ZOOM 3/13 PRODUKT RIVELLA. Das Kundenmagazin von BDO

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1 Das Kundenmagazin von BDO ZOOM 3/13 Ressourcen WASSER IST WELTWEIT NACH WIE VOR DIE WERTVOLLSTE RESSOURCE UND FINDET IN VERSCHIEDENSTEN FORMEN ANWENDUNG EIN TYPISCH SCHWEIZERISCHES PRODUKT RIVELLA IM GESPRÄCH MIT CHRISTOPH MESSERLI, CFO RIVELLA AG LANDRESSOURCEN SIND IN DER SCHWEIZ BESCHRÄNKT DAS REVIDIERTE RAUMPLANUNGSGESETZ UND SEINE FOLGEN Prüfung Treuhand Beratung

2 4 SCHWERPUNKT-THEMA Natürliche Ressourcen sind Bestandteile oder Funktionen der Natur, die einen ökonomischen Nutzen haben. Dazu zählen namentlich Rohstoffe, Fläche, die Funktion und Qualität von Komponenten der Umwelt wie Boden, Luft und Wasser oder genetische Vielfalt. Ressourcen werden knapper, auch in der Arbeitswelt. Oder sie werden anders verteilt oder genutzt. Der Begriff Ressourcen wird in dieser ZOOM-Ausgabe in all seinen Facetten beleuchtet. Das ZOOM-GESPRÄCH Christoph Messerli, Finanzchef der Rivella-Gruppe, äussert sich zum für das Unternehmen wichtigen Rohstoff Wasser, das veränderte Trinkverhalten und zu den Chancen in neuen Märkten DER BILDUNGSAUFTRAG Das Schweizer Bildungssystem hat einen hohen Standard. Nicht zuletzt darum wird unser Bildungssystem als einzige «richtige» Ressource unseres Landes dargestellt. Ein Gespräch mit Ursula Renold von der ETH Zürich. 150 JAHRE GLUTZ AG SOLOTHURN Klassische Schlösser und elektronische Schliess systeme sind die Kernkompetenz des Solothurner Unternehmens Glutz AG seit 150 Jahren. Und trotz modernster Technologien sind immer noch neun von zehn Produkten menchanisch intelligente Schliesssysteme. BLICKPUNKT Das traditionelle BDO Meeting auf Schloss Lenzburg in kurzen Worten und vielen Bildern. MENSCHEN IM BERUF Die eine macht ihr Hobby zum Beruf, der andere sucht im Hobby den Ausgleich. Eine unterhaltsame Zoom-Serie. In dieser Ausgabe OL-Spitzenläuferin Simone Niggli-Luder und BDO Verwaltungsrat Konrad Graber ÖFFENTLICHE VERWALTUNGEN UND NON-PROFIT-ORGANISATIONEN Ansprüche und Aufgaben nehmen auch im Bereich der öffentlichen Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen zu. Gleichzeitig nehmen aber die personellen Ressourcen ab. Die Suche nach der richtigen Balance. RESSOURCEN BEIM SPEICHERBEDARF MondayCoffee legt als IT-Spezialistin den Fokus auf die Integration ihrer Lösungen in den Arbeitsalltag der Benutzer und auf die technische Implementierung. RAUMPLANUNG Mit dem Ja zur revidierten Raumplanung soll die Zersiedlung unseres Landes gestoppt werden. Gefragt ist eine Entwicklung gegen innen. Ein Gespräch mit dem Solothurner Raumplaner. Impressum: ZOOM 3/2013, Kundenmagazin von BDO Herausgeber: BDO AG, Direktion Schweiz, Marketing, Biberiststrasse 16, 4501 Solothurn, Tel , Redaktion: De-Jo Press GmbH, Joseph Weibel, Solothurn Fotografie: Bernhard Strahm Layout: Pomcany s Marketing AG, Solothurn/Zürich Druck: Vogt-Schild Druck AG, Derendingen Das Kundenmagazin von BDO erscheint 3-mal pro Jahr. Nachdruck mit Quellenangabe gestattet. BDO ist Mitglied der Treuhand Kammer PERFORMANCE neutral Drucksache No myclimate The Climate Protection Partnership

3 Editorial Werner Schiesser CEO BDO AG Faktor Mensch eine wertvolle Ressource Unter Ressourcen wird ein «Bestand von etwas verstanden, das für einen bestimmten Zweck, besonders zur [ ] wirtschaftlichen Produktion benötigt wird» (Duden). Damit umfasst das Stichwort Ressourcen ein breites Spektrum an Roh- und Hilfsstoffen, Betriebsmitteln, finanziellen Mitteln und für BDO von besonderer Bedeutung auch Mitarbeitenden. Den Menschen als «Ressource» zu betiteln, mag auf den ersten Blick etwas speziell erscheinen. Die Bezeichnung ist nicht abwertend und in jedem Fall besser, als vom «Produktionsfaktor Mensch» zu sprechen! Das tönt nachgerade unmenschlich. Wie bedeutend ist die Ressource Mitarbeitende bei BDO und wie gehen wir damit um? Unsere Mitarbeitenden stehen für die Erbringung unserer Dienstleistungen absolut im Zentrum! Der Beruf der Treuhänderin, des Wirtschaftsprüfers oder der Steuerberaterin lässt sich nicht automatisieren. Auch wenn die elektronische Datenverarbeitung eine immer grössere Rolle spielt, sind der menschliche Umgang, die Fähigkeit, auf Kunden zuzugehen, das analytische Verständnis und die Fähigkeit zur Problemlösung weiterhin von zentraler Bedeutung. Wir legen ausserdem grossen Wert auf die Nachhaltigkeit der Kundenbeziehungen. Folgerichtig müssen wir für eine tiefe Fluktuationsrate besorgt sein. Unsere Ansprechpartner bei den Kunden sind häufig Inhaber, Finanzchefs oder andere Mitarbeitende auf der obersten Verantwortungsebene. Sie legen grossen Wert darauf, über eine längere Zeitperiode vom gleichen Ansprechpartner betreut zu werden. Besonders ausgeprägt ist dieses Erfordernis bei unseren Treuhand- Kunden. Viele Kunden sehen sich als Kunde von Herrn oder Frau XY und er oder sie ist zufällig Mitarbeitende von BDO. Erschwert wird die Realisierung einer tiefen Fluktuationsrate durch die Tatsache, dass wir als Branche auch Ausbildungsinstitution sind. Wir stellen viele junge Mitarbeitende als Lernende ein oder engagieren Berufsleute unmittelbar nach dem Abschluss einer Lehre, einer Fachhochschule oder einer Universität. Mit den für alle Mitarbeitenden offenen Ausund Weiterbildungen bis zum eidgenössischen Diplom in der jeweiligen Spezialisierung (Wirtschaftsprüfung, Treuhand, Steuerberatung und andere) ist eine gewisse natürliche Fluktuation (nach Abschluss dieser weiterführenden Ausbildungen) verbunden. Unter diesen Umständen müssen wir mit unserer Fluktuationsrate von 15 % zufrieden sein. Die «Ressourcenbeschaffung» geschieht auf dem Arbeitsmarkt und auf den Absolventenmessen in den relevanten Schulen. Pro Jahr benötigen wir infolge der Fluktuation und des Wachstums rund 150 neue Mitarbeitende. Da ist es wichtig, als moderner, zuverlässiger und interessanter Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Durch den sich immer stärker abzeichnenden Mangel an qualifizierten Arbeitskräften gewinnt dieses Image zusätzlich an Bedeutung. Weil es sich bei der Ressource Mensch um einen ganz besonderen «Rohstoff» handelt, braucht es nicht einfach einen guten Einkaufs-Chef, sondern die beiden Bereiche Human Resources und Marketing müssen gut zusammenarbeiten und so den erfolgreichen Zugang zum Arbeitsmarkt ermöglichen! Die Hauptressource von BDO ist also ein ganz besonderes «Gut» und bedarf der besonderen Pflege und Aufmerksamkeit. Wie der Umgang mit Ressourcen in anderen Betrieben und Branchen gehandhabt wird, erfahren Sie in dieser ZOOM-Ausgabe. Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre! Werner Schiesser BDO ZOOM 3/

