Übungsaufgaben zum Lerntransfer Controlling

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1 Übungsaufgaben zum Lerntransfer Controlling Copyright by carriere & more, private Akademie,

2 1. Erläutern Sie den Ablauf des Controlling und dessen Zielsetzung. Die Ziele werden durch die Unternehmensleitung festgesetzt. Die Fachabteilungen planen und setzen die entsprechenden Maßnahmen um. Darauf folgt auf Basis eines Soll-Ist-Vergleichs eine Abweichungsanalyse. Während des gesamten Prozesses findet regelmäßig ein Rückkoppelungs-Feedback statt. Zielsetzung = Aufbau eines Managementinformationssystems. 2. Grenzen Sie das strategische vom operativen Controlling ab. Strategisches Controlling =langfristig ausgerichtet, d.h. systematisches Erkennen von Chancen und Risiken, Erfolgspotentiale sichern bzw. aufbauen, überprüfen und verbessern der laufenden Maßnahmen, Ausschaltung ungeeigneter Maßnahmen, Entwicklung neuer Maßnahmen -> FEED-Forward Zeithorizont > 5 Jahre Operatives Controlling = kurz- bis mittelfristig ausgerichtet, d.h. Schwerpunkt in der Gewinnsteuerung, Integration von Planung und Kontrolle, Wirtschaftliche Kontrolle Kostensenkung, Leistungssteigerung -> FEED-Back Zeithorizont 1 Monat -5 Jahre Das Controlling muss sich dabei an den qualitativen und quantitativen Unternehmenszielen orientieren. Insbesondere das strategische Controlling ist ein Instrument der Unternehmensführung. 3. Nennen Sie Möglichkeiten der institutionellen Einordnung des Controllings im Unternehmen. Controlling ist Unternehmens-Führungsaufgabe, dies ist vor allem in kleinen und mittelgroßen Unternehmen der Fall, d.h. der Geschäftsführer übernimmt die Aufgaben. Das Controlling unterstützt die Geschäftsleitung, bereitet Entscheidungen vor und ist als Stabstelle direkt an die Geschäftsleitung angebunden. Das Controlling ist als Linieninstanz der 2. Ebene in die Unternehmensorganisation eingebettet und berichtet direkt an die Geschäftsleitung. Das Controlling ist in der 3. Ebene in die Unternehmensorganisation eingebettet und berichtet an die Leitung der Finanzabteilung. Das Controlling ist als Zentralabteilung der Geschäftsleitung unterstellt (Stab) entsendet jedoch nach dem dotted Line-Prinzip dezentrale Bereichscontroller in die einzelnen Fachbereiche. Copyright by carriere & more, private Akademie,

3 4. Eine wichtige Aufgabe des Controllings ist die Planung. Beschreiben Sie den Planungsprozess, dessen Einflussfaktoren sowie mögliche Instrumente ausführlich. Planung ist zukunftsbezogen, richtet sich an zukünftigen Zielen aus und hat Prozesscharakter, läuft also in mehreren Phasen ab. Einflussfaktoren sind extern (Umfeld, Markt, Wettbewerb, Branche) sowie interne Faktoren. Basis für eine effektive und effiziente Planung ist die strategische Analyse, z.b. SWOT-Analyse, Portfolio-Analysen, Produktlebenszyklus, ABC-Analyse oder Szenario-Analysen. Bei der Szenario-Technik werden auf Basis der Vergangenheit mögliche zukünftige Entwicklungen durchgespielt. Hierbei werden meist drei mögliche Szenarien ermittelt, der Best Case, das Trendszenario und der Worst Case. Der Planungsprozess lässt sich in drei Möglichkeiten gestalten: Top-Down, durch die GL vorgegeben Bottom Up vom Fachbereich erstellt an die GL gerichtet Kombination aus Top Down und Bottom Up, d.h. die GL gibt Ziele vor und Fachbereiche erstellen die entsprechende Planung. Instrumente der Planung sind die Netzplantechnik, die Szenariotechnik, die Meilensteintechnik und Operations Research (math. Rechenmodell zur Optimierung von Prozessen). Wichtig: Ohne Planung ist keine Kontrolle möglich, sie ist somit entscheidend für die Zielerreichung. Copyright by carriere & more, private Akademie,

