Vier Thesen zur Modernisierung des Campus-Managements. Hochschulforum NRW 2013 Düsseldorf, 28. Juni 2013

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1 Vier Thesen zur Modernisierung des Campus-Managements Hochschulforum NRW 2013 Düsseldorf, 28. Juni 2013

2 Agenda Ernst & Young im Hochschulbereich Vier Thesen zum Campus Management Diskussion 28. Juni 2013 Seite 2

3 Ernst & Young im Hochschulbereich 28. Juni 2013 Seite 3

4 Hochschulkompetenz bei Ernst & Young Dr. Björn Saggau Advisory Services Hochschulkompetenzteam Mobil: Organisations- und Prozessberatung für Hochschulen Umstellung auf kaufmännisches Rechnungswesen und Optimierung des Finanzcontrollings Anbieterunabhängige Beratung zu Campus Management System Projekten Autor der Ernst & Young Campus Management Studie 28. Juni 2013 Seite 4

5 Die Ernst & Young Campus Management Studie 2012 Online- und Telefonbefragung 102 befragte deutsche Hochschulen ~ 25 % aller deutschen Hochschulen Rahmenbedingungen für das CM: Themen und Trends an deutschen Hochschulen Organisation des CM: Statuts quo an deutschen Hochschulen IT-Einsatz im CM: derzeit ein sehr buntes Bild Integrierte CMS: Wunsch und Wirklichkeit Wege zum integrierten CMS: Erfahrungen befragter Hochschulen 28. Juni 2013 Seite 5

6 Vier Thesen zum Campus Management 28. Juni 2013 Seite 6

7 These 1: Campus Management Projekte sind in erster Linie Organisationsprojekte Ergebnisse der Studie Projektleitung und Durchführung in ca. 50 % der Fälle bei der IT-Abteilung System-first etwas häufiger als Processfirst Einbindung verschiedener Akteure nicht überall konsequent Widerstände ergeben sich in unterschiedlichen 40% Stakeholdergruppen im Projektverlauf 30% 58% Wie wird das Projekt tendenziell verstanden? Als IT- oder als Organisationsentwicklungsprojekt? 70% 60% 50% OE-Projekt IT-Projekt 59% 20% 42% 41% 10% 0% Hochschulen bis Studierende Hochschulen ab Studierende 28. Juni 2013 Seite 7

8 These 1: Campus Management Projekte sind in erster Linie Organisationsprojekte Beobachtungen und Standpunkte Ernst & Young Konsequenzen für CMS Projekte Einführung eines integrierten CMS verändert Arbeitsabläufe teilweise massiv Mehrwert des System liegt gerade in besserer Koordination zentraler und dezentraler Nutzer Vorhandene Strukturen i.d.r. ungeeignet, Potentiale der CMS auszuschöpfen Einbindung aller relevanten Stakeholder reduziert Widerstände/Kosten Projektablauf Projektstruktur /-steuerung 28. Juni 2013 Seite 8

9 These 2: Die Anforderungen an System und Anbieter sollten vor allem in die Zukunft gerichtet sein Ergebnisse der Studie Dynamisches Hochschulumfeld Aktuelle Herausforderungen wie z.b. Internationalisierung,(Re-)Akkreditierung, Systemakkreditierung Künftige Herausforderungen wie z.b. Wettbewerbsorientierung, Online- Angebote, Interdisziplinäre Studiengänge sowie Kooperationen Flexibilität, Kosten und Nachhaltigkeit als wichtige Auswahlkriterien Welche Kernbestandteile sehen die befragten Hochschulen generell für ein CMS? kein Bestandteil kein wichtiger Bestandteil Studierendenverwaltung Studiengangsmanagement Zulassung Bewerbung Leistungsmanagement Verwaltung von Beiträgen / Gebühren Veranstaltungsmanagement Qualitätssicherung, Qualitätsentwicklung Alumni Raumverwaltung Evaluationsunterstützung Informationssystem / Data-Warehouse Lehrdeputatsverwaltung Beratung von Studierenden Ressourcenmanagement Promotion Personalverwaltung Stipendienverwaltung Forschungsverwaltung wichtiger Bestandteil sehr wichtiger Bestandteil 28. Juni 2013 Seite 9

10 These 2: Die Anforderungen an System und Anbieter sollten vor allem in die Zukunft gerichtet sein Beobachtungen und Standpunkte Ernst & Young Konsequenzen für CMS Projekte Lebenszyklus der neuen Generation CMS beträgt mindestens 15 bis 20 Jahre Dynamik des Wandels im Hochschulbereich wird nicht abnehmen Nur aus der Ist-Situation die Anforderungen ableiten reicht nicht aus Vision von einem zukünftigen CMS Zukunftsfähigkeit und Nachhaltigkeit von Anbieter und Software Prozess der Anforderungserhebung Berücksichtigung und Gewichtung von spezifischen Auswahlkriterien 28. Juni 2013 Seite 10