4 DAS ZOOM-GESPRÄCH RIVELLA EIN TYPISCHES SCHWEIZER PRODUKT MIT VIELEN RESSOURCEN Milchserum, Wasser, Zucker oder Süssungsmittel, Kohlensäure und eine geheime Mischung von Kräuter- und Fruchtzusätzen: Das ist die seit 1951 unveränderte Mischung des Schweizer Getränks Rivella. Die Rezeptur ist geheim und wird gehütet wie ein Gral. Eine Offenbarung? Offenbar. Denn der Name Rivella stammt vom italienischen Wort Rivelazione, was auf deutsch Offenbarung heisst. Was macht das Süssgetränk aus dem aargauischen Rothrist sonst noch so speziell? Zoom hat mit Finanzchef Christoph Messerli gesprochen. JOSEPH WEIBEL (TEXT), BERNHARD STRAHM (FOTOS) Herr Messerli, Rivella ist ein Getränk, das aus Milchserum und vor allem auch aus Wasser besteht. Was sind die jährlich im Schnitt benötigten Ressourcen für die Produktion von Rivella? Die Getränkeherstellung ist wasserintensiv. Nebst dem Wasser für die Getränke brauchen wir diese Ressource auch zum Reinigen der Anlagen. Zudem heizen und kühlen wir unser Minergie-Verwaltungsgebäude mit Grundwasser. Der Rohstoff Wasser scheint unendlich vorhanden zu sein. Trotzdem wird immer wieder gewarnt, man müsse Sorge zu dieser Ressource tragen. Was bedeutet für Sie Wasser konkret? Wasser ist eine ganz zentrale Ressource für uns. Auch wenn wir in Rothrist inmitten des Wasserschlosses Europas angesiedelt sind, so gilt es doch, auf diese Ressource ganz besonders zu achten. In unserem Leitbild haben wir uns zu ökologischem und nachhaltigem Handeln verpflichtet. Wir überprüfen deshalb laufend all unsere Abläufe auf Einsparungspotenzial, sei es im Bereich Wasser, Strom, Gas oder Rohstoffe jeglicher Art. Rivella ist zu einem unverkennbaren Brand geworden. Jedes Kind kennt diesen Namen. Wie ist er eigentlich vor 61 Jahren entstanden? Rivella gehört heute zu den bekanntesten und beliebtesten Marken der Schweiz. Wir verdanken Rivella dem Schweizer Getränkepionier Robert Barth. Er hatte in den frühen Fünfzigerjahren von seinem Bruder ein Rezept für ein Molkenbier übernommen, das dieser zuvor erfolglos in Amerika lancieren wollte. Inspiriert von dieser Idee experimentierte Robert Barth mit Molke, Mineralwasser, Kräuter- und Fruchtauszügen, bis er ein alkoholfreies Erfrischungsgetränk entwickelt hatte, das, wie er sagte «den Gaumen des Weinliebhabers nicht beleidigen würde». 4 BDO ZOOM 3/201 3

5 Zusammen mit einem Fachmann des Milchtechnischen Instituts verfeinerte er das Verfahren bis zur noch heute gültigen Geheimrezeptur von Rivella rot. Nun brauchte das neue Produkt nur noch einen passenden Namen. Dieser sollte kurz und leicht einprägsam sein sowie in allen Sprachen gut ausgesprochen werden können. Nachdem Robert Barth schon Stunden über möglichen Namen gebrütet hatte, stiess er im schweizerischen Stationenverzeichnis der SBB auf das Tessiner Dorf «Riva San Vitale». Der Klang des Namens begeisterte ihn. Nach schweizerischem Recht können jedoch Ortsbezeichnungen nicht für ein Produkt verwendet werden. Im italienischen Wörterbuch stiess er auf den Begriff «Rivelazione», die Offenbarung. Aus diesen beiden Begriffen leitete er schliesslich die Markenbezeichnung Rivella ab startete Robert Barth mit einer grossen Vision vor Augen, mit Occasionsmaschinen und einer Handvoll Mitarbeitern im zürcherischen Stäfa in einer ehemaligen Weinhandlung. Bereits zwei Jahre später wurden die Räumlichkeiten zu klein und die Unternehmung zog ins aargauische Rothrist. Rothrist lag verkehrstechnisch zentral, verfügte über eine hohe Wasserqualität und zwei voneinander unabhängige Grundwasserströme. Die Erfolgsgeschichte von Rivella nahm ihren Anfang und ist bis heute eine geblieben. Unverändert ist auch die Rechtssituation. Rivella ist immer noch zu 100 Prozent in Händen der Gründerfamilie. Bleibt sich das Unternehmen auch in dieser Beziehung weiterhin treu? Die meisten unserer Mitbewerber im Softdrinkmarkt sind internationale Grosskonzerne. Als relativ kleine Familien-KMU bilden wir die Ausnahme. Wir müssen keiner Konzernzentrale rapportieren; ein Vorteil, meine ich. Ausserdem planen unsere Eigentümer langfristig und sind nicht auf kurzfristige Renditemaximierung ausgerichtet. Die Entscheidungswege sind kurz und unkompliziert und ermöglichen so rasches Handeln. Sie haben es erwähnt: Ihre Mitbewerber sind internationale Grosskonzerne. Der Schweizer Markt ist hart umkämpft. Wo sehen Sie mittel- und langfristig Ihre Position im Premium-Sektor? Rivella ist ein Markenprodukt für «jedermann». Das grösste Potenzial aber sehen wir bei der durstigen Junggeneration und der aktiven, gesundheitsbewussten Familie. Wir beobachten, dass es oft die Mütter sind, die ihren Kindern Rivella empfehlen, da es wertvolle Inhaltsstoffe aus der Milch enthält. Im Ablösungsprozess von den Eltern gibt es dann Zur Person Vorname, Name Christoph Messerli Jahrgang 1971 Familie verheiratet, 2 Kinder (11 und 13) Abschluss Betriebsökonom HWV Berufliche Stationen Seit Dezember 2012 Leiter Finanzen/IT (CFO) bei Rivella, vorher CFO bei Novartis Consumer Health Schweiz AG, Financial Director bei Associate British Foods ABF in Australien und Group Finance Planner & Analyst bei ABF in England Hobbys diverse Sportarten wie Eishockey, Mountainbike und Laufen Christoph Messerli, CFO bei Rivella: «Wasser ist eine zentrale Ressource für uns.» BDO ZOOM 3/

6 DAS ZOOM-GESPRÄCH eine Phase, wo die Jugendlichen im Ausgang andere Getränke mit Koffein oder Alkohol bevorzugen. In einer späteren Lebensphase, oft wenn sie selber Kinder haben, kommen sie dann wieder zurück zu Rivella. Sie exportieren vor allem in Länder Europas. In welchen Ländern verkaufen Sie am erfolgreichsten? Unser stärkster Auslandmarkt sind die Niederlande, wo wir schon seit 1957 präsent sind. Dort wird heute praktisch ausschliesslich Rivella blau verkauft. Rivella blau wurde auf Anregung der holländischen Diabetikergesellschaft entwickelt in Holland und erst ein Jahr später in der Schweiz eingeführt, war Rivella blau das erste Lightgetränk überhaupt. Das war 25 Jahre früher, als die Lightwelle aus den USA über Europa schwappte und der grosse Mitbewerber aus den USA mit einer Lightversion seiner braunen Brause auf den Markt kam. Weiter ist Rivella erhältlich in Deutschland, Luxemburg, Teilen von Frankreich und Österreich. Apropos: Die USA oder der Kontinent Asien wären wichtige und grosse Märkte. Sind diese möglichen Wachstumsmärkte für Sie kein Thema? Sicher sind dies riesige Märkte mit einem grossen Potenzial. Bevor wir jedoch in die weite Welt ziehen und unsere beschränkten Ressourcen verzetteln, wollen wir in unseren angestammten Märkten das Potenzial ausschöpfen. Gerade in Deutschland sehen wir noch viele Möglichkeiten. Zudem können wir dort auf einen gewissen Bekanntheitsgrad zählen, was die Markterschliessung erleichtert. Zum Trinkverhalten: Der Schweizer trinkt im Schnitt 9 Liter Rivella pro Jahr. Wie muss man diese Zahl werten? Ist das relativ viel für ein Süssgetränk oder liegt sie in der Mitte? Mit 9 Litern pro Kopf und Jahr ist Rivella die starke Nummer 2 auf dem Schweizer Süssgetränkemarkt, und dies schon seit vielen Jahren. Nur der grosse Mitbewerber aus den USA verkauft noch mehr Produkte als wir. Unsere Position ist im internationalen Vergleich einzigartig. Rivella gilt als das Nationalgetränk der Schweiz. Ist das immer noch so? Rivella ist eine Marke, die tief in den Herzen der Schweizer verankert ist. Das bestätigen uns immer wieder Marktumfragen. Gemäss Brand Asset Valuator liegt Rivella in der Schweiz auf Rang 5 der stärksten Marken. Lustig ist ja beispielsweise auch, dass bei Charterflügen auf dem Heimflug in die Schweiz überdurchschnittlich viel Rivella getrunken wird. Nach zwei Wochen Ferien im Ausland ist Rivella ein Schluck Heimat. Alkoholische Getränke sind eher rückläufig. Das gesteigerte Gesundheitsbewusstsein der Menschen führt zu mehr Konsum von alkoholfreien und möglichst noch gesundheitsfördernden Getränken. Ist das für Sie auch eine Chance? Ja. Mit seiner Zusammensetzung auf Basis von 35% Milchserum, den natürlichen Inhaltsstoffen und dem Verzicht auf Konservierungsmittel wird Rivella diesem Trend gerecht. Ein wichtiger Aspekt ist das grosse Engagement von Rivella für den Sport. Praktisch seit seinen Anfängen in den Fünfzigerjahren fördert Rivella den Sport und setzt sich dafür Zusammenarbeit Rivella BDO BDO AG erbringt für die Rivella Gruppe hauptsächlich Revisionsdienstleistungen. Wir prüfen sämtliche Einzelabschlüsse sowie die Konzernrechnung, welche nach IFRS erstellt wird. Die langjährige Kundenbeziehung zeichnet sich durch eine gegenseitige, offene Kommunikation aus. Jörg Auckenthaler und Reto Frey, BDO AG, Zürich 6 BDO ZOOM 3/201 3

