Argumente für die Projektarbeit - Welche Vorteile bringt das Projektmanagement den Unternehmen?

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1 Argumente für die Projektarbeit - Welche Vorteile bringt das Projektmanagement den Unternehmen? Der Einfluss einer effektiven und effizienten Projektarbeit auf die Optierung der Unternehmensprozesse soll nachfolgend besonders hervorgehoben werden. Perspektiven werden aufgezeigt, um ein dynamisches Unternehmen zu generieren, dass durch seine Entwicklungsprozesse in die Lage versetzt wird, die einzelnen Arbeitsprozesse zu optimieren, um so eine Verbesserung seiner strategischen Positionierung zu erreichen. Traditionelle Unternehmensorganisationen mit tayloristischer Arbeitsteilung sind für den zunehmenden Wettbewerb nicht geeignet, damit die einheimischen Unternehmen weiterhin auf dem Weltmarkt bestehen können, da diese folgende Schwachstellen aufweisen: Die funktionale Zersplitterung der Prozesse innerhalb eines Unternehmens, führt zu Schnittstellenproblemen und daher zu einem hohen Koordinationsaufwand. Das fehlende ganzheitliche Verantwortungsbewusstsein führt zu unnötigen Ressourcenverschwendungen. Die mangelnde Informationstransparenz führt häufig zu Fehlentscheidungen. Die mangelnde Kostentransparenz fördert die Egoismen in den einzelnen Bereichen. Die mangelnde Anpassungsfähigkeit an veränderte Umfeldbedingungen gefährdet den Unternehmenserfolg. Durch die Zunahme des turbulenten Unternehmensumfeldes nimmt die Vorhersehbarkeit von den einzelnen Abläufen immer mehr ab und die Intensität der Dynamik von Abläufen immer mehr zu (vgl. SIHN 1995, 20 f.). In der heutigen Zeit gibt es erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen. Im Gegensatz zu den weniger erfolgreichen Unternehmen, erfüllen die erfolgreichen Unternehmen die Erfolgsfaktoren, die ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg sind. Wesentliche Vorrausetzungen für den Unternehmenserfolgt sind das Vorhandensein eines Produktes oder einer Dienstleistung, für das eine Nachfrage auf dem Wirtschaftsmarkt existiert und die maximale Erfüllung der Kundenbedürfnisse unter dem Einsatz von minimalen Unternehmensressourcen.

2 Die St. Gallen Consulting Group SCG analysierte unternehmerische Fehlentwicklungen von kleinen und mittleren Betrieben in Europa. Hieraus wurden die nachfolgenden 8 Faktoren, die ein erfolgreiches Unternehmen auszeichnen, formuliert: Genau definiertes Unternehmensziel Harmonie im Management-Team Förderung der Innovationsfähigkeit Schnelligkeit, kundengerechte Qualität und Servicebereitschaft Flexibilisierung der unternehmerischen Infrastruktur Aufbau eines Partnernetzes für die Produktion Gewinnung von Spitzenkräfte für das Unternehmen Solide Eigenfinanzierung Diese 8 Erfolgsfaktoren müssen von einem Unternehmen erbracht werden, um langfristig im härter werdenden Wettbewerb bestehen zu können (vgl. LANGE 1995, 151 f.). Zu beachten ist, dass es nicht genügt an einigen Stellen etwas zu verändern oder isoliert die Probleme zu beseitigen. Erforderlich werden vielmehr, eine kontinuierliche und ganzheitliche Betrachtung des Gesamtunternehmens und deren Umwelt. Ständiger Wandel beherrscht.. den Markt und die [Unternehmen], die die Zeichen der Zukunft erkennen, werden auf dem Markt der Zukunft präsent sein (FÜSER 2001, 9). Die Veränderungen in der Unternehmensumwelt machen es notwendig, dass Organisationen geschaffen werden, die durch Flexibilität und erfolgsorientiertes Management gekennzeichnet sind. Aufgrund der Globalisierung und den dadurch zunehmenden Wettbewerb gewinnen Erfolgsfaktoren wie Innovations- und Anpassungsfähigkeit an Bedeutung. Langfristig werden sich nur die Unternehmen im zunehmenden Wettbewerb behaupten können, die die entsprechende Erfolgsposition bereits erreicht haben oder diese noch erreichen werden. Die strategische Erfolgsposition ist eine in der Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen und dominierenden Fähigkeit bewusst geschaffene Voraussetzung, welche es einer Unternehmung erlaubt, im Vergleich zum Wettbewerb langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu realisieren (BRUHN 1997, 39).

