Zwischenberichten, Präsentationen oder Projektsitzungen geschehen. Dokumentation Sämtliche Arbeitschritte eines Projekts sollen möglichst lückenlos dokumentiert werden. Ein wichtiges Instrument dazu ist der Projektordner. Die Projektsteuerung erfordert eine ständige Überarbeitung und Aktualisierung der Projektplanung Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 22

23 11 Projektstatus-Analyse Für die Projektstatus-Analyse nutzen Sie also die Daten aus Projektauftrag, Ressourcenplan und Meilensteinplan. Diese Pläne und Dokumente sind die Soll-Daten. Im Projekt werden laufend die aktuellen Ist-Daten ermittelt. Die Gegenüberstellung der Soll-Daten mit den Ist-Daten ist die Projektstatus-Analyse. Ergibt die Projektstatus-Analyse Abweichungen, müssen diese analysiert und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Es muss geprüft werden, ob die Abweichung negative Folgen für den weiteren Projektablauf haben kann. Das ist nicht immer der Fall. Eine Abweichung kann auch in einem tolerierbaren Bereich liegen. In diesem Fall ist kein Eingreifen erforderlich. Bei der Projektstatus-Analyse werden vier wesentliche Bereiche betrachtet: das angestrebte Projektziel die angestrebten Projekttermine die geplanten Projektkosten das eingesetzte Projektpersonal Zur Ermittlung des Projektstatus finden z.b. Projektstatus-Besprechungen mit dem gesamten Projektteam statt. Ziel ist herauszufinden, ob die zu einem definierten Stichtag geplanten Leistungen tatsächlich erbracht wurden. Zur Definition des Stichtages wurde in der Projektplanung der Meilensteinplan erstellt. Zur Projektstatus-Besprechung werden außerdem der Ressourcenplan und die Arbeitspaketberichte herangezogen. Ergebnis der Projektstatus- Besprechung ist die Projektstatus-Analyse, die im Projektstatus-Bericht dokumentiert wird Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 23

24 Prozess der Projektsteuerung Einleitung Gegenmaßnahmen Ermittlung Ist-Daten Projektziel Termine Kosten Personal Abweichungen? Ermittlung Soll-Daten Hilfreiche Fragen zur Ermittlung der aktuellen Ist-Daten: Welche Arbeiten wurden termingerecht abgeschlossen? Welche Aufgaben sind in Bearbeitung? Welcher Arbeitsaufwand ist noch notwendig? Welche Kosten und Arbeitsaufwände sind bis heute entstanden? Hat sich an der Aufgabenstellung etwas geändert? Entsprechen die Leistungen und Ergebnisse der Meilensteinplanung? Liegen die Kosten und Arbeitsaufwände im Rahmen der Kostenplanung? Entsprechen die Termine und Arbeitsaufwände der Planung in den Arbeitspaketen? Hat die Prüfung der Abweichungen ergeben, dass Gegenmaßnahmen eingeleitet werden müssen, besteht der nächste Schritt darin, die ermittelten Ist-Zustände genauer zu untersuchen und mögliche Gegenmaßnahmen zu prüfen. Je nach Abweichung gibt es unterschiedliche Steuerungsmaßnahmen, die von der Projektleitung eingeleitet werden können. Die letzte Maßnahme die Qualität oder den Leistungsumfang verändert können Sie in der Praxis höchstens als Notfallmaßnahme bei internen Projekten einsetzen. Ein Kunde würde es selten hinnehmen, wenn Sie den vereinbarten Leistungsumfang nicht einhalten Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 24

25 12 Projektberichte Information über den Projektfortschritt Wie Sie wissen, sind Projektleiter dafür verantwortlich, dass alle am Projekt Beteiligten in ausreichendem Umfang über den Projektfortschritt informiert werden. Der Informationsfluss erfolgt durch schriftliche Fortschrittsberichte, Projektsitzungen, Präsentationen und persönliche Gespräche. Die Planung des Berichtswesens erfordert klare Definitionen welches Ziel mit den Berichten verfolgt werden soll. Es muss abgegrenzt werden, welche Berichte müssen wann, in welcher Form, wem zur Verfügung stehen. In den Projektberichten werden Ergebnisse dokumentiert. Die Berichte dienen der Kommunikation und liefern die Datenbasis für die Projektsteuerung. Damit nichts vergessen wird, ist es sinnvoll beim Projektstart einen Berichtsplan zu erstellen Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 25

26 Berichtsplan Schriftliche Informationen schaffen Verbindlichkeit und stellen sicher, dass alle Projektbeteiligten den gleichen Informationsstand haben. Der Projektstatusbericht stellt die aktuellen Ergebnisse des Projekts dar. Er dient der Information aller Projektbeteiligten und unterstützt die Projektsteuerung. Er wird in regelmäßigen, festgelegten Abständen erstellt. Der Projektabschlussbericht dient der Dokumentation des Projektes. Es werden alle im Projekt gemachten Erfahrungen und Erkenntnisse dokumentiert, um diese in nachfolgenden Projekten zu nutzen. Der Projektabschlussbericht unterstützt das Wissensmanagement im Unternehmen Berichtsplan Der Arbeitspaketbericht wird von den einzelnen Projektmitarbeitern erstellt und dient der Information der Projektleitung. Der Arbeitspaketbericht unterstützt die Ist-Analyse und die Erstellung des Projektstatusberichts. Projektzwischenberichte dienen der Information der Projektauftraggeber und Entscheidungsträger im Unternehmen. Sie stellen den aktuellen Projektstand dar und können jederzeit abgefordert werden Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 26

