Opposition gegen Innovationen und ihre Überwindung. Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt

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1 Opposition gegen Innovationen und ihre Überwindung

2 Gliederung Ein populärer Irrtum: Innovationen sind jederzeit willkommen Argumentationslinien des Widerstandes Die systematische Verstärkung des Widerstandes Die tieferen Ursachen des Widerstandes Empirische Untersuchung zum Widerstand Was tun gegen den Innovationswiderstand? 2

3 Innovationen ohne Widerstand? Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte, Prozesse und Strukturen. Es besteht ein gesellschaftlicher Konsens, Innovationen zu fordern und zu fördern. Es ist ein populärer Irrtum zu glauben, dass Innovationen jederzeit willkommen seien. Wer Innovationen realisieren will, begegnet vielmehr erheblichen Widerständen. 3

4 Träger dieses Widerstandes sind Betroffene, das sind diejenigen, die von der Innovation passiv betroffen sind, und Beteiligte, das sind diejenigen, die an ihrer Realisierung aktiv beteiligt sind: Innerbetrieblich: Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter Zwischenbetrieblich: Kunden, Lieferanten, Banken, Berater, Behörden, Kritische Öffentlichkeit, Umweltschützer 4

5 Die Schichten des Widerstandes. Die argumentative Oberfläche Technologische, ökonomische und ökologische Argumente Verstärkungen Eigendynamik der Einstellungen des Organisation Rechnungswesens Tiefere Ursachen Nicht-Wissen Nicht-Können Nicht-Wollen 5

6 Argumentationslinien des Widerstandes 1 Vordergründig kleiden sich die Widerstände in scheinbar rationale Argumente: Technische Argumente: Die Innovation leistet nicht das, was sie behauptet. Sie hat unerwünschte Nebeneffekte. Die Innovation kommt zu früh. Das Umfeld ist nicht reif für die Innovation. Absatzwirtschaftliche Argumente: Es gibt keine hinreichende Nachfrage für das neue Produkt. Die Innovation kannibalisiert unsere Cash Cows. Wir finden keine geeigneten Kooperationspartner unter unseren Kunden. Wir geraten in eine unbeherrschbare Konkurrenzsituation. 6

7 Argumentationslinien des Widerstandes 2 Finanz- und erfolgswirtschaftliche Argumente: Innovation bedeutet Zerstörung wertvoller Substanz. Innovationen sind zu riskante Investitionen. Die Innovation ist nicht finanzierbar. Der bestehende Zustand ist doch gar nicht so schlecht. Ökologische Argumente: Die Innovation hat... schädliche Folgen für Gesundheit, Sicherheit, Bewegungsmöglichkeit, auf lange Sicht schädliche Folgen, die wir heute noch nicht einmal kennen. 7

8 Systematische Verstärkung des Widerstandes 1 Die Organisation der Unternehmung ist für die reibungslose Bewältigung der Routineaufgaben konstruiert, nicht hingegen für die Hervorbringung und Durchsetzung von Innovationen. Das bedeutet: Für das Neue ist niemand zuständig. Das Neue wird nach oben ausgesteuert. Es kommt zur Kompetenzanmaßung durch (selbsternannte) Experten. Vorgesetzte, die sich durch innovative Initiativen kritisiert fühlen, filtern, verändern oder okkupieren die Initiativen. 8

9 Systematische Verstärkung des Widerstandes 2 Das Rechnungswesen der Unternehmung behandelt Innovationen nicht sachgerecht. Innovationen gelten als Konsum, nicht als Investition ( verlorene Ausgaben ). F&E-Ausgaben werden pauschal und vergangenheitsbezogen budgetiert, also nicht als Investition kalkuliert. Es ist verboten, immaterielle Investitionen (z.b. F&E-Ausgaben) im Jahresabschluss zu aktivieren. Hinzu kommt mangelndes Aktivierungsinteresse: F&E-Ausgaben sind als Betriebsausgaben steuerlich abzugsfähig und damit sofort wirksam. Die Isolierung der Innovation im (internen) Rechnungswesen ist unzureichend. Interne Innovationserfolgsrechnungen fehlen. 9

10 Die tieferen Ursachen des Widerstandes Unter der rationalen Oberfläche des Widerstandes verbergen sich tiefere Ursachen. Diese sind individual- und sozialpsychologisch zu bestimmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht unterscheiden wir dabei Kapazitätsdefizite der Beteiligten und Betroffenen ( Barrieren des Nicht-Wissens ) und intentionale Ursachen ( Barrieren des Nicht-Wollens ). 10

