A. Grundlagen. Objekte der Leistungserstellung = Produkte

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1 Grundlagen A. Grundlagen Unternehmen werden zu dem Zweck betrieben, Leistungen zu erstellen. Dies geschieht durch die Kombination der elementaren Produktionsfaktoren. Sie wirken unmittelbar auf die Objekte der Leistungserstellung bzw. gehen in diese ein als: Arbeit Sie ist hier als (vorrangig) ausführende Tätigkeit eines Menschen zur Erfüllung einer Aufgabe zu verstehen, z. B. Bohren, Fräsen, Buchen von Geschäftsvorfällen. Sie ist insbesondere eine körperliche Arbeit und weist dementsprechend keine (nennenswerten) dispositiven Elemente auf. Betriebsmittel Sie umfassen die technische Apparatur sowie sämtliche der Leistungserstellung über längere Zeit dienenden Gegenstände, z. B. Maschinen, Büroausstattung, Grundstücke, Gebäude. Werkstoffe Sie werden zur Leistungserstellung benötigt, z. B. als Rohstoffe (in Produkte eingehende Hauptbestandteile), Hilfsstoffe (keine wesentlichen Bestandteile), Betriebsstoffe (Verbrauchsmaterialien, überhaupt keine Bestandteile) sowie Waren. Objekte der Leistungserstellung = Produkte Die elementaren Produktionsfaktoren werden im Rahmen eines güterwirtschaftlichen Prozesses beschafft und planvoll eingesetzt. Ihm steht ein finanzwirtschaftlicher Prozess gegenüber, denn für die zu beschaffenden Produktionsfaktoren fallen Auszahlungen an, die betrieblichen Leistungen führen zu Einzahlungen: Güterwirtschaftlicher Prozess Absatzmarkt Fertigungsbereich Marketingbereich Materialbereich Beschaffungsmarkt Finanzwirtschaftlicher Prozess 29

2 Grundlagen 2. Mitarbeiter 2.2 Bedürfnispyramide Von Maslow (1994) wurde eine hierarchische Ordnung der menschlichen Bedürfnisse aufgestellt, die insbesondere in Pyramidenform bekannt geworden ist: Beispiele: Wertschätzungsbedürfnisse Defizitbedürfnisse Wachstumsbedürfnisse Selbstverwirklichungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Grundbedürfnisse Mitbestimmung Kooperative Führung Aufstiegsmöglichkeiten Status und Titel Gruppenzugehörigkeit Kommunikation Arbeitsplatzsicherheit Mindesteinkommen Arbeitsplatzgestaltung Essen und Trinken Während die oberste Bedürfnisstufe die Wachstumsbedürfnisse umfasst, werden die anderen Bedürfnisstufen insgesamt als Defizitbedürfnisse bezeichnet, die folgende Merkmale aufweisen: ÿÿdie Befriedigung der niedrigeren Defizitbedürfnisse hat eine höhere Priorität als die Befriedigung höher angeordneter Defizit- und Wachstumsbedürfnisse. ÿÿeine teilweise Nichterfüllung von Defizitbedürfnissen kann Krankheiten körperlicher und/oder seelischer Art hervorrufen. ÿÿmit der vollen Befriedigung eines Defizitbedürfnisses wird es verhaltensunwirksam, d. h., dass dieses Bedürfnis nicht mehr bedeutsam ist. ÿÿje mehr Bedürfnisse mit hoher Priorität befriedigt werden, umso größere Bedeutung erlangen die Bedürfnisse geringer Priorität. Wachstumsbedürfnisse sind nach Maslow (1994) nur latente Bedürfnisse, solange die Defizitbedürfnisse nicht weitgehend befriedigt sind. Die Bedürfnispyramide ist sehr bekannt und gilt heute als Basis für viele Motivationsbemühungen in Unternehmen. 42