27 13 Kick-Off und Teamentwicklung Nicht nur weil die Zieldefinition häufig nicht ernst genommen wird, sondern auch weil einem Team gar nicht die Möglichkeit gegeben wird, sich zu finden, scheitern Projekte. Erst wenn ein Team sich gefunden hat, jedes Teammitglied sich seiner Rolle bewusst ist und mit dieser einverstanden ist, kann ein Team anfangen zu arbeiten und erst dann ist das Projekt erfolgversprechend. Viele Unternehmen haben dies erkannt und wissen von den vier wichtigen Phasen, die ein Team durchlaufen muss bevor es arbeitsfähig ist. Die vier Phasen der Teamentwicklung: FORMING STORMING NORMING PERFORMING In der Formingphase: Gruppe richtet sich nach dem Leiter und den eigenen formell zugeordneten Rollen. Fragt nach Zielen und Sinnhaftigkeit. In der Stormingphase: Hier entsteht automatisch ein Konflikt. Rollen werden angefochten, Machtkämpfe entstehen. Hier werden Rollen, Verfahren, Strukturen und Autoritäten etabliert. In der Norminphase: In dieser Phase wächst das Team in den neu ausgefochtenen und erkämpften Rollen und Strukturen zusammen. Langsam entstehen gemeinsame Ziele, Ideen werden positv(er) aufgenommen und vereinheitlicht. In der Performingphase: Das Team ist nun arbeitsfähig, die Beziehungen funktionieren gut, es ist nun ein effektives Team, und erbringt hohe Leistungen bei den ihr übertragenen Aufgaben. Vielen Unternehmen ist dies wichtig und schicken ihre Projektteams bevor es in die tatsächliche Projektarbeit geht, in eine Kick-Off-Veranstaltung, damit das Team sich finden und sortieren kann Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 27

28 Steuerung der Kommunikation Eine Formalisierung, d.h. die Festlegung der Verfahrensschritte, ist auch für die Planung und Steuerung der Kommunikation im Projekt empfehlenswert. Bei der Planung der Kommunikation im Projekt muss festgelegt werden, welche Besprechungen und Sitzungen: zu welchem Zweck mit wem Wann Was wird besprochen?, Was ist das Ziel? Sind es Teambesprechungen oder reine Management Sitzungen? In welchem Rhythmus? stattfinden sollen. Bei der Durchführung von Besprechungen sind ebenfalls klare Regeln erforderlich. Diese Regeln sollen die Entscheidungsprozesse: strukturieren und beschleunigen. Kommunikationsfehler Die Folge unklarer Regelungen ist eine ineffektive Kommunikation, z.b.: Eine Information wird als unwichtig eingeschätzt und nicht weitergeleitet. Informationen werden zwar weitergegeben, kommen aber zu spät an, weil der Informationsweg zu lang ist. Es gibt eine Informationsüberflutung ( s, Faxe, Rundschreiben, Berichte), in der wichtige Informationen untergehen. Wegen unklarer Hierarchien oder Strukturen werden Informationen falsch weitergeleitet. Die Aufgabe der Projektleitung besteht deshalb darin, klare Strukturen und Regeln der Kommunikation zu schaffen und die Einhaltung der Regeln sicher zu stellen Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 28

29 Kommunikationsplan Als Übersicht zur Struktur ist ein Kommunikationsplan hilfreich. Er zeigt wann, welche Besprechung, mit wem stattfindet und in welcher Form. Die Planung der Besprechungen und Sitzungen bildet die Kommunikationsstruktur im Projekt ab. Grundlegende Besprechungen und Sitzungen sind: der Projekt-Start-Workshop die Projektstatusbesprechungen die Arbeitsbesprechungen der Projekt-Abschluss-Workshop 2013 Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 29

30 14 Projektabschluss und Lessons Learned Projekte müssen genauso sauber abgeschlossen werden, wie sie begonnen wurden. Ein systematischer Projektabschluss bedeutet: Übergabe an den Auftraggeber, Erledigung der Restaktivitäten, Bewertung der Ergebnisse, offizieller Projektabschluss für das Team und Erfahrungssicherung durch Dokumentation. Das Projekt wird auf zwei unterschiedlichen Ebenen abgeschlossen gegenüber dem Auftraggeber und innerhalb des Projektteams. Im ersten Schritt erhält der Auftraggeber das Projektergebnis sowie eine Liste der Restaufgaben. Nach dem Projektabschluss im Team erhält der Auftraggeber den Projektabschlussbericht in Form einer Kurzübersicht Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 30

31 Projektabschluss im Team Nachdem das Projektergebnis an den Auftraggeber übergeben wurde, müssen im Projekt noch Restaufgaben abgearbeitet werden. Das sind beispielsweise die Abrechnungen externer Leistungen, interne Abrechnungen und die Vorbereitung und Durchführung der Projektabschlussbesprechung. Die Projektabschlussbesprechung ist die letzte Projektstatus-Sitzung. Das Projekt wird nach sachlichen, qualitativen sowie organisatorischen Gesichtspunkten ausgewertet. Schauen Sie sich eine Abschluss-Analyse an, die die Projektabschlussbesprechung dokumentiert. Bei der sachlichen Abschlussanalyse vergleicht die Projektgruppe die ursprünglichen Planungen mit den Ergebnissen bei Projektende bezüglich: der Kosten, der Termine, der Aufwände (an Ressourcen) und der inhaltlichen Zielerreichung. Das Projektteam prüft gemeinsam mit der Projektleitung, ob die Projektziele erreicht wurden. Dazu werden die Dokumente des Projektauftrags, der Planungs- und Durchführungsphase und das erreichte Ergebnis gegenübergestellt und bewertet Frankfurt School of Finance & Management ggmbh Seite 31

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