Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist

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1 Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist Autor: Dr. Burkhard Scherf, Dr. Scherf Schütt & Partner, Quelle: CoPers 2/2005, Datakontext-Verlag

2 Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung Warum sie heute so wichtig ist Die Organisationen an den Hochlohnstandorten sind gezwungen, ihre teuren Personalressourcen wirtschaftlich so effektiv wie möglich einzusetzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Eine wirtschaftlich optimierende, am Bedarfsverlauf orientierte Planung des Personaleinsatzes müsste von daher einen hohen Stellenwert in allen Unternehmen und Organisationen haben. In der Praxis beobachten wir aber, dass eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung (PEP) nur relativ selten systematisch betrieben wird. Dieser Beitrag klärt den Begriff der bedarfsorientierten PEP und ihre Bedeutung für die Unternehmen und Non-Profit-Organisationen am Standort Deutschland. Personaleinsatzplanung ist der Vorgang der zukunftsbezogenen Zuordnung der quantitativen, qualitativen, örtlichen und zeitlichen Einordnung des verfügbaren Personals in den Leistungsprozess des Unternehmens unter Berücksichtigung der Ziele des Unternehmens als auch der Belange der einzelnen Mitarbeiter 1. Ziel der bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung ist es, in optimierter Weise eine Übereinstimmung herzustellen zwischen dem in einem Planungszeitraum gegebenen Bedarf an Personal und dem konkret für diesen Zeitraum für bestimmte Aufgaben oder Arbeitsplätze eingeplanten Mitarbeitern. Oder kürzer gesagt: Personaleinsatzplanung ist die Kunst, die richtigen Mitarbeiter dann und nur dann einzusetzen, wenn sie wirklich für wertschöpfende Tätigkeiten im Unternehmen (oder einer Non-Profit-Organisation) benötigt werden. Was macht diese Aufgabe so schwierig? Es sind eine Vielzahl von Faktoren zu berücksichtigen, um im Rahmen der PEP zu einem guten Ergebnis zu kommen. Und schon die Frage, woran ein gutes von einem weniger guten Ergebnis zu unterscheiden ist, ist nicht ganz einfach zu beantworten und kann je nach betrachteter Organisation zu sehr unterschiedlichen Antworten führen. Außerdem bedeutet der Weg von der starren Arbeitszeitgestaltung bis zum flexiblen, bedarfsorientierten Personaleinsatz einen Veränderungsprozess durch die gesamte Organisation, der neben gut organisierten Prozessen auch ein Umdenken bei Mitarbeitern und Vorgesetzten erfordert. Die typischen Zielfunktionen einer PEP sind: Sicherung der geplanten operativen Aktivitäten der Organisation durch Bereitstellung der dafür erforderlichen Mitarbeiter Kostenoptimierung des Mitarbeiter-Einsatzes Zu den wichtigsten dabei zu berücksichtigenden Randbedingungen gehören: Bereitstellung der benötigten Qualifikationen bei den eingeplanten Mitarbeitern Vermeidung von Über- und Unterbesetzungen Ausbalancieren von Zeitkonten im Rahmen flexibler Arbeitszeitmodelle Einhalten der gesetzlichen Randedingungen zur Arbeitszeit wie maximale Arbeitszeiten oder Mindest-Ruhezeiten 1 Siehe M. Fank, E. Arndt: Einordnung der Personaleinsatzplanung in die Prozesslandschaft eines Unternehmens, in: M. Fank, B. Scherf (Hrsg.): Handbuch der Personaleinsatzplanung, Frechen, 2005 Bedarfsorientierte PEP Dr. Scherf Schütt & Partner 2/5

