Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf. Kevin Schoberth. Wirtschaft

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1 Wirtschaft Kevin Schoberth Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf Lieferantenbezogene Ansätze zur Sicherung und Verbesserung der Qualität von Beschaffungsgütern Diplomarbeit

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3 Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf - Lieferantenbezogene Ansätze zur Sicherung und Verbesserung der Qualität von Beschaffungsgütern Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades Diplom-Handelslehrer an der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Bearbeiter: Kevin Schoberth Nürnberg:

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...II Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... IV 1. Einleitung Problemstellung Zielsetzung und Gang der Untersuchung Die betriebliche Beschaffungsfunktion Definitorik und Abgrenzung Beschaffung und Einkauf Objekte der Beschaffung Aufgaben der Beschaffung Ziele der Beschaffung Die historische Entwicklung des Einkaufs zur kritischen Erfolgskomponente Risikomanagement Definitorik und Einführung Risiko Strategisches und operatives Risiko Risikokategorien Allgemeine Risikokategorien Risiken im industriellen Umfeld Risiken in der Beschaffung Risikomanagement Geschichte und Bedeutungszuwachs des Risikomanagements Ziele und Aufgaben des Risikomanagements Der Risikomanagementprozess Risikoidentifikation Risikobewertung Risikosteuerung Risikodokumentation und -überwachung...29 II

5 4. Qualität Definitorik Die Auswirkungen niedriger und hoher Qualitätsausprägungen Qualitätskosten Die Entwicklung des Qualitätsdenkens Risikomanagement von Qualitätsrisiken im Einkauf Risikoidentifikation Risikobewertung Risikosteuerung Steuerungsmaßnahmen vor der Auftragsvergabe Lieferantenbewertung und präventive Qualitätssicherung Lieferantenbesuche und Selbstauskunft der Lieferanten Lieferantenaudit Qualitätsmanagementsysteme beim Lieferanten Technische Lieferbedingungen und vertragliche Vereinbarungen Erstmusterprüfung Lieferantenauswahl und positive Effekte der Lieferantenbewertung Steuerungsmaßnahmen während der laufenden Geschäftsbeziehung Beeinflussung von Lieferanten auf Beziehungsebene Lieferantenpflege Lieferantenerziehung Organisierte Zusammenarbeit mit Lieferanten Lieferantenförderung Lieferantenentwicklung Ergänzende Maßnahmen Wareneingangsprüfung und Warenausgangskontrolle Lagerhaltung Risikodokumentation und -überwachung Zusammenfassung und Ausblick...66 Literaturverzeichnis...V III

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1: Objekte der Beschaffung nach Weber...4 Abbildung 2-2: Zielkategorien eines Gesamtunternehmens...5 Abbildung 2-3: Beschaffungsziele nach Hofbauer und Hellwig...6 Abbildung 2-4: Beispiel für die Auswirkungen einer vierprozentigen Kostensenkung im materialwirtschaftlichen Bereich...9 Abbildung 2-5: Geeignete Maßnahmen zur Wertsteigerung eines Unternehmens...11 Abbildung 3-1: Risikoeinteilung nach Lück...12 Abbildung 3-2: Risiken im industriellen Umfeld...15 Abbildung 3-3: Kategorien des Beschaffungsrisikos...16 Abbildung 3-4: Der Erwartungswert von Risiken...24 Abbildung 3-5: Das Gefährdungspotenzial von Risiken...25 Abbildung 3-6: PwC-Risikomatrix...26 Abbildung 3-7: Stufen der Risikofreude...27 Abbildung 3-8: Möglichkeiten der Risikosteuerung...28 Abbildung 4-1: Qualitätsbegriff nach Garvin...31 Abbildung 4-2: Einteilung der Qualitätskosten nach DGQ...34 Abbildung 4-3: Entwicklung der Qualitätskonzeptionen...37 Abbildung 4-4: Zentrale Grundgedanken des Total Quality Managements...39 Abbildung 5-1: Bewertungsbereiche des Lieferantenaudits...47 Tabellenverzeichnis Tabelle 5-1: Punktbewertungsverfahren mit dem Schwerpunkt auf der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten...53 IV