3 Grundlagen 5. Personalcontrolling ÿÿdas faktororientierte oder prozessorientierte Personalcontrolling, die unterschiedliche Optimierungsansätze aufzuweisen: Faktororientiertes Personal controlling Prozessorientiertes Personal controlling Es versucht, den Einsatz des Faktors Personal zu optimieren. Dabei stehen unternehmensweite Betrachtungen und Analysen zur Steuerung des Personals im Vordergrund. So wird z. B. untersucht, welche Anzahl an Mitarbeitern welche Leistungen erzielen konnte und wie viel an Mehrarbeitszeit aufgewendet wurde. Bei ihm geht es um die Optimierung der Personalarbeit. Somit liegt ein Schwerpunkt der Betrachtungen auf allen Controllingaktivitäten des Personalbereichs und den personalwirtschaftlichen Prozessen. Im Mittelpunkt stehen die Kundenorientierung des Personalbereichs und die Prozessoptimierung (DGFP, 2001). Bezüglich des Personalcontrolling sollen behandelt werden: Personalcontrolling Ebenen Aufgaben Personal-Portofolio 5.1 Ebenen Im Unternehmen gibt es unterschiedliche Adressaten, denen das Personalcontrolling die erforderlichen Informationen liefert. Sie haben verschiedene Ansprüche und Erwartungen an die Daten. Aus diesem Grunde werden drei Ebenen des Personalcontrolling unterschieden (Wunderer/Jaritz, 2007; Hilb, 2009): Budgeteinhaltung im Personalmanagement Kostencontrolling Effizienzcontrolling Effektivitätscontrolling Erfolgsbeitrag des Personalmanagement Effizienter Ressourceneinsatz des Personalmanagement Zielerreichung Zielvorgabe Output Input Effektive Kosten minimale (Standard-)Kosten 61

4 Personalplanung 3. Organisation 3. Organisation Die Personalplanung wird wesentlich von der Art ihrer Durchführung bestimmt. Grundsätzlich können zwei Arten unterschieden werden: ÿÿdie dezentrale Personalplanung, bei der die Planung des Personals von den Leitern der organisatorischen Einheiten, i. d. R. der Abteilungen, erfolgt. Durch Zusammenfassung aller genehmigten Personalpläne der Abteilungen entsteht der unternehmensbezogene Personalplan. Er ist tendenziell ein Erwartungsplan, in dem sich i. d. R. die Wünsche und Erfordernisse aus der Sicht der Führungskräfte widerspiegeln. ÿÿdie zentrale Personalplanung, die durch eine einzige Stelle im Unternehmen erfolgt, die z. B. Personalleiter, Personalplaner, Unternehmensplaner, Leitungsassistent sein kann. Tendenziell wird bei ihr von einheitlichen Erwartungen oder Planvorgaben ausgegangen, z. B. dem Umsatz, dem Ausstoß oder der zu fertigenden Menge. Das Ergebnis der zentralen Personalplanung kann sowohl ein Erwartungsplan als auch ein Vorgabeplan sein. Wie für jede Planung ist für die Personalplanung grundlegende Voraussetzung, dass der oder die Planer fundierte planungsspezifische Erfahrungen aufweisen. 4. Arten Die Personalplanung lässt sich nach verschiedenen Kriterien systematisieren. Je nach der Betrachtungsweise gibt es folgende Arten der Personalplanung: Arten Gegenstandsbezogene Personalplanung Umfangbezogene Personalplanung Inhaltsbezogene Personalplanung Fristbezogene Personalplanung Die genannten Personalplanungen stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern werden miteinander kombiniert, z. B. ist eine bestimmte gegenstandsbezogene Personalplanung auf eine bestimmte Mitarbeiterzahl ausgerichtet, hat einen bestimmten Inhalt und weist eine bestimmte Frist auf. 4.1 Gegenstandsbezogene Personalplanung Ausgangspunkt der Personalplanung ist immer eine gegenstandsbezogene Personalplanung, in der andere Planungsmerkmale aufgehen. Es gibt: ÿÿdie Personalbestandsplanung, die vom aktuellen Personalbestand ausgeht und den voraussichtlich zukünftigen Bestand ermittelt, indem quantitative und qualitative Personalveränderungen bis zu einem in der Zukunft liegenden Zeitpunkt prognostiziert bzw. geplant werden. 87