7 ein, dass sich die Bevölkerung in der Freizeit bewegt. Rivella gilt heute als DER Sportförderer schlechthin. Auch mit unseren Michel-Fruchtsäften werden wir dem Trend nach natürlichen Getränken gerecht. Für unsere Produkte setzen wir ausschliesslich Orangensaft aus Max-Havelaar-zertifizierten Plantagen ein. Nachhaltigkeit und fairer Handel sind heute zu Recht wichtige Themen der anspruchsvollen Konsumenten. Rivella gibt es vor allem in Glas- und Pet-Flaschen. Vor einigen Jahren wurde Rivella auch in Büchsen verkauft. In welchem Abfüllgefäss liegt Ihrer Meinung nach die Zukunft? Und: Welches Gefäss wäre ökologisch und ökonomisch betrachtet das ideale? Neu wird Rivella wieder in der Dose angeboten, da dies einem Bedürfnis der jüngeren Konsumenten entspricht. Im Konsumgütermarkt ist es von zentraler Bedeutung, die Produkte so anzubieten, wie sie vom Konsumenten verlangt werden. Der Konsument heute ist viel unterwegs. Er wünscht leichte Flaschen, die sich wieder verschliessen lassen und bruchsicher sind. Wer heute im Softdrink-Bereich keine PET-Flaschen im Sortiment hat, hat es entsprechend schwer. In der klassischen Gastronomie darf es jedoch durchwegs die Mehrweg-Glasflasche sein, die dem Gast am Tisch serviert wird. Die Ökobilanz steht und fällt mit der Rücklaufquote. Wir Schweizer sind Weltmeister im Recyceln, so werden 93 % aller Getränkeverpackungen rezykliert. Bei den PET- Flaschen sind es 81 % und bei den Aludosen gar 92 %, die dem Kreislauf wieder zugeführt werden. Wie viele Distributionsstellen hat Rivella in der Schweiz (für Konsumenten, Gastronomie, Hotellerie)? Rivella ist in der Schweiz praktisch überall erhältlich, sei es im Detailhandel, in der Gastronomie, im Unterwegskonsum oder bei Grosskunden. Rivella ist quasi eine eigene Getränkekategorie, auf die kein Kunde verzichten möchte. Immer mehr Günstig-Discounter setzen sich in der Schweiz fest. Wäre das für Sie nicht auch eine interessante Distributionsmöglichkeit? Grundsätzlich möchten wir mit Rivella überall dort präsent sein, wo sich unsere Konsumenten mit Getränken eindecken. Rivella ist jedoch kein Discount-Artikel, der über den Preis vermarktet wird. Rivella rot und blau sind die «Klassiker», grün wächst auf bescheidenem Niveau. Und der vierte Geschmack (gelb) wurde vom Markt abgezogen. Können wir uns mittelfristig auf einen neuen Rivella-Geschmack gefasst machen? Neuheiten sind im Konsumgütermarkt von zentraler Bedeutung, um eine Marke für den Konsumenten aktuell und zeitgemäss zu halten. Dieses Jahr haben wir mit Michel Schorle und der Rivella-Dose bereits zwei Produktneuheiten lanciert. Es ist auch in Zukunft mit Innovationen aus unserem Hause zu rechnen. Als CFO sind Sie in erster Linie an guten Umsatzzahlen interessiert. Wie hat sich Rivella in den letzten drei Jahren finanziell entwickelt? Als nichtbörsenkotiertes Unternehmen im Familienbesitz veröffentlichen wir keine Gewinnzahlen. Der Umsatz der Rivella Gruppe hat sich in den letzten drei Jahren seitwärts bewegt (+1,3%). Sind Sie mit dem Resultat zufrieden? Der Getränkemarkt Schweiz ist gesättigt, der Bereich der klassischen Gastronomie rückläufig und im Detailhandel herrschte in den letzten Jahren ein eigentlicher Preiszerfall. In Anbetracht dieses Marktumfeldes beurteilen wir das Resultat als solide und zufriedenstellend. Rivella will sich in europäischen Märkten weiter etablieren. Da könnte doch gleichzeitig auch ein Produktionsstandort im Ausland eine Option sein? Wir halten am Produktionsstandort Rothrist fest. Rivella engagiert sich unter anderem seit vielen Jahren im Skisport. In welchen Bereichen engagiert sich das Unternehmen sonst noch? Den Erfolg und hohen Bekanntheitsgrad verdankt Rivella nicht zuletzt den langjährigen Partnerschaften mit Sportverbänden und der firmeneigenen Sports/Events-Abteilung, die jährlich an rund 400 Anlässen mit eigenem Personal vor Ort ist. Rivella ist heute das offizielle Getränk der Schweizer Skinationalmannschaften, der Schweizer Olympiamannschaften und des Swiss Paralympic-Teams. Zudem unterstützen wir Unihockey-und Beach-Soccer-Anlässe. Neben dem Laufsport und den traditionellen Winterevents sind es vor allem Fun- und Familien anlässe, die wir fördern. Als erfolgreiches Beispiel möchte ich auch die schweizweit beliebten «SlowUps» erwähnen, wo wir als Hauptsponsor auftreten. Die Rezeptur von Rivella soll immer noch die gleiche wie vor 61 Jahren bei der Gründung sein. Ist das so? Sie soll gehütet werden wie ein Gral, heisst es. Verraten Sie uns zumindest, mit wie vielen Zutaten Rivella letztendlich produziert wird? Das stimmt. Die erfolgreiche Rezeptur von Rivella rot ist seit 1952 unverändert. Neben 35% Milchserum enthält Rivella Wasser, Zucker oder Süssungsmittel, Kohlensäure und eine geheime Mischung an Kräuter- und Fruchtauszügen. Über die Zusammensetzung von Letzterem kann ich Ihnen leider keine Auskunft geben. Diese Mischung ist, wie gesagt, streng geheim. Nur eine Handvoll auserlesener Mitarbeiter kennt die genaue Zusammensetzung. Ich gehöre nicht zum erlauchten Kreis der «Geheimnisträger». Fakten und Zahlen zu Rivella Gründung Unternehmensform 1952 in Stäfa ZH (seit 1954 ist der Firmensitz in Rothrist AG) Aktiengesellschaft (zu 100 % im Besitz der Familie Barth) Getränkeabsatz 2012 Schweiz 79,5 Mio. Liter Umsatz 2012 Mitarbeitende 2012 Die grosse Zahl Web Ausland 22,6 Mio. Liter CHF 139,2 Mio. 271 (davon 17 Lernende) Täglich werden in der Schweiz rund eine Million 2-dl-Portionen Rivella getrunken BDO ZOOM 3/

8 Der weite Spagat zwischen Aufgaben und ÖFFENTLICHE VERWALTUNGEN UND NON-PROFIT-ORGANISATIONEN Das sogenannte Alte Gymnasium in Sarnen, erbaut Eine Gesamt restaurierung erfolgte Der Neurenaissance-Bau ist ein Schutzobjekt von regionaler Bedeutung. Heute sind hier die Unterrichtsräume der Kantonsschule Obwalden und der Schule Sarnen untergebracht. 8 BDO ZOOM 3/201 3