7 1. Einleitung 1.1 Problemstellung In Zeiten von Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs rücken Märkte näher zusammen und sind leichter zu erschließen. In Folge dessen sind Betriebe einem erhöhten Preisdruck ausgesetzt. 1 Es muss Ziel eines jeden Unternehmens sein, sämtliche Wertsteigerungspotenziale im eigenen Geschäftsystem ausfindig zu machen und nach Möglichkeit zu nutzen. In der jüngeren Vergangenheit ist dabei auch die Beschaffung in den Fokus geraten. Als Schnittstelle zu den Lieferanten stellt der Einkauf den Startpunkt der betrieblichen Wertschöpfungskette dar und Leistungsverbesserungen in diesem Bereich wirken sich auf das Ergebnis der Gesamtunternehmung aus. 2 Durch den Trend zur Verringerung der Fertigungstiefe, dem Outsourcing, 3 bekommt dieser Umstand in Zukunft noch größere Bedeutung, da der Anteil am Warenwert zunehmend fremdbestimmt sein wird. 4 Ein Ansatz den Erfolg eines Unternehmens zu wahren und den Geschäftsbetrieb abzusichern, bietet das so genannte Risikomanagement, 5 welches ermöglicht systematisch Einfluss auf potenzielle Risiken zu nehmen. 6 Risikomanagement kann auch zur Sicherung und Optimierung der Beschaffungssituation eingesetzt werden, mit dem Ziel Störfaktoren zu minimieren oder auszuschalten. 7 Ein besonders wichtiger Faktor der Beschaffung ist die Qualität zugekaufter Güter, da schlechte Qualität im Einkauf den Charakter eines Kostentreibers hat. Die Folgen erstrecken sich sowohl auf den unternehmensinternen Bereich (z.b. erhöhter Kapazitätsbedarf in der Produktion), 8 als auch auf das externe Wettbewerbsumfeld (z.b. Rückrufaktionen). 9 Verbunden mit dem gestiegenen Qualitätsbewusstsein von Kunden und der daraus resultierenden Chance, sich noch mehr über die Qualität der erzeugten Leistung zu differenzieren, erscheint die Betrachtung von Qualitätsrisiken im Einkauf von besonderer Bedeutung Vgl. Pfefferli (Lieferantenqualifikation 2002), S.1. Vgl. Fissahn (Marktorientierte Beschaffung in der Bekleidungsindustrie 2001), S. 46. Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53; Fieten u.a.(globalisierung der Märkte 1997), S Vgl. Hug (Einkaufsstrategien von Industrieunternehmen 2000), S. 2. Vgl. Romeike (Qualitätsmanagement und Frühwarnsysteme 2007), S. 161; Meier (Markt und Trends im Risk-Management 2001), S. 19. Vgl. Greul (Chance Risikomanagement 2005), S. 11. Vgl. Haindl (Risk Management von Lieferrisiken 1995), S. 11. Vgl. Melzer-Ridinger (Qualitätsmanagement 1995), S. 54. Vgl. Wannenwetsch (Integrierte Materialwirtschaft und Logistik 2006), S Vgl. Fäth (Qualität und Qualitätskosten im Rahmen eines TQM-Konzepts 1998), S. 1; Melzer-Ridinger (Qualitätsmanagement 1995), S. 3. 1

8 Ein hoher Stellenwert kommt in diesem Zusammenhang den Lieferanten zu, da sie für die gelieferte Qualität hauptverantwortlich sind. 11 Durch den Anstieg des Zulieferumfangs wird eine effektive Lieferantenbasis damit ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb Zielsetzung und Gang der Untersuchung Diese Arbeit soll aufzeigen, warum gerade in der Beschaffung Einfluss auf Unternehmensrisiken genommen werden sollte und weshalb hierfür der Einsatz eines organisierten Risikomanagements geeignet ist. Zudem wird die besondere Bedeutung der Qualitätsrisiken im Einkaufsbereich herausgestellt und erläutert, dass im Speziellen in der Lieferanten- Abnehmer-Beziehung Chancen liegen, die eine positive Beeinflussung der unternehmerischen Wettbewerbsposition ermöglichen. Das zweite Kapitel verdeutlicht zunächst den Stellenwert des Einkaufs. Dafür werden die Begriffe Einkauf sowie Beschaffung definiert und abgegrenzt, ehe der historische Bedeutungszuwachs der Beschaffung erläutert wird. Gegenstand des dritten Kapitels ist das Risikomanagement. Auch hier erfolgt zu Beginn die begriffliche Abgrenzung, ergänzt um verschiedene Kategorisierungsmöglichkeiten des Risikobegriffs. In der Folge werden die geschichtliche Entwicklung, Ziele und Aufgaben des Risikomanagements thematisiert. Den Abschluss des dritten Kapitels bildet die Beschreibung der unterschiedlichen Phasen des Risikomanagementprozesses. Das vierte Kapitel soll Aufschluss über die allgemeine Bedeutung und den steigenden Stellenwert von Qualität geben. Analog zu den beiden vorherigen Kapiteln wird dafür einleitend die Definitorik des Qualitätsbegriffs vorgenommen. Nach der anschließenden Darstellung der Folgen niedriger und hoher Qualitätsausprägungen, folgt eine Aufschlüsselung der Qualitätskosten sowie eine Erörterung der Zusammenhänge in der Qualitätskostenstruktur. Abgerundet wird dieses Kapitel durch die Beschreibung des Bedeutungszuwachses von Qualität in der jüngeren Vergangenheit. Das fünfte Kapitel stellt den Kern der Arbeit dar, in dem Einkauf, Risikomanagement und Qualitätsaspekte miteinander verknüpft werden. Hierfür werden einige Handlungsmöglichkeiten im Austauschverhältnis zwischen den Lieferanten und dem beschaffenden Unternehmen erörtert, wobei die Beispiele in die einzelnen Phasen des Risikomanagement Vgl. Franke (Qualitätsmanagement bei Zulieferungen 1993), S Vgl. Groher (Gestaltung der Integration von Lieferanten in den Produktentstehungsprozess 2003), S. 195f. 2

9 prozesses eingebettet werden. Gemäß der Einteilung aus dem dritten Kapitel ermöglichen die ersten Beispiele die Identifikation von Qualitätsrisiken. Der nächste Abschnitt gibt Aufschluss darüber wie diese Risiken bewertet werden, um feststellen zu können, in welchen Bereichen ein Unternehmen Maßnahmen ergreifen muss. Der Schwerpunkt des fünften Kapitels liegt auf der Risikosteuerung. Die Steuerungsmöglichkeiten der qualitätsbedingten Beschaffungsrisiken werden aus zwei Blickwinkeln betrachtet. Zunächst gilt die Aufmerksamkeit den Einflussmöglichkeiten vor Beginn der Geschäftsbeziehung zwischen dem Abnehmer und seinem Lieferanten. Danach werden Handlungsoptionen während der Austauschbeziehung genauer betrachtet. Kurze Ausführungen zur Dokumentation, Kontrolle und Überwachung der Qualitätsrisiken runden dieses Kapitel ab. Das sechste Kapitel bildet mit einer zusammenfassenden Betrachtung den Abschluss der Arbeit. 2. Die betriebliche Beschaffungsfunktion 2.1 Definitorik und Abgrenzung Beschaffung und Einkauf In der Literatur unterliegen die Begriffe Beschaffung und Einkauf keiner eindeutigen Definition. 13 Allgemein betrachtet, beinhaltet die Einkaufs- oder Beschaffungsfunktion die Gesamtheit aller Tätigkeiten, welche einem Unternehmen die Güter bereitstellen, die zur Leistungserstellung notwendig sind, aber nicht selbst produziert werden. 14 Pieper nimmt eine ähnliche Umschreibung vor. Für ihn umfasst die Beschaffung alle Prozesse und Maßnahmen, ( ) die mit der bedarfsgerechten Versorgung des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses mit fremdbezogenen Einsatzfaktoren zusammenhängen. 15 Während Beschaffung oftmals der strategischen, langfristigen Unternehmenspolitik zugeordnet wird, gelten die Aufgaben im Einkauf als operative Tätigkeiten im Rahmen der alltäglichen Versorgung der Betriebe mit Beschaffungsgütern. 16 Im Rahmen dieser Diplomarbeit werden die beiden Begriffe synonym verwendet Vgl. Eberle (Risikomanagement in der Beschaffungslogistik 2005), S. 60. Vgl. Fissahn (Marktorientierte Beschaffung in der Bekleidungsindustrie 2001), S. 45. Pieper (Strategieorientierte Organisation der Logistikfunktion 1995), S Vgl. Arnolds u.a. (Materialwirtschaft und Einkauf 1997), S.22f. 3

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