Projektmanagement - SS Vorlesungseinheit

Transkript

1 Projektmanagement - SS Vorlesungseinheit Vielen Dank an Herrn Prof. Dr. Urs Andelfinger für die Unterstützung bei der Vorbereitung sowie der Bereitstellung früherer Vorlesungsunterlagen. Diese wurden teilweise überarbeitet und durch eigene Unterlagen ergänzt. Norbert Paul Darmstadt, 8. April 2016

2 Kurzprofil Norbert Paul Dipl.-Wirtschaftsingenieur (Elektrotechnik); TU Darmstadt & TU Berlin Einstieg in die Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Organisation / Einführung Standardsoftware (SAP) Spezialisierung im Bereich Human Resources, insb. SAP HCM Kaufmännische Geschäftsführung eines Start-Up (Membran-/Nanotechnologie) Norbert Paul Consulting: HR & IT Beratung und Projektmanagement PMP - Project Management Professional (PMI) Certified Scrum Master (Scrum Alliance) Coaching-Ausbildung und Systemische Beratung Ehrenamtliche Gründung einer Privatschule (Freie Montessori-Schule Darmstadt) Klavier / Jazz 2016 Norbert Paul 2

3 Zielsetzung der Vorlesung Interesse an Projektmanagement geweckt Fundiertes Grundlagenwissen Projektmanagement vorhanden Kritische Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement sind bekannt Gute Kenntnisse über Vorbereitung, Planung, Organisation, Durchführung und Controlling von Projekten vorhanden Erfolgreiche Mitarbeit in Projekten Selbständig Planung und Durchführung kleinerer Projekte Vorbereitung für eine erfolgreiche Klausur erfolgt 2016 Norbert Paul 3

4 Zeitplan, Ablauf und Organisation Zeit: Ort: Raum C20/4 Fr. 12:00 13:30 (wöchentlich) Termine: siehe OBS; Start 8.April 2016 Unterlagen: Literatur: Klausurhilfsmittel: Kontakt: Auf der Personenseite des Dozenten Online Bibliothek der Hochschule 1 handbeschriebenes DIN A4-Blatt (beidseitig) 1 einfacher Taschenrechner (kein Smartphone) norbert.paul@h-da.de Ziele des Referenten: Vorlesung mit Workshop-Charakter Beteiligung der StudentInnen: aktive Mitarbeit und Diskussion, Einbringen eigener Erfahrungen, Feedback Abschluß-Feedback der Teilnehmer an den Referenten 2016 Norbert Paul 4

5 Verwendete Literatur (*) DIN 21500: Leitlinien Projektmanagement Wieczorrek, Hans W.; Mertens, Peter (2011): Management von IT-Projekten. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. (ebook) Tiemeyer, Ernst (Hrsg.): Handbuch IT Projektmanagement. Vorgehensmodelle, Managementinstrumente, Good Practices. Hanser 2014 (ebook) Brisinski, Nikolas: Pragmatisches IT-Projektmanagement (PITPM). Softwareentwicklungsprojekte auf Basis des PMBOK Guide. Dpunkt Verlag 2014; Vorlagen, Templates auf Litke, Hans-Dieter: Projektmanagement (ebook), Haufe Ergänzend: Portny: Projektmanagement für Dummies Neuland: Lernlandkarte Projektmanagement * In Abstimmung mit Prof. Dr. Urs Andelfinger 2016 Norbert Paul 5

6 Institutionen im Projektmanagement und Links IPMA- International Project Management Assoziation mit 28 nationalen Projektmanagement- Vereinigungen GPM - Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement IPMI - Institut für PM und Wirtschaftsinformatik, Bremen PMI - Project Management Institut Projektmagazin Online Magazin für modernes PM Norbert Paul 6

7 Projektmanagement Lernziele der 1. und 2. Vorlesungseinheit Motivation für Projektmanagement Die Begriffe Projekt und Projektmanagement kennen und verstehen Die Einbettung von Projekten in die übergeordnete Unternehmensstrategie kennen und verstehen Die zentralen Prozessgruppen und Aufgabenbereiche des PM kennen und verstehen (gemäß ISO 21500:2012) Grundlegende Projektorganisationsformen, Rollen und Aufgaben kennen und verstehen Zentrale Erfolgsfaktoren für Projektmanagement kennen und verstehen 2016 Norbert Paul 7

8 Agenda Motivation: Bedeutung von Projektmanagement Erfolgsfaktoren im PM Grundbegriffe Von der Organisationsstrategie zu Projekten Prozessgruppen und Aufgaben im PM (ISO 21500:2012) Projektorganisationsformen 2016 Norbert Paul 8 Projektmanagement SS VE 1 & 2