9 Viele Organisationen kämpfen mit der Crux zwischen Ansprüchen und Aufgaben auf der einen und den knappen Ressourcen auf der anderen Seite. BDO erstellt für zahlreiche Non-Profit-Organisationen oder die öffentliche Hand Aufgaben- und Stellenbedarfsanalysen und sucht so nach der richtigen Balance. Patrick Deicher (Text), Bernhard Strahm (Fotos) Der Kostendruck nimmt auch bei Non-Profit-Organisationen und der öffentlichen Hand stetig zu. Neue Anforderungen und zunehmende Aufgaben stehen knappen und meist sinkenden finanziellen und auch personellen Ressourcen gegenüber. Umso wichtiger ist es, anhand einer grundlegenden Aufgaben- und Stellenbedarfsanalyse das richtige Gleichgewicht zwischen Soll und Haben zu finden. Dabei ist wichtig, bei der Entscheidungsfindung die personellen Möglichkeiten abzuwägen und optimal auszuschöpfen. Knappes Geld mehr Aufgaben Eine solche Ausgangslage hatte BDO für Projekte der kantonalen Denkmalpflegen von Luzern und Obwalden (siehe auch das Interview mit dem Obwaldner Denkmalpfleger Peter Omachen auf Seite 11) und ist dabei auf ein typisches Phänomen gestossen: Es herrscht Ressourcenknappheit bei steigenden Ansprüchen. Der Grund sind Sparaufträge der Politik, die zu knapper werdenden Ressourcen führen. Im Gegenzug haben die politischen Behörden beider Denkmalpflegen neue Aufgaben und Herausforderungen für diese Dienststellen definiert. Namentlich durch die allgemein rege Bautätigkeit, energetische Gebäudesanierungen, Lärmschutzmassnahmen, zahlreiche Ortsplanungen sowie die Erstellung eines Inventars schutzwürdiger Bauten sind aufwendige Zusatzaufgaben entstanden. Diese stehen letztlich im Widerspruch zu den gleichzeitig angeordneten Sparmassnahmen. Für BDO stellt sich nun die Herausforderung, einen Weg zu finden, die knapper werdenden personellen Ressourcen mit den neuen Aufgaben in Einklang zu bringen. Eine ähnliche Entwicklung stellt BDO übrigens immer wieder auch bei Non-Profit-Organisationen fest. Organisation braucht Klarheit Bei knapper werdenden Ressourcen führt die Auseinandersetzung der Betroffenen oft zu nicht belegbaren Aussagen. Eine saubere Auslegeordnung ist daher unerlässlich, um die Diskussion zu versachlichen und seriöse Entscheide fällen zu können. Aufgaben- und Stellenbedarfs analysen müssen daher die Frage beantworten, wie die aktuellen und künftigen Aufgaben aussehen und die finanziellen und personellen Ressourcen sich entwickeln können. Welche Faktoren hinter dem zeitlichen Aufwand stehen und wie sich diese mittelfristig verändern, ist eine weitere Aufgabenstellung. Letztendlich geht es darum, zu klären, welche Handlungsmöglichkeiten und -strategien sich anbieten, um erfolgreich den Spagat zwischen Aufgaben und Ressourcen zu machen. Das Problem der Lösungsansatz Wie sieht nun die praxisorientierte Problemstellung und -lösung aus? Wichtig ist bei jedem Projekt die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Kunde und BDO. Grunddaten über Aufgaben sowie zeitlichen Bedarf für einzelne Arbeiten werden vom Kunden erfasst. BDO begleitet die Organisation im Projektprozess methodisch. Das heisst: Sie erhebt den Stellenbedarf anhand einer begleiteten Selbstdeklaration. Dadurch wird das häufige Fehlen von Leistungserfassungen von Mitarbeitenden ausgeglichen. Mit dieser Methode können die zeitlichen Aufwände für die Aufgabenerbringung genauer ermittelt werden. Ausserdem werden zahlreiche die Arbeit definierende Unterlagen ausgewertet (Gesetze, Statuten, Leistungsaufträge, Stellenbeschreibungen usw.). Ergänzend zu diesen Informationen werden wo möglich offene Interviews mit Mitarbeitenden anderer Dienststellen oder Abteilungen der Organisation gemacht und so eine Aussensicht eingeholt. Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen werden Schnittstellen und Synergiepotenzial aufgezeigt. Schritt für Schritt Eine solche Analyse umfasst folgende Schritte: b Klärung der Rahmenbedingungen (Analyse der aktuellen Situation und Organisation); b Erfassung des Aufgabenportfolios aufgrund der Ist-Situation; b Berücksichtigung der Ressourcenentwicklung der letzten Jahre; b Aufzeigen Aufwand verursachender Faktoren; b Beurteilung der aktuellen personellen Situation (aus Sicht BDO); b Evaluation nicht wahrgenommener, aber nötiger Aufgaben aus dem aktuellen Aufgabenportfolio; b Identifikation absehbarer Zusatzaufgaben in der Zukunft; b Identifikation absehbarer Zusatzaufgaben aus Projekten; b Abwägung von Handlungsoptionen (z.b. Effizienzsteigerung, Reduktion des Aufgabenportfolios, Auslagerung von Aufgaben, Schaffung zusätzlicher personeller Ressourcen; Kooperationen) unter Berücksichtigung des Risikos bei Nicht-Wahrnehmung. Grundlage für Entscheide Mit der umfassenden Analyse der Aufgaben und der Abschätzung des Stellenbedarfs liegen den Entscheidungsträgern die Grundlagen vor, um eine Priorisierung der vorgeschlagenen Handlungsoptionen vorzunehmen. Je nach Situation und gewählten Handlungsoptionen kann die Schere zwischen Anspruch und Möglichkeiten geschlossen werden. Die erarbeiteten Daten und Informationen erlauben, die künftigen Leistungen der Organisation klarer zu umschreiben sowie das Aufgabenportfolio passend zu den verfügbaren personellen Ressourcen festzulegen. So entsteht für alle Mitarbeitenden und Verantwortlichen Sicherheit über den Auftrag und die erwarteten Leistungen. Ressourcen BDO ZOOM 3/

10 ÖFFENTLICHE VERWALTUNGEN UND NON-PROFIT-ORGANISATIONEN Baugruppe an der Ostseite des Sarner Dorfplatzes: das ehemalige Zunft- und Gasthaus zum Schlüssel sowie das Wohn- und Geschäftshaus Windlin. Nach einem Brand im Jahr 1919 wurde der «Schlüssel» umgebaut bzw. das Wohn- und Geschäftshaus Windlin neu erstellt. Diese Baugruppe ist eine typische Vertreterin des Heimatstils im Kanton Obwalden. Nachgefragt «Bedürfnisse des Kunden abwägen» Patrick Deicher, Berater öffentliche Verwaltungen/NPO bei BDO AG und Historiker, hat die beiden Projekte der Denkmalpflegen Luzern und Obwalden geleitet. Herr Deicher, welche Aufgaben nehmen Sie in einem solchen Projekt hauptsächlich wahr? Patrick Deicher: Dazu gehören die Führung des gesamten Prozesses, organisatorische und methodische Unterstützung, der Know-how- Transfer, Planung und Moderation von Besprechungen, zielorientierte Führung über Impulse, Ideen und Reflexion sowie die Beurteilung erarbeiteter (Zwischen-)Ergebnisse. Ganz entscheidend ist aber das Einbringen unserer Erfahrung aus vergleichbaren Projekten. Das ist unsere grosse Stärke. Wie gehen Sie das Projekt an? Was ist entscheidend für einen erfolgreichen Verlauf der Arbeit? Die Einarbeitung in das Tätigkeitsfeld der analysierten Organisation ist natürlich ebenso von zentraler Bedeutung wie das Abwägen der Bedürfnisse des Kunden. Vorgeschlagene Handlungsoptionen müssen zur Kultur und zu den Werten der entsprechenden Organisation passen. Wo müssen Sie im übertragenen Sinne den Spagat machen? Bei der Bestimmung der «Flughöhe». Bei der Analyse des Stellenbedarfs lässt sich zuallererst eine grobe Abschätzung machen. Diese basiert auf Erfahrungswerten des Beraters und der begleiteten Organisation. Muss die Aussage über den Stellenbedarf exakter sein, so muss mehr Aufwand betrieben werden. Das wirkt sich letztlich auch auf der finanziellen Seite aus. Die Herausforderung besteht darin, mit dem Kunden den Konsens zwischen Genauigkeit, Aufwand und Projektkosten zu finden. Lässt sich ein solches Projekt auch zeitlich definieren? In der Regel benötigen wir für eine Aufgaben- und Stellenbedarfsanalyse drei Monate. Dieser Zeitrahmen hängt aber von der Verfügbarkeit der Personen auf Kundenseite ab. 10 BDO ZOOM 3/201 3

