Führung in Franchise-Systemen

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1 Führung in Franchise-Systemen Mag. Waltraud Martius SYNCON Österreich Josef-Mayburger-Kai 82. A 5020 Salzburg Tel Fax SYNCON Deutschland Nördliche Auffahrtsallee 25. D München Tel Fax

2 Unternehmerischer Führungsstil im Wandel der Zeit Autoritärer Führungsstil zu Beginn der Industrialisierung Entwicklungen und Distribution von Produkten und Dienstleistungen Auswirkungen auf Führungsstile in Unternehmen Zeitgeist lässt unterschiedliche Arten unternehmerischer Führung parallel nebeneinander zu 2

3 Entwicklung der Führungsstile in Franchise-Systemen Franchise-Systeme bilden in der Entwicklung unternehmerischer Führungsstile eine eigene Gesetzmäßigkeit Zwei unterschiedliche Führungsstile innerhalb eines Systems sind möglich Führungsstil im Unternehmen des Franchise-Gebers, der Zentrale Führungsstil innerhalb des Systems in Bezug auf die Franchise-Nehmer 3

4 Komplexität von Franchise-Systemen Aufstellung und Weiterentwicklung von Spielregeln Mehrere Führungsstile möglich Gründer beeinflussen den Stil des Franchise-Systems Notwendigkeit der Einigung auf eine gemeinsame Basis Franchise-Nehmer und Franchise-Geber streben gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg an 4

5 Führungsstile Autoritärer oder autokratischer Führungsstil "Top down" Laissez faire Führungsstil Es passiert, was passieren muß und es ist das Richtige Kooperativer Führungsstil Die Macht scheint gleichmäßig verteilt zu sein Charismatischer Führungsstil "Seht her, so bin ich, so ist es - folgt mir!" Führung durch Kompetenz und Ergebnisorientierung Die einzig wirkliche Autorität ist das erreichte Ergebnis 5

6 Tendenzen der Führungsqualitäten Zusammenspiel zwischen Aufgaben- und Ergebnisorientierung, Demokratie und Kooperation Fähigkeiten in den Bereichen Planung, Koordination, Verhandlung, Information und Ausbildung Konfliktfähigkeit und Fähigkeit Konflikte zu sehen und zu lösen integrativ, konsensfähig, konsultativ, kooperierend, flexibel... Nach wie vor wichtig, aber nicht entscheidend sind Qualitäten wie Systematik Durchsetzungsvermögen Berechenbarkeit 6

7 Tendenzen der Führungsqualitäten In ihrer Bedeutung abnehmende Führungsaufgaben Kontrollieren Organisieren Repräsentieren Anleiten Berichten Strategien der Zielfindung und Sinngebung, der Qualifizierung und Konsenserreichung sind gefragt 7

8 Führungsstile in Franchise-Systemen Franchise-Zentrale Franchise-Zentrale = Herz des gesamten Systems Mitarbeiter zu kompetenten Problemlösern machen Kohäsion des Franchise-Systems, den Zusammenhang der Gruppe stärken Mitarbeiter zu eigenverantwortlichen Mitdenkern zu entwickeln Erfolgsversprechend Aktionsfähigkeit des einzelnen in der Gruppe erweitern Mitarbeiter mit entsprechenden innerbetrieblichen Informationen und Kompetenzen versehen Förderung und Weiterbildung Übertragung von Aufgaben zur selbständigen Erledigung und Entscheidung Eigeninitiative und unternehmerische Verantwortung Prozesse und Arbeitsbereiche sind transparent zu halten Richtige Service-Leistungen für die Franchise-Nehmer müssen richtig erbracht werden Ständige Entwicklung des Systems 8

9 Führungsstile in Franchise-Systemen Franchise-Zentrale Aus der Situation, Aufgaben eigenständig zu erledigen, entsteht für die Mitarbeiter die Anforderung, initiativ mitzudenken und wirtschaftliche bewusste Verantwortung für das System, für die Franchise-Nehmer zu entwickeln. Zuverlässigkeit und Professionalität sind Qualitätsmerkmale einer Franchise-Zentrale. 9