9 Motivation für Projektmanagement Innovative und interessante Aufgaben werden meist in Projektform realisiert. Projektarbeit hat sich in fast allen Unternehmen etabliert. Projekt-Vorgehen: Temporäres Spezialisten-Team löst zielgerichtet, schnell und kompetent die vorgegebene Aufgabe Projekt-Organisation: Ideale Organisationsform für komplexe Aufgabenstellungen Nutzen für die Unternehmen:» höherer Output» qualitativ bessere Arbeitsergebnisse» schnelle Reaktion auf Wettbewerbsveränderungen möglich Erfolgreiches Projektmanagement = Strategischer Wettbewerbsvorteil 2016 Norbert Paul 9

10 Erfolgsquoten von IT-Projekten 2016 Norbert Paul 10

11 Projektmanagement - Willkommen im wahren Leben Weitere Versionen unter: Norbert Paul 11

12 Welche Projekterfahrungen haben Sie? Projekt Erfahrungen 2016 Norbert Paul 12

13 Agenda Motivation Erfolgsfaktoren im PM Grundbegriffe Von der Organisationsstrategie zu Projekten Prozessgruppen und Aufgaben im PM (ISO 21500:2012) Projektorganisationsformen 2016 Norbert Paul 13 Projektmanagement SS VE 1 & 2

14 Welche Projekterfahrungen haben Sie? Erfahrung Positiv Was lief gut? Negativ Was lief nicht so gut? 2016 Norbert Paul 14

15 Die Erfolgsquote von kleineren, überschaubaren Projekten ist signifikant höher Die Projektdauer und die Teamgröße beeinflussen wesentlich die Erfolgsquote Achtung: Die Erfahrung heißt nicht, daß große Projekte nicht erfolgreich sein können. Es ist nur schwieriger, sie zum Erfolg zu führen Quelle: The Standish Group, CHAOS Report Norbert Paul 15

16 Empirische Untersuchungen bestätigen die zentrale Rolle des Projektmanagements für den Projekterfolg Gut geleitete IT-Projekte: 22% verspätet, 1% abgebrochen Schlecht geleitete IT-Projekte: 85% verspätet, 40% abgebrochen Quelle: Capers Jones: The Impact of Software Cost Estimating on Projects that Fail or Succeed. Software Productivity Research (Jan. 1996) 2016 Norbert Paul 16

17 Erfolgsfaktoren des IT-Projektmanagement Quelle: Wieczorrek/Mertens, S. 18, auf der Basis der Studien der Standish Group International 2016 Norbert Paul 17

18 Gewichtung der Erfolgsfaktoren für IT-Projekte Faktor Management-Unterstützung Aktive Benutzereinbindung Erfahrener Projektmanager Klare Geschäftsziele Kleine Meilensteine Standard SW Infrastruktur Klare Anforderungen Formale PM Methoden Gute Schätzungen Sonstiges Gesamtgewicht Gewichtung Quelle: The Standish Group, CHAOS Report Norbert Paul 18

19 Erfolgsfaktoren (GPM Studie) Erfolgsfaktoren (GPM Studie) Klare Anforderungen / Zielsetzung Qualifikation der Mitarbeiter Aktive klare transparente Kommunikation / Berücksichtigung der Soft-Faktoren 2016 Norbert Paul 19

20 Was sind typische Gründe für das Scheitern von Projekten? Viele Projekte sind schon vor dem Projektstart zum Scheitern verurteilt: Überschätzung der Projektattraktivität Keine klare Zieldefinition Unklare oder nicht festgelegte Rollen der Projektbeteiligten Zu optimistische Einschätzung der Umsetzbarkeit Unklare Erfolgsfaktoren (woran messe ich den Erfolg!) Künstlich erzeugte oder falsch dargestellte Kapitalrenditen Unangemessene Forcierung von Projekten durch Führungskräfte Unzureichende Analyse von Projektabhängigkeiten Vorhersehbare Veränderungen im Projektumfeld nicht berücksichtigt Konflikte mit externen Partnern (z.b. Lieferanten) Fehlende Prozesse zur Realisierung des Projektnutzens Quelle: K. H. Thies 2016 Norbert Paul 20

21 Typische Auswirkungen von gescheiterten Projekten Unzufriedene und frustrierte Kunden (Imageverlust) Verschwendung von Ressourcen No return on investment für den Kunden Geschäftsverlust (nicht quantifizierbar) Demotivierte und frustrierte Mitarbeiter Abschreibungsbedarf in Millionenhöhe Quelle: K. H. Thies 2016 Norbert Paul 21

22 Welche Projekterfahrungen haben Sie? Kriterien Management- Unterstützung Aktive Benutzereinbindung Erfahrener Projektmanager Klare Geschäftsziele Kleine Meilensteine Standard SW Infrastruktur Klare Anforderungen Formale PM Methoden Gute Schätzungen Aktive Kommunikation Soft Faktoren Positiv Was lief gut? Negativ Was lief nicht so gut? 2016 Norbert Paul 22

23 Agenda Motivation Erfolgsfaktoren im PM Grundbegriffe Von der Organisationsstrategie zu Projekten Prozessgruppen und Aufgaben im PM (ISO 21500:2012) Projektorganisationsformen 2016 Norbert Paul 23