11 Peter Omachen: «Allein schon die Offenlegung der Ist- und Soll-Situation verschaffte einen aufschlussreichen Gesamtüberblick.» Dr. Peter Omachen, Kantonaler Denkmalpfleger Obwalden Eine aufschlussreiche Analyse mit Erfolgserlebnis Die Kantonale Denkmalpflege Obwalden besteht seit 1995 als eigentlicher «Einmannbetrieb» mit Sekretariat innerhalb des Bildungs- und Kulturdepartements. Verschiedene äussere Ein flüsse, aber auch Arbeiten, welche die Fachstelle über ihre eigentlichen Kernaufgaben hinaus bewältigen muss, führten in den letzten Jahren zu einer Überbelastung. Peter Omachen, Kantonaler Denkmalpfleger, zog die Notbremse und veranlasste in Zusammen arbeit mit BDO eine Analyse mit dem Ziel, die Ressourcenknappheit bei zunehmendem Arbeitsanfall in den Griff zu bekommen. Ein Gespräch mit Peter Omachen. Herr Omachen, Sie haben Ende 2010 bei Ihren Vorgesetzten auf die Problematik der Ressourcenknappheit hingewiesen und eine Analyse der Ist-Situation beantragt. Ihnen wurde die Analyse durch BDO genehmigt. Wie sind Sie auf diese Dienstleistung gestossen? Peter Omachen: Ein anderes Departement der kantonalen Verwaltung hat ebenfalls eine ähnliche Analyse mit Erfolg durchführen lassen. Seit 2001 arbeiten Sie mit einem 80-Prozent-Pensum als Kan tonaler Denkmalpfleger. Ein Stellenabbau musste seither nie hingenommen werden. Trotzdem haben Sie Alarm geschlagen. Was war der Grund? Es waren verschiedene Faktoren, die den Gürtel eines personellen Engpasses immer mehr zugeschnürt haben. Unter anderem auch der allgemeine Bauboom. Hinzu kam, dass das Aufgabenfeld der Denkmalpflege in einem kleinen Kanton sehr breit ist. Neben der eigentlichen Denkmal- und Ortsbildpflege ist auch die Archäologie bei uns angesiedelt, ebenso die Kulturpflege. So kamen mit der Zeit weit über 100 Tätigkeiten zusammen, die meine personellen Möglichkeiten schlicht gesprengt haben. Das führte zwangsläufig zu einer Arbeitsüberlastung. Wie ist BDO bei der Analyse der Ist- und Sollsituation vorgegangen? Die Zielsetzung lautete, den Stellenbedarf mittels Befragung anhand einer begleitenden Selbstdeklaration zu erörtern. Ich habe das entsprechende Zahlenmaterial zusammengetragen und unser eigentliches Arbeitsgebiet auf dem Tisch ausgebreitet. Das war eine recht intensive Tätigkeit, die uns aber erstmals auf eine eigentlich nüchterne Art einen Gesamtüberblick ermöglicht hat. Dabei ging es auch darum, unsere Arbeit prioritär anzuordnen: Wofür gibt es einen klaren gesetzlichen Auftrag und was bieten wir darüber hinaus noch an? Was ist dabei wichtig, was weniger? Erleichtert wurde diese Momentaufnahme durch ein methodisches Befragungsformular, das von BDO speziell für uns vorbereitet worden ist. Auch für mich war diese Arbeit sehr aufschlussreich, weil sie einen umfassenden Überblick über meine eigene Tätigkeit ermöglicht hat. Und wie ging es weiter? Nach dieser umfangreichen Dokumentation und der Präsentation durch BDO war es auch für die politischen Vorgesetzten klar, dass trotz Spardruck eine zusätzliche Stelle geschaffen werden musste. Die entsprechende Aufstockung der Obwaldner Denkmalpflege um 40 Stellen prozente wurde dann letztlich auch bewilligt. Sie haben Ende 2010 um diese Analyse ersucht. Wann konnte das Projekt abgeschlossen und in die Praxis umgesetzt werden? Die erste Projektphase wurde im Frühling 2011 gestartet. Im September gleichen Jahres lagen uns die Studie und der Massnahmenkatalog von BDO vor. Im Frühling 2012 wurde die zusätzliche Stelle bewilligt und sechs Monate später besetzt. Und hat sich dieser ganze Aufwand gelohnt? Auf jeden Fall. Alleine schon die Offenlegung der Ist- und Soll-Situation verschaffte einen aufschlussreichen Gesamtüberblick. Darüber hinaus wurde es durch das umfangreiche Zahlenmaterial möglich, die Neuaufteilung der Arbeiten nach der Besetzung der neuen Stelle optimal vorzunehmen. Patrick Deicher Berater öffentliche Verwaltungen/NPO Leiter Kompetenzzentrum NPO Schweiz BDO AG, Niederlassung Luzern Telefon BDO ZOOM 3/

12 Wo Die Arbeitswelt schwebt immer mehr in den RESSOURCEN BEIM SPEICHERBEDARF Reto Meneghini hat vor 13 Jahren das IT-Unternehmen MondayCoffee gegründet und beschäftigt heute 35 Mitarbeitende in einem zukunftsorientierten Tätigkeitsgebiet. Ein flexibler Arbeitsplatz Home Office, Laptop und Tablet, Smartphone erlaubt unabhängiges Arbeiten, als wäre man im Büro. Keine Vision, sondern schon vielfach gelebter Alltag. Möglich macht es die immer schneller und besser werdende Internet- Technologie. Und diese hat einen Namen: Cloud-Computing. Im Zentrum dieses «Rechnens in der Wolke» ist auch eine noch relativ junge und überaus erfolgreiche IT-Firma im zürcherischen Urdorf. Mit dem sinnigen Namen MondayCoffee. JOSEPH WEIBEL (TEXT), BERNHARD STRAHM (FOTOS) Im Urdorfer Industriequartier an der Grossmattstrasse stehen einige moderne Bürogebäude. In einem davon hat MondayCoffee ihren Sitz. Sehen heute moderne Büros so aus? Viel Raum, viel Luft, wenig Arbeitsplätze. Kaum ein Blatt Papier auf dem Bürotisch und schon gar nicht auf dem Boden. Keine Ordner im Regal. Dafür jede Menge Notebooks und Bildschirme auf dem Tisch, und ein paar Männer und eine von insgesamt drei Frauen sitzen vor Bildschirmen und tragen ein Headset auf dem Kopf. Das ist Büro heute. Noch längst nicht überall, aber immer mehr da und dort. Ach ja. Nomen est omen. Es riecht nach Kaffee, mindestens vier bis fünf Kaffeemaschinen stehen im Raum. Kaffee gibts nicht nur montags. Guter Name Der Kopf im Unternehmen ist Reto Meneghini. Er gründete vor 13 Jahren MondayCoffee. Der Name? «Ganz einfach», sagt Meneghini, «wir haben uns anfänglich zu sehr in IT-übliche Formeln verstrickt. Also suchten wir etwas ganz anderes.» Reto Meneghini arbeitete vorher in einer Beraterfirma und da gab es immer das MondayCoffee-Meeting. «Marketingmässig war das wohl die beste Idee, die ich je hatte», schmunzelt CEO Meneghini. Das nächste Problem war ein gröberes. Die Firmengründung erfolgte ein bis zwei Monate vor dem grossen Börsencrash. «Wir standen plötzlich vor einem Fiasko.» Nachdem MondayCoffee zunächst eine eigene Software entwickelt hatte, zwangen sie die wirtschaftlichen Turbulenzen zu einer Rückkehr zu den Wurzeln zum eigentlichen und traditionellen IT-Geschäft. Dank einer immer engeren Zusammenarbeit mit Microsoft schaffte MondayCoffee den Turnaround und den Sprung in die immer faszinierender werdende IT- Welt. Dieses Jahr wurde MondayCoffee von Microsoft zum Schweizer Partner des Jahres gekürt. «Eine Auszeichnung, die sonst nur grosse Firmen erhalten», sagt Reto Meneghini nicht ohne Stolz. 12 BDO ZOOM 3/201 3