10 Führungsstile in Franchise-Systemen Lieferanten Der Führungsstil des Franchise-Systems spiegelt sich im Umgang mit Lieferanten Autoritärer Umgang erzeugt Widerstand und vermindert die Kooperationsbereitschaft Grundlegender Wandel im Lieferantenmarkt: antagonistische Beziehung zu Lieferanten (Auspressen um jeden Preis) wird durch neues partnerschaftliches Verhältnis ersetzt Für Diskussionen um Kundenzufriedenheit und Loyalitätsbildung ist frühzeitige Einbindung der Lieferanten notwendig. 10

11 Führungsstile in Franchise-Systemen Franchise-Nehmer Voraussetzung Konzeptionsgerechte und einheitliche Führung des Systems durch Franchise-Geber unter Einbeziehung der Beiräte/ Ausschüsse Dokumentation in Managementrichtlinien (interne Prozesse) Festlegung im System-Handbuch Die Festlegung der Richtlinien ist abhängig vom Führungsstil: Unterschiedliche Führungsstile produzieren unterschiedliche Richtlinien! 11

12 Führungsstile in Franchise-Systemen Nicht-Führung der Franchise-Nehmer ist auch eine Form der Führung (führungsaverses Verhalten/J. Meurer, 1996) Autoritäre oder rigide hierarchische Führung Starke betriebswirtschaftlich-technokratische und rigide Merkmale "top-down" Verfahren (Filialsystem) Effekt der Synergie geht weitestgehend verloren Laissez-faire Stil Liberal vertrauensbasierte Führungsprinzip Geringe Führungsintensität, ausgeprägte Freiräume für die Franchise-Nehmer Geringes Ausmaß möglicher Sanktionen Interaktiver oder kooperativer Führungsstil Hohes Ausmaß an intensiver Kommunikation Austausch von Informationen Partizipation aller am System Beteiligten Gewährleistet optimale gegenseitige Unterstützung Orientiert an den Bedürfnissen der Franchise-Nehmer und deren Nutzen Idealer Führungsstil für Franchise-Systeme 12

13 Selbstständigkeit der Partner und Führung im Franchise-System Selbstständigkeit der Franchise-Nehmer und Begriff der Führung ein Widerspruch? Scheinwiderspruch Koordination gemeinsamer wirtschaftlicher Interessen Vorteilsfindung des gesamten Franchise-System im Sinne jedes einzelnen Beteiligten Zuerst kommt das Fressen und dann die Moral (Berthold Brecht) 13

14 Definition des Franchising Nach wie vor gilt die klassische Definition des Franchising Vertikal kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmer Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses Das System tritt am Markt einheitlich auf Geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner Weisungs- und Kontrollsystem eines systemkonformen Verhaltens Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept Gewährung von Schutzrechten Ausbildung des Franchise-Nehmers Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen Ständige Weiterentwicklung des Konzepts Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen Leistungsbeitrag des Franchise-Nehmers = Arbeit, Kapital und Informationen Franchising Zu Beginn stärker hierarchisch strukturierte Vertriebsform Entwicklung zu Kooperation und Austausch orientierter Wettbewerbsform Mit starken Rechten für den Franchise-Nehmer Führung im Sinne einer demokratisch organisierten Gruppe 14

15 Führungs- und Steuerungselemente im Franchise-System Beiräte/Ausschüsse Von Franchise-Nehmern aus eigenen Reihen gewählt Jahres / ERFA-Tagungen Informationsaustausch innerhalb des Franchise-Systems Vorstellung von Neuerungen, neuen Produkten, neuen Dienstleistungen Allgemeines get-together und Jahresrückblick Franchise-Zentrale und Partnermanager Herzstück des Franchise-Systems Ständige Ansprechpartner für die Franchise-Nehmer Personifizierte Kommunikation Vermittler zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer Überwacher der Qualitätsstandards zur Sicherstellung der Kontinuität des Franchise-Systems 15