4 5. Nach der Planung erfolgt die entsprechende Umsetzung in den Unternehmensbereichen. Dies ist dann entsprechen zu kontrollieren. Erläutern Sie die Aufgaben der Kontrolle, gehen Sie auf mögliche Probleme, und den Unterschied zwischen direkter und indirekter Kontrolle ein. Aufgaben = Überprüfung der Umsetzung, Soll-Ist-Vergeich, Abweichungen aufzeigen und deren Ursachen analysieren, Einleitung von Korrekturmaßnahmen. Das Problem der nachgelagerten Kontrolle ist, dass die zeitliche Verzögerung der Informationen. Korrekturen sind somit häufig schwierig und aufwendig. Eine mögliche Lösung ist die permanente Kontrolle (KVP), diese ermöglicht eine Früherkennung von Störungen. Man unterscheidet direkte und indirekte Kontrolle. Bei der direkten Kontrolle ist der Sollzustand für jedes Objekt vorgegeben. Vorteile: Absolute Vergleichbarkeit, exakte Größen, Beweiskraft, vereinfachte Abweichungsanalyse Nachteil: Zeitraubend, unwirtschaftlich bei umfangreichen, gleichartigen Kontrollobjekten Bei der indirekten Kontrolle findet ein pauschaler Vergleich der IST-Werte mit Vergleichsgrößen statt (Toleranzbereich). Vorteil: relativ schnelle Beurteilung des Kontrollobjektes, es entfällt die aufwendige Erstellung von Normen, der Blick konzentriert sich auf das Wesentliche Nachteil: Es ergibt sich nur ein pauschales Urteil, ist das Ergebnis außerhalb der Norm muss eine direkte Kontrolle durchgeführt werden. 6. Nennen Sie drei wichtige Steuerungsbereiche im Unternehmen. Budgetsysteme Kennziffern und Kennziffernsysteme Interne Verrechnungspreise Copyright by carriere & more, private Akademie,

5 7. Nennen Sie die Instrumente des Controllings im Unternehmen. Budgetierung Prozesskostenrechnung Plankostenrechnung Wertanalyse Deckungsbeitragsrechnung 8. Erläutern Sie den Begriff des Budgets und den Budgetprozess, gehen sie hierbei auch auf die Aufgaben der Budgetierung ein, nennen Sie Instrumente und Gefahren der Budgetierung und mögliche Lösungsansätze. Budget = Rechnerische Planung von Umsätzen, Kosten, Finanzen etc. Der Budgetprozess setzt sich aus drei Hauptphasen zusammen, der Erstellung, der Genehmigung und der Durchsetzung des Budgets. Aufgaben der Budgetierung: Vereinbarung der Kosten und Umsatzziele, Planung der Gemeinkosten, Zuweisung/Verteilung der Gemeinkosten, Effiziente Kostenkontrolle, Abweichungsanalysen Instrumente der Budgetierung: Plan-Bilanzen, Plan-GuV, Finanzpläne, Kostenpläne Gefahren: Klassische Budgetierung baut auf den Vorjahreswerten auf, wenig flexibel für zusätzliche Investitionen & Maßnahmen, Anreiz zum Kostensparen fehlt, Gefahr des Budget Wasting Lösung: Zero-Base-Budgeting, d.h. die Budgetplanung beginnt in jedem Jahr von Grund auf neu. Alle Maßnahmen müssen neu definiert und bewertet erden. Dies führt zu mehr Kostenbewusstsein und vermeidet somit Budget Wasting. Es ist jedoch entsprechend aufwendiger. Eine weitere Lösungsmöglichkeit ist das Beyond Budgeting. Hierbei wird die starre Budgetierung durch moderne Managementmethoden im Controlling ersetzt wie: Schaffung einer leistungs- und kostenorientierten Unternehmenskultur, Delegation von Kompetenzen, transparente Informationssysteme, Performance Management Prinzipien (Leistungsorientierte Vergütung, interner und externer Wettbewerb) Copyright by carriere & more, private Akademie,

6 9. Die Firrera AG hat für das erste Quartal des kommenden Geschäftsjahres für die Produktion von Schokoladenriegeln Gesamtkosten in Höhe von geplant. Ende des ersten Quartals hat die Finanzbuchhaltung folgende Werte ermittelt. Die Produktion eines Schokoladenriegels kostet 5 Cent und die Gesamtkosten beliefen sich auf Ermitteln Sie die Abweichung rechnerisch und graphisch. Plankostenverrechnungssatz= / Riegel = 0,04 /Riegel Istbeschäftigung= /0,05 /Riegel = Riegel Verrechnete Plankosten=0,04 /Riegel x Riegel = Abweichung= = Mehrkosten Istkosten ,5 Mio. 5 Mio. Copyright by carriere & more, private Akademie,