3 Die besten Chancen, im Wettbewerb zu bestehen, haben.. flexible, kreative, offene, schnelle und lernfähige Unternehmen (FÜSER 2001, 11). Infolge der geänderten Anforderungen und Aufgabenstellungen, mit denen sich die Unternehmen konfrontiert sehen, ist die traditionelle Arbeitsteilung zunehmend überholt. In der heutigen komplexen Welt stößt der Ansatz der konsequenten Arbeitsteilung an seine Grenzen. Die hohe funktionale Spezialisierung führt zu einem hohen Koordinationsaufwand (GAUSEMEIER/FINK 1999, 319). Die Unternehmen sollten sich daher zunehmend von den traditionellen tayloristischen Prinzipien lösen, um somit ihr Flexibilisierungs- und Innovationspotential zu erhöhen, damit diese erfolgreicher sein können, als der Wettbewerb. Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich.. von weniger erfolgreichen u.a. durch die Fähigkeit, Änderungen bewältigen zu können (HINDEL 2004, 104). Folgende Fähigkeiten sollte ein dynamisches Unternehmen aufweisen: Die Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit sind grundlegende Erfordernisse, damit die Unternehmen sich an die dynamischen Umfeldbedingungen anpassen kann. Durch die Entwicklungs- und Innovationsfähigkeit können die Unternehmen stetig neue und verbesserte Lösungen entwickeln. Hierbei sollte die Dynamik nicht nur empfangen und dann verarbeitet, sondern auch selbst erzeugt werden. Die Komplexitätshandhabung und Früherkennung sind zur Reaktion und auch zur Innovation erforderlich, damit die Entwicklungen und Veränderungen im betrieblichen Umfeld aufgespürt werden können. Die Stabilität ist von Bedeutung, damit die Unternehmen trotz der geforderten Dynamik nicht in instabile Zustände verfallen. Definitionsgemäß verfügt eine dynamische Organisation über die Fähigkeit und den Drang zur Anpassung und Entwicklung, wobei relevante Veränderung früh erkannt werden können. Auf veränderte Bedingungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens kann sie schnell und effektiv reagieren und vorausschauend agieren unter Einhaltung ihrer Stabilität (vgl. SIEGLER 1999, 38 f.). Um diese Fähigkeit zu erlangen, sollten die Unternehmen zielorientierter und prozessbezogener agieren, damit diese sich an die jeweiligen Geschäftsbedingungen anpassen können.

4 Die Einführung von neuen Konzepten für die Unternehmensorganisation wurde von zahlreichen Unternehmen als notwendig erachtet. Bei vielen Unternehmen stellte jedoch die Umsetzung von moderneren Organisationsstrukturen ein Problem dar, da es keine Gesetzmäßigkeiten für die Rahmenbedingungen von optimalen Organisationen gibt. Bei der Organisationsstrukturierung ist darauf zu achten, dass ein Unternehmen sich selbst als ein offenes System sieht und immer eine Funktion ihrer Umwelt sein sollte. Ausgehend von der Unternehmenskultur und seiner strategischen Orientierung ist ein Zielsystem zu generieren. In diesem Zielsystem, das als Grundlage für eine erfolgreiche Strukturierung erforderlich ist, wird die Reaktion auf die Einflüsse der Unternehmensumwelt beschrieben. Durch die Festlegung der Strategien zur Gestaltung der Unternehmensstrukturen, wird der Weg definiert, auf dem diese Ziele erreicht werden sollen und der Gestaltungsrahmen für die Umsetzung festgelegt. Um die erfolgreiche Einführung von dynamischen Strukturen zu erlagen, muss eine durchgreifende Veränderung der betrieblichen Aufbau- und Ablaufstruktur innerhalb eines Unternehmens erfolgen, die die Anpassungsfähigkeit an die Turbulenzen des Wirtschaftsmarktes besitzt. Die Einführung von ziel- und teamorientierten Unternehmensstrukturen trägt dazu bei, dass erforderliche Flexibilitätspotenzial zu erschließen (vgl. SIHN 1995, 39 f.). Im Projektmanagement gibt es zwei unterschiedliche Arten von Erfolgsfaktoren, die zur Schaffung und Sicherung des Erfolges beitragen können. Zum Ersten gibt es die Erfolgsfaktoren des Projektmanagement, die den Unternehmenserfolg durch die Anwendung der Projektarbeit sicherstellen sollen. Zum Zweiten gibt es die Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement, die den Erfolg der einzelnen Projekte gewährleisten sollen. Damit die Erfolgsfaktoren im Bereich des Projektmanagement mit einem möglichst geringen Risiko erreicht werden können, müssen die Erfolgsfaktoren positiv gestaltet werden. Die Anwendung des Projektmanagements als Führung, Information, Prozess und System kann hierbei einen Nutzen bewirken, der insbesondere in den folgenden Punkten liegt: Es wird ein Rahmen zur Verfügung gestellt, der sowohl an Projekte als auch an Veränderungs- und Erneuerungsprozesse angepasst werden kann. Alle relevanten Einflussfaktoren werden berücksichtig, die vor, während oder nach dem Projekt den Erfolg beeinflussen.