24 Begriffsklärung Kernfragen zum besseren Verständnis von Projektmanagement: 1. Was ist ein Projekt? 2. Was ist Projektmanagement? 3. Wie kann Projektmanagement bei Projekten helfen? Zielsetzung: Gemeinsames Grundverständnis der Motivation, Zielsetzung und des Inhalts von Projektmanagement 2016 Norbert Paul 24

25 Grundlagen des Projektmanagements Ein Projekt zeichnet sich durch folgende Merkmale aus Neuartigkeit Umfang zeitliche Begrenzung interdisziplinäre Teamarbeit Konkurrenz um Ressourcen Projekte sind einmalige Vorhaben. Know-how, Pläne oder Erfahrungen nur bedingt vorhanden. Schwer einschätzbare Risiken bei der Durchführung. Projekte sind ganzheitliche Aufgaben. Komplex in Planung und Durchführung. Berücksichtigung einer Vielzahl von Faktoren und Abhängigkeiten. Projekte haben einen definierten Anfang und ein klar definiertes Ende. Projekte erfordern andere organisatorische und insbesondere personelle Regelungen als die Linienaufgaben. Projekte werden wegen ihrer Komplexität oft in interdisziplinären Gruppen bearbeitet. Einheitliche Arbeitsmethodik und Vorgehensweise erforderlich. Für Projekten sind personelle, finanzielle, materielle Mittel einzubeziehen. Im Unternehmen sind zur Verfügung stehende Mittel begrenzt. Entscheidungen, Priorisierung über die Zuweisung von Mittel notwendig Norbert Paul 25 Projektmanagement SS VE 1 & 2

26 Was ist ein Projekt? Definitionsansätze des DIN und des PMI Definition DIN 66901: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation Definition von PMI (im PMBOK): A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service Performed by people Constrained by limited resources Planned, executed, and controlled Norbert Paul 26 Projektmanagement SS VE 1 & 2

27 Was ist Projektmanagement? Definitionsansätze des DIN und des PMI Definition DIN 66901: die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und-mitteln für die Abwicklung eines Projekts Definition von PMI (im PMBOK): Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project Norbert Paul 27 Projektmanagement SS VE 1 & 2

28 Magisches Dreieck des Projektmanagement Die drei Größen des Magische Dreieck stehen miteinander in Zielkonkurrenz und sind der Maßstab für den Erfolg eines Projekts. Leistung / Ergebnis / Qualität Ziel Zeit / Termine Kosten / Ressourcen Zu Projektbeginn sind diese drei Größen so exakt wie möglich zu bestimmen. Eine Veränderung bei einer Größe hat immer Auswirkungen auf die anderen Größen! 2016 Norbert Paul 28

29 Abgrenzung Projekt und Linienaufgaben Quelle: Wieczorrek/Mertens, S Norbert Paul 29

30 Wie kann Projektmanagement (PM) bei Projekten helfen? PM adressiert die spezifischen Merkmale von Projekten Projektmerkmale Lösungsangebote des Projektmanagements neuartig und einmalig Methoden zur Bewältigung eines hohen Organisations- und Innovationsbedarfs mit hohem Durchführungsrisiko umfangreich und komplex Fähigkeiten zur engen Zusammenarbeit und Umgang mit vielen Schnittstellen sowie systematisches Vorgehen zeitlich begrenzt Besitzt eine hohe Flexibilität und kämpft um Ressourcen 2016 Norbert Paul 30 Projektmanagement SS VE 1 & 2

31 Was unterscheidet Projektmanagement von normalem Management? PM muss die Integration der innerbetrieblichen Inseln erreichen: - Funktionsübergreifend - Hierarchieübergreifend PM muss die Kommunikation zwischen den Menschen im Projekt organisieren! Quelle: Kerzner 2016 Norbert Paul 31 Projektmanagement SS VE 1 & 2

32 TOP- Projektmanagement: Technik - Organisation - Personen interdisziplinär und zielorientiert integrieren Doku Prozesse Externe Rahmen- Bedingungen: z.b. - Marktanforderungen - Gesetze Systeme Technik Verfügbarkeit Personen Rollen & Verantwortung Soziale Kompetenzen Organisation Methoden Projektumfeld / Umwelt: z.b. - Konkurrierende Projekte - Gewachsene Systemlandschaften Unternehmenskultur 2016 Norbert Paul 32 Projektmanagement SS VE 1 & 2

33 Technik und Organisation ist essentiell, doch in erster Linie werden Projekte von Menschen getragen Wieso sind die Menschen im Projekt die wichtigsten Erfolgsfaktoren? Die Menschen machen das Projekt, nicht die Technik. Die Menschen im Projekt können die Technik (Systeme, Tools) und Organisation (Methoden, Regeln) verändern und gestalten. Die Menschen im Projekt müssen sich verständigen. Kommunikation zwischen den Beteiligten ist entscheidender Erfolgsfaktor. Projektmanagement ist daher insbesondere auch eine Führungsaufgabe Norbert Paul 33 Projektmanagement SS VE 1 & 2

