Qualitätsorientiertes Benchmarking. in der Diakonie Himmelsthür

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1 Qualitätsorientiertes Benchmarking in der Diakonie Himmelsthür

2 Benchmarking-Projekt Motivation und Ergebnisse Ursprüngliche Motivation zur Beteiligung am Benchmarking-Projekt Erfordernisse aus dieser Phase ( internes Benchmarking )

3 Benchmarking-Projekt Zunächst der Alltag: Idee: Externes Benchmarking (Beispiele: Ambulante Altenpflege) Die Beschäftigung mit mehrdimensionaler Perspektive schult selbst schon Aktuelles Angebot der BfS / des BeB (BSC-Perspektive!)

4 Benchmarking-Projekt Das Jahr 2006: Erste Teilnahme am Benchmarkprozess des BeB/der BfS ( Test ) mit einer von elf Einrichtungen (rund 100 Plätze) Einüben Kennenlernen der Logik Zurverfügungstellung der benötigten Daten(strukturen) Akzeptanztest

5 Benchmarking-Projekt Das Jahr 2007: Teilnahme sämtlicher elf Einrichtungen (Wohnstätten): Bundesweite Auswertungen Wo stehen wir in der Branche? Landesweite Auswertungen Wo stehen wir in der Branche? Unternehmensweite Auswertungen (als eigentliches Ziel; kommuniziert mit BfS und BeB) volle Aussagekraft der Daten

6 Benchmarking-Projekt Erste Erkenntnis: Check I ist einmal jährlich (für die Diakonie Himmelsthür) sinnvoll und machbar (Finanzen und Personal) Dafür gibt es genügend hauseigene Werte und Items

7 Benchmarking-Projekt Erste Erkenntnis: Check II ist nur alle drei Jahre sinnvoll (interne Kernprozesse, Kunden und Kooperationspartner können nicht jedes Jahr gefragt werden) Es fehlen aussagefähige stellvertretende ( reduzierte ) Items (Führungskennziffern und koeffizienten) KENNZAHLENREPORT INDIKATOREN-FUNKTION (Basis: STRATEGISCHE ZIELE)

8 Benchmarking-Projekt Zweite Erkenntnis: Elf Einrichtungen und damit elf Führungskräfte der Diakonie Himmelsthür konnten in einem eigenen Bewertungskreis für die vier Kernbereiche der BSC miteinander verglichen werden. Dies hat mit dazu beigetragen, dass per eine neue Aufbauorganisation gestartet wurde. Von den elf ursprünglichen Leitungskräften (sogenannte Einrichtungsleitungen ) ist nur eine zur nun eingeführten Regionalgeschäftsführung berufen worden

9 Benchmarking-Projekt Resumée Das Analyse-Instrument des Benchmark-Produkts von BfS und BeB ist außerordentlich differenziert und bietet eine ausgezeichnete Grundlage für die innerbetriebliche Weiterentwicklung auch für ein innerbetriebliches Berichtswesen

10 Benchmarking-Projekt Konsequenz Weiterentwicklung bzw. Transformation Einführung eines auf die Diakonie Himmelsthür und ihre Erfordernisse ausgerichtetes Benchmark-Systems eine hauseigene Balanced Scorecard, die Himmelsthür Scorecard (HSC)

11 Warum eine Himmelsthür Score Card? Ausgangssituation Nach einer erfolgreich bewältigten wirtschaftlichen Krise zeigt sich folgende Situation: Betriebswirtschaftliche Themen dominierten Instandhaltungsstau bedingt viele fachlich-strategische Entscheidungen Wirtschaftlicher Druck führte zu einer stark auf Sicherung des eigenen Bereichs bezogenen Handlungsweise der Führungskräfte wenig Innovationsfreude in den letzten Jahren Zu hohe Zahl nicht nachgefragter Wohnangebote/Plätze Zukünftige Themen: Innovation und Konversion

12 Balanced Score Card kurz und knapp Im Mittelpunkt stehen Leitbild und Strategie: Wer sind wir? Was können wir? Wo wollen wir hin?