13 lken MondayCoffee der Name MondayCoffee ist auf Collaboration- und CRM/xRM-Lösungen mit Microsoft SharePoint, Dynamics CRM, Lync und Exchange spezialisiert. Das Urdorfer Unternehmen legt den Fokus genauso auf die Integration seiner Lösungen in den Arbeitsalltag der Benutzer wie auf die technische Implementierung. MondayCoffee wurde 2000 als Aktiengesellschaft gegründet und befindet sich zu hundert Prozent im Besitz von fünf Partnern, die alle vollamtlich im Unternehmen arbeiten. Monday- Coffee beschäftigt 35 Mitarbeitende und wurde 2013 von Microsoft gleich doppelt ausgezeichnet: zum einen als Schweizer «Country Partner of the Year» und zum anderen als «Enterprise Voice Partner of the Year». Dritten eingesehen werden können. Beim Internet-Treuhänder werden sämtliche Daten verschlüsselt übertragen. Der Austausch zwischen Kunde und BDO findet virtuell statt, der Kreis der Anwender/Benutzer ist klar definiert. Dieses virtuelle Kommunikationsmittel mache orts unabhängig und sei auf jedem Gerät abrufbar. «Das ist heute der Anspruch», bringt es Meneghini auf den Punkt. Der Erfolg gibt der Theorie recht. Die Zahl von 1000 Internet-Treuhänder-Kunden bei BDO wurde längst überschritten. Internet-Treuhänder wird in Cloud von BDO abgespeichert Wir sprechen vom Internet-Treuhänder. Einem Projekt, in das auch MondayCoffee, in enger Zusammenarbeit mit BDO, stark involviert ist. Das betrifft weniger die webbasierten Abacus-Programme, sondern vor allem die Datenablage. Diesen Part hat MondayCoffee mit SharePoint, der Webanwendung von Microsoft, entwickelt. Mit SharePoint werden die vertraulichen Daten in der sogenannten Cloud verwaltet. Die Sicherheit ist beim Internet-Treuhänder mit einer individuellen Cloud bei BDO abgespeichert. «Das wird von den Kunden ganz besonders geschätzt», so Reto Meneghini. Verschlüsselte Daten bringen Sicherheit «Für KMU stellt sich diese Frage sicher weniger», sagt Reto Meneghini. Hingegen sei die Sicherheit auf engem Raum nicht mehr gewährleistet, wenn Firmendaten per verschickt würden und problemlos von Gut ausgerüstet MondayCoffee erbringt heute vielfältige Leistungen im IT-Bereich. Ein Aufgabenbereich sind Expertisen: Wie kann die Produktivität in einem Unternehmen gesteigert werden? Und damit sind wir wieder am Anfang unserer Geschichte. MondayCoffee zeigt vor, wie es auch gehen kann. Auf den ersten Blick wirken die Räumlichkeiten am Sitz in Urdorf nicht wirklich wohnlich. Es herrscht buchstäblich eine aufgeräumte Stimmung. Die Mitarbeitenden lassen sich an einer Hand abzählen. Jeder sitzt vor einem oder zwei Bildschirmen. «Nur am Montag, am besagten MondayCoffee-Meeting, sind praktisch alle Mitarbeitenden physisch da». Reto Meneghini sieht in einer auch ortsunabhängigen Arbeitsweise mehr Effizienz. Die MondayCoffee-Leute sind alle Spezialisten, entweder auf IT- oder Beraterseite. Sie verfügen über modernste Arbeitsmittel, die alle 24 Monate wieder ausgewechselt werden. PC, Notebooks, Tablets und Smartphones. Zudem bestehen verschiedene Sitzungszimmer, ausgerüstet mit allem, was in der virtuellen Welt nötig ist. Mitarbeiterrekrutierung als Achillesferse Die eigene Denk- und Arbeitsweise wird Kunden mitgegeben und natürlich das ganze IT-Know-how, das der Berater dem Anwender so vermitteln muss, dass er es auch versteht und anwenden kann. Das ist zugleich die Achillesferse von MondayCoffee. «Es ist schwierig, wirklich gute Leute zu finden», bringt es Reto Meneghini auf den Punkt. Auf BDO ZOOM 3/

14 xx Begriffe Lync-Telefonie Der Microsoft Lync Server ist eine Serversoftware für die Echtzeitkommunikation in Unternehmen und stellt die Infrastruktur für Instant Messaging/Chat, Präsenzinformationen, VoIP (Voice over IP), inklusive Anschluss an das klassische Telefonnetz. Der Lync Server unterstützt zudem Remote-Benutzer mit Desktop-, mobilen und Webclients ob Anwender aus dem eigenen Unter nehmen via Internet (zum Beispiel Mitarbeiter im Aussendienst oder im Home Office) oder Benutzer in Partnerfirmen. Cloud-Computing Vereinfacht kann das Konzept wie folgt beschrieben werden: Ein Teil der IT-Landschaft (in diesem Zusammenhang etwa Hardware wie Rechenzentrum, Datenspeicher sowie Software) wird auf Nutzerseite nicht mehr selbst betrieben oder örtlich bereitgestellt, sondern bei einem oder mehreren Anbietern als Dienst gemietet, der meist geo grafisch fern angesiedelt ist. Die Anwendungen und Daten befinden sich dann nicht mehr auf dem lokalen Rechner oder im Firmenrechenzentrum, sondern in der (metaphorischen) Wolke (englisch cloud). Das Gestaltungselement eines abstrahierten Wolkenumrisses wird in Netzwerkdiagrammen häufig zur Darstellung eines nicht näher spezifizierten Teils des Internets verwendet. SharePoint SharePoint ist eine Webanwendung von Microsoft, die folgende Anwendungsgebiete abdeckt: b Zusammenarbeit, beispielsweise das Verwalten von Projekten oder die Koordination von Aufgaben; b Soziale Netzwerke, beispielsweise über persönliche Websites, Team-Websites, Diskussionsgruppen und Blogs; b Intranetportale; b Content-Management über Dokumentenmanagement-Funktionen, Inhaltsverwaltung, Metadaten und benutzerangepasste Suchfunk tionen; b Geschäftsanwendungen. (Quelle: Wikipedia) der technischen Seite erfordere es Top-Spezialisten. Darunter ist beim Urdorfer Unternehmen auch ein Sharepoint-Master. Einer von drei im deutschsprachigen Raum. Auf der Beraterseite müsse der Mitarbeiter ein gutes Basiswissen haben und dieses so einem Laien vermitteln können, dass der es auch versteht. Jeder dritte Mitarbeitende von MondayCoffee stammt aus dem europäischen Ausland. So viel zu den Personalressourcen. Mittelgrosse Unternehmen als Kunden Der Kundenkreis von MondayCoffee bewegt sich in einem breiten Segment im Bereich von mittelgrossen Firmen mit einigen Hundert oder einigen Tausend Mitarbeitenden. Darunter sind auch Firmen, die weltweit tätig sind. Die Zusammenarbeit erfolge in erster Linie projektbezogen. «Mit unseren Kunden verbindet uns aber vielfach eine langjährige Zusammenarbeit.» Da ist es auch für den obersten Ressourcenplaner Reto Meneghini nicht immer ganz einfach, Personal- und Arbeitsressourcen unter einen Hut zu bringen. Weniger Stromverbrauch in Infrastruktur Das Büro von morgen braucht weniger Papier, keine physische Archivierung mehr, weniger Arbeitsplätze mit gleich vielen Mitarbeitenden; dafür mehr persönliche Arbeitsmittel in Form von PC, Notebooks, Tablets, Smartphones und für die Lync-Telefonie entsprechende Headsets. Da stellt sich natürlich die Frage nach dem Stromverbrauch. Reto Meneghini lacht. Er sei letztes Jahr im Data-Center in Irland gewesen. Man könne sich durchaus vorstellen, welchen Strombedarf Server haben. «Andererseits», sagt er, «muss man den absoluten Stromverbrauch in einem Unternehmen heute in Relation stellen.» Normalerweise werden heute 50% des Verbrauchs in die Infrastruktur gesteckt. Das sei in einem traditionellen Unternehmen die best practice. Künftig könne man davon ausgehen, dass der Energiebedarf für die Infrastruktur, auch dank Innovationen im energetischen Bereich, massiv zurückgehen werde. Flexibler Arbeitsplatz, weniger Papierverbrauch, keine physische Archivierung mehr, dafür mehr persönliche Arbeitsmittel. MondayCoffee macht es vor. Zusammenarbeit MondayCoffee BDO BDO erbringt für die MondayCoffee AG hauptsächlich Revisions- und Treuhanddienstleistungen. Aber auch MondayCoffee erbringt bei verschiedenen IT-Projekten von BDO, wie z.b. dem Internet-Treuhänder, Beratungs- und Engineering-Leistungen. Während Jahren ist so eine partnerschaftliche Zusammenarbeit entstanden, welche vom Wissen und der Kompetenz von MondayCoffee und BDO profitiert. Markus Helbling, BDO AG, Leiter Produktbereich Treuhand 14 BDO ZOOM 3/201 3

15 Raumplanung Die Raumplanung in der Schweiz wird immer mehr zu einer schmalen Gratwanderung. Jetzt ist Siedlungsentwicklung nach Innen gefragt Das Schweizer Volk hat mit dem Ja zum revidierten Raumplanungsgesetz beschlossen, die Zersiedlung des Landes zu stoppen. Es wird nun klare Regeln für die Grösse der Bauzonen geben. Gefragt ist daher die Entwicklung gegen innen. Das zeigt unser Gespräch mit dem Chef des Amts für Raumplanung des Kantons Solothurn, Bernard Staub. Peter J. Aebi (TEXT), BERNHARD STRAHM (FOTOS) Der Kanton Solothurn ist bereits weit mit der Revision seines Richtplans. Hauptstossrichtung ist die Konzentration der Entwicklung auf besonders geeignete Standorte, die auch verkehrsmässig gut erschlossen sind. Zudem steht eine konsequente Beschränkung der gesamten Bauzonenfläche im Fokus, um die Wucherung der Siedlungsräume zu bremsen. Man strebt nach einer Entwicklung nach innen und liegt damit bereits auf der Linie des neuen Raumplanungsgesetzes. Wir führten ein Gespräch mit dem Chef des Amts für Raumplanung über die Auswirkungen. Das zur Verfügung stehende Bauland soll in Zukunft besser genutzt werden. So könnte man die aktuelle Entwicklung auf den Punkt bringen. Bernard Staub: Das Schweizer Volk hat mit grossem Mehr beschlossen, die weitere Zersiedlung des Landes zu stoppen. Das heisst, es wird eine konsequente Begrenzung des Baulands gewünscht. Der Bund muss nun diese Zielsetzung gegenüber den Kantonen durchsetzen. Diese wiederum haben das bei den Gemeinden umzusetzen. Das heisst, Bauland wird knapper und damit wohl auch noch teurer? Nein, denn es gibt zur Zeit noch sehr viel ungenutztes Bauland, das ja noch nicht auf dem Markt ist. Hier werden die Gemeinden ansetzen müssen. In einem ersten Schritt gilt es auszuloten, wie gross das Verdichtungspotenzial innerhalb der überbauten Bauzone ist. Anschliessend geht es darum, das eingezonte und noch nicht überbaute Bauland zu aktivieren, damit es keine unerwünschte künstliche Knappheit gibt. Und wie würde das ablaufen? Zuerst sicher mit direkten Gesprächen zwischen den Gemeinden und den Eigentümern. Falls sich dann keine Lösung konkretisiert, müssten gezielt Rückzonungen ins Auge gefasst werden. Aber nebst dem gehorteten Bauland gibt es auch im bebauten Gebiet noch Potenziale, eben die sogenannten Innenentwicklungspotenziale. Die aber nicht so einfach genutzt werden können? Die Planungs- und Realisierungsprozesse sind deutlich anspruchsvoller als auf der grünen Wiese. Aber in Zürich liegt der Anteil dieser Nutzung bereits bei 60% der gesamten Bautätigkeit. Da werden bestehende, nicht mehr zeitgemässe Bauten abgerissen, um neue und verdichtete Überbauungen umzusetzen. Allerdings begünstigen die hohen Bodenpreise in Zentrumslagen solche Entwicklungen. Aber die Verdichtung ist ja durch Ausnützungsziffern begrenzt. Die Gemeinden haben die Möglichkeit, sofern es die kantonalen gesetzlichen Vorgaben erlauben, Mindestausnützungsziffern zu verlangen. Es sind ebenfalls die Gemeinden, welche das Mass der Verdichtung festlegen. Hier wird jedoch mit dem revidierten Raumpla- BDO ZOOM 3/

16 xx Bernard Staub Geboren am 1. Dezember 1953, verheiratet und Vater dreier erwachsener Kinder, hat nach seiner Ausbildung zum dipl. Geografen und Raumplaner ETH/NDS zuerst drei Jahre in privaten Planungsbüros gearbeitet, bevor er zehn Jahre im Bundesamt für Raumentwicklung (damals: für Raumplanung) tätig war. Seit 1995 leitet er das Amt für Raumplanung des Kantons Solothurn und ist derzeit Präsident der Schweizerischen Kantonsplanerkonferenz. Nach Meinung des Solothurner Raumplaners Bernard Staub gibt es zur Zeit noch viel ungenutztes Bauland, das noch nicht auf dem Markt ist. nungsgesetz sicher einiges in Bewegung kommen und die Gemeinden werden mehr zulassen. Dabei braucht es allerdings für grössere Überbauungen auch entsprechende Qualitätskriterien. Das alles wird jedoch nicht von heute auf morgen geschehen können. Raumplanung ist eine langfristige Angelegenheit, das stimmt. Bis die Gesetzesrevision auf Bundesebene auf der Gemeindestufe umgesetzt werden kann, ist mit zehn Jahren zu rechnen. Da müssen zuerst in den Kantonen die Richtpläne angepasst werden und in den Gemeinden danach die Ortspläne. Sie stecken bereits mitten in der Richtplanrevision. Ja, die Behördenanhörung ist inzwischen erfolgt. Dabei haben wir mit unserer Revision bereits in die vom Bund vorgegebene Richtung gesteuert. Trotzdem müssen jetzt noch einige Anpassungen gemacht werden. Die Bauzonengrösse für die nächsten 15 Jahre stimmt jedoch insgesamt mit den Berechnungen des Bundes überein. Nun stellt sich hingegen die Frage, ob sich die Bauzonen auch am richtigen Ort befinden. Also dort, wo sich ein zusätzlicher Bedarf abzeichnet. Im Kanton Solothurn liegt der Schwerpunkt der Entwicklung auf der Jurasüdfussachse, während in den ländlichen Regionen eher eine Stagnation festzustellen ist. Da stellt sich die nicht ganz einfache politische Frage, wie eine Umverteilung aussehen könnte. Die Trends zeigen eine deutliche Wanderungsbewegung in die städtischen Gebiete. Ja, vor allem in der Nähe der grossen Zentren ist ein markantes Bevölkerungswachstum festzustellen. In den anderen Gebieten sind es vor allem Migrantinnen und Migranten, welche für einen Zuwachs sorgen. Diese Zuwanderung sorgt aber natürlich für eine zusätzliche Nachfrage an Wohnraum. Die Zuwanderung erfolgt ja auch aufgrund des Personalbedarfs in der Wirtschaft. Das heisst, es entstehen neue Arbeitsplätze. Genau. Und Arbeitsplätze ziehen auch Pendler an, was wiederum für eine Verkehrszunahme sorgt. Wir brauchen heute wieder ein System der kurzen Wege. Ein Mittel ist es, Entwicklungsschwerpunkte an verkehrstechnisch gut erschlossenen Lagen zu fördern. Arbeitsplätze in der Nähe von Bahnhöfen zum Beispiel sind sicher ein Schritt in die richtige Richtung. Mit der Richtplanung können wir entsprechende Leitplanken setzen. Nun gibt es ja auch ungenutzte Industrieareale, die sich nicht an der verkehrsmässig optimalen Lage befinden. Industriebrachen stellen tatsächlich besondere Herausforderungen dar. In der ersten Phase der Industrialisierung sind Betriebe direkt an Flussläufen entstanden, wie die alte Cellulosefabrik in Riedholz und Luterbach oder die Papierfabrik in Biberist und die Swiss Metal in Dornach. Sie fanden dort Wasser und Energie für ihre Produktion. Eine Neunutzung stellt jetzt hohe Ansprüche. In Attisholz ist auch der 16 BDO ZOOM 3/201 3

17 Kanton aktiv geworden und hat im Süden einen Teil der Industriebrache gekauft. Auf der Grundlage einer Masterplanung werden die Nutzungs- und Erschliessungsvoraussetzungen definiert und planerisch sichergestellt. Und nun geht es darum, neue Betriebe anzusiedeln. Kommen wir zurück auf die Auswirkungen des revidierten Raumplanungsgesetzes Ein wichtiger Punkt ist noch die künftige Abschöpfung der Planungsmehrwerte bei Einzonungen. Diese Bestimmung ist für alle Kantone obligatorisch. Sie wird je nach kantonaler Ausgangslage auch für Aufzonungen oder Umzonungen zu diskutieren sein. Und wohin soll dieses Geld fliessen? Das wird im Detail noch zu diskutieren sein. Denkbar ist eine Auf teilung zwischen einem kantonalen Fonds zur Finanzierung von Auszonungen und den Standortgemeinden. Es gibt dann aber bei Aus- oder Rückzonungen auch eine Entschädigungspflicht? Das ist kein Automatismus, sondern ist fallweise zu prüfen. Wo beispielweise noch nie eine dokumentierte Bauabsicht bestanden hat und keine Erschliessung vorhanden ist, wird sie wohl dahinfallen. Ansonsten werden die Eigentümer bei materieller Enteignung zum Verkehrs wert entschädigt. Auszonungen sind vor allem in den weniger gefragten Lagen zu prüfen. Wäre es nicht einfacher, schon bei Neueinzonungen dafür zu sorgen, dass das zukünftige Bauland auch wirklich genutzt wird? Das ist auch eine Frage der gesetzlichen Grundlagen. Im Kanton Solothurn besteht seit 2007 für Einzonungen eine Bauverpflichtung. Mit dem revidierten Raumplanungsgesetz wird sich dieser Druck nun zusätzlich erhöhen. Alles in allem läuft es darauf hinaus, die verfügbare Siedlungsfläche optimal zu nutzen. Da ist noch sehr viel mehr möglich als bisher. Darum wird es auch weiterhin genügend Möglichkeiten zur Entwicklung geben. Aber eben ohne weitere grössere Einzonungen. BDO ist auch der richtige Immobilienpartner BDO als unabhängige Treuhand-, Prüfungs- und Beratungsgesellschaft ist seit Jahrzehnten aktiv in der Immobilienberatung und -bewirtschaftung. Mehr als 50 Fachspezialisten sind schweizweit im Immobiliengeschäft tätig, bewirtschaften und bewerten Wohnund Geschäftshäuser sowie Stockwerkeigentum und kaufen und ver kaufen Immobilien. Die Spezialisten in verschiedenen Filialen von BDO arbeiten vernetzt und erfüllen ihre Aufträge kompetent und umfassend. Weitere Informationen auf BDO ZOOM 3/