7 10. Die Firrera AG möchte das Controlling verbessern und steigt deshalb auf die flexible Plankostenrechnung um. Für das zweite Quartal ist eine Produktion von Riegel bei Kosten pro Riegel von 3,9 Cent geplant. Fixkosten und der variable Stückkostensatz sind im Vergleich zum ersten Quartal konstant geblieben. (5 Mio. Riegel zu 200 Tsd. ). Ende des zweiten Quartals weist die Finanzbuchhaltung folgende Zahlen auf, es wurden 5,1 Mio. Riegel zu produziert. Ermitteln Sie die Abweichungen rechnerisch und graphisch. Plankostenverrechnungssatz= 0,039 /Riegel Plankosten = 0,039 /Riegel * 5,2 Mio. Riegel = Verrechnete Plankosten= Riegel x 0,039 /Riegel = Sollkosten: (Aufteilung in variable und fixe Kosten notwendig, Konstante Fixkosten im Vergleich zum ersten Quartal 5 Mio. (I.), 5,2 Mio. (II.) zusätzliche Produktion von Stück entstehenden Zusatzkosten sind variabel = = Variable Stückkosten = / Riegel = 0,014 /Riegel Fixkosten = Gesamtkosten variable Kosten = (0,014 * ) = Sollkosten bei Istbeschäftigung = Fixkosten + variable Kosten bei Ist-Besch. = ,014 /Riegel x Riegel= Verbrauchsabweichung= = Beschäftigungsabweichung= = Gesamtabweichung= = Kosten Sollkosten = Istkosten = X X X X Plankosten = Verrechnete Plankosten = Beschäftigung Copyright by carriere & more, private Akademie,

8 11. Erläutern Sie die Bedeutung der Beschäftigungs- und der Verbrauchsabweichung mit Bezug auf den Sachverhalt in Aufgabe 10. Die Beschäftigungsabweichung ist im vorliegenden Fall sehr gering. Diese entsteht durch die geänderte Menge welche in Anbetracht des Gesamtvolumens eher gering ist. Die geänderte Menge liegt im Normalfall im Verantwortungsbereich des Vertriebs. Die Verbrauchsabweichung ist im vorliegenden Fall relativ hoch. Mögliche Gründe können gestiegene Löhne, Rohstoffpreise oder ineffiziente Fertigungsverfahren oder zu hoher Ausschuss sein. Diese Differenz ist vom Kostenstellenleiter zu verantworten. 12. Grenzen Sie die Begriffe Teil- und Vollkostenrechnung voneinander ab. Vollkostenrechnung = alle Kosten, d.h. Fixe und Variable werden mit eingerechnet (Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung) Teilkostenrechnung = Nur variable Kosten werden berücksichtigt, man unterscheidet hierbei zwischen der einfachen und der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. 13. Erläutern Sie den Begriff des Direct Costing. Direct Costing = Einfache Deckungsbeitragsrechnung Gesamt: Umsatzerlöse - variable Kosten=Deckungsbeitrag-Fixe Kosten = Betriebsergebnis Pro Sück: Preis variable Kosten/Stk. = Deckungsbeitrag oder Deckungsspanne Copyright by carriere & more, private Akademie,