5 Es werden sowohl die Führung und Steuerung eines Projektes als auch die Führung und Steuerung aller Projekte berücksichtig. Das Projektmanagement als Führung, Information, Prozess und System konzentriert die Gedanken und das Handeln auf eine effektive und effiziente Gestaltung der Erfolgsfaktoren (vgl. KEßLER/WINKELHOFER 1997, 2 f.). Projektmanagement ist mittlerweile zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmen und selbständige Arbeitende geworden (TIEMEYER 2002, 9). Durch das Projektmanagement wird der permanente und kontinuierliche Entwicklungsprozess in einem Unternehmen gefördert und so zum Unternehmenserfolg beigesteuert. Zu beachten ist jedoch, dass die Kenntnis der Erfolgsfaktoren und ihrer Bedeutung nicht ausreicht, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern. Es ist vielmehr erforderlich, eine permanente Messung und Kontrolle der Erfolgsfaktoren durchzuführen, um bei Abweichungen entsprechend reagieren zu können (vgl. STEINLE 1995, 355 f.). Nach Auffassung von Wirtschaftsexperten führen prozess- und projektbezogene Führungskonzepte und die damit verbundene Projektstruktur, im Vergleich zu einer funktionalen Strukturorganisation, zu flexibleren und erfolgsorientierteren Arbeits- und Handlungsweisen innerhalb eines Unternehmens. Hierdurch wird die Entwicklung und Sicherung der Erfolgspotenziale gefördert und so die Zukunftssicherung eines Unternehmens positiv beeinflusst. Eine auf Zukunftssicherung ausgerichtete Unternehmensorganisation muss die Entwicklung und Sicherung der Erfolgspotenziale des Unternehmens fördern. Dies leisten prozess- und projektbezogene Führungskonzepte besser als die funktionale Strukturorganisation, weil diese auf funktionsübergreifende Integration ausgerichtet und durch externe Faktoren (Markterfordernisse, Projektauftrag) einer permanenten Leistungskontrolle unterworfen sind (LANGE 1995, 74). Unternehmen, deren Struktur an Projekten orientiert ist, sind im hohem Maße flexibel und erfolgsorientiert (LANGE 1995, 73). Zahlreiche Unternehmen aus den verschiedensten Branchen haben bereits auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen reagiert und daher veraltete Managementhierarchien durch neue, flexible Strukturen ersetzt, die es ermöglichen, Projektteams aus den Mitarbeitern eines Unternehmens zusammenzustellen und sich auf die Anforderungen der Kunden zu konzentrieren (vgl. HOBBS 2001, 11).