34 Ein Projekt hat typischerweise viele Stakeholder (Quelle: ISO 21500:2012) 2016 Norbert Paul 34

35 Agenda Motivation Erfolgsfaktoren im PM Grundbegriffe Von der Organisationsstrategie zu Projekten Prozessgruppen und Aufgaben im PM (ISO 21500:2012) Projektorganisationsformen 2016 Norbert Paul 35 Projektmanagement SS VE 1 & 2

36 Projekte sind Mittel zur Wertschöpfung im Rahmen der übergeordneten Organisationsstrategie 2016 Norbert Paul 36

37 Projekt entspringen typischerweise einer übergeordneten Unternehmensstrategie und Portfolioplanung 2016 Norbert Paul 37

38 Projekt-Portfolio-Management Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmen werden in einem Projektportfolio zusammen gefasst Das Projektportfolio-Management verwaltet und überwacht das Projektportfolio, wobei jeweils die dringendsten, wichtigsten und attraktivsten Projekte umgesetzt werden Das Projekt-Management steuert und optimiert die verfügbaren Budgets und Ressourcen für die laufenden Projekte Das Projektportfolio wird oftmals von einem zentralen Projekt-Office wahrgenommen Bei vielen umzusetzenden Projekten werden fachlich gleichartige Projekte in Projektbündel (z.b. IT-Projekte) zusammen gefasst. Für jedes dieser Bündel ist dann auch ein fachlich orientierter Lenkungsausschuss zuständig. Quelle: Wikipedia 2016 Norbert Paul 38

39 Projektgenerierung, Auswahl, Umsetzung B C C Nutzenmanagement B Strategie A Projekte Projekt Umsetzung Erfolg Strategische Treiber Generierung Portfolio Auswahl Umsetzung Organisations- Veränderungen Erfolgreiche Projekte berücksichtigen Strategie und Portfolioumfeld. Sie antizipieren notwendige organisatorische Veränderungen und aktive Umsetzung des Projektnutzens 2016 Norbert Paul 39

40 Nach der erfolgreichen Projektauswahl startet das Projekt (und der Regelkreis des PM) 2016 Norbert Paul 40

41 Wichtige Begriffe und ihre Zusammenhänge im Projektmanagement (Quelle: ISO21500:2012) 2016 Norbert Paul 41

42 Agenda Motivation Erfolgsfaktoren im PM Grundbegriffe Von der Organisationsstrategie zu Projekten Prozessgruppen und Aufgaben im PM (ISO 21500:2012) Projektorganisationsformen 2016 Norbert Paul 42

43 Prozessgruppen im Projektmanagement 2016 Norbert Paul 43

44 Planung Umsetzung Controlling stellen einen PDCA- Zyklus im Sinne des Qualitätsmanagement dar. Kern- Prozessgruppen des PM: Planung- Umsetzung- Controlling PDCA-Zyklus Plan-Do-Check-Act 2016 Norbert Paul 44 Projektmanagement - SS VE 1 & 2

45 Themengruppen des Projektmanagement (1-5) Die PM-Standards (DIN, PMI, GPM) behandeln die folgenden Themengruppen ( Wissensfelder ): Integrationsmanagement Prozesse, die zur Koordination und Integration der Projektaktivitäten erforderlich sind (Projektplanentwicklung und durchführung, Änderungswesen) Stakeholdermanagement Identifikation und laufende Einbeziehung der Stakeholder (z.b. Auftraggeber, Anwender etc.) Inhalte - Umfangsmanagement laufende Planung, Überwachung und Steuerung des Projektleistungsfortschritts (Projektinitiierung, Inhalts- und Umfangsplanung, Leistungsdefinition, -verifizierung, sowie -überwachung) Ressourcen - Personalmanagement Auswahl und Einsatz geeigneter Mitarbeiter (Projektorganisation, -akquisition und Teamentwicklung) Zeitmanagement Sicherstellung der termingerechten Fertigstellung (Vorgangsdefinition, Festlegung der Vorgangsfolgen, Vorgangsdauerschätzung, Terminplanentwicklung und überwachung) 2016 Norbert Paul 45