9 14. Die Firrera AG hat derzeit folgende Produkte in der Produktion, für die sich nachstehende Daten ergeben: Produkt Menge Stückpreis K var / Stück Fixkosten Riegel ,20 0, S-Egg , Nuss-Kugel , Die Geschäftsleitung hat Sie als Betriebswirt nun mit der Aufgabenstellung betraut die Entscheidungsvorlage für die Produktionsentscheidung in der nächsten Sitzung zu erarbeiten. Sie wurden gebeten hierfür sowohl die Teil- als auch die Vollkostenrechnung in Betracht zu ziehen. Sprechen Sie eine entsprechende Empfehlung für kurz- und langfristiges Handeln aus. Vollkostenrechnung: Produkt Umsatz K var Fixkosten Betriebsergebnis Entscheidung Riegel 6 Mio. 2,5 Mio. 2 Mio. 1,5 Mio. produzieren S-Egg 1,7 Mio. 1,19 Mio. 0,51 Mio. 0 eliminieren Nuss-Kugel 5,25 Mio. 3,5 Mio. 1,85 Mio. -0,1 Mio. eliminieren Teilkostenrechnung: Produkt Umsatz K var DB Entscheidung Riegel 6 Mio. 2,5 Mio. 3,5 Mio. produzieren S-Egg 1,7 Mio. 1,19 Mio. 0,51 Mio. produzieren Nuss-Kugel 5,25 Mio. 3,5 Mio. 1,75 Mio. produzieren Empfehlung: kurzfristig sollten alle drei Produkte weiter produziert werden, da alle einen positiven DB liefern. Würde die Produktion wie in der Vollkostenrechnung vorgeschlagen bei 2 Produkten eingestellt, so wäre das Betriebsergebnis negativ (-860 Tsd. ). Langfristig müssen die Produktion Linien S-Egg und Nuss-Kugel wirtschaftlicher gestaltet werden. Gelingt es die Fixkosten zu eliminieren, kann auch über eine Stilllegung der Produktlinien nachgedacht werden. Copyright by carriere & more, private Akademie,

10 15. In welchen Fällen kommt die Deckungsbeitragsrechnung in der Praxis zur Anwendung? Entscheidung über ein optimales Produktionsprogramm, Optimierung bei Engpässen, Entscheidung über Zusatzaufträge, Zur Ermittlung der Preisuntergrenzen, Zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug. 16. In einem Produktionsbetrieb sind folgende Daten gegeben. absetzbare Menge Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Preis 2 1, variable Kosten Fertigungsdauer XY in Min pro Stück ,4 4 Die Fixkosten pro Monat belaufen sich auf ,-. Die Produktionskapazitäten an den 10 Maschinen betragen insgesamt Min. a) Bestimmen Sie das optimale Produktionsprogramm. b) Durch einen Defekt an einer Maschine sinkt die Produktionskapazität auf Minuten. Berechnen Sie das optimale Produktionsprogramm mit diesem Engpass. c) Ein Lieferant bietet uns das Produkt B für 1,40 zum Kauf an. Die sonstigen Bedingungen bleiben konstant. Wie lautet nun das optimale Produktionsprogramm? d) Welche Gründe könnten für die Produktion des Produktes D sprechen? Copyright by carriere & more, private Akademie,

11 Zu a) Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Fertigungsdauer in Min pro St. absetzbare Menge Kapazitätsbedarf Gesamtkapazität , D.h. volle Produktion möglich. Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Preis 2 1, variable Kosten/Stk. 0,3 0,5 0,4 2,50 Stückdeckungsbeitrag 1,7 1,3 0,6-0,5 Produktionsmenge Deckungsbeitrag Fixkosten Betriebsergebnis Produkt D wird eliminiert, da negativer DB mit D wäre das Betriebsergebnis=minus Copyright by carriere & more, private Akademie,

12 Zu b) Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Gesamt Preis 2 1, variable Kosten/Stk. 0,3 0,5 0,4 2,50 Fertigungsdauer in Min pro St. 1,7 1,3 0,6-0, ,4 4 db/min 0,17 0,325 1,5-0,125 Stückdeckungsbeitrag Produktionspriorität eliminieren Produktionsmenge verbrauchte Kapazität Zu c) DB bei Eigenfertigung: 1,80-0,50=1,30 DB bei Fremdbezug:1,80-1,40=0,40 Vorteil der Eigenfertigung= 0,90 => neue relative Deckungsspanne = 0,90 /4=0,225 damit ist der Deckungsbeitrag immer noch größer als bei Produkt A, so dass es zu keiner Anpassung des Produktionsprogrammes kommt. Zu d) Image, Absatzverbundeffekte (Drucker und Druckerpatronen), vertragliche Verpflichtungen, Wettbewerbsverdrängungsstrategie, Strategie zur Marktdurchdringung Copyright by carriere & more, private Akademie,