5 Personalführung 4. Führungsstile Führungsverhaltens nicht mehr allein durch den Vorgesetzten, sondern hängt ebenso von der Interaktion zu den Beteiligten und den organisatorischen Möglichkeiten ab (Hentze/Kammel/Lindert, 2005). 3 D Konzept Ineffektive Stile Kneifer weniger Kompromissler/ Lavierer Autokrat Effektivität 1) Grundstile 2) weniger mehr Gefälligkeitsapostel Beziehungsstil Verfahrensstil Integrationsstil Aufgabenstil Effektivität Förderer Verwalter Integrierer Macher mehr Effektive Stile 1) Beziehungsorientierung 2) Aufgabenorientierung Wie die Abbildung zeigt, können die Führungsstile sein (Rahn, 2010; Reddin, 1981): ÿÿgrundstile Beziehungsstil Verfahrensstil Integrationsstil Aufgabenstil ÿÿineffektive Stile, die mit folgenden Verhaltensweisen zu verbinden sind: Der Vorgesetzte betont gute zwischenmenschliche Beziehungen und berücksichtigt Mitarbeiterbedürfnisse. Der Vorgesetzte verlässt sich primär auf Verfahren, Methoden, Systeme und bevorzugt stabile Umweltsituationen. Der Vorgesetzte strebt nach einer gleichgewichtigen Beachtung von Mensch und Aufgabe. Der Vorgesetzte betont Leistungsergebnisse und denkt dabei produktivitätsorientiert. Gefälligkeitsapostel Kneifer Kompromissler Autokrat Der Vorgesetzte glaubt, dass zufriedene Mitarbeiter auch mehr leisten werden und vernachlässigt die Aufgabenerreichung. Der Vorgesetzte beharrt auf Regeln und Vorschriften, wo die Situation flexible Anpassung erfordert. Der Vorgesetzte meidet die Konfrontation, zeigt entscheidungsscheues Verhalten und versucht, es allen Recht zu machen. Der Vorgesetzte überfordert die Mitarbeiter und pocht auf seine Amtsautorität. 325

6 Kontrollfragen Lösung 76. Was versteht man unter E-Learning? S Inwieweit kann E-Learning in der Personalbildung verwendet werden? S Beschreiben Sie CBT und seine Eignung! S. 476 f. 79. Erläutern Sie, wie das WBT funktioniert! S Weshalb ist die Kontrolle der Personalbildung unerlässlich? S Worauf bezieht sich die ökonomische Kontrolle? S Welche Kostenarten stehen bei der Kostenkontrolle im Vordergrund? S. 478 f. 83. Welchen Nutzen bringt die Rentabilitätskontrolle? S Wozu dient die Erfolgskontrolle? S Wie kann die Lernerfolgskontrolle vorgenommen werden? S Weshalb ist es notwendig, eine Anwendungserfolgskontrolle durchzuführen? S. 480 f. 87. Worauf bezieht sich die Personalförderung? S Worin kann der Nutzen der Personalförderung bestehen? S Worauf sollte die Personalförderung basieren? S. 481 f. 90. Wozu dient das Fördergespräch? S Wie sollte das Fördergespräch ablaufen? S Welche Maßnahmen können der Personalförderung dienen? S Welche Aufgaben hat der Coach beim klassischen Coaching? S Beschreiben Sie, was unter Coaching zu verstehen ist! S Wie kann das Coaching nach Herkunft der Berater erfolgen? S. 483 f. 96. Beschreiben Sie das Einzelcoaching! S Charakterisieren Sie das Gruppencoaching! S Nennen Sie Anlässe für das Coaching? S Worin bestehen die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching? S Nennen Sie die Regeln bzw. Grundsätze für das Coaching! S Welche Qualifikationen sollten Coaches mitbringen? S In welchen Weisen kann das interne Coaching erfolgen? S Wie kann das Coaching durch Vorgesetzte geschehen? S Inwieweit können Vorgesetzte als Coaches als vorteilhaft angesehen werden? S