16 Führungs- und Steuerungselemente im Franchise-System Schlichtungsstellen/Mediation Steuerungsinstrument zur Regelung von Konflikten zwischen System-Zentrale und Franchise-Nehmern oder Franchise-Nehmer untereinander Aussergerichtliche Auseinandersetzung Einvernehmliche Lösungen Kommunikationstools, klassisch bis Intranet und Wikipedia Rasante Entwicklung der neuen Medien Internet, Intranet und Wikipedia Interne Kommunikation innerhalb des System Kommunikations-Tools Telefon, Telefax, Zusendungen, News, Rundschreiben, Printmedien, uws. Quantitatives und qualitatives Controlling und Benchmarking Fälschlich als Überwachungsinstrumente hingestellt Dient der Stabilisierung des Systems Gibt Sicherheit über wirtschaftlichen und qualitativen Standard des gesamten Systems 16

17 Die neue Generation im Franchising "Eine Führungskraft, die den Turbulenzen der Zukunft gewachsen sein will, muss immer wieder dafür sorgen, dass sich die Routinen auflösen. Ihre Aufgabe besteht darin, Wandel nicht nur zuzulassen, sondern Wandel zu initiieren. Und das kann nur geschehen, indem man ganzheitlich denkt. Indem man nicht nur Teile des Prozesses sieht nicht nur den Ball, das Tor und den Schläger sondern die Dinge in ihrem Zusammenspiel erfasst. (Manfred Maus, OBI) 17

18 Die neue Generation im Franchising Hoher Stellenwert sozialer und kommunikativer Kompetenz Komplexere Betätigungsfelder Anspruchsvolle Interaktionspartner Ausgeprägte Entschlusskraft Schnelligkeit Intellektuelle und soziale Qualitäten Lernfähigkeit, Flexibilität, Kreativität, Teamfähigkeit und Konfliktbereitschaft Integrität und soziale Verantwortung Aufgaben- und ergebnisorientiert Leistungsorientierung 18

19 Vision und Corporate Identity als Führungsinstrumente Identität des Unternehmens Ziele und Visionen Identifikation mit klarem Leitbild Verinnerlichung der Werte und Prinzipien in die tägliche Arbeit Unternehmensphilosophie ersetzt nicht ausformulierte Richtlinien Identität mit Zielen und Visionen des Franchise-Systems Erleichtert die Umsetzung der Idee Verringert die Gefahr von Entgleisungen innerhalb des Systems Gibt Sicherheit für Franchise-Nehmer und Franchise-Geber Die Ziele in Franchise-Systemen sollten immer gemeinsam formuliert werden! 19

20 Führung und neue Medien Einführung der neuen Medien und Techniken birgt auch Gefahr Computer-Experten als neue Priesterkaste Probleme werden nur von der technischen Seite gesehen und damit isoliert betrachtet Die Unsicherheit über Auswirkung der neuen Techniken Diskussion über Wert oder Unwert der neuen Techniken Horrorvisionen im Orwellschen Sinn Emotional bestimmte Kritik Zuspitzung in der Frage: Humanisierung der Arbeitswelt oder neue Technologien? Ganzheitliche, systematische Betrachtung ist notwendig! 20

21 Open Systems als innovative Führungsvariante? Die Kommunikation aus der Welt der Software-Entwicklung gibt Hinweise auf die Entwicklung von Führungsqualitäten. Monopolstellung durch Microsoft Entwicklung von Betriebssoftware öffentlich und kostenlos via Internet, d.h Programmierer entwickeln Linux Betriebssystem Open System stellt eine neue Tendenz von Führungsverhalten dar Die eigentliche Führung in diesem System besteht in der Kompetenz des Wissens Fähigkeiten der einzelnen Personen Orientierung auf gemeinsam angestrebtes Ziel Franchising ist nichts anderes! 21