18 DER BILDUNGSAUFTRAG Eine Ressource namens Bildung Warum hat das Schweizer Bildungssystem einen so hohen Standard? Spurensuche mit Ursula Renold, Schlüsselfigur der hiesigen Bildungslandschaft und Initiantin des Forschungsbereichs «Vergleichende Bildungssysteme» an der ETH Zürich. Jonas Dunkel (Text), istockphotos und Bernhard Strahm (Fotos) «Ja, mehr denn je», antwortet Ursula Renold auf die Frage, ob Bildung neben der Wasserkraft die wichtigste Ressource der Schweiz sei. Und während sich das Gespräch um die Erkenntnisse ihrer Arbeit dreht, greift sie immer wieder die Besonderheiten des schweizerischen Sys tems auf. Das Verständnis, dass Bildung nicht nur in den (Hoch-) Schulen stattfindet, sondern ganzheitlich verstanden werden muss. Sie erwähnt die Besonderheit der hohen Beteiligung der Wirtschaft und das Lernen am Arbeitsplatz. Oder das Prinzip des dualen Bildungssystems, der zweigleisigen Ausbildung in Betrieb und Schule, von der wiederum die Wirtschaft profitiert. So erstaunt es nicht, dass der von Ursula Renold initiierte Forschungsbereich «Vergleichende Bildungssysteme» an die Konjunkturforschungsstelle, kurz KOF, angegliedert ist. 18 BDO ZOOM 3/201 3

19 Frau Renold, sie bauen hier an der KOF den Bereich «Vergleichende Bildungssysteme» auf. Mit welchem Anspruch? Wir möchten aufzeigen, wo die Stärken und Schwächen unseres Sys tems im internationalen Vergleich liegen. Unser Forschungsanspruch geht weiter als derjenige einer internationalen Organisation wie der OECD, der Organisation für Entwicklung und Zusammenarbeit. Die vergleichen Indikatoren. Unsere Forschung will hingegen die Zusammenhänge zwischen den Indikatoren aufzeigen. Das duale Bildungssystem ist ein Schweizer Modell und könnte durchaus zu einem Schweizer Exportprodukt werden. Wie eruieren Sie solche Erkenntnisse im Laufe eines Forschungsobjektes? In einem ersten Teil müssen wir die Merkmalsunterschiede identifizieren, die in den untersuchten Ländern existieren. Dann machen wir Gruppen von Ländern, die ähnliche Merkmale aufweisen, und untersuchen die konzeptionellen Unterschiede auf einer Bildungsstufe. Der zweite Teil besteht aus empirischen Erhebungen, die solchen Unterschieden Rechnung tragen. Können Sie uns ein praktisches Beispiel geben? Im Fall von Berufsbildung können Sie nur empirische Daten sammeln, wenn sie Gleiches mit Gleichem vergleichen. Die Lehre hat in Amerika zum Beispiel eine ganz andere Bedeutung als bei uns. In Amerika dauert eine «Apprenticeship» drei bis 18 Monate, bei uns aber drei bis vier Jahre. Vergleicht man Lerninhalte eines Berufs, so sind unsere Berufslehren am ehesten mit einem Abschluss eines Community College zu vergleichen. Dieser Ausbildungstyp ist in Amerika auf der Tertiärstufe angesiedelt und bei uns auf der Sekundarstufe II. Die Lernenden treten in den USA eine solche Ausbildung im Durchschnitt mit 27 Jahren an, bei uns normalerweise mit 16 oder 17. BDO ZOOM 3/

20 DER BILDUNGSAUFTRAG Als Direktorin des Bundesamtes für Berufsbildung und Technologie (BBT) haben sie Strategien für das Bildungssystem entwickelt. Gehen Sie heute den umgekehrten Weg, indem Sie von vorhandenen Bildungssystemen auf eine wissenschaftliche Erkenntnis schliessen? Das ist eine gute Analyse. Ich habe als BBT-Direktorin sehr viele Strategien entwickelt und früh gemerkt, dass wir international im Bildungsbereich wenig präsent sind und dass unsere Leistungsfähigkeit kaum verstanden wird. Darum war meine Idee, dass wir wichtige Länder der Welt von der Qualität unserer Arbeit überzeugen müssen. Die OECD hat dann Länderstudien gemacht und ist zum Schluss gekommen, dass die Schweiz das beste Berufsbildungssystem hat. Das hat uns eine ex trem gute erste Grundlage gegeben. Wuchs im Ausland dadurch der Gedanke, das Berufsbildungssystem der Schweiz zu übernehmen? Ja, zum Beispiel um die Jugendarbeitslosigkeit zu senken. Da habe ich gewusst, «so einfach ist das nicht.» Man kann ein System, das eine 100-jährige Tradition hat und das stark verschränkt ist mit Kantonen und Wirtschaftspartnern, nicht einfach in ein anderes Land transferieren. Andere Länder haben andere Bildungskulturen. Zudem habe ich gemerkt, dass unsere Verwaltung an Grenzen stösst. Das Wissen, wie man kooperieren kann, haben wir in der Schweiz zuvor nicht entwickelt. Also hatte ich mich entschieden, mich in diesem Bereich zu engagieren. Besteht in der Praxis denn eine Chance, den europäischen Krisenländern wie Griechenland, Spanien, Portugal oder Italien, wo die Jugendarbeitslosigkeit massiv ist, unter die Arme zu greifen? Wenn sie etwas systemisch installieren wollen, dann müssen sie analytisch vorgehen und schauen wie man in einem Land den Weg am schnellsten gehen könnte. Es braucht also viel mehr Grundlagen, die neben den eigentlichen Bildungsprozessen z. B. das Firmenverhalten, Bildungsstruktur, -governance und -finanzierung, Arbeitsmarktregulierung zum Gegenstand haben. Pilotprojekte reichen nicht, denn damit bringt man, je nachdem wie viele Ressourcen man dafür hat, 1000 bis 2000 Lehrlinge zum Ziel. Das ist der Unterschied zum Systemansatz, in dem das ganze Land involviert ist und ein Entwicklungspfad definiert wird. Die Länder in Europa brauchen genau diesen Ansatz. Gleichzeitig muss man den Mut haben, zu sagen, dass es 10 bis 20 Jahre dauert, bis so ein System in den Grundzügen greift. Kann man im Zusammenhang mit dem schweizerischen Bildungssystem also von einem Erfolgsmodell sprechen, das einen gewissen Vorsprung hat gegenüber anderen Ländern? Es kommt darauf an, wie sie die Leistung von einem Bildungssystem messen. Es gibt drei Funktionen, die ein Bildungssystem im Minimum erfüllen muss. Erstens quantitativ und qualitativ Arbeitskräfte für den Arbeitsmarkt zur Verfügung stellen. Die zweite Funktion ist die individuelle Regulationsfähigkeit: Man sollte einen Menschen dazu anleiten, dass er vom ersten Schultag bis zum Tod lernt, sich selbstständig durchs Leben zu bringen. Die dritte Funktion ist die der Chancengleichheit: Möglichst alle sollten die gleichen Startchancen haben. Wenn Sie jetzt fragen, ob ein Bildungssystem gut oder weniger gut ist, dann messen wir das an diesen drei Funktionen. Und wie fällt das Resultat Ihrer Messungen nun aus? Wir haben eben erst begonnen und können noch keine eigenen Forschungsresultate vorweisen. Folgende Beobachtungen sind aber beispielsweise wegweisend: Verglichen mit anderen Ländern hat die Schweiz praktisch keine Arbeitslosigkeit und insbesondere eine tiefe Jugendarbeitslosigkeit. Es gelingt uns sehr gut, die Ausgebildeten in Ursula Renold ist Initiantin des Forschungsbereichs «Vergleichende Bildungssysteme» an der ETH Zürich. Ihr Anspruch an diesen Forschungsbereich: «Wir möchten aufzeigen, wo die Stärken und Schwächen unseres Systems im internationalen Vergleich liegen.» 20 BDO ZOOM 3/201 3

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