46 Themengruppen des Projektmanagement (6-10) Die PM-Standards (DIN, PMI, GPM) behandeln die folgenden Themengruppen ( Wissensfelder ): Kostenmanagement erforderliche Prozesse für die Fertigstellung im geplanten und genehmigten Kostenrahmen (Einsatzmittelplanung, Kostenschätzung, Budgetierung, Kostenüberwachung) Risikomanagement Prozesse zur Feststellung, Analyse und Reaktion von Projektrisiken (Risikoidentifizierung, -bewertung, - bewältigung und verfolgung) Qualitätsmanagement Sicherstellung der Einhaltung oder Überschreitung der vom Auftraggeber definierten Qualitätsansprüche (Qualitätsplanung, -sicherung und lenkung) Beschaffungsmanagement Beschaffung von Waren und Leistungen außerhalb der Organisation mit zugehöriger Vertragsgestaltung Kommunikationsmanagement Prozesse zur rechtzeitigen und sachgerechten Erstellung, Sammlung, Ablage und Verteilung von Projektinformationen (Aufbau eines Informations- und Berichtswesens, Informationsverteilung, Fortschrittsermittlung, administrativer Abschluss) 2016 Norbert Paul 46

47 Projektmanagementprozesse nach Prozess- und Themengruppen (Quelle: ISO21500:2012-1/2) 2016 Norbert Paul 47

48 Projektmanagementprozesse nach Prozess- und Themengruppen (Quelle: ISO21500:2012-2/2) 2016 Norbert Paul 48

49 Wichtige Dokumente, die im Projektverlauf entstehen in der Vorlesung werden wir viele davon praktisch kennenlernen 2016 Norbert Paul 49

50 Prozessverlauf für die Prozessgruppe Initiierung (Beispiel gemäß ISO 21500:2012) 2016 Norbert Paul 50

51 Prozessverlauf für die Prozessgruppe Planung (Beispiel gemäß ISO 21500:2012) 2016 Norbert Paul 51

52 Prozessverlauf für die Prozessgruppe Umsetzung (Beispiel gemäß ISO 21500:2012) 2016 Norbert Paul 52

53 Prozessverlauf für die Prozessgruppe Controlling (Beispiel gemäß ISO 21500:2012) 2016 Norbert Paul 53

54 Prozessverlauf für die Prozessgruppe Abschluss (Beispiel gemäß ISO 21500:2012) 2016 Norbert Paul 54

55 Agenda Motivation Erfolgsfaktoren im PM Grundbegriffe Von der Organisationsstrategie zu Projekten Prozessgruppen und Aufgaben im PM (ISO 21500:2012) Projektorganisationsformen 2016 Norbert Paul 55

56 Positionierung der Projektorganisation Organisatorische Einbettung der Projektarbeit Linienorganisation Projektorganisation Projektarbeit 2016 Norbert Paul 56

57 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Organisationsfragen bei Aufbau einer Projektorganisation 2016 Norbert Paul 57

58 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Umsetzungsfragen eine Projektorganisation ( Wie? ) 2016 Norbert Paul 58

59 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) PM-Basis-Funktionen 2016 Norbert Paul 59

60 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) A-Projekte: Aufgabenart: Projekte von besondere Bedeutung für kurz- bis langfristige Ergebnissicherung des Unternehmens Mittelentscheidung und steuerung: fachbereichsbezogene Bedeutung mit geringem Risiko, niedrigem Investitionsvolumen und überschaubarer Ressourcenbindungen Unternehmensleitung B-Projekte: C-Projekte: fachbereichsbezogene Bedeutung mit nicht so hohem Risiko, weniger Investitionsvolumen und Ressourcenbindungen 1. Führungsebene (Fachbereichs- Leiter) 1. / 2. Führungsebene 2016 Norbert Paul 60

61 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Mittelplanung Projektmittel Projektbudget - Gesamtbudget für Projektmanagement - eigene Kostenstelle für jedes Projekt Fachbereichsressourcen - Ressourcen werden vom FB für Projektarbeit abgezogen - FB sind zur Mittelfreigabe verpflichtet 2016 Norbert Paul 61

62 Strukturelle Komponente des PM (Rollen) Gremien und Rollen in der Projektorganisation: 2016 Norbert Paul 62

63 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Modelle der Projektmanagement-Organisation Reines PM Matrix- PM Einfluss- PM volle Weisungskompetenz Weisungskompetenz geteilt mit Fachvorgesetztem keine /schwache Weisungskompetenz (Stabsfunktion) 2016 Norbert Paul 63

64 Strukturelle Reines Projektmanagement Komponente des PM (Projektorganisation) (Projektorganisation) Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern (fachliche als auch disziplinarische Kompetenz) Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für die Erreichung der Sachziele Termine Kostenziele Das Projektmanagement ist eine selbständige Organisation Leiter dieser Organisationseinheit ist der Projektleiter Diese Form des PM findet Anwendung bei A-Projekten (fulltime-projekten) mit hohem Risiko 2016 Norbert Paul 64

65 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Graphische Darstellung reines PM 2016 Norbert Paul 65

66 Matrix-Projektmanagement Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihrem Linienvorgesetzten zugeordnet Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für die Ereichung der Termin- und Kostenziele Die Linienvorgesetzten tragen im Rahmen ihrer Kompetenz die fachliche und disziplinarische Verantwortung Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrerer Fachbereiche unter der Koordination und Abwicklung des Projektmanagements Die Matrix kommt bei einer hohen Anzahl von Projekten sowie bei interdisziplinären und komplexen Projekten zur Anwendung 2016 Norbert Paul 66

67 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Matrix-Organisation Multi- Projekt- Management Abteilungsleiter Projektleiter fachliche Betrachtung Projektbetrachtung 2016 Norbert Paul 67

68 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Graphische Darstellung des Matrix-Projektmanagements 2016 Norbert Paul 68

69 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Einfluss-Projektmanagement Der Projektleiter hat keinerlei direkte Weisungsbefugnisse gegenüber den Teammitgliedern. Er koordiniert diese mittels seines fachlichen und persönlichen Einflusses. Der Projektleiter ist verantwortlich für den aktuellen Informationsstand des Projektentscheiders und der Teammitglieder sowie für die Qualität von ihm erstellter Entscheidungsvorlagen Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrerer Fachbereiche unter der Koordination des Projektleiters Anwendung bei B-Projekten mit mittlerem Risiko und Zeitdruck in Organisationen mit teamorientierten Führungsstrukturen In der Praxis eher selten! 2016 Norbert Paul 69

70 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Einfluss-Projektmanagement 2016 Norbert Paul 70

71 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Karriere-Laufbahn Projektmanagement Geschäftsführung / Vorstand Fachliche Verantwortung Bereichsleitung Disziplinarische Verantwortung 2016 Norbert Paul 71

72 Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung: Projektentscheider / -Auftraggeber (LA, Steeringkommittee) Aufgaben Kompetenz Verantwortung Entscheidung über das Gesamtprojekt treffen Projektressourcen zur Verfügung stellen Erfüllung des Projektauftrags durch Meilensteinsitzungen verfolgen Informationen des Führungskreises aller betroffenen Bereiche Eskalation mit anderen Projekten/Aufgaben klären Genehmigung des Projektantrags mit/ohne Einschränkungen Ablehnung des Antrags Zurückstellung des Antrags Prioritäten zwischen Linien- und Projektinteressen setzen verstärkte Förderung oder Abbruch von Projekten mittels Ressourcenzuteilung Änderung der Zielsetzung der Projekte Treffen verbindlicher Entscheidungen Zugang zu allen Informationen Treffen verbindlicher Entscheidungen im Konfliktfall Operativer Gesamtverantwortung Projektauswahl entsprechend der Unternehmensplanung/-zielsetzung optimaler Nutzung der Ressourcen für Projekte gemäß der Unternehmensplanung und - zielsetzung wirtschaftliches Vorgehen Erreichen der Projektziele Zeitlich richtige Platzierung des Projektes in der Unternehmensstrategie Reibungslosen Ablauf der Projektarbeit 2016 Norbert Paul 72

73 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung: Projektkoordinator (PJK, oft Stabsstelle des FB) 1 von 2 Aufgaben Kompetenz Verantwortung Zusammenstellung der Projektvorschläge aller Ressorts zu einer Projektliste als Bestandteil der Unternehmensplanung Kommentierung und Empfehlung der Projektliste Erstellung der Projektliste Aktualisierung der Projektliste im Hinblick auf ungeplante Projekte Umsetzung der verabschiedeten Projektliste Erstellung, Bearbeitung und Kommentierung von Projektanträgen Organisieren einer einheitlichen geschlossenen Dokumentation für alle Projekte Einflussnahme auf die priorisierte Einhaltung der verabschiedeten Projektliste beratende Funktion Einbringung konkreter Vorschläge zum Projektinhalt, Projektleiter, Projektteam Einberufung von Jour-fix Sitzungen mit allen Projektleitern Einblick in alle Projektaktivitäten zwecks Berichtserstattung Berichterstattung an die Entscheidungsgremien Initiierung der Projekte aus der Projektliste Abstimmung mit den Projektleitern ordnungsgemäße Erstellung von Projektanträgen Weiterleitung der Anträge an Entscheidungsgremien Planmäßiger Ablauf der Projekte Aktualität der Dokumentation Begleitung aller Projekte planmäßiger Ablauf der Projekte 2016 Norbert Paul 73

74 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung: Projektkoordinator (PJK, oft Stabsstelle des FB) 2 von 2 Aufgaben Kompetenz Verantwortung Überprüfung der Einhaltung von Methoden und Verfahren des Projektmanagements Klärung von Konflikten und Eskalationen Veranlassung der Ausbildung der Projektleiter und der Projektmitglieder einschließlich von Nachrückern Vermittlung Anwendung der Regeln des Projektmanagements durch die Entscheidungsgremien, die Projektleiter und die Projektteams planmäßiger Ablauf der Projekte planmäßiger Ablauf der Projekte Sammeln von Kritiken/Anregungen zur Aktualisierung der Regeln der Projektorganisation Aktualität der Regeln der Projektorganisation planmäßiger Ablauf der Projekte Pflege des Projektmanagement- Handbuchs Aktualität, Verteilung und Anwendung des Projektmanagement-Handbuchs planmäßiger Ablauf der Projekte 2016 Norbert Paul 74

75 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung: Projektleiter (PL) 1 von 2 Aufgaben Kompetenz Verantwortung Teambildung in Abstimmung mit den Entscheidungsgremien, Disziplinarvorgesetzten und dem Projektkoordinator Formulierung des Projektantrags als Auftragsgrundlage Leitung der Projektteamsitzung Vorschlagsrecht bei der Bestimmung interner und externer Teammitglieder Vorschlags- und Gestaltungsrecht Festlegung des Ablaufs der Teamsitzungen Zusammensetzung des Teams aus kompetenten Mitgliedern aller tangierter Fachgebiete Fachbereich ORG/Informatik Fremd-Ressourcen vollständige, termingerechte Vorlage inkl. Budgets und Forecast planmäßiger Ablauf des Projektes zielführende Ergebnisse der Teamsitzung Zuweisung, Start und Koordinierung der Projektaktivitäten Informationseinholung und weitergabe im Rahmen seiner Projektleiteraufgabe Forderung von Sachmitteln und Personalkapazitäten von den Fachkräften Direkter Zugang zu den Informationsträgern und -quellen planmäßiger Ablauf des Projektes termingerechte Verfügbarkeit notwendiger Ressourcen Erreichung der Projektergebnisse planmäßiger Ablauf des Projektes 2016 Norbert Paul 75

76 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung: Projektleiter (PL) 2 von 2 Aufgaben Kompetenz Verantwortung Zusammenfassung der Ergebnisse der Projektaktivitäten (Ergebnisse) Soll-/Ist-Abgleich für Qualität, Termine, Kosten Vorbereitung und Herbeiführung von Entscheidungen Führung der Projektdokumentation Informationen direkt von den Teammitgliedern einholen Fordern von Entscheidungen vom Entscheidungsgremium (PJE) zu den Phasenübergängen/ Meilensteinen Anweisen der Teammitglieder zur Erstellung von Präsentationsunterlagen zu Arbeitsergebnissen realistische Projektüberwachung in Hinblick auf: Zeit Kosten Leistungen/Ergebnisse planmäßige Durchführung und Abwicklung des Projektes Präsentation der Projektergebnisse vor dem PJE und ggf. dem Linienmanagement planmäßige Durchführung und Abwicklung des Projektes ordnungsgemäße Projektdokumentation: Anwendungsdokumentation Systemdokumentation Störungen erkenne und melden Informieren des Projektkoordinators und des Entscheidungsgremiums planmäßige Durchführung und Abwicklung des Projektes 2016 Norbert Paul 76

77 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung: Projektteam (PJT) 1 von 2 Aufgaben Kompetenz Verantwortung Mitarbeit bei Teamsitzung Erledigung der vereinbarten Projektaktivitäten Teilnahmerecht Mitbestimmung fachlich zugeordneter Projektaktivitäten freie Gestaltung der zugeordneten Projektaktivitäten Fortschritt der zugeordneten Projektaktivitäten Inhaltlich fachliche Verantwortung des zugeordneten Fachgebietes Ergebnisse seiner eigenen Projektaktivitäten Weitergabe der dem Projekt dienenden Informationen an den Projektleiter und die Projektteammitglieder direkten Zugang zu den Projektteammitgliedern und dem Projektleiter Sicherstellung des aktuellen Informationsstand der Projektbeteiligten 2016 Norbert Paul 77

78 Strukturelle Komponente des PM (Projektorganisation) Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung: Projektteam (PJT) 2 von 2 Aufgaben Kompetenz Verantwortung Einholen der für die zugeordneten Projektaktivitäten notwendigen Informationen Störungen und Abweichungen für die zugeordneten Projektaktivitäten frühzeitig erkennen und melden direkter Zugang zu den Informationsträgern der projekt- und zugehörigen Linienorganisation Informieren des Projektleiters Eskalation und Beschwerdeführung beim Projektkoordinator seinen aktuellen Informationsstand bezogen auf sein zugeordnetes Fachgebiet und auf seine Aktivitäten Information der Projektleitung über Störungen und Abweichungen den Linievorgesetzten auf Wunsch über eigene Projektaktivitäten und - fortschritte informieren ergebnisorientierte Berichterstattung über durchgeführte Projektaktivitäten Inhaltliche und formale Erstellung von Arbeitsberichten entsprechend der Projektmethode 2016 Norbert Paul 78

79 Strukturelle Komponente Bei allen Organisationsformen ist auf ein Gleichgewicht von Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung (AKV) zu achten Organisatorischer Begriff Beschreibung Beispiel Aufgabe (Funktion) seine Rolle,Tätigkeit Berater, Planer Teamsitzung leiten Aufgabenerfüllung kontrollieren Kompetenz Verantwortung Recht, etwa zu tun Befugnis, (Voll-) Macht Verpflichtung gegenüber Dritten, was gerechtfertigt werden muss Arbeit zuweisen Zugang zu Informationen Leistung der Mitarbeiter kontrollieren Verträge unterschreiben Ziele oder Vorgehen ändern Erreichung der Projektergebnisziele Einhaltung der Termine aktueller Informationsstand des Auftraggebers 2016 Norbert Paul 79

80 Strukturelle Komponente Gleichgewicht von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung 2016 Norbert Paul 80

81 Agenda - 2. Vorlesungseinheit Fallstudie 2016 Norbert Paul 81

82 Vorbereitung Vorlesung 2 (Fallstudie) 2. Projektbespiele Fallstudien Vorbereitung für die nächste Einheit Fallstudie Das Projekt Wieczorrek Kap. 15 Vergleichen Sie die beiden Projekte hinsichtlich der Erfolgsfaktoren Was sind die Probleme in dem Fallbeispiel Das Projekt? Was hätte man von Anfang an besser machen können? Recherchieren Sie weitere Erfolgs-/oder Misserfolgsgeschichten von IT-Projekten 2016 Norbert Paul 82

83 Vergleich der Projekte im Hinblick auf die Erfolgskriterien Kriterien Management- Unterstützung Aktive Benutzereinbindung Erfahrener Projektmanager Klare Geschäftsziele Kleine Meilensteine Standard SW Infrastruktur Klare Anforderungen Formale PM Methoden Gute Schätzungen Aktive Kommunikation Soft Faktoren Fallbeispiel Das Projekt Wiekzorek-Projektbericht Jahr 2000-Umstellung 2016 Norbert Paul 83

84 Nachbereitung Vorlesung 1&2 1. Grundbegriffe Was sind die Kennzeichen von Projekten? Welche Prozessgruppen, welche Themengruppen gibt es PM? Was sind wesentliche Erfolgsfaktoren für Projekte? Versuchen Sie eine Zuordnung der Erfolgsfaktoren den behandelten Themengebieten des Projektmanagement-Standards ISO Literatur zu Einführung DIN 21500: Kap.1-3 Wieczorrek: Kap. 2: Grundbegriffe Wieczorrek: Kap. 3: Projektorganisation 84

85 Ausblick auf die 3. Vorlesungseinheit Wie starte ich ein Projekt? SMART-Regel für Zieldefinitionen Projektauftrag (Projektcharter) Teamcharter Projektumfang bestimmen Hausaufgaben: Download der Dokumente von pitpm.net Tiemeyer: Kap : Von der Idee zum Projektauftrag sowie die Teamaspekte Wieczorrek: Kap. 6.2: Ablauf einer Projektplanung Wieczorrek: Kap 3: Projekorganisation 2016 Norbert Paul 85

86 Anhang Die nachfolgenden Abbildungen dienen zur Ergänzung der behandelten Themen Norbert Paul 86

87 Projektmanagement-Regelkreis Soll Projektplanung Projektkontrolle Soll/Ist-Vergleich Anpassung Planung Abweichung? Soll abschluß Projektsteuerung Steuerungs- Maßnahmen Ist Projektdurchführung Projektdefinition Projekt- Zyklus Controlling 2016 Norbert Paul 87

88 Die Ei-Henne-Methapher Quelle: Stefan Hagen / Norbert Paul. 88

89 Die Ei-Henne-Methapher - Erläuterung Die Metapher kann wie folgt verstanden werden: Das Ei steht stellvertretend für das Projekt. Durch ein professionelles Projektmanagement wird das Ei zusammen gehalten und gegenüber der Umwelt abgegrenzt. Nur so ist es möglich, dass sich der Projektinhalt (=Dotter) mit der Fachkompetenz des Teams (= Eiweiß) verbinden kann. Dazu braucht es gelingende Teamarbeit (=Wärme). Diese Symbiose ist entscheidend. Den Rahmen für gelingende Projekte bilden klare Anforderungen und Zielvorgaben (= Boden) sowie der sinnvolle Einsatz von Standards und Methoden. So schwirrt das Ei nicht im luftleeren Raum herum, sondern ist eingebettet in einen verbindlichen und stabilen Rahmen. Das Leben und die Entwicklung spielt sich aber im Eies ab. Das Küken symbolisiert das Projektergebnis. Wichtig ist, dass sich dieses Ergebnis in der Praxis (= Nachprojektphase) erst zu einem nachhaltigen Projektnutzen (= Henne) entwickeln muss. Anders formuliert: Wenn das Projektergebnis in der jeweiligen Organisation nicht gepflegt und weiter entwickelt wird, so wird es verenden oder den gewünschten Nutzen (= Business Case) nicht generieren können. Die sorgsame Pflege des Kükens ist gerade bei IT-Projekte sehr wichtig. (Weiterentwicklung, Anwendersupport etc. ) Quelle: Stefan Hagen / Norbert Paul. 89