22 Die Seeschlacht bei Midway Schlacht des zweiten Weltkrieges zwischen Amerikanern und Japanern Verlust des amerikanischen Kommandoschiff Keine zentrale Koordination Führung der Koordination des Kampfes wechselnd Schiff mit bestem Überblick über die Situation übernahm temporäre Führung Optimale Koordination Erkenntnis: Delegieren und Abrufen dezentraler Fähigkeiten! 22

23 Marktorientierung und CRM als Einflussfaktoren auf Führungsstil Customer Relationship Management (CRM) Orientierung an der Individualität des Kunden Gezielte Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit Franchise-Systeme sind prädestiniert für die Lösung dieser neuen Aufgaben im Marketing Arbeitsteiliges Verfahren im Franchising Konzentration des Franchise-Nehmers auf Fragen des Vertriebs und des Marktes Direkter Kontakt zum Kunden Problem der Datenverwaltung Kundendaten befinden sich in Besitz des Franchise-Nehmers? Zentrale Verarbeitung in der Franchise-Zentrale? 23

24 Partnerbindungsprogramm Customer Relationship Management - Anwendung innerhalb des Franchise-Systems Franchise-Partner als "Kunden" des Franchise-Gebers Bindungsprogramm für Franchise-Nehmer Konsequente Beschäftigung mit den Einstellungen der Partner Geeignetes Programm zur Motivation und Steigerung der Leistungsbereitschaft Instrumente Partner- und ERFA-Tagungen Beiräte und Partnermanager Bonussysteme interne Kommunikationsinstrumente usw. Teamgeist und Stolz sind treibende Faktoren einer Franchise-Gemeinschaft! 24

25 Beispiel Stellen Sie sich vor, Ihr Sohn oder ihre Tochter gewinnen ein Jugendskirennen. Das macht Sie keinen Euro reicher, aber unglaublich stolz. Obwohl Sie nicht selbst gewonnen haben - es ist schließlich ein Stellvertreter-Sieg hat ein Teil Ihres Systems, für das Sie mitverantwortlich sind, gesiegt. Nicht viel anders funktioniert es im Franchise-System. Der Stolz auf das System, der Stolz Teil eines siegreichen Teams zu sein, stellt ein starkes und effizientes Führungskriterium dar. 25

26 Die Partner als Marktsensoren und Transmitter Franchise-Nehmer sind mehr als reine Partner für den Vertrieb, sie haben unmittelbare Nähe zum Kunden... kennen Reaktionen auf Produkte/Dienstleistungen... erbringen Dienstleistungen und deren Qualitätsstandards... kennen Wünsche und Einstellungen der Kunden... haben unmittelbare Erfahrungen im Markt... werden zu Marktsensoren und zu Transmittern für das Franchise- System Partizipative und kooperative Führung vermittelt dem Franchise- Nehmer die weitreichende Bedeutung seiner Aufgabe Ein motivierter Franchise-Nehmer bringt mehr Einsatz und Leistungswillen 26

27 Einfluss auf Führungsverhalten > Änderungen der Parameter in allen Bereichen der Gesellschaft > Nahezu uneingeschränkter Zugang zu Informationen > Rasche Entwicklung von Wissenschaft und Technik Autoritäres Führungsverhalten oder "die große Einsamkeit" der Entscheidung sind keine erfolgsversprechenden Kriterien in der Managementpraxis. Franchise-Systeme besitzen nahezu ideale Voraussetzungen, wenn die Prinzipien der Arbeits- und Aufgabenteilung sich auch im Führungsverhalten der Systeme widerspiegeln. Die Stärken der Synergie im Franchising Ganzheitlichkeit, Partizipation, Verantwortung und Empowerment! 27

28 To lead people, walk behind them! 28

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