7 Übungsteil (Aufgaben Und Fälle) Aufgabe 71: Personenbedingte/verhaltensbedingte Kündigung (1) Der Schlosser Wolfgang Kast hat vor fünf Jahren seine Ausbildung im Unternehmen abgeschlossen und ist seitdem dort beschäftigt. Er ist jetzt 27 Jahre alt. Bereits im ersten Jahr nach Beendigung seiner Probezeit fiel auf, dass er häufig kurzzeitig, d. h. meist jeweils an ein bis fünf Arbeitstagen, der Arbeit fernblieb. Für seine Fehlzeiten legte er ordnungsgemäße ärztliche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen vor. In den letzten drei Jahren steigerten sich die Fehlzeiten auf das folgende Niveau: Januar 3 5 Februar März April Mai Juni Juli 2 1 August September 5 Oktober November Dezember Gesamt Der Vorgesetzte von Herrn Kast bittet die Personalabteilung zu prüfen, ob eine anderweitige Einsatzmöglichkeit im Unternehmen besteht. Er sei nicht mehr einplanbar, da er immer wieder überraschend wegen Krankheit fehle. Die Personalabteilung veranlasst die werksärztliche Abteilung zur Untersuchung von Kast. Diese stellt keine arbeitsbedingten Gründe für seine hohen Fehlzeiten fest. Auf Befragen erklärt Kast, sein Arbeitsplatz sage ihm zu. Er sei jetzt völlig gesund. Er könne aber natürlich nicht vorhersagen, wann er erneut krank werde. Auch in den Monaten nach dem Gespräch verringern sich die Fehlzeiten nicht. Die Personalabteilung prüft die Kündigung. ÿÿwelche Voraussetzungen erfordert eine krankheitsbedingte Kündigung? ÿÿwer muss die Kündigungsgründe darlegen und beweisen? ÿÿwie kann Kast der Indizwirkung entgegentreten? ÿÿworin kann eine Beeinträchtigung erheblicher betrieblicher Interessen gesehen werden? (2) Zeigen Sie den grundlegenden Unterschied zwischen den personenbedingten und verhaltensbedingten Kündigungsgründen auf! Lösung s. Seite

8 Lösungen ÿÿräumliche Trennungen von Leistungsbereichen, die die Präsenz von Personalverantwortlichen vor Ort notwendig machen. Gegen eine dezentrale Personalabteilung kann sprechen: ÿÿder hohe mit einer Dezentralisierung verbundene Personalbedarf und die sich dadurch ergebenden Personalkosten ÿÿdie Gefahr, dass ein Bereichsdenken gefördert wird, bei dem die Leistungsbereiche versuchen, ihre Interessen durchzusetzen ÿÿdie Gefahr, dass eine klare, einheitliche Ausrichtung der Personalarbeit des Unternehmens verwässert wird. (5) Leitung Sparte A Sparte B Sparte C Vertrieb Vertrieb Vertrieb Fertigung Fertigung Fertigung Verwaltung Verwaltung Verwaltung Personalpolitik Personal Personal Personal Lösung zu 4: Organisationskonzepte der Personalabteilung Die Organisationskonzepte lassen sich wie folgt charakterisieren (Scholz, 2000): Hauptziel Voraussetzungen Cost-Center Service-Center Profit-Center Wertschöpfungs- Center Erbringung klar definierter Dienstleistung Klare Leistungsdefinition und Rollenzuweisung Kostentransparenz und Kostenminimierung Transparente Vergleichsmaßstäbe Kostentransparenz und Kostenminimierung Ermittelbarkeit der Kosten und Erlöse; keine kurzfristige Gewinnmaximierungsmentalität Konzentration auf die wertschöpfenden Aktivitäten Ermittelbarkeit der Kosten und Erlöse; Bestimmung der gesamten Wertschöpfungskette 650