11 These 2: Die Anforderungen an System und Anbieter sollten vor allem in die Zukunft gerichtet sein Beispielhafter Analyserahmen zur Ableitung zukünftiger Anforderungen Technischer Fortschritt Berichtswesen: Leistungsmessung Berichterstattung Formen des Studiums: Früher studieren (Schnupperstudium, Frühstudium, ) Neue Studienarten ( Promotionsstudium ) Bachelor Master Nichtkonsekutive Studiengänge Demografische Entwicklung Finanzierung: Solidarpakt Studiengebühren Lernen Vertiefung: MINT Lehre CMS Studium Entwicklungen der kommenden 5 10 Jahre Wirtschaftliche Entwicklung Strategie der Hochschule: Im Wettbewerb mit anderen Hochschulen Fusionen, Neugründungen Organisation Prozesse Kooperationen (regional, national, international) Exzellenzinitiative Akkreditierung Zertifizierungen Übergreifende Kommunikation: Studienplatzbörse Stipendienprogramme Datenaustausch zwischen Hochschulen Interessengruppen: Studierende Mitarbeiter Unternehmen Schüler Politik / Recht 28. Juni 2013 Seite 11

12 These 3: Der Verzicht auf Standardisierung wird langfristig teuer Ergebnisse der Studie Hoher Grad an Heterogenität und Dezentralisierung in bestimmten Prozessbereichen Verbesserung der Verwaltungsabläufe als wesentlicher Motivationstreiber für die Projektdurchführung Vergleich von Eigenentwicklungen und Standardsystemen von Campus Management Systemen hinsichtlich der folgenden Dimensionen: System: Standardsystem Höhere Flexibilität Höherer Funktionsumfang Eigenentwicklung 54% 22% 46% 78% Geringere Betriebs- & Wartungskosten 70% 30% Höhere Nachhaltigkeit 76% 24% Geringere Entwicklungs- & Einführungskosten 77% 23% 28. Juni 2013 Seite 12

13 These 3: Der Verzicht auf Standardisierung wird langfristig teuer Beobachtungen und Standpunkte Ernst & Young Konsequenzen für CMS Projekte Die Hochschulen wünschen eigentlich Standardsoftwarelösungen Gängige Campus-Management- Lösungen zielen auf Best-Practice - Ansätze ab Anforderungskataloge der Hochschulen spiegeln jedoch häufig Wunsch nach hoher Individualisierung wider Abkehr von der Standardisierung führt im Regelfall zu deutlich höheren Kosten Faktische Individuallösungen sind langfristig auch nicht geeignet, Hochschulen positiv im Wettbewerb zu differenzieren Prozess der Anforderungserhebung Fokus auf Organisationsentwicklung 28. Juni 2013 Seite 13

14 These 3: Der Verzicht auf Standardisierung wird langfristig teuer Typische Kostenverläufe (Heuristik) von Standard- und Individualsoftware Kosten des CMS (Echte) Standardsoftware (Faktische) Individualsoftware Vorprojekt/ Systemauswahl Hauptprojekt/ Systemimplementierung Laufender Betrieb Systemersatz Lebenszyklus des CMS 28. Juni 2013 Seite 14

15 These 4: Das Projektmanagement wird von den Durchführenden systematisch unterschätzt Was sind die wesentlichen Probleme im Projektverlauf? Unterschätzung des Komplexitätsgrades des Projektes 69% Abweichung des Leistungsumfangs / Nutzerfreundlichkeit der eingeführten Software von den Erwartungen Fehlende Erfahrung des Projektmanagements mit der Einführung von Campus Management Systemen Unklare Definition der Zielstellung und des Projektumfangs Unzureichende / fehlerhafte Ressourcenplanung 33% 38% 44% 54% Widerstände der dezentralen Verwaltung 26% Widerstände der Lehrenden 10% Widerstände der zentralen Verwaltung 10% Widerstände der Studierenden 8% Sonstige 13% 28. Juni 2013 Seite 15

16 These 4: Das Projektmanagement wird von den Durchführenden systematisch unterschätzt Beobachtungen und Standpunkt Ernst & Young Konsequenzen für CMS Projekte CMS-Projekte sind die umfassendsten Projekte der Verwaltungsmodernisierung seit Jahren Professionelle Projektmanagementkapazitäten werden an den Hochschulen i.d.r. nicht vorgehalten Projektmanagement und fachliche Leitung sollten getrennt sein Projektstruktur /-steuerung Externes Sourcing von (nur temporär) benötigter Kompetenz 28. Juni 2013 Seite 16

17 Diskussion 28. Juni 2013 Seite 17

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

19 Ernst & Young Assurance Tax Transactions Advisory Die globale Ernst & Young-Organisation im Überblick Die globale Ernst & Young-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Transaktionsberatung sowie in den Advisory Services. Ihr Ziel ist es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Mandanten zu erkennen und zu entfalten. Die Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte und einen hohen Qualitätsanspruch verbunden. Die globale Ernst & Young-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter Ernst & Young und wir beziehen sich auf die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Alle Rechte vorbehalten. Diese Präsentation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Präsentation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/ oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen Ernst & Young- Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.

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