6 Aufgrund der flexiblen Projektstrukturen wird die Zuständigkeit koordinierter, eine Überschneidung der Kompetenz vermieden und die Teamfähigkeit gefördert. Die Projektstruktur bewirkt die Schaffung eines offenen, flexiblen und einfachen Systems mit flachen Hierarchien. Insbesondere bietet sich der Einsatz der Projektarbeit an, um die abteilungs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Durch die abteilungs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit wird nicht nur die Flexibilität und die Erfolgsorientierung erhöht, sondern es kann auch die Beweglichkeit der einzelnen Mitarbeiter und die Leistungskontrolle erhöht werden. Durch die Projektstruktur verbessern sich die Chancen, dass innovative Potenziale genutzt werden, um kreative Lösungen zu ermöglichen, Durchlaufzeiten zu verkürzen und einen schonenden Umgang mit Ressourcen zu realisieren (DOPPLER 2002, 47). Dezentral aufgebaute Projektteams arbeiten prozessorientiert und nicht mehr funktionsorientiert und verlagern so ihre Wertschöpfung so nahe wie möglich an den Kunden (vgl. PRIBILLA 1996, 10). Die dezentral aufgebauten Projektteams sind kleine, organisatorische Einheiten mit der Fähigkeit, auf Veränderungen schnell und flexibel zu reagieren. Sofern nicht die strategischen Beschlüsse der Unternehmensleitung berührt werden, treffen die Projektteams die operativen Entscheidungen selbständig (vgl. SIHN 1995, 166). Die Schaffung einer flexiblen Struktur erfüllt die Voraussetzung für eine kundenorientierte Organisation, damit ein Unternehmen gezielt auf die Kundenbedürfnisse eingehen kann. Die Ausrichtung am Kundenwunsch erfordert die Fähigkeit, Veränderungen in den Vorlieben der bestehenden Klienten zu folgen. Eine kundenorientierte Organisation hat eine anpassungsfähige Organisation zu sein (BIERMANN 2003, 27). In der Projektstruktur hat der zwischenmenschliche Beziehungsaspekt Priorität, sodass die Innovationsfähigkeit und die Lernbereitschaft der einzelnen Mitarbeiter verbessert werden kann. Kreativität erfordert Chaos und oftmals die Aufgabe von Althergebrachtem. Es heißt Abschied nehmen und an Veränderungsprozessen partizipieren lernen (FÜSER 2001, 14). Oft wurden für die Steuerung und Gestaltung von Veränderungsprozessen in einem Unternehmen Methoden, wie beispielsweise Business Engineering, Total Quality Management oder Reengineering als alleinige und vielversprechende Philosophie angeboten und dem Projektmanagement wenig Aufmerksamkeit zugestanden.

7 Die Erfahrung zeigte, dass unabhängig von der verfolgten Philosophie ein effektives und effizientes Projektmanagement die Basis für jeden erfolgreichen Veränderungsprozess ist (KEßLER/WINKELHOFER 1997, 1). Wie bereits aufgezeigt, bieten die Projektarbeit und die hieraus resultierende Projektstruktur den Unternehmen diverse Vorteile. Die Projektarbeit ist nicht nur eine Methode, um Aufträge mit komplexen Anforderungen erfolgreich zum Abschluss zu führen, sondern auch ein Instrument, um gezielt einen Veränderungsprozess effektiv und effizient in einem Unternehmens zu bewirken. So kann unter dem Einsatz eines Projektes die Einführung einer Projektstruktur erfolgen, um so den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Projekte sind... das Mittel, um technischen und organisatorischen Wandel zu realisieren. Sie sichern, soweit sie erfolgreich sind, den langfristigen Bestand der Organisation, während das Routinegeschäft für den kurzfristigen Erfolg sorgt (SCHELLE 2004, 21). Durch den Einsatz der Projektarbeit können die Veränderungspotenziale systematisch erkannt werden, um somit die notwendigen Anpassungen schneller zu erreichen. Um eine Optimierung der einzelnen Prozesse in einem Unternehmen zu erwirken, sollten die Geschäftsprozesse in Hinblick auf ihre unmittelbare Wertschöpfung zu den Unternehmenszielen überprüft werden. Die Effektivität von Einzelprozessen wird so transparenter, sodass Verbesserungspotenziale schneller erkannt werden können. Die Projektarbeit kann bei der Aufdeckung und Gestaltung von Verbesserungspotenzialen eingesetzt werden, um die Einzelprozesse und damit auch den Gesamtprozesse zu optimieren. Es wird eine Überwindung von starren Unternehmensstrukturen erreicht und die Flexibilisierung der einzelnen Arbeitsprozesse gefördert. Der Einsatz der Projektarbeit bietet sich auch an, um die Organisationsentwicklung phasenweise zu unterstützen und Prozesse zu beschleunigen. Im Rahmen von Organisationsentwicklungsprozessen werden durch die Projektarbeit beispielsweise neue Leitbilder, die Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit, die Neuordnung von Organisationseinheiten, die Implementierung neuer Methoden erprobt und generell eingeführt (vgl. KEßLER/WINKELHOFER 1997, 60 f.). Weitere Informationen und Downloads unter: Literaturverzeichnis: BRUHN, MANFRED u. a. (1997): Marktorientierte Unternehmensführung. Reflexionen Denkanstöße Perspektiven. Wiesbaden: Gabler Verlag

8 BARTNIK, DOROTHEA (2001): Das müssen Sie über Management wissen. Betriebswirtschaftliches Know-how für junge Führungskräfte. Frankfurt a. M./New York: Campus Verlag BIERMANN, THOMAS (2003): Kompakt-Training. Dienstleistungsmanagement. Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag DOPPLER, KLAUS u. a. (2001): Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change Management mit den Menschen. Frankfurt a. M./New York: Campus Verlag EDTINGER, BIRGIT u. a. (2004): Veränderungen erfolgreich umsetzen. Change Management in der Praxis. Weinheim/Basel: Beltz Verlag FÜSER, KARSTEN (2001): Modernes Management. Lean Management, Business Reengineering, Benchmarking und viele andere Methoden. 3. durchgesehene Aufl., München: Deutscher Taschenbuch Verlag HINDEL, BERND u. a. (2004): Basiswissen. Software-Projektmanagement. Heidelberg: dpunkt.verlag GAUSEMEIER, JÜRGEN / FINK, ALEXANDER (1999): Führung im Wandel. Ein ganzheitliches Modell zur zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung. München/Wien: Carl Hanser Verlag GÄTJENS-REUTER, MARGIT (2003): Praxishandbuch Projektmanagement. Wiesbaden: Gabler Verlag HOBBS, PETER (2001): Professionelles Projektmanagement. 2.Aufl., Landsberg am Lech: mvg-verlag KELLNER, HEDWIG (2000): Projekte konfliktfrei führen. Wie Sie ein erfolgreiches Team aufbauen. München/Wien: Carl Hanser Verlag KELLNER, HEDWIG (2001): Die Kunst, IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Ziele Strategien Teamleistungen. 2.Aufl., München/Wien: Carl Hanser Verlag KELLNER, HEDWIG (2002): Kreativität im Projekt. München/Wien: Carl Hanser Verlag KEßLER, HEINRICH / WINKELHOFER, GEORG (1997): Projektmanagement. Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten. Berlin/Heidelberg/ New York: Springer Verlag LANGE, DIETMAR (1995): Management von Projekten. Know-how aus der Berater-Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag MACHARZINA, KLAUS / WOLF, JOACHIM (2005): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte Methoden Praxis. 5.Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag NEGES, GERTRUD / NEGES, RICHARD (1999): Kompaktwissen Management. Alles, was Führungskräfte wissen müssen. Mit vielen Fallbeispielen und Checklisten. 2. Aufl., Wien/Frankfurt: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter

9 NEUMANN, REINER / BREDEMEIER, KARSTEN (1996): Projektmanagement von A Z. Das Handbuch für Praktiker. Frankfurt a. M./New York: Campus Verlag OLFERT, KLAUS (2004): Kompakt-Training. Praktische Betriebswirtschaft. 4.Aufl., Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag PATELLI, ROBERTO (2000): Wörterbuch. Kaufmännischer Begriffe. Köln: H+L Verlagsgesellschaft PRIBILLA, PETER u. a. (1996): Telekommunikation im Management. Strategien für den globalen Wettbewerb. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag SCHELLE, HEINZ (2004): Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. 4. Aufl., München: Deutscher Taschenbuch Verlag SCHNEIDER-WINDEN, KURT (1994): Das neue Unternehmen. Der Weg zur Zukunftssicherung. Frankfurt a. M.: FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher SCHRECKENEDER, BERTA C. (2004): Projektcontrolling. Projekte überwachen, steuern und präsentieren. Planegg/München: Rudolf Haufe Verlag SIEGLER, OLIVER (1999): Die dynamische Organisation. Grundlagen Gestalt - Grenzen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag SIHN, WILFRIED u. a. (1995): Unternehmensmanagement im Wandel. Erfolg durch Kunden-, Mitarbeiter- und Prozeßorientierung. München/Wien: Carl Hanser Verlag STEINLE, CLAUS u. a. (1995): Projektmanagement. Instrument modernen Dienstleistung. Frankfurt a. M.: FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher TIEMEYER, ERNST (2002): Projekte erfolgreich managen. Methoden, Instrumente, Erfahrungen. Weinheim/Basel: Beltz Verlag WAHL, RUDOLF (2001): Akzeptanzprobleme bei der Implementierung von Projektmanagementkonzepten in der Praxis. Frankfurt a. M.: Europäischer Verlag der Wissenschaft WURZER, JÖRG (1999): Pioniere, Gründer, High-Tech-Unternehmer. Deutschland auf Innovationskurs. Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt