ISO 9004:2009 Nachhaltiger Erfolg

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1 1 Nachhaltiger Erfolg - "Weiß ich nach der Bewertung eigentlich noch, wer ich selbst bin?" Zusammenfassung des Kapitels Bei dem Modell von handelt es sich um einen QM- Ansatz Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation, der eng an die ISO 9001:2008 anknüpft. Die Berücksichtigung der ausgewählten Interessen von interessierten Parteien in jedem Abschnitt der Norm spielt dabei eine besondere Rolle. Ziele und Grundlagen des Kapitels Wenn Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, dann verstehen Sie die Intention der als Business Execellence-Modell Die Intention der Diese Norm geht über die Anforderungen der ISO 9001hinaus. Sie gibt Anleitungen und Empfehlungen für Organisationen, die den Reifegrad ihres QM-Systems deutlich erhöhen möchten. Die ISO 9004 ist daher nicht zur Zertifizierung vorgesehen. Entsprechend ist der Aufforderungscharakter dieser Norm nicht absolut wie in der ISO 9001 ( muss ), sondern eher moderat ( sollte ) und ausführlicher gehalten. Die Entsprechungen zwischen ISO 9001 und ISO 9004 werden im Anhang C der dargestellt. Die Ziele der Kundenzufriedenheit und der Produktqualität sind ausgeweitet, um auch die Zufriedenheit der interessierten Parteien und die Leistung der Organisation einzubeziehen. Implizit gibt die ISO 9004 an, ein TQM- Modell zu repräsentieren. Das Selbstbewertungsverfahren im Anhang der ISO 9004 soll Organisationen einen problemlos anzuwendenden Ansatz zur Ermittlung des relativen Reifegrads einer Organisation bieten. Die Orientierung am EFQM-Modell ist damit deutlich: Die ISO 9004 versteht sich als Exzellenz-Modell. QM-Grundsätze Die erfolgreiche Führung einer Organisation basiert auf acht Qualitätsmanagementgrundsätzen(ISO 9004:2009, Anhang B). Erfolgreiche Führung bedeutet, die Organisation zu verbesserter Leistung zu führen. Diese Grundsätze sind in der ISO 9004 und ISO 9000, jedoch nicht in der ISO 9001, integriert und stellen wichtige Anleitungen für das QM-System dar: Kundenorientierung: Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und zukünftige Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, der Erwartungen zu übertreffen. Einer der Vorteile ist die engere Kundenbindung, die zu erneuten Geschäften führt.

2 2 Führung: Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollen das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können. Die Einbeziehung der vielfältigen Interessen der Interessierten Parteien gehört sicherlich zu den anspruchvollsten Aufgaben der Führung.Vorteile sind die einheitliche Evaluation, Ausrichtung und Verwirklichung der Tätigkeiten, die Reduzierung der Kommunikationsfehler und das Verständnis der Mitarbeitenden für die Ziele der Organisation. Einbeziehung Mitarbeiter: Auf allen Ebenen machen Personen das Wissen einer Organisation aus, und ihre vollständige Einbeziehung ermöglicht, ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen. Wenn die Mitarbeitenden mit den entsprechenden Ressourcen ausgestattet sind und ihre Arbeit anerkannt und geschätzt wird, neigen sie eher dazu verantwortungsvoll, innovativ, kreativ und veränderungsbereit zu sein. Prozessorientierter Ansatz: Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazu gehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden. Hauptvorteil ist die wirksamere Nutzung der Ressourcen. Zur Prozessorientierung gehören die eindeutigen Festlegungen von Verantwortung für und die Fähigkeiten von Schlüsseltätigkeiten, die Ermittlung der Schnittsellen und die Bewertung von Risiken in den Prozessen. Systemorientierter Management-Ansatz: Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System tragen zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei. Hauptvorteil ist die Integration und Ausrichtung der Schlüsselprozesse und die Vertrauensbildung bei den interessierten Parteien. Dazu muss das System strukturiert werden und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Prozessen des Systems müssen verstanden werden. Ständige Verbesserung: Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar. Hauptvorteile sind der Leistungsvorsprung und die Flexibilität der Organisation. Dazu müssen die Mitarbeitenden bereit sein, Verbesserungen mit zu tragen und die Methoden und Werkzeuge des QM kennen. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen. Hauptvorteile sind fundierte Entscheidungen und verbesserte Fähigkeiten, Meinungen und Entscheidungen zu bewerten. Dazu sollten allerdings die Infos auch valide und verlässlich sein und sie sollten in der Organisation dort sein, wo sie hingehören. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten. Hauptvorteil ist, dass sowohl Kunde wie Lieferant

3 3 was davon haben. Dazu müssen jedoch langfristige Beziehungen gegenüber kurzfristigen Vorrang haben Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems für den nachhaltigen Erfolg Kunden und interessierte Parteien mit ihren Anforderungen und Erwartungen Information Strategie und Politik Management von Ressourcen Eingabe Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg Verbesserung, Innovation und Lernen Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung Produktrealisierung Produkt Information Ergebnis Kunden und interessierte Parteien und ihre Zufriedenheit Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg (Abs. 4) 1 Die Ausweitung der Kunden um die an der Organisation interessierten Parteien hat in mehrfacher Hinsicht Auswirkungen auf die Organisation: Die Organisation nimmt ihr Organisationsumfeld umfassender in den Blick. Selbst wenn sie die Bedeutung der interessierten Parteien stark verengt auf die Wahrnehmung der Kunden, wird sie nicht umhin kommen, eine höhere Verantwortung für die Organisationsumwelt zu übernehmen. Die Organisation wird ihre gesamten Prozesse daraufhin überprüfen, ob die interessierten Parteien in angemessener Weise berücksichtigt sind. Leitbild und Qualitätspolitik sind die ersten Vorgabedokumente, die überprüft werden müssen. (ISO 9001, 7.2) 1 In Klammern wird jeweils die Entsprechung für die ISO 9001:2008 benannt.

4 4 Da die Kundenorientierung zur Orientierung an den interessierten Parteien erweitert wird, wird auch der Marketingprozess ein breiteres Wahrnehmungs- und Interventionsspektrum enthalten. Die Erfordernisse und Erwartungen der interessierten Parteien sind unterschiedlich und im Zweifel werden sie sich gegenseitig widersprechen. Hier ist das strategische Geschick der Führung intensiv gefragt. (ISO 9001, 5.2) Strategie und Politik (Abs. 5) Auch im Rahmen der Strategie und Politik (ISO 9001, 5.3) sollte die Organisation die interessierten Parteien wissen lassen, welche Mission sie hat, also warum die Organisation existiert, und welche Vision sie hat, also was sie sein will und wie sie von den interessierten Parteien wahrgenommen werden will. Strategie und Politik sind darauf ausgerichtet, es den interessierten Parteien recht zu machen. Unter Strategie versteht ISO 9004 einen logisch aufgebauten Plan oder eine Methode zum Erreichen von Zielen, vor allem über einen längeren Zeitraum (ISO 9001, 5.4). Ihre Strategie und Politik sollte die Organisation den interessierten Parteien kommunizieren (ISO 9001, und 7.2.3) Management von Ressourcen (Abs. 6) Im Gegensatz zu dem Ressourcenmanagement in der ISO 9001 sind die Ressourcenarten erweitert, die gemanagt werden sollen. An erster Stelle stehen inzwischen die finanziellen Ressourcen. Die Leitung sollte den Finanzbedarf ermitteln, die Verwendung der finanziellen Ressourcen überwachen und dafür sorgen, dass die Ressourcen gescheit eingesetzt werden und nichts verschwendet wird. Im Rahmen des Managements von Ressourcen gewinnen die Mitarbeiter in der ISO 9004 eine neue Qualität. Während sie in der ISO 9001 lediglich Personelle Ressourcen (ISO 9001, 6.2) sind,

5 5 also eine disponible sachliche Größe, werden sie in der ISO 9004 zu Mitarbeitern (ISO 9004, 6.2), die Bedürfnisse haben, auf die mit vielfältigen Maßnahmen eingegangen werden sollte, um die Leistung der Mitarbeiter langfristig sicherzustellen. (ISO 9001, 6.2) Aus den Lieferanten werden in der ISO 9004 Lieferanten und Partner und der Maßstab ist der gegenseitige Nutzen, wenn auch nicht immer genau klar, worin der Nutzen bestehen soll. Die Auswahl, Evaluierung und Verbesserung der Fähigkeiten von Lieferanten und Partnern ist der ISO 9004 ein eigener Unterabschnitt wert. (ISO 9001, 7.4) Die Infrastruktur wird erweitert um die Umweltauswirkungen mit Verweis auf die ISO (ISO 9001, 6.3) Wenn Mitarbeiter auch als Mitarbeiter wahrgenommen werden und nicht nur als personelle Ressourcen werden, hat das auch Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Arbeitsumgebung (ISO 9001, 6.4). Im Kern sollte nach ISO 9001 verhindert werden, dass das Produkt durch die Arbeitsumgebung zu Schaden kommt. In der ISO 9004 wird deutlich auf den Mitarbeiter Rücksicht genommen. Wissen, Information und Technologie sollte die Organisation ermitteln, beschaffen, aufrechterhalten, schützen, verwenden und beurteilen. Hinzu kommt, dass sie sie in angemessener Form auch mit den interessierten Parteien teilen soll. Ohne die natürlichen Ressourcen wäre der Aspekt der Nachhaltigkeit nicht komplett. Hier wird der gesellschaftliche Aspekt nochmals unter dem Blickpunkt der Ressourcen gesehen. Prozessmanagement (Abs. 7) Auch die Kundenbezogenen Prozesse (ISO 9001, 7.2) werden erweitert um die Auf interessierte Parteien bezogene Prozesse, die von der Organisation identifiziert werden müssen (ISO 9001, 4.1). Vor allem für den Bereich des Sozial- und Gesundheitswesens mit seinen vielfältigen Beziehungen zu Partnern, die weder Kunden noch Lieferanten sind, aber trotzdem am Dienstleistungsprozess beteiligt sind, wie z.b. niedergelassene Ärzte, Ämter oder Dienste, spielen diese Erweiterung eine große Rolle. Die Gesellschaft und ihre für den Klienten relevanten Gruppen nehmen dabei den Klienten, Patienten oder Kunden in ihre Mitte. Die Organisation bekommt den Klienten meist nicht ohne diese Entourage. Bei der Produktion und Dienstleistungserbringung muss nicht nur sichergestellt werden, dass die Eingaben in die Realisierungsprozesse die Kunden, sondern dass auch die anderen interessierten Parteien berücksichtigt werden (ISO 9001, 7.5). Prozessverantwortung und befugnisse müssen geregelt sein (ISO 9001, 5.5.1) Messung, Überwachung und Analyse sind ebenfalls Forderungen an das Prozessmanagement.

6 6 Überwachung, Messung, Analyse und Verbesserung (Abs. 8) In einem sich ständig verändernden und unsicheren Umfeld ist es für die Organisation notwendig, regelmäßig ihre Leistung zu überwachen, zu messen, zu analysieren und zu bewerten. Das gilt sowohl für die Gesamt- als auch für die Einzelleistung der Organisation. Die Messung der Kundenzufriedenheit (8.2.1) wird ebenfalls auf die interessierten Parteien erweitert. Das bedeutet, dass auch die Lieferanten, die Mitarbeiter, die Partner, die Nachbarn und die Eigentümer in Zufriedenheitsmessungen einbezogen werden sollten. Die Leitung sollte Prozesse für die Überwachung des Umfeldes der Organisation und zur Erfassung und Verwaltung der Informationen einführen, um die Erfordernisse und Erwartungen der interessierten Parteien im Blick zu behalten und die Produkte auf dem Laufenden zu halten (ISO 9001, und 8.2.4). Bei der Überwachung des Fortschritts der Organisation sollte ein Mess- und Analyseprozess angewendet werden. Dazu gehören: Entscheidende Leistungskenngrößen, die quantifizierbar sein sollen (ISO 9001, 8.2.3) Interne Audits, die nicht nur auf ISO 9001, sondern z.b. auch ISO und spezielle Anforderungen überprüfen können, die sich auf Kunden, Produkte, Prozesse oder spezielle Themen beziehen können. In jedem Fall bieten Auditergebnisse die Grundlage für weitere Analysen Selbstbewertungen, die umfassend und systematisch die Tätigkeit und die Leistung der Organisation bewertet. Benchmarking als Mess- und Analysemethode, um nach optimalen Vorgehensweisen innerhalb oder außerhalb der Organisation zu suchen mit dem Ziel, die eigenen Leistungen zu verbessern. Aus diesen Erkenntnissen soll die Organisation ihre Schlüsse ziehen, um Chancen und Risiken zu ermitteln und Pläne zum Umgang mit diesen Erkenntnissen festlegen. Alle Ergebnisse sollen von der obersten Leitung umfassend bewertet werden. Die ISO 9001, 5.6 legt dies in ihren Vorgaben zur Managementbewertung fest. Verbesserung, Innovation und Lernen (Abs. 9) Verbesserungen sind allgegenwärtig in der Organisation: Es kann sich um laufend stattfindende kleine Verbesserungen am einzelnen Arbeitsplatz bis hin zu signifikanten, die gesamte Organisation betreffenden Verbesserungen reichen. Der PDCA-Kreis erhält hier eine besondere Bedeutung (ISO 9001, 8.5). Änderungen im Umfeld der Organisation können Innovationen erfordern, um den Erfordernissen und Erwartungen der interessierten Parteien weiterhin gerecht zu werden. Innovationen können sich beziehen auf die Produkte oder die Technologien, die Prozesse, die Organisation und ihre (rechtliche) Struktur oder das Managementsystem

7 7 der Organisation. Innovationen sollten adäquat zeitlich und prozessual geplant werden und sie sollten auf ihre Risiken hin untersucht, bewertet und Vorbeugungsmaßnahmen getroffen werden. (ISO 9001, 7.3) Durch Lernen sollten Verbesserungen und Innovationen unterstützt werden. Für den nachhaltigen Erfolg ist es notwendig, organisationales Lernen und Lernen, welches die Fähigkeiten der Individuen mit denen der Organisation in Einklang bringt anzuwenden. Dieser gekonnte Rundumblick der Organisation wird letzten Endes auch dafür sorgen, dass die Organisation reifer und erfahrener wird, Herausforderungen gelassener und Chancen rechtzeitig und mit Lust annehmen wird. Leitfaden zur Selbstbewertung Die Selbstbewertung einer Organisation wird üblicherweise von der eigenen Leitung der Organisation durchgeführt. Dabei wird die Organisation als juristische Person in den Blick genommen. Das Selbstbewertungsverfahren der ISO 9004 (Anhang A 9004) ist sehr flexibel gehalten und lässt die Bewertung von Teilen des QM-Systems von Schlüsselelementen des QM-Systems von einzelnen Elementen des QM-Systems auf der Basis der zu. Geplant werden muss, wer die jeweilige Verantwortung für die Selbstbewertung übernimmt und wie die Selbstbewertung durchgeführt wird. Ziel der Selbstbewertung ist, den Reifegrad der Organisation im Hinblick auf ein verbesserungsorientiertes QM-System sowie die erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen zu erheben. Insgesamt stellt die für die Schlüsselelemente oder die Einzelelemente fünf Reifegrade zur Verfügung, anhand derer die Organisationserfolge zugeordnet werden. Die Auswahl der Elemente bleibt der Organisation überlassen. Die Darstellung der Ergebnisse kann über ein Radardiagramm erfolgen, wie es nachstehend dargestellt ist. Dieses Radardiagramm zeigt die Reifegrade bezüglich der Schlüsselemente dar.

8 8 Selbstbewertung von Schlüsselelementen Entlang der Hauptüberschriften der einzelnen Abschnitte der ISO 9004:2009 wird die Selbstbewertung durchgeführt. Für diese Form der Bewertung muss ein Überblick über die wesentlichen Strukturen, Prozesse und Ergebnisse der Organisation und ihr System vorliegen.

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