13 Aufgabenstellung Entwicklung fachlicher Kennzahlen zur kontinuierlichen Optimierung der Qualität

14 Ziel Aus den vom Vorstand vorgegebenen Zielen sollen konkrete Aktivitäten und Handlungsmaßnahmen entwickelt werden, die mittels fachlicher Kennzahlen gemessen werden können. Die Kennzahlen dienen als Führungsinstrument und können als Frühwarnsystem genutzt werden, um durch kontinuierliche fachliche Weiterentwicklung die Zukunftsfähigkeit der Diakonie Himmelsthür sicher zu stellen

15 Umsetzungsschritte Strategischen Rahmen festlegen. Erarbeitung der fachlichen Kennzahlen Überarbeitung des internen Berichtswesens Anpassung der strategisch relevanten Prozesse Abstimmung mit betrieblichen Situationsanalysen und anderen Managementinstrumenten Organisation des Feedback Kontinuierlichen Einsatz sicherstellen

16 Die Arbeitsgruppe Führungskräfte Controlling Fachdienste Qualitätsmanagement

17 Unterlagen - Pool Ergebnisse Qualitätsorientiertes Benchmarking BeB/CBP Kennzahlenreport Grafik BSC-Logik Stärken-Schwächen-Profil Prozessperspektiven Qualitätsmanagement-Handbuch Bereits eingeführte Instrumente Betriebswirtschaftliche Situationsanalyse (BSA-Gespräche) Elektronische Dienstplanung Personal Situationsanalysen (BSA-Personal) Ergebnisse Vorstand - Strategieklausur Februar 2008 Leitbild Qualitätspolitik Strategieziele

18 Kennzahlenreport: Quelle: BFS Service GmbH

19 Positionierung Ihrer Wohnstätte in der BSC-Logik: Quelle: BFS Service GmbH

20 Stärken-Schwächen-Profil: Quelle: BFS Service GmbH

21 Qualitätsorientiertes Benchmarking des BeB/CBP Ausgewählte Ergebnisse - Managementreport Kunden-/Marktperspektive: die Positionierung liegt leicht unter dem Branchenwert Kooperationspartner sehen die Einrichtung als hoch spezialisiert, erfolgreich und engagiert. Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit liegen jedoch unter den jeweiligen Branchenwerten Prozessperspektive: sehr gut wird die Dienstplanung bewertet. Hier bewährt sich die vor Jahren eingeführte elektronische Dienstplanung

22 Qualitätsorientiertes Benchmarking des BeB/CBP Ausgewählte Ergebnisse - Managementreport Jedoch ist die Outcomeanalyse nicht zufriedenstellend: hoher Krankenstand; hohe Abweichung vom Soll-Dienstplan Bei standardisierten Prozessen, wie Hilfeplanung, Angehörigenarbeit und Personalentwicklung, zeigen sich unter dem Branchenwert liegende Ergebnisse Die Mitarbeiterzufriedenheit liegt unter dem Branchenwert Die Mitarbeiter sind älter als in der Gesamtbranche

23 Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig? Das Das Leitbild zielt zielt auf auf das das Langzeitgedächtnis unserer potentiellen Kunden / Partner. Mit Mit dem Leitbild wecken wir wir Erwartungen, die die wir wir auch erfüllen müssen. Miteinander Leben

24 Leitziel Was wollen wir erreichen? Das Das Leitziel ist ist für für die die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt. Es Es passt zu zu unseren gelebten Werten. Fachliche Weiterentwicklung am Markt mit dem Ziel hoher Kundenzufriedenheit

25 Leitkennzahl Was soll das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen Entscheidungen unterwerfen wollen? Woran wollen wir das messen? Mit Mit der der Leitkennzahl konkretisieren wir wir unsere gemeinsame Orientierung Hohe Nachfrage - Warteliste