3 Einbeziehung von tarif- und arbeitsvertraglichen Beschränkungen Berücksichtigung von Mitarbeiter-Wünschen an ihre persönlichen Einsatzzeiten Die Fülle von zum Teil miteinander konkurrierenden Randbedingungen und die Vielzahl von planerischen Möglichkeiten machen die Erstellung eines Einsatzplans zu einer hochkomplexen Aufgabe. 2 Ohne einen gut organisierten und stabilen Prozess der Personaleinsatzplanung bleibt es weitgehend dem Zufall überlassen, ob ein Planer unter der Vielzahl von Planungsmöglichkeiten wenigstens eine Annäherung an eine optimale Planung findet. Häufig findet man in der Praxis hingegen gewachsene Planungsprozesse, die an einigen Stellen recht ausgefeilt, an anderen hingegen unvollständig oder brüchig sind und die Planer nur mit geringer Hilfestellung für ihre komplexe und wichtige Aufgabe versehen. Typische praktische Situationen sind etwa: Der Personalbedarf ist in seiner zeitlichen Dynamik zu wenig bekannt, weil der Bedarfsprognose zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Man bewegt sich primär auf der E- bene einer Bedarfsrechnung für das Gesamtjahr und tröstet sich damit, dass genauere Prognosen auf Monats- oder Wochenebene ohnehin kaum möglich seien. Man hat zwar Regeln für eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten vereinbart, diese werden aber zufällig bzw. nach dem Belieben der Mitarbeiter genutzt und nicht dafür, einen dem Bedarfsverlauf entsprechenden Personaleinsatz zu steuern. Dies auch deshalb, weil es keine klaren Regeln für die Steuerung des Personaleinsatzes gibt und keine Werkzeuge dafür bereitgestellt werden. Planbare Fehlzeiten wie Urlaub und Weiterbildung werden nicht vor dem Hintergrund des Bedarfsverlaufs (Wann haben wir den maximalen Bedarf? Wann können wir besser auf einige Mitarbeiter verzichten?) festgelegt, sondern auf Basis eines rein administrativ geprägten Ablaufs. Kurz: Die verschiedenen Komponenten eines bedarfsorientierten Personaleinsatzes wie Bedarfsprognose, Gestaltung der Arbeitszeiten, Erstellung von Einsatzplänen sowie Arbeitszeitund Fehlzeiten-Management werden nicht konsequent im Zusammenhang gedacht und praktiziert. Das Ergebnis sind personelle Überbesetzungen in nachfrageschwachen Zeiten und Unterbesetzungen bei hohem Personalbedarf. Dies zieht unproduktive Leerzeiten, vermeidbare Überstunden und einen suboptimalen Kundenservice nach sich (siehe Abbildung 1). 2 Schon in dem einfachen Fall, dass 25 Mitarbeiter für eine Woche eingeplant werden sollen und dabei drei verschiedene Tagesarbeitszeiten in Frage kommen, ergibt sich rechnerisch eine Anzahl von etlichen Milliarden Planungsmöglichkeiten (vgl. M. Niss: Branchenspezifische Aspekte Contact Center, in: M. Fank, B. Scherf (Hrsg.): Handbuch der Personaleinsatzplanung, Frechen, 2005) Bedarfsorientierte PEP Dr. Scherf Schütt & Partner 3/5

4 Abb. 1: Nicht bedarfsgerechter Personaleinsatz führt zu Leerzeiten und Überstunden Dabei wissen wir heute, dass die Arbeitskosten in Deutschland und anderen Hochlohnländern die Unternehmen dazu verurteilen, aus den eingesetzten Arbeitsstunden maximale Produktivität zu schöpfen. 3 Wir wissen aus jährlich erscheinenden internationalen Produktivitätsstudien, dass mangelnde Planung und Steuerung des Personaleinsatzes die wichtigste Quelle für verlorene Produktivität in den Unternehmen ist. Dennoch wurde der bedarfsorientierte Personaleinsatz in den Organisationen und Unternehmen der Hochlohnländer über Jahre hinweg vernachlässigt und vielfach ist dies noch heute der Fall. 4 Noch immer wird in der Öffentlichkeit lieber über verlängerte Wochenarbeitszeiten diskutiert, obwohl in der deutlichen Mehrheit der Unternehmen die verfügbare Personalkapazität nicht den Engpass darstellt und statt dessen schon die heute verfügbare Kapazität an Arbeitsstunden zu einem erheblichen Prozentsatz nicht produktiv eingesetzt wird. Die Unternehmen beginnen allmählich, die Wichtigkeit des Themas zu erkennen, haben aber vielfach noch Probleme bei der Umsetzung wirksamer Vorgehensweisen für den bedarfsorientierten Personaleinsatz 5. Dies macht es so wichtig, stabile Vorgehensmodelle zu entwickeln und bewährte Erfolgskonzepte verfügbar zu machen. Das Handbuch der Personaleinsatzplanung 6 zeigt solche Vor- 3 vgl. C. Schröder: Industrielle Arbeitskosten im internationalen Vergleich, iw-trends, Köln, Heft 3/ vgl. die Ausführungen zur Bedeutung der Personaleinsatzplanung in: B. Scherf: Wirtschaftliche Nutzenpotentiale der Personaleinsatzplanung, in: M. Fank, B. Scherf (Hrsg.): Handbuch der Personaleinsatzplanung, Frechen, In einer Befragung aus dem Jahre 2003 (ATOSS Software AG, DEKRA Akademie Gmbh (Hrsg.): Standort Deutschland, Zukunftssicherung durch intelligentes Personalmanagement, München, 2003) haben 90,2% der befragten Führungskräfte angegeben, dass bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung für ihr Unternehmen wichtig oder sehr wichtig sei. Nur 59% hingegen sagten, dass in ihrem Unternehmen die PEP nach festgelegten Abläufen erfolge. 6 M. Fank, B. Scherf (Hrsg.): Handbuch der Personaleinsatzplanung, Frechen, 2005 Bedarfsorientierte PEP Dr. Scherf Schütt & Partner 4/5

5 gehensweisen und Beispielprojekte auf und gibt dadurch praktisch verwertbare Anstöße für die betrieblichen Praktiker. Bedarfsorientierte PEP Dr. Scherf Schütt & Partner 5/5

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