13 17. Das Sortiment des Baumarktes SchaffeSchaffe umfasst die Produktgruppen Zimmerpflanzen und Gartenpflanzen, Blumentöpfe, Werkzeuge, Geschenkartikel und eine Zoohandlung. Die Umsatzzahlen und der Wareneinsatz können aus dem Warenwirtschaftssystem direkt entnommen werden (siehe folgende Tabelle). Die produktfixen Kosten wurden bereits durch die Abteilungsleiter zugeordnet. Die Pflanzen werden durch eine vollautomatische Bewässerungsanlage versorgt die Fixkosten in Höhe von verursacht. In der Zoohandlung musste für die Tiere eine spezielle Klima- /Luftanlage installiert werden, die monatliche Fixkosten von verursacht. Die Kosten fürs Hauptgebäude (ohne Pflanzenausstellung) belaufen sich auf Diese werden gemäß einem Flächenschlüssel auf die Kostenstellen umgelegt. Garten-/Blumen-/Wohnzubehör m 2 Zoohandlung 310 m 2 Verwaltung m 2 Ermitteln Sie das Betriebsergebnis. Gartenpflanzen Zimmerpflanzen Blumentöpfe Werkzeuge Geschenkartikel Zoohandlung Gesamt Umsatz variabel Kosten DB I DB II produktfixe Kosten bereichsfixe Kosten DB III unternehmens fixe Kosten Betriebsergebnis Verteilschlüssel Garten-/Blumen-/Wohnzubehör m 2 0,6543 Zoohandlung 310 m 2 0,0517 Verwaltung m 2 0,2940 Gesamt m 2 1 Copyright by carriere & more, private Akademie,

14 18. Erläutern Sie den Begriff Break-Even. Break-Even = Gewinnschwelle, d.h. Umsatz = Kosten 19. Die Firrera AG setzt pro Periode 5 Mio. Riegel zu einem Preis von 1,20 ab. Die variablen Kosten betragen 0,70 pro Stück und die Fixkosten Bei welcher Produktionsmenge befindet sich der Break-Even-Point? Ermitteln Sie die Lösung graphisch und rechnerisch. Y * 1,20 = Y*0,70 Y*0,50 = Y= oder 2. Berechnungsvariante Pro Stück Gesamt Umsatz 1, Tsd. -variable Kosten 0, Tsd. Deckungsbeitrag 0, Tsd. -Fixkosten 200 Tsd. Betriebsergebnis 0 Kosten/ Umsatz 0,2 Mio. Gesamtdeckungsbeitrag bei 0,30 Stückdeckungsbeitrag Produktion /0,5 = Riegel Umsatz Break-Even-Umsatz = Kosten Fixkosten = Menge Break-Even-Menge Copyright by carriere & more, private Akademie,

15 20. Wie hoch ist das Betriebsergebnis und der DB pro Stück der Firrera AG im in Aufgabe 19 geschilderten Fall? Umsatz Pro Stück Gesamt 1,20 6 Mio. -variable Kosten 0,70 3,5 Mio. Deckungsbeitrag 0,50 2,5 Mio. -Fixkosten 0,2 Mio. Betriebsergebnis 2,3 Mio. 21. Erläutern Sie die Vorgehensweise bei einer Prozesskostenrechnung und deren Ziel. Ziel: Gerechte Umlage der Gemeinkosten nach der tatsächlichen Beanspruchung. Vorgehensweise: Tätigkeitsanalyse Auflistung der einzelnen Tätigkeiten Zusammenfassung zu Teilprozessen Gemeinsames Arbeitsziel/-erg. Teilprozesskosten Gemeinkosten werden auf Teilprozesse umgelegt Kostentreiber zuordnen Teilprozesse zu Hauptprozessen verdichten Hauptprozesskosten ermitteln Integration in die Kostenrechnungssysteme Copyright by carriere & more, private Akademie,