11 Die Aufgabe des Innovationsmanagements besteht darin, die unbewussten Widerstandsursachen aufzuspüren, den bewussten Widerstand zu lokalisieren und zu isolieren, Teufelskreise der Widerstandsverstärkung zu durchbrechen. 11

12 Empirische Untersuchung zum Widerstand 1. Grundgesamtheit Bewerber um den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft 1998: 305 Unternehmen mit 343 Innovationen. 2. Rücklauf 161 Unternehmen mit 164 Innovationen (52,8 %). 3. Auswertungsstichprobe 151 Unternehmen mit 154 Innovationen nach Aussonderung unstimmiger oder unvollständiger Antworten. 4. Erhebungsform Schriftliche Befragung, dreiseitiger Fragebogen mit 23 Fragen. 12

13 Hypothesenzusammenhang Komplexität Erfolg Problem- Widerstand Effektivität komplexität H 2 gegen die Innovation H 1 Systemkomplexität H 4 H 3 Formalisierung Zahl der als Projekt Promotoren Innovationsmanagement Effizienz 13

14 Hypothesen 1. Je höher der Widerstand gegen die Innovationen, desto niedriger sind ihre Effektivität und Effizienz. 2. Je höher die Komplexität des Systems und des Problems, desto höher ist der Widerstand gegen die Innovation. 3. Je höher die Zahl der Promotoren, desto geringer ist der Widerstand gegen die Innovation. 4. Je höher der Grad der Formalisierung der Innovation als Projekt, desto geringer ist der Widerstand gegen die Innovation. 14

15 15

16 Die wichtigsten Befunde der Untersuchung 1 Beobachtung: Es gibt zwei Typen von Widerständen: Typ 1: Positive ( konstruktive ) Opposition äußert sich offen, konzentriert sich auf ein wesentliches Argument, versucht, das Ergebnis zu verbessern, wird als nützlich beurteilt. Typ 2: Negative ( destruktive ) Opposition hält sich bedeckt, verwendet immer wieder neue, wechselnde Argumente, versucht, das Ergebnis zu verzögern, arbeitet auf den Projektabbruch hin. 16

17 Die wichtigsten Befunde der Untersuchung 2 2. Hypothesenkonform: Destruktive Opposition senkt die Effizienz, nicht aber die Effektivität 3. Überraschend, hypothesenkonträr: Die Systemgröße wirkt positiv auf Effektivität und Effizienz. Zu erklären durch bessere Auswahlmöglichkeit bei größerer Projektanzahl. 17

18 Die wichtigsten Befunde der Untersuchung 3 4. Hypothesenkonform: Mit steigender Zahl der Promotoren steigt der wirtschaftliche Erfolg. 5. Hypothesenkonform: Mit steigender Zahl der Promotoren sinkt der Einfluss der destruktiven Opponenten. Das bedeutet im Einzelnen: Die Wahrscheinlichkeit des Projektabbruchs sinkt. Die Wahrscheinlichkeit der Projektverzögerung sinkt. Die Zahl der Widerstandsargumente sinkt. 6. Hypothesenkonform, aber indirekt: Formalisiertes Projektmanagement ermöglicht und erleichtert die Bildung einer Promotoren-Konstellation. 18

19 Was tun gegen den Innovationswiderstand? (1) Innerbetriebliche Widerstände lassen sich nicht mit den gleichen Waffen bekämpfen wie zwischenbetriebliche. Innerbetrieblichen Widerständen kann man mit hierarchischer Macht, mit innerbetrieblicher Kommunikation und mit einer Veränderung der Unternehmenskultur begegnen. Dies ist das Aktionsfeld einer Troika von Promotoren: Machtpromotor, Fachpromotor, Prozesspromotor. 19

20 Was tun gegen den Innovationswiderstand? (2) Zwischenbetriebliche Widerstände sind nur durch Anreize und Marktprämien, durch Werbung und Pflege der Beziehungen zu überwinden, wenn eine vertragliche Marktbeziehung zu den externen Opponenten besteht. (Das ist allerdings bei ökologischen Opponenten in der Regel nicht der Fall.) Dies ist das Aktionsfeld von Beziehungspromotoren. 20

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