26 Verknüpfung von Leitbild, Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen Perspektive Finanzen Strategisches Ziel Kennzahl Datenlieferung Werte Kennzahl Vorh. Entw. von Häufigkeit Soll Ist Abweichung Kunden/Markt Prozesse Mitarbeiter Strategische Maßnahme Beginn Ende Projekt Verantwortlich Leitziel: Fachliche Weiterentwicklung am Markt mit dem Ziel hoher Kundenzufriedenheit

27 Dimension Finanzen Bezeichnung Strategisches Ziel Kennzahl Soll Ist F1 Betriebsergebnis Aus dem gesamten operativen Geschäft wird ein positiver Ertrag erwirtschaftet. Betriebsergebnis in F2 Vermögenssicherung Das Vermögen wird gesichert und ausgebaut. Cashflow in nach Investitionen und Tilgung F3 Investitionen Bestehende Angebote werden durch Investitionen gesichert und neue aufgebaut. Investitionsvolumen in F4 Liquiditätsmanagement Die mittelfristige Liquiditätsplanung sichert eine ergebnisorientierte Zahlungsfähigkeit. Liquidität 2. Grades

28 Dimension Kunden/Markt Bezeichnung Strategisches Ziel Kennzahl Soll Ist K1 Kundenorientierung Erfüllung von gegenwärtigen und künftigen Kundenerwartungen und -anforderungen. Jährliche Hilfeplanungsgespräche in % K2 Dienstleistungsqualität Verlässlichkeit der Hilfeplanung wird sichergestellt. Quote erbrachter Dienstleistung in % K3 Kundenzufriedenheit Mitwirkung/Beteiligung der Kunden durch bedarfsorientierte Kommunikation. Quote der Umsetzung festgelegter Beteiligungsstandards pro Bereich K4 Kundengewinnung Neukunden werden für vorhandene und neue Angebote gewonnen. Anzahl neu gewonnener Kunden (externe Kunden) in %

29 Dimension Prozesse Bezeichnung Strategisches Ziel Kennzahl Soll Ist P1 Geschäftsprozesse P2 Kommunikation Geschäftsprozesse werden systematisch verbessert. Entwicklung von Standards zur wirksamen Kommunikation zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und dem Unternehmen. Quote durchgeführter Prozessaudits pro Jahr Gemäß vereinbarter Standards durchgeführte Besprechungen in % P3 Innovationen P4 Verlässlichkeit Neue Angebote und Dienstleistungen werden entwickelt. Verlässlichkeit der Umsetzung der Prozesse. Anzahl neuer Projekte 1 pro Region - Anzahl abgeschlossener neuer Projekte - Anzahl laufender neuer Projekte Quote der Abweichungen bei durchgeführten Audits

30 Dimension Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Bezeichnung Strategisches Ziel Kennzahl Soll Ist M1 Weiterbildung M2 Zielvereinbarung Erhalt und Weiterentwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten Ziele werden vereinbart und ihr Erreichen überprüft. Fortbildungstage Durchgeführte Mitarbeitergespräche in % M3 Personalbedarfsdeckung Übereinstimmung von Personalplanung und Einhaltung der Hilfeplanung Quote des von der Hilfeplanung abweichenden Mitarbeitereinsatzes M4 Zufriedenheit und Gesundheit Zufriedene, motivierte und gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Schaffen von Bewältigungsressourcen und Beteiligung bei der Unternehmensentwicklung Betriebsbarometer - Mitarbeiterbefragung zum betrieblichen Gesundheitsmanagement* Index (0-5)

31

32 Und wie geht es weiter? Differenzierung der strategischen Ziele: Themen Entwicklungsgebiete Ausarbeitung der Maßnahmen Erarbeitung weiterer Himmelsthür Score Cards Für die Regionen Für die Fachbereiche / Häuser Integration in das Berichtswesen Ständige Weiterentwicklung und Verbesserung

33 Oktober 2008 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ich freue mich auf Ihre Fragen

34 Literatur Michael C. Friedag, Walter Schmid My Balanced Score Card Haufe Verlag Horvàth & Partner Balanced Score Card umsetzen Verlag Schäfer-Pöschel Robert S. Kaplan, David P. Norton Die strategiefokussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard Verlag Schäfer-Pöschel

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