16 22. Ihre Marketingabteilung kommt mit den neuesten Umfrageergebnisse bzgl. des Produkt XY zu Ihnen und unterrichtet Sie über sinkende Absatzzahlen sowie eine steigende Kundenunzufriedenheit. Wie können Sie unter Einsatz der Wertanalyse hier weiterhelfen? Gehen Sie hierbei auch auf den Ablauf der Wertanalyse ein. Wert, d.h. Nutzen > Aufwand Es gibt zwei Ansatzpunkte das Produkt XY hier im Bezug auf seinen Nutzen zu analysieren: Was will der Kunde wirklich? Welcher Nutzen ist überflüssig? Mit dem klaren Ziel Over-engineering zu vermeiden. Wie kann der geforderte Nutzen kostengünstiger erzeugt werden? (Rationalisierungsmaßnahmen) Organisation der Wertanalyse: Methode=Arbeitsplan nach VDI Team=Moderator + Fachexperten Management Vorgabe der Ziele; Bereitstellung der Ressourcen Ablauf: Vorbereitung; Ermittlung des IST-Zustandes; Prüfen des IST- Zustandes; Ermitteln von Lösungen; Prüfen von Lösungen; Verwirklichung von Lösungen; 23. Sie wurden von Ihrem Vorstand gebeten bei der nächsten Sitzung einen Vortrag zum Thema Managementinformationssysteme zu halten. Geben Sie hier die wichtigsten inhaltlichen Aspekte wieder. MIS = Kennzahlen Cockpit, d.h. relevante Daten werden gesammelt und aufbereitet. Zielgruppe: 1. (Vorstand, GF) & 2. Führungsebene (Abteilungsleiter) Ziel ist es alle Organisationsebenen mit relevanten Informationen zu versorgen. MIS = Frühwarnsystem, frühzeitige Erkennung von Gefahren in den Basiskennzahlen, schnelle Information und Warnung der Betroffenen Das MIS ist somit ein wichtiger Bestandteil des Risikomanagements. Instrument des MIS = bspw. die Balanced Scorecard Copyright by carriere & more, private Akademie,

17 24. Der Vorstand beschließt als Resultat Ihres Vortrages Sie mit der Einführung einer Balanced Scorecard zu beauftragen. Erläutern Sie den Aufbau und Ihre Vorgehensweise. Aufbau: 4 Perspektiven (Finanz-, Prozess-, Potenzial-, Kundenperspektive) Vorgehensweise 5 Schritte: Vision, Strategie zum Erreichen der Vision, Perspektiven festlegen, Messkriterien der Ziele, Aktionspläne; 25. Grenzen Sie das interne Rechnungswesen vom externen ab und gehen Sie hierbei auch auf die Gemeinsamkeiten ein. Internes RW = Planung, Steuerung, Kontrolle = Controlling; keine Vorschriften, tatsächliche Unternehmenssituation, möglichst umfangreiche Infos Externes RW = Finanzbuchhaltung für Stakeholder; Gesetzliche Vorschriften, der Informationsgehalt ist häufig beschränkt Das externe Rechnungswesen stellt mit seinen Daten und Kennzahlen jedoch die Basis für das interne Rechnungswesen dar. 26. Nennen und beschreiben Sie drei Kennzahlensysteme, die Ihnen zur Analyse der Unternehmenssituation als geeignet erscheinen. Kennzahlensystem = Verbindung und Ordnung mehrerer Kennzahlen = Kennzahlencockpit. Hierbei wird die Abhängigkeit zwischen Kennzahlen deutlich. Systeme: Du-Pont-Schema: Hier steht der ROI (GK-Rendite) im Mittelpunkt ZVEI: Hier steht die EK-Rendite im Mittelpunkt RL: Hier stehen die Rentabilität und die Liquidität im Mittelpunkt Copyright by carriere & more, private Akademie,

18 27. Der Leiter der Abteilung Rechnungswesen hat Ihnen von einem zukünftigen Tochterunternehmen die Daten zur Überprüfung gegeben. Sie sollen überprüfen, ob die vom Vorstand angegebenen Daten so stimmen. Laut der Unterlagen sind in den letzen beiden Monaten folgende Kosten entstanden: Oktober: Produktionsmenge 6400, Gesamtkosten November: Produktionsmenge 6650, Gesamtkosten Die variablen Kosten verlaufen proportional. Der Verkaufspreis je Stück beträgt 75 a. Berechnen Sie den Stückdeckungsbeitrag für das Tochterunternehmen = 250 Stück = K(v)= / 250 = 44 DB=75,00 44,00 = 31,00 b. Laut Ihren Unterlagen hat das Unternehmen im Dezember bei einem Absatz von 6500 Stück einen Verlust von 1625 gemacht. Berechnen Sie den konkreten Gewinn und erläutern Sie den Fehler des Vorstandes. Fixkosten = Gesamtkosten variable Kosten = = DB = 31 x 6500 = Gewinn = = Der Vorstand hat die Fixkostendegression bei einer größeren Stückzahl nicht beachtet, sondern ist von den Kosten je Stück im Oktober ausgegangen: / = 75, x (-0,25) = Copyright by carriere & more